8D1问题解决及8D步骤与客诉处理(完全版)8D2课程简介1.解决问题技巧何为问题问题的产生问题的盲点解决技巧与工具2.8D8D定义及应用8个步骤详解3.客诉客诉处理过程客诉处理技巧客诉处理案例8D3壹.问题篇问题的定义问题: 被发现的具体问题,它包括: 1)与正常状况相比,属于失常的现象,在这种情况下, 需要予以纠正,使其恢复初始正常状况. 2)爲提高质量的目的而改变目前的状况.依公司目标管理方向主管的方针、上司的提示及指引浪费、不均、勉强的问题提高效率、质量方面考虑自行可解决的问题 思考思考 1.大部分管理工作是致力于克服那些妨碍人们实现目标的问题。 2.不去理会发生的情况，希望问题自行解决，显然轻松很多，可是问题是永远不可能自行解决的。8D4壹.问题篇问题的探讨问题的探讨非技术性非技术性非技术性非技术性技术性技术性技术性技术性( (产品相关产品相关产品相关产品相关) )品保问题品保问题为何为何IQC通过材料会有通过材料会有很多不良品在生产线发生很多不良品在生产线发生为何生产线文件版本不对为何生产线文件版本不对工程问题工程问题某产品为何浮高不良那么多某产品为何浮高不良那么多为何少锡会在为何少锡会在J2之之pin2&6生产问题生产问题为何会贴错为何会贴错Barcode为何客户发现混料为何客户发现混料检测问题检测问题为何为何100%Q1测试不良测试不良为何测试为何测试ok之产品重测之产品重测Problem(问题问题)(困难困难)本课目之范围本课目之范围本课目之范围本课目之范围技术性问题技术性问题技术性问题技术性问题 管理问题管理问题 训练出席率太低训练出席率太低 操作员不遵守操作员不遵守SOP去去做做 早会迟到早会迟到 周报不准时交周报不准时交 个人问题个人问题 某某人工作效率低某某人工作效率低 某操作员常请病假某操作员常请病假 环境问题环境问题 常常突然停水停电常常突然停水停电 自来水含自来水含CL量太高量太高 其它问题其它问题 政府加抽口税政府加抽口税15% 8D5壹.问题篇问题的特性问题的特性问题的特性问题的特性问题的特性侦测性(Detectability)发生频率(Occurance)问题的严重性(Serverity)问题的大小(Magnitude)重复性(Repeatability)地域性或系统性(LocalorSystem)8D6壹.问题篇问题的类别问题问题的的类别类别制程参数制程参数生产设备生产设备判别标准判别标准控制制程控制制程治治工工具具材料应用材料应用产品设计相关产品设计相关8D7壹.问题篇问题的走向过去现在未来原因取向目标取向发生型问题(己发生的问题)探索型问题(欲想更好的问题)设定型问题(今后何去何从的问题)脱线问题未达问题)改善问题强化问题)开发问题回避问题)8D8壹.问题篇问题的相关资料问题问题相相关的关的资资料料背景资料背景资料相关记录相关记录现场观察结果现场观察结果参数条件参数条件发生时机发生时机历史资料历史资料原物料追溯记录原物料追溯记录实际不良率实际不良率不良样品不良样品8D9壹.问题篇问题方法与技巧方法与技巧方法与技巧例例: :捕捕鱼鱼的方法的方法: :( (一一)线钓线钓( (二二)拖拖纲纲( (三三)电鱼电鱼捕捕鱼鱼的技巧是什么的技巧是什么?8D10壹.问题篇问题方法与技巧方法与技巧方法与技巧何何谓谓方法方法何何谓谓技巧技巧透透过过某些某些过过程程/程序程序/做法而达到某些目的做法而达到某些目的.适当的方法适当的方法应应用或方法的使用条件改良而用或方法的使用条件改良而达到更佳的效果达到更佳的效果.8D11壹.问题篇问题解决过程*解决解决问题问题的一些基本的一些基本过过程程/程序程序/做法做法了解问题了解问题收集数据收集数据验証问题验証问题分析数据分析数据找寻原因找寻原因/因子因子实验验証实验验証找出原因找出原因寻求对策寻求对策及及找出原因找出原因效果确认效果确认8D12壹.问题篇问题解决常见手法常常见见的方法的方法防错法防错法ProcessModelDOE8D相关知识相关知识统计技术统计技术QC七大手法七大手法经验法经验法8D13壹.问题篇问题解决的常见手法常见方法常见方法运用目的运用目的应用时机应用时机QC七手法七手法8DProcessModelDOE统计技术统计技术经验法经验法防错法防错法相关知识相关知识收集和分析数据收集和分析数据,了解问题大小有助了解问题大小有助寻找真因寻找真因.根扰根扰8项问题解决原则去了解关问题分析项问题解决原则去了解关问题分析问题问题,寻找相应对策和防止再发寻找相应对策和防止再发.目的在预防问题的发生目的在预防问题的发生,根据一些有系统的根据一些有系统的思维模式思维模式,制定出制程的最理想标准制定出制程的最理想标准,.利用一些统计手法去设定实验之目的利用一些统计手法去设定实验之目的,条件条件,收集相关数据收集相关数据,作分析以便键别主要因子作分析以便键别主要因子.处理数据处理数据,分析数据的一些技巧分析数据的一些技巧,使能预测使能预测正确找出问题解决之方向正确找出问题解决之方向.根据经验简单分析数据很快能掌握问题原根据经验简单分析数据很快能掌握问题原因因,并已知某些对策并已知某些对策.是预防错误的发生是预防错误的发生根据经验再加了相关知识了解问题源因根据经验再加了相关知识了解问题源因.常出现问题常出现问题用跨功能小组用跨功能小组,脑力激荡法有脑力激荡法有系统的分析及提出解决方案系统的分析及提出解决方案.用跨功能小组用跨功能小组,脑力激荡法有脑力激荡法有系统的制定预防不良品发生系统的制定预防不良品发生.当因子对问题的影影程不明确当因子对问题的影影程不明确.问题的分析问题的分析,比较不明显的问题比较不明显的问题.比较明显的问题比较明显的问题,有前例有前例.在问题解决的对策中加以考虑在问题解决的对策中加以考虑.在失效分析及问题原因有关在失效分析及问题原因有关某些物理现象某些物理现象.8D14壹.问题篇解决问题的QC手法METHOD1.查检查检表表METHOD2.柏拉柏拉图图METHOD3.特性要因特性要因图图(鱼鱼骨骨图图)METHOD4.直方直方图图METHOD5.管制管制图图METHOD6.散布散布图图METHOD7.层别层别法法8D15壹.问题篇问题分析与解决步骤执行及验証暂时防堵措施定义及验証真因描述问题及现状把握恭贺团队及未来方向执行永久对策及效果确认预防再发及标准化是否为真因选定及验証永久对策列出可能解决方案主题选定及团队形成8D16壹.问题篇1：主题选定把问题具体地表现出来可利用评价法选定主题必要时可用二个主题以上注意事项：不要涉及太大的范围不要太长的活动期间问题分析技术与管理8D17壹.问题篇问题的出现依公司目标管理方向主管的方针、上司的提示及指引浪费、不均、勉强的问题提高效率、质量方面考虑自行可解决的问题8D18壹.问题篇主题决定-评价法优：2分可以：1分差：0分公司方针共同性可行性定量化配合度得分评价项目主题一主题二主题三主题四给分方式8D19壹.问题篇主题决定理由全体有兴趣参与的全员具有共通性且能通力合作的能定量化，尽可能以数据表示强调主题对公司的重要程度表达方式宜力求具体且事实8D20壹.问题篇2目标设定决定具有挑战性的目标值决定目标完成期限预估成效8D21壹.问题篇设定目标方法根据公司或内部方针及计划，考量目前水平，由全体自主的设定活用统计方法来决定目标，如柏拉图目标尽可能数量化、明确化不能收集数据时，以文字来叙述欲达成之目标8D22壹.问题篇3：活动计划拟定依活动步骤拟订管制项目决定活动期限（以周为单位）依管制项目决定分工合作依活动步骤以虚线表示预定进度；以实线表示实际进度活动计划表常使用甘特图，也可使用箭线图拟定活动计划取得共识及主管承认8D23壹.问题篇4：现状把握三现主义：现场将现物做现实的观察，收集资料把现象的差异及不好的地方加以分析现状把握阶段常用的手法有查检表、直方图、柏拉图、管制图、图表(条形图、推移图、圆形图)、也可用层别法加以分析8D24层别法层别法(Stratification)目的：将母集团区分成各个层次，以利观察、解释及判断常使用的层别项目时间别人员别设备别方法别零件别产品别日、月、周、早、晚、钟点组、班、课、年资、熟练度编号、位置、新旧、型式、治具温度、压力、速度、作业方法、顺序产地、供应者、储存场所、费用品种、新旧、标准品、特殊品8D25查检表查检表(CheckList)目的:为便利收集数据而设计的表格通常先以层别法事先层别，以做为设计表格之依据通常可做为柏拉图及直方图之前置作业重点在设计表格8D26查检表查检表(CheckList)FAB1FAB2ABCABC温度不足压力不足转速不足其他项目机台地区8D27直方图直方图(Histogram)目的：为便于判断产品质量特性之分配状态，及其与规格之关系所绘制之图形通常先以层别法及查检表为前置作业8D28直方图直方图(Histogram)步骤1：数据收集79.279.982.380.581.281.280.280.480.679.979.878.481.179.979.981.280.480.080.680.079.679.080.180.880.479.980.182.179.980.277.880.079.781.080.980.180.879.579.478.879.981.681.382.079.179.978.879.781.681.580.180.880.881.181.680.980.179.881.779.780.080.778.481.979.480.380.678.578.878.080.380.082.879.480.080.477.580.179.378.681.580.580.478.981.280.580.979.881.480.679.080.679.079.180.879.479.979.579.780.7单位：kg/cm28D29直方图直方图(Histogram)步骤2：决定最大值(82.8)及最小值(77.5)步骤3：决定组数数据数(100)=10步骤4：决定组距=(最大值-最小值)/组数=0.530.5步骤5：决定组界第一组下限=最小值-(最小测定单位/2)=77.5-0.1/2=77.45第二组下限=第一组下限+组距=77.45+0.5=77.95依此类推8D30步骤6：求组中点第一组中值=(组上限+组下限)/2=77.7依此类推依此类推步骤7：作成次据表组数组界组中点划记次数177.4577.9577.72277.9578.4578.23378.4578.9578.76478.9579.4579.211579.4579.9579.719679.9580.4580.222780.4580.9580.717880.9581.4581.29981.4581.9581.771081.9582.4582.231182.4582.9582.718D31步骤8：绘成直方图77.4578.4579.4580.4581.4582.4583.45LSL=78.45USL=83.5577.9578.9579.9580.9581.9582.9583.95规格中心=81Xn=100X=80.16S=1.008D32柏拉图柏拉图(ParetoChart)目的：为便于判断产品较重要之不良原因所绘制之图形通常先以层别法与查检表为前置作业8D33项目不良数累积不良数比率%累积比率%材料不良969641.741.7尺寸不良6416027.869.5形状不良4620620.089.5整备不良82143.593.0其他162307.0100.0合计230100.0xx工程不良分析表实例8D34100%不良数累积比率%不良项目材尺形整其料寸状备他柏拉图柏拉图(ParetoChart)8D35特性要因图特性要因图(Cause&EffectDiagram)目的：为便于探讨导致某质量问题之发生原因之整理图形又称鱼骨图或石川图重点在脑力激荡依照5W1H的方法逐一列出Why、What、Where、When、Who、How8D36ManMachineMethodMaterial8D37目的：为便于探讨制程参数与质量特性相对关系之图形散布图散布图(ScatterDiagram)8D38No焠入(X)硬度温度(Y)1810472890563850484840455850546890597870508860519810521082053No焠入(X)硬度温度(Y)1184052128705313830511483045158204616820481786055188705519830492082044No焠入(X)硬度温度(Y)2181044228505323880542488057258405026880542783046288605229860503084049步骤1:数据收集单位:焠火温度()硬度(HR-C)8D39步骤2:绘图以纵轴表示结果，以横轴表示原因，用点表示出分布的形态来判断对应数据之间的相互关系 钢的烧入温度与硬度关连散怖图X温度()Y硬度8D40管制图管制图(ControlChart)目的：让我们轻易判断质量之变异方法：纵轴表示产品质量特性，横轴代表产品之群体号码、制造日期，依照时间顺序将点画在图上，再用线连结，加上中心线CL ，管制上限UCL，管制下限LCL，如此即成为管制图LCLUCLCL8D41研判重点： 1.点子超出上下管制界限外时，应立即采取洞查发 生原因的行动 2.点子虽然在上下界限内，但呈现特殊排列现象 如 在单侧连续出现7个以上时，应查出原因加以改善LCLUCLCL8D42 如果点子连续三个点中有两个点在管制界限的三分 之一处；或连续七个点中有三个点以上，连续十个 点中有四个点以上都处于管制界限三分之一位置， 也应查出原因加以改善LCLUCLCL 点子呈现周期性变动或幅度突然变小或大，都表示出 现了问题，需查出原因加以改善8D43壹.问题篇5：解析整理所有影响结果的原因利用脑力激荡法及特性要因图追求主要原因用5W2H方法追查真因（When、Where、Who、Why、What）（How、Howmuch）8D44要因中追求主原因辨清影响度高的要因可能实验的，透过实验确认之不可能实验的，由此后活动确认之仔细调查并验証因果关系，找出主原因8D45壹.问题篇6：对策拟定针对问题点之主要因拟出解决方法引出具体且可行的改善方案常用手法为IE、VE、QC及创造思考法中的特性列举法、缺点列举法、希望列举法愚巧法（防呆）以评价法，决定较佳改善方案8D46改善构想应用5W2H的方法应用脑力激荡法考虑改善12要点检讨4M8D47改善12要点剔除、正与反、变量与定数、正常与例外、合并与分离、集中与分散、扩大与缩小、附加与削除、调换顺序、平行与直列、共通与差异、代替与满足Meterial、Machine、Method、Man4M8D48对策拟定注意事项要全员共同参与，共同思考对策要考虑具体可行、避免抽象笼统要符合经济效益以能力可解决的范围考虑到执行者之接受性及时效性对策必须长久有效且可持续效果8D49壹.问题篇D7：对策实施及检讨依PDCA实施改善方案调查有无产生副作用中间检讨、确认并可修正改善方案利用图表整理改善中的得失定期开会检讨追踪，直到有成效8D50壹.问题篇D8：效果确认将改善目标与实施结果加以比较以图表比较改善前后的状况实绩与目标的差异原因之说明列举出定量化及无形的效果8D51有形效果方面改善前后之比较方法1.以推移图表示2.以柏拉图表示3.以管制图表示4.以雷达图表示活动成果表示方法达成率改善后数据改善前数据目标设定值改善前数据100%8D52无形效果方面以文字叙述改善后产生的效果士气学习意愿人际关系工作态度手法技术的变化管理绩效8D53壹.问题篇9：标准化改善后有成效的部份，列入作业标准，防止异状再发明确交代5W2H的要领新标准应实施教育、训练水平展开8D54壹.问题篇D10：检讨及改进把活动经过作整体的反省检讨旧问题及新问题检讨今后活动计划具体的表示定期查核改善成效及维持效果8D55壹.问题篇感叹感叹1: 1: 解决问题解决问题主动地承认问题的存在，对问题寻根究底。找出解决方案和采取行动，都需要作出大量努力问题通常包含着不确定性、怀疑或困难。它之所以成为问题，就因为涉及了这些内容。但是缺乏有所作为的动力更不用说对问题作出正确解决的动力本身常常就是一个问题。8D56壹.问题篇感叹感叹2: 2:没有看到问题1.当问题出现时，由于它们极少会像点有标签、包装精致的盒子那样，写上“问题”字样。2.问题常常完全出乎你的意外悄悄地来到，或者晴空霹雳突然降临。3.它们以各种形式和规模出现，从来没有明确的界限。4.问题出现时是一种样子，结果却是完全不同的另一种样子，5.或者虽然是你以前碰到过的形式，但这一会儿它已披上了新的伪装。8D57壹.问题篇感叹感叹3: 3:未能勇敢地面对问题即使认识到问题的存在，勇敢地面对它们也常常会是一件困难的事。由于以下几个原因：问题涉及丧失自尊或感到羞耻或内疚，是否认问题的存在，使人想都不愿意去细想找替罪羊比解决问题更重要，很容易把事情掩盖起来，结果使该要解决的问题退居次要地位解决问题意味着要对付某人的坏习惯或行为，那么你很容易避免把问题讲清楚，而不愿冒风险作出消极或大胆的反应。8D58壹.问题篇感叹感叹4: 4:与问题共处解决问题必然需要进行艰苦的思考。如果问题非常小，解决问题所需要花费的资源和时间通常与获得的益处不相称所以人们极易听任这种问题的存在或忽视它。只有当问题闹大了，才会突然想要解决它。8D59壹.问题篇感叹感叹5: 5:匆促行动在面临突如其来、严重或紧迫的问题时，采取行动的必要性似乎显得十分突出，来不及花时间去好好考虑。看到采取行动，给人会造成一种事情已有进步的印象。到头来把问题解决错了，或者把精力浪费在一开始就根本不存在的问题上了。8D60壹.问题篇感叹感叹6: 6:害怕作出决策解决问题总是会涉及到某种程度的不确定性，必须作出决策，以解决问题。这个因素使得解决问题变得十分困难。在下决心确定采取哪一种解决方案时，可能发生迟疑不决、拖延耽搁或根本不作出决策的情况，特别是如果有好几个解决方案可供选择的话。8D61贰贰 8D篇篇 什么是什么是8D8D (8 Disciplines) 8D (8 Disciplines) 方法包含方法包含8 8个解决问题的步骤个解决问题的步骤. . 它基于它基于使用描述工具使用描述工具, ,格式化格式化, ,分析分析, ,量化等工具量化等工具, ,从而提供从而提供彻底解决问题的指引彻底解决问题的指引. . Use Team Approach:利用团队方式运作 Describe the Problem:描述问题: Implement and Verify Interim (Containment) Actions:实施与确认预订的(遏阻)对策 Define and Verify Root Cause:定义并确认真正的要因 Verify Corrective Action:确认矫正措施 Implement Permanent Corrective Actions:实施永久矫正措施 Prevent Recurrence:避免不良再现 Congratulate Your Team:恭贺你的团队8D62贰贰 8D篇篇 8-D 基本原则基本原则成立项目小组问题之说细描述临时对策根本原因矫正措施效果确认防止再发措施感谢小组8D63贰贰 8D篇篇 8D特点该方法适用于解决各类可能遇到的简单或复杂的问题.8D方法就是要建立一个体系,让整个团队共享信息,努力达成目标.8D本身不提供成功解决问题的方法或途径,但它是解决问题的一个很有用的工具8D648D目标问题的效率,积累解决问题的经验.提供找出现存的与质量相关问题的框架, 杜绝或尽量减少重复问题出现.8D格式的原则是针对出现的问题,找出问题産生的根本原因,提出短期,中期,和长期对策,并采取相应行动措施8D65贰贰 8D篇篇 8D流程小组组成 问题说明根本原因 临时措施 长远纠正措施审核数据以确保纠正措施的效用 采取预防措施以防止问题再发生嘉许小组8D66贰贰 8D篇篇 提交8D报告之情形(1)当客户在工厂现场的稽核中发现不合格项或缺陷时, 对于严重不良,主要不良及重复发生的次要不良须提交8D报告.(2)OQC发现严重不良,主要不良及重复发生的次要不良时须提交8D报告.(3)当客户投诉産品有缺陷时须提交8D报告. (4)当市场上发现有重复发生的産品缺陷时须提交8D报告.(5) 当ORT测试过程中发现缺陷时须提交8D报告.(6)IPQC发现超过管制目标或在同一生産现场连续三个位置相同不良现象或三个原因相同不良现象(7)要对那些需要长期纠正措施来解决的缺陷采取行动时,须提交8D报告.(8)被相关程序文件明确要求提交8D报告时. 8D67贰贰 8D篇篇 提交8D报告时间要求:一般要求 (1)在发现问题的24小时内,提交包含所采取的暂时措施描述的8D报告.(2) 在发现问题的72小时内,提交包含问题发生原因的初步分析的8D报告.特殊要求:根据客户要求而定8D68贰贰 8D篇篇 制程描述制程描述允收标准允收标准相关训练要求相关训练要求治工具治工具,设备设备输入要求输入要求输出要求输出要求相关文件相关文件/程序程序Process制程描述制程描述8D69贰贰 8D篇篇 纠纠正及正及预预防措施定防措施定义义纠正措施: (按ISO8402标准定义) 针对现存的不合格项或缺陷所采取的纠正措施, 并杜绝或尽量减少重复问题出现. 预防措施: (按ISO8402标准定义) 针对潜在的不合格项或缺陷所采取的纠正措施, 并杜绝或尽量减少重复问题出现.8D70贰贰 8D篇篇 短期短期对策与永久对策对策与永久对策8D71贰贰 8D篇篇 8D与PDCAPCAPlanDoCheckActD1：主题选定及团队形成D2：描述问题及现状把握D7：预防再发及标准化D4：定义及验証真因D8：恭贺团队及未来方向D5：列出、选定D6：执行永久对策及效果确认及验証永久对策D8D72 贰贰 8D篇篇 D1:D1:工作小组工作小组Team: Composition of the team inTeam: Composition of the team in charge of solving the problem charge of solving the problem小组小组: : 参与解决问题的所有成员所组成的集体参与解决问题的所有成员所组成的集体. .建议釆取工作小建议釆取工作小组方法来编制组方法来编制8D8D1)1)小组中必须有一个负责人小组中必须有一个负责人, ,他他( (她她) )根据需要根据需要, ,组织合乎要求的组织合乎要求的人成立临时团队人成立临时团队, ,并负责收集要解决问题的相关资料并负责收集要解决问题的相关资料( (技术技术, ,定性定性, ,定量资料定量资料, ,预算预算, ,等等) )2)2)在小组首次会议中在小组首次会议中, ,搜集必需的专业意见搜集必需的专业意见, ,定义考核方法定义考核方法( (详细详细的进程计划的进程计划, ,其他人员要求其他人员要求, ,等等) ) 即由品管/产品/制造/模具/PM/设备工程师或课长领导小组将所有受影响的领域和过程的工程师代表参加，组员应按需要包括设计、制造、装配、质量、可靠性、维修、釆购、测试、供应及其他主题的专家8D73了解到问题的来源必须征求别人对于为什么会出现这种问题的看法，并且要进一步了解别人是如何工作的。一旦做完以上那些事情，就能够详细写出认为什么是问题之真正所在，甚至可以画出一张图表来。人们常常并不是不知道如何解决问题，而是没有花时间去真正认清目前的形式。就像一名医生，只有掌握了一系列症状后，才能作出正确的诊断。8D74贰贰 8D篇篇 D2:问题描述 Define the problem in the customer terms:(2)问题描述: 问题及其所造成影响的描述.1) 描述在具体环境中观察到的现象,或问题造成的危险.2) 用4M+1E( Milieu)的方法定性,定量分析问题的状况.3)推荐在8D报告中采用适当的图表作爲附件来描述(what, who, where, when ,how ) Collect the information and statistics regarding the complaint or the deficiency with 5W2H, ie. Who? When ? Where? What? Why? How? How many? The graphs, charts, tables and pictures would be useful to visualize the problem. Define the effects of the problem. 8D75贰贰 8D篇篇 D2:以客户的述语定义问题清楚客户投訢及不合格之处只有数据能说准使用5H2W方法去定义及收集问题的资料(谁?何时?何地?甚么?为什么?如何?几多?)定义问题的可用-图片、形象、图表 8D76贰贰 8D篇篇 D2: 5 W 2H将某项问题依此六个方向去追问思考，找出任何有缺点或不满之处，继而思考其改善方案。 Who(何人)：到底是谁发现？有谁可以更容易找出这问题？ 8D77D2: 5W 2HWhen(何时)：什么时间发现的？ 在别的时间是否会更易发现？一定要在这个时间做吗？8D78贰贰 8D篇篇 D2: 5W 2H（何处）：目前在何处发现问题？这个地方跟别处有差别吗？环境、情境、在别处是否会有同类问题？问题集中在产品什么位置？8D79贰贰 8D篇篇 D2: 5W 2HWhat（什么）：有什么事件问题发生？在什么情况下发生？应该还有什么直接间接影响？有什么不应该发生的？8D80贰贰 8D篇篇 D2: 5W 2HWhy（为何）：为何问题在这时候才发现？ 为何要解决此问题？不做不行吗？ 8D81贰贰 8D篇篇 D2: 5W 2HHow（如何）：问题是如何发生？ 发生的过程有次序吗？ 应如何做会更好？How Many? How Much? ( 有多少):范围有多大？比例？8D82贰贰 8D篇篇 D2:D2:发生率发生率- -累计失效数累计失效数每个失效数的发生频度不能估计，每个失效数的发生频度不能估计，估计每估计每10001000件生产零件的累计失效数件生产零件的累计失效数(CNF/1000)(CNF/1000)。 数据收集-良品率指实际良品的制成量与加工量的比*不良数量包括不良品及补修品良品率=(加工数量不良数量)X100%加工数量8D83贰贰 8D篇篇 D2: 问题报告件数 Number of Problem Reports (NPR) (C)(NPR) (C) 计算规则所有有关产品的问题报告均须计算只有客户主动反映的问题报告方需计算在同一地点 、时间发生的同一问题报告， 只当一次计算在不同地点 、时间发生的同一问题报告， 需作个别计算8D84runUCLLCL目视管理增加透明度8D85贰贰 8D篇篇 D2D2产品失效问题产品失效问题是零件被拒收的理由是零件被拒收的理由零件特性不符工程规范零件特性不符工程规范不能满足其目的或功能不能满足其目的或功能一般说，失效模式可分类如下：一般说，失效模式可分类如下：制造：尺寸的制造：尺寸的( (超公差超公差) )，肉眼能看出，肉眼能看出装配：零件遗失、装配位置不正确，不良的零件装配：零件遗失、装配位置不正确，不良的零件接收接收/ /检查：检查：购入的零件在接收时拒收的原因购入的零件在接收时拒收的原因试验试验/ /检查：检查：超出规格、拒接受的零件超出规格、拒接受的零件8D86贰贰 8D篇篇 D2D2产品失效问题产品失效问题资料来源相似过程的比较，类似零件的索赔/投诉典型失效模式弯曲，短/开路(电)，搬运损坏(handing damage)工具磨损，裂纹，变形(deform)脏污(dirty)，设定不当(improper set-up)8D87贰贰 8D篇篇 D2:潜在影响/ 不良影响填入相应说明填入相应说明, , 鉴定失效模式对于鉴定失效模式对于下游作业下游作业最终客户最终客户产品性能产品性能使用者安全使用者安全政府规定遵守的政府规定遵守的产品安全运行产品安全运行 下一作业：下一作业：在作业在作业#20#20不能钻孔不能钻孔以后作业：以后作业：在作业在作业#70#70不能将部件定向不能将部件定向以后作业：以后作业：不能将部件装入高一层次的组件不能将部件装入高一层次的组件零件：零件：零件功能部分丧失零件功能部分丧失产品：产品：产品运行受损产品运行受损客户：客户：客户受过大噪声干扰客户受过大噪声干扰政府规定：政府规定：可能不符可能不符IEC#108IEC#1088D88贰贰 8D篇篇 D2:潜在影响/ 不良影响说明是否影响安全性或法规不符依据所分析具体的零件，系统或子系统来说明例：工作不正常噪音不良外观不稳定粗糙不起作用异味间歇性工作(INT)工作削弱/受损(operationimpaired)8D89贰贰 8D篇篇 D3- Interim action( (短期短期) )临时临时措施措施v(1)若观察到的问题直接对産品的性能和等级造成影响,立即采取措施(分类,重工,延迟交货,报废)以确保正常生産得以继续进行,直到采取纠正措施将问题解决.2)检查以确保短期临时措施有效.3)若短期临时措施有效,则实施即:围堵/隔离问题落实实时行动或应变行动以控制问题的影响范围跟进客户对于不良品的要求落实不良品的产品追溯停止付运或回收客户的不良品(如有需要)清理仓库,工场,生产线中的不良品或怀疑不良品 8D90贰贰 8D篇篇 D3- Interim action( (短期短期) )临时临时措施措施为防止问题恶化并波汲其他产品及客户尽快恢复客户信心预先部置应变方案采用产品追溯到生产批及评估损失范围安全产品可能要回收最后须验証行动有效性8D91贰贰 8D篇篇 D4- Identify the root causes 介定根本原因1)从问题描述中寻找最有可能的一些原因,若有可能,做一些测试帮助寻找原因.2)检查所有考虑到的可能原因, 将它们会带来的结果与观察到的结果比较, 原因/结果矩阵图可帮助选择优先考虑哪个原因.3)识别问题的种类.(设计,程序,制程,材料,人员技巧 4)探寻可能的解决方案,列出可行性,效果,实施时间等.5)建立将要实施的那些措施的检验标准.6)尽量利用各种图表首先考虑一下出现目前情况的可能原因。集中精力考虑手头现有的资料，同时注意倾听别人的意见。尽力做到客观地去看待问题会使你将那些表面上看来错综复杂的问题简单化。8D92贰贰 8D篇篇 D4- Identify the root causes介定根本原因Cause&Effect(Fishbone)diagrams#原因及效应分析图(鱼骨图) Identify at least 3 major causes and giveoccurrenceratioforeachpriority.#锁定最少3个主要原因及估计各项发生比率 5 Why? #5个为什么?Cross check with existing PFMEA table ifnecessary.#如有需要，可使用过程失效及效应分析图复检 8D93贰贰 8D篇篇 D4- 根本原因常用工具(功能分析)功能分析系统/零部件/生产过程单独列出所有功能应用技术：功能树过程流程分析应用资料：设计要求书产品规范过程流程图8D94贰贰 8D篇篇 D4- 根本原因常用工具(FTA分析)故障树分析Fault Tree Analysis (FTA)房间变暗房间变暗符号符号: :或门或门OR GATE8D95贰贰 8D篇篇 D4- 根本原因常用工具(FTA分析案例)图表图表A.6 A.6 故障树示例故障树示例: : “压力容器爆炸压力容器爆炸”X=事件D=相关性X1X2X3和D31D41D11D2和D58D96贰贰 8D篇篇 D4- 根本原因常用工具(五个Why)五个为什麽方法 The Five Why Method8D97贰贰 8D篇篇 D4- 根本原因常用工具(五个Why?) 5次为甚么发掘现场原因的最有效方法之一,就是持续地问 “为甚么?”直到找到问题的原因为止.此过程有时亦称为 “问5次为甚么”因为问了5次为甚么,就很有发掘问题原因的机会.8D98贰贰 8D篇篇 D4-根本原因常用工具(五个Why案例)举例来说,假设你看到一个工人,正将铁屑洒在机器之间的通道地面上.你问:“为何你将铁屑洒在地面上?”他答:“因为地面有点滑,不安全.”你问:“为甚么会滑,不安全”他答:“因为那儿有油渍.”你问:“为甚么会有油渍?”他答:“因为机器在滴油.”你问:“为甚么会滴油?”他答:“因为油是从联结器泄漏出来的.”你问:“为甚么会泄漏?”他答:“因为联结器内的橡胶油封已经磨损了.”如此例所示,经常地利用问5次为甚么,就可以确认出问题的原因以及采取对策.8D99贰贰 8D篇篇 D4- 根本原因常用工具(考虑零件考虑零件如何会失效如何会失效) 考虑零件如何会失效考虑零件如何会失效查阅以前的过程查阅以前的过程FMEA,FMEA,更改事项更改事项(CR/CR)(CR/CR)报告报告与其他有关文件与其他有关文件, ,列出所有已知的历史原因。列出所有已知的历史原因。考虑零件如何会失效考虑零件如何会失效( (即零件失效模式即零件失效模式- -零件为什么会在该作业时剔除零件为什么会在该作业时剔除) )在每一作业中那种过程特性可能引起零件失效模式在每一作业中那种过程特性可能引起零件失效模式, ,诸如设、材料、方法、操作者与环境之类的变异源。诸如设、材料、方法、操作者与环境之类的变异源。8D100贰贰 8D篇篇 D4-根本原因常用工具(潜在失效潜在失效原因原因/ /机制机制)1 潜在失效原因潜在失效原因/ /机制机制设计薄弱部分迹象引致失效模式针对每个失效模式，列出每个可想到失效原因/机制简明扼要及完整地列出描述应能便于采取适当的纠正措施8D101贰贰 8D篇篇 D4-根本原因常用工具(潜在失效潜在失效原因原因/ /机制机制)2设计典型失效原因规定的材料不对设计寿命估计不当应力过大 润滑能力不足维修保养指引不当环境保护不够计算错误典型失效机制变形(yield)疲劳材料不稳定蠕变(creep)磨损腐蚀8D102贰贰 8D篇篇 D4-根本原因常用工具(潜在失效潜在失效原因原因/ /机制机制)3过程当失效模式和原因非相互独立和唯一，可能需考虑实验设计(DOE)以明确原因禁止含糊不清的词语(操作工错误，机器失误)典型失效原因扭矩不正确 - 过大，过小焊接不正确 - 电流，时间，压力不正确热处理不正确 - 时间，温度有误测量不精确，浇口/通风(gating/venting)不正确润滑不当/无润滑，漏装/错装零件8D103贰贰 8D篇篇 D4-根本原因常用工具(创造性思考)1客观地考虑问题。作好从侧面和多方面进行思考的准备，将会使你避免受到个人偏好的影响。你还会发现自己更加愿意去考虑那些并非传统的可择方案。集思广益。从一群对此问题感兴趣的人中获取一些其他看法，常常会使你以一种新的眼光看待问题。8D104贰贰 8D篇篇 D4-根本原因常用工具(创造性思考)2这可能会是个令人兴奋的过程，因此需要小心地管理，也就是说：对于进行创造性思考的时间要加以严格的限制。不能太长，防止人们不着边际地胡思乱想。所有提出的想法都应一开始就接受，不对其进行批评与讨论，并且记录下来留待日后评价。即使是一个愚蠢的想法也要紧接着予以讨论，因为它可能会激发出其他主意。8D105贰贰 8D篇篇 D4-根本原因常用工具(创造性思考)3应当鼓励每一个人提出和发展想法。当他提出想法后，你不要持怀疑态度，这样就不会有什么想法一下子就被搁置了。从别人那里获得建议几乎肯定会使你拥有更多的想法和可择方案，这些是仅靠你自己永远也想不出来的。8D106贰贰 8D篇篇 D4- Identify the root causes介定根本原因通过小组讨论到问题的成因选出三项最有可能的根深原因列出原因发生率-60%,30%,10%8D107贰贰 8D篇篇 D5:落实长远纠正措施1)对将要执行的长期纠正措施在实施前做进一步的确认,以核对它们是否在实施后能提供一个合乎期望的结果. 目的是解决问题的根源,要防止这些纠正措施带来任何其他的负面影响,在这种情形下,须采取其他的措施消除负面影响.2)选择或创建一个测量工具,评估在纠正过程中各项工作的功效. 采取适当行动以停止问题及不良再发生取缔及修正问题的根源修正制程令过程再次受到控制 8D108过程措施目的在于依次减少严重程度、过程措施目的在于依次减少严重程度、发生频度与检测水平等级。应考虑下列类型的措施：发生频度与检测水平等级。应考虑下列类型的措施：要减少考虑的措施完成严重程度改变设计(例：几何材料)消除失效模式发生频度改变设计或过程防止原因，或减少其发生率检测水平增加或改进控制措施/方法(例如：增加上游控制措施以免除下游检测，进行更好的测试，对计划的测试增加设备)改善在失效模式发生前检测失效模式或检测原因的能力8D109贰贰 8D篇篇 D5:落实长远纠正措施-评估可择方案要找出解决问题的最好方法，就要对所有的可择方案进行评估。只有一个可行的解决问题的方法几乎是凤毛麟角。如果看上去只有一个解决方法，那么怀疑没有充分探索所有的方法才是明智的行为。8D110贰贰 8D篇篇 D5:落实长远纠正措施-制约条件可以把一些或所有的主要制约条件加到可择方案上，以便对各种可择方案进行筛选，这些制约条件往往会左右对解决方案的评估，它们是：成本（实际上得付多少钱？收回到利益)）可获性（可以达到目标？成效）时间（花多长时间？）8D111贰贰 8D篇篇 D5:落实长远纠正措施-制约条件例如：计算机系统如果清单上可择方案4的计算机系统比你所需要的功能更多一些，但比你所愿付出的价钱高50%，而且明年才能得到，又需要花相当长的一段时间进行培训，你也许在现阶段就会拒绝它。8D112贰贰 8D篇篇 D5:落实长远纠正措施-利弊法在对可择方案加上制约条件后，你的选择就剩下很少了。这时你需要采用利弊法进行筛选。比较各方案之好处及坏处，并考虑副作用及客观因素8D113贰贰 8D篇篇 D5:落实长远纠正措施-利弊法 -以计算机系统为例：可择方案1：价廉物美的系统。利：它正好满足要求。弊：存储量有限。可择方案2：标准化的系统。利：它完全满足要求。弊：需要进行某种培训。可择方案3：豪华的系统。利：它的功能比原来的多。弊：价格比你所能支付的高15%。通过认真的评估，淘汰那些完全不切实际的建议。8D114贰贰 8D篇篇 D5:落实长远纠正措施-可能性程度解决问题的可能性程度依次为很可能、可能、不太可能。这样你就会更好地了解哪些可择方案更能解决问题。可择方案1：如果业务扩大的话，该系统不太可能继续满足要求。可择方案2：该系统可能会满足你的要求，但需要花额外的培训费用。可择方案3：它很有可能满足你的要求，虽然价格比你的预算高。8D115贰贰 8D篇篇 D5:落实长远纠正措施-改善之道收集到了足够的有关该问题的信息。对信息进行了分析。为解决问题尽可能多地想出可择方案。根据成本、可获性和时间去衡量你的选择。找出了利和弊。研究了不同解决方法的成功概率，有的较可能，有的很可能，有的完全可能。知道问题总是有办法解决的。8D116贰贰 8D篇篇 D5:落实长远纠正措施-决定做什么方案常识在决定做什么时起着关键性作用。基本上，根据逻辑作出的决策看起来仿佛已经应用了推理方法。通常这就使别人比较容易接受你的决策，你也比较容易解释是如何作出决策的。8D117贰贰 8D篇篇 D5:落实长远纠正措施-作出一个符合逻辑的决策权衡抉择，以数值形式打分这样可以澄清的思路。从列举和评估的方案中选出一些较优方案，排除其他选择。从剩下的较优方案中，选出最有可能达到预期结果的方案。8D118贰贰 8D篇篇 :落实长远纠正措施-直觉决策法当缺乏足够的信息时，依靠的是你的本能一种“强烈的反应”即“直觉”。直觉与严密的逻辑同样非常有效。实际上在有些特殊情况下，采用直觉决策比采用逻辑决策可能更恰当；当存在很大的不确定性而又无先例可循时；当“实情”有限，又没有明确方向时；当有很多似乎合理的可择方案，并且每个方案又各有所长时。直觉是依靠累积的经验8D119贰贰 8D篇篇 D5:落实长远纠正措施-咨询如果这个决策可能会直接影响到别人。比如工作调动，向他们进行咨询可以使你评估正在考虑的有关意见的好处，甚至找到新的解决方法。8D120贰贰 8D篇篇 D5:落实长远纠正措施-测试-如果正要对一个棘手的问题进行决策，那么对不同的解决方法进行测试是找出哪个方法会产生最优结果的上策。小规模、小批量、模拟试行考虑的时间过长，或用太多的时间去做试验，解决问题会更难8D121贰贰 8D篇篇 D5:逻辑的决策-改善之道作出合乎逻辑的决策，不是带有偏见的决策。当无法用逻辑决策时，使用你的直觉。仔细斟酌决策的效果。向会受到决策影响的任何人进行咨询。能接受一个不一定十全十美的决策。考虑过问题需要的是暂时性解决，还是一劳永逸的解决。检查一下决策是否永久性地解决了问题。8D122贰贰 8D篇篇 D5:落实长远纠正措施-执行计划将解决方案付诸实施，需要计划好该做的事情。必须执行计划，务必使问题得到解决。必要的话，采取补救措施。它就像一张地图，可以指引你在实施决策的曲折里程中勇往直前。8D123贰贰 8D篇篇 D5:落实长远纠正措施-执行计划执行计划把需要做的任务列个表。确定任何可能会出现的障碍，例如缺乏技术或资源，并且尽力完善。将具体任务分配给个人，并进行协调。确定希望取得什么结果，由谁去做，以及什么时候去做。8D124贰贰 8D篇篇 D5:落实长远纠正措施-执行计划让员工知道解决这个问题将会如何对事情有所帮助，说服他们接受，应把存在的问题讲透详细说明变革将会得到的好处，使他们更加愿意接受你的解决方案。8D125贰贰 8D篇篇 D6: Verification 核实执行长期纠正措施1) 执行长期纠正措施,更新相关文件.2)长期纠正措施的功效可通过观察问题是否重复出现来评估.即审核数据以确保纠正措施的效用检查资料数据及催势以确保问题已有效解决如有关行动未能有效，须返回根源问题分析 8D126贰贰 8D篇篇 D7-防止问题再发生预防问题重复出现措施1) 修正整个质量系统(特别是问题相关的程序,技术说明书,工作说明书 2)管理层同意并修正整个质量系统,是该过程的第一步,该过程或立即开始实施,或是一个不断改进的计划. 即 采取预防措施以防止问题再发生将有关措施应用于其他类似的制程或产品上，以消除潜在的问题采用防错法工具、标准化、长远方案制定后的培训 8D127贰贰 8D篇篇 D7-防止问题再发生防错法工具目的是, 使工作地点和日常工作程序(甚至产品本身)从设计上就能防止差错, 从而避免在生产过程中发生令人失望的, 由于疏忽造成的人为差错. 例如:用某些颜色标注组件 (如各种不同制动器的制动器垫), 以减少在组装时造成混乱的可能性.使用只允许组件用一种方法安装的 (如组装转向柱等) 的夹持装置.使用可表示一个组件在组装过程中被遗漏等情况的传感器. 对产品或子系统进行只允许一种特定的组装顺序的智能设计.8D128贰贰 8D篇篇 D7-防止问题再发生波卡 - 约基装置一般都装有可尽快指示 “不正常情况” 的适当的传感器或探测器 (例如, 传感器可为打孔指示正确位置).波卡 - 约基手段可用于三个不同阶段: (1) 在工作过程开始时, 目的是防止在没有达到规定条件下启动第一步; (2) 在工作过程中, 目的是只接受经过正确加工的组件; (3) 在工作过程结束后, 目的是防止有缺陷的组件进入下一个阶段.8D129贰贰 8D篇篇 D7-防止问题再发生“标准化执行查核处置”管理阶层就必须去解决后,新的作业程序就必须予以标准化,接着就要开始 “标准化执行查核处置”的循环.否则,员工就会忙于救火的工作.“标准”的其中一种定义,是指 “做事的最佳方法.”如果现场员工都能遵照这样的标准工作的话,就能确保顾客满意了. 8D130贰贰 8D篇篇 D8:嘉许小组嘉许小组成员对于问题解决所付出的努力及供献鼓励其持之以恒地做好每一件事。每当出色完成一件事后，立即赞扬，使其有兴趣面对下一件事。8D131贰贰 8D篇篇 D8:嘉许小组健全的奖惩制度是基础，高明的指示、命令是调动积极性的关键。积极性一旦调动起来，在棘手的难题都能得到圆满的解决8D132贰贰 8D篇篇 8D总结8D格式用于监控解决问题的过程,它不是一个详尽的报告或复杂的分析,描述工具,而是一个包含了解决问题的每个步骤的集合,因而可从其中找到经提炼的基本信息.关注的问题被解决,确认,核实,被权威人士审核签名通过并存档8D133三三 客诉篇客诉篇 顾客抱怨之处理顾客抱怨之处理v何谓抱怨：当吾人公司所提供之商品或服务,其价值不被认定时,外部所给予的启示 v处理原则:以谦虚的态度聆听承受事实;不管顾客之说法对错与否,顾客之感受是一种事实,所以事实就要按事实来坦然的承认 v处理态度: a.把握对方的意见或心理 b.做负责任之应答,并迅速处理(处理抱怨的人必须认知他/她是被公司所委任全权负责的人)8D134三三 客诉篇客诉篇 重大抱怨之处理重大抱怨之处理v步骤一: v直接赶到现场,或掌握现场之情事,不要慌张 充分了解对方的意见或感受 确认事实 与有关人员(Key man)仔细商讨 抓住对方的目的与期望 问题点是什么8D135三三 客诉篇客诉篇 重大抱怨之处理重大抱怨之处理v步骤二:全盘接受,以消除客户心理之不平衡8D136三三 客诉篇客诉篇 重大抱怨之处理重大抱怨之处理v步骤三:于现场,以现物掌握事实正确的对策是由现物出发的照相做抱怨速报探求原因(Spec.,Tolerance,Process,Equipment)打听事故状况以采听证据(Listen,WatchandfindFacts)在现场安排因应措施(ShorttermandlongtermSolution)尽可能赶快处理(Beactive)不可以金额的多少来判断抱怨8D137三三 客诉篇客诉篇 重大抱怨之处理重大抱怨之处理v步骤四:与客户之协商处理与对策是否由自己一个人来做(PersonallyorTeamwork)是否需要别人的支援(Otherbackupsolution)是否需上级的确认与承认(Approvedthenreleased)处理的时效(Timebounded)不逃避责任(Allowmistake)向公司内外相关之部门联络(Noticetoallresponsibleunitsandpersons)现物与记录送给相关部门(CARandproblemlogfiling)8D138三三 客诉篇客诉篇 若抱怨处理有可能扩大或若抱怨处理有可能扩大或需延长时需延长时, ,请发挥企业真正的精神请发挥企业真正的精神v经营阶层者亲自到现场,别完全委给担任者 不逃避困难,别使对方怀疑企业的诚意 互相的联络,报告要密切紧密 将预测看法说明 准备替代品/方案 决定最终之抱怨负责人 v结合整体力量 将抱怨处理品指定为特急品 投入设计技术,资材,生产部门的专家 一小时也好,赶快修复8D139三三 客诉篇客诉篇 重大抱怨处理后重大抱怨处理后, ,一一 些采取转祸为福的措施些采取转祸为福的措施v别将暂时的处理作为结束 第二次的对策失效是不允许的 先将对策除告知苦主 别忘记对其他使用者之对策 将处理的内容联络顾客与其他用户之代理商 v事后之关照要确实 苦主是否满意,加以调查(电话,访问,信函等) 打破同业之不利宣传 寄出致歉函即对策内容8D140三三 客诉篇客诉篇 重大抱怨处理后重大抱怨处理后, ,一些采取一些采取转祸为福的措施转祸为福的措施v以妥善的服务,使对方心服口服 抱怨发生前修复是当然的事 若以金钱,不如以心来服务,额外服务是永远有必要的 指示未来若再有类似之抱怨发生时之处理方法 时常点检,报告有无异状经费负担要公平,不要贪小便宜8D141三三 客诉篇客诉篇 抱怨处理之总结事项要落实抱怨处理之总结事项要落实v为避免同样的抱怨再发生,请确认 对策品之标示是否妥当 回收品之处置是否圆满处理 完成的抱怨改善对策是否建档 设计图,材料变更,或作业改善之处置是否完毕 计算抱怨费用并加以检讨 是否向上级报告抱怨已处理完毕 是否联络业务担当之处理方向8D142三三 客诉篇客诉篇 处理抱怨之基本动作处理抱怨之基本动作v步骤一:是否已掌握下列准备动作: 已把握住现状吗? 已与相关人等联系? 是否已报告上级? 是否已带着对策(紧急对策)赶往现场? 是否已采取同样类型之预防措施?8D143三三 客诉篇客诉篇 处理抱怨之基本动作处理抱怨之基本动作v面对顾客之抱怨时,是否已治愈心理的不满? 不论对方对错,你/妳已经道歉了吗? 已经采取贯彻全面受理的姿态吗? 已经在现场确认现物了吗? 是否有照或已有现品在手? 是否已提示对策并获得对方认可呢?8D144三客诉篇三客诉篇 苦主是否已变为忠实的顾客苦主是否已变为忠实的顾客? ?v已订妥根本之对策,是否有效? v抱怨处理是否已在最短时间全力以赴? v顾客的满意感是否回复,并被确认? v损害处理,减价,退货,或扣款等要求是否已被处理? v是否已表示十二万分最诚挚的歉意? v交易量是否增大,是否有接受顾客新的介绍?8D145三三 客诉篇客诉篇抱怨后抱怨后, ,是否已收到改善的建议是否已收到改善的建议? ?v是否听了同产品用户的意见? v是否检讨了法规上之必要措施? v根本的改善对策,是否已付诸实施? v对竞争者的对策以及代理商之对策是否妥当? v是否确认抱怨处理已经完成?8D146三三 客诉篇客诉篇 指出问题在哪里指出问题在哪里v在你的办公室、公司或社区中,有什么和 “国王的新衣“这个相类似的情境 v在什么明显的情境下,你害怕将自己暴露出来? v你能描绘出真相解开时的正面结果吗?8D147三三 客诉篇客诉篇预防不是剔除预防不是剔除, ,而是消除不而是消除不良良v市场危机意识:针对产品责任安全所存在质量管制之意念 v批次管理: 批号.日期.序号. v质量问题90%来自态度与决心,10%来自知识与技术 三心二意:爱心,耐心与决心,诚意与善意 v成功之企业,运用金钱.业务(销售)技术统筹管理8D148于于10/28/9811:41:14AM10/28/9811:41:14AM金手指上残留异物,致使客户在功能测试时不良.料号料号:009663-001:009663-001不良不良现现象象: :一一.事件事件发发生生-COMPAQ-COMPAQ报报怨怨地点地点:COMPAQHOUSTON:COMPAQHOUSTONProblemSolvingTechnique(Skill)(解决问题的技巧解决问题的技巧)8D149二.状况描述*.BARCODE:P16A30B9VGQDVK日期日期:07/06/9807/12/98金手指上金手指上脏污脏污, ,残胶残胶, ,松香松香,FLUX,FLUX*.*.不良内容不良内容: :金手指金手指脏污脏污金手指上残松香金手指上残松香金手指上残胶金手指上残胶金手指上残金手指上残FLUXFLUX无无实际不良不良样品品, ,只有只有邮件告知件告知PCBSUPPLY:UNITECHProblemSolvingTechnique(Skill)(解决问题的技巧解决问题的技巧)8D150HDHDT T面面板板客户从未抱怨金手指脏污的问题七月份始量七月份始量产产, ,周需周需求量求量为为33K33K左右左右生生产产制程制程为为 SMT+T/HSMT+T/H水洗离子残余测试+=三三. .背景分析背景分析( (一一) )009663-001009663-001为为COMPAQCOMPAQHDTEN02HDTEN02架构的功能架构的功能 扩扩展卡展卡ProblemSolvingTechnique(Skill)(解决问题的技巧解决问题的技巧)8D151水洗前水洗前水洗后水洗后水洗工站三.背景分析(二)ProblemSolvingTechnique(Skill)(解决问题的技巧解决问题的技巧)8D152OMEGAMETERTESTER离子残余离子残余测试测试工站工站三三. .背景分析背景分析( (三三) )规规格格: : 离子残余离子残余测试值测试值 9.59.5gNaCl/sq.ingNaCl/sq.inProblemSolvingTechnique(Skill)(解决问题的技巧解决问题的技巧)8D153PCBPCAPCECOMPAQ不良品不良品查查找找不良原因不良原因查查找找邮邮件通知不良件通知不良脏污脏污残胶残胶松香松香FLUXPCBSMTPTHPCE四四. .原因分析原因分析( (一一) )ProblemSolvingTechnique(Skill)(解决问题的技巧解决问题的技巧)8D154-金手指金手指脏污脏污金手指金手指脏污脏污来料来料脏污脏污制程制程脏污脏污治工具治工具脏污脏污机台机台设备脏污设备脏污SMT集板箱集板箱脏污脏污操作操作员员未戴手套未戴手套触摸触摸金手指部位金手指部位各工段返修品未套各工段返修品未套金手指套金手指套金手指套金手指套脏污脏污预热预热段未套金手指套段未套金手指套SMT轨轨道道脏污脏污SMTLoader&Unloader底板底板脏脏污污未套未套衬纸衬纸其它其它原因原因金手指制程金手指制程造成造成脏污脏污四四.原因分析原因分析(二二)ProblemSolvingTechnique(Skill)(解决问题的技巧解决问题的技巧)8D155FLUX-859THINNER-425松香松香FLUX四四.原因分析原因分析(三三)-金手指沾松香金手指沾松香&FLUXProblemSolvingTechnique(Skill)(解决问题的技巧解决问题的技巧)8D156水洗后水洗后:KESTER245水洗前水洗前:KESTER331松香松香FLUX经实验验经实验验証証,可在水洗可在水洗工站洗去工站洗去在重工修理在重工修理焊锡焊锡过过程中程中,内含的内含的松香松香FLUX等会等会溅溅到金手指上到金手指上四四.原因分析原因分析(三三)-金手指沾松香金手指沾松香&FLUXProblemSolvingTechnique(Skill)(解决问题的技巧解决问题的技巧)8D157四四.原因分析原因分析(四四)残胶残胶-金手指上残胶金手指上残胶制程制程/修理中修理中不良不良标签标签非有非有意粘附意粘附来件中就存在残来件中就存在残胶之不良品胶之不良品ProblemSolvingTechnique(Skill)(解决问题的技巧解决问题的技巧)8D158四四.原因分析原因分析(五五)-金手指上异物残金手指上异物残留留PCE生产现场未未发现发现有异物有异物等会残留于金等会残留于金手指表面手指表面.立卡装配工站立卡装配工站中中桥桥装装配配工工站站ProblemSolvingTechnique(Skill)(解决问题的技巧解决问题的技巧)8D159-金手指金手指脏污脏污金手指金手指不不脏污脏污来料来料制程制程治工具治工具机台机台设备设备加加强强来件来件PCB金手指金手指外外观检验观检验水洗机装加水洗机装加热热器使器使循循环环水加水加热热升温升温SMT轨轨道道每班擦拭每班擦拭SMTLoader&Unloader&Magazing每班擦拭一每班擦拭一次次波峰波峰焊焊后不取下金手指套后不取下金手指套,至多点至多点预执预执段后再取下段后再取下各段全各段全检检人人员员及及QC加加强强金手金手指外指外观检验观检验修机后修机后须须洗洗手后再作手后再作业业每班下班后清每班下班后清洗金手指套洗金手指套同同PCB供供应应商分析商分析金手指及金手指及PCB制程制程,防止再防止再发发五五.对策分析及改善行策分析及改善行动(一一)ProblemSolvingTechnique(Skill)(解决问题的技巧解决问题的技巧)8D160SMT修理修理水洗后修理水洗后修理测试测试不良修理不良修理等免洗等免洗锡丝焊锡丝焊接工站都必接工站都必须带须带金手指保金手指保护护套套+衬纸衬纸五五.对策分析及改善行策分析及改善行动(二二)松香松香FLUX-金手指沾松香金手指沾松香&FLUXProblemSolvingTechnique(Skill)(解决问题的技巧解决问题的技巧)8D161五五.对策分析及改善行策分析及改善行动(三三)残胶残胶-金手指上残胶金手指上残胶制程中用的不良制程中用的不良标签标签用不残胶的用不残胶的红红色色标签标签,消除消除隐隐患患IQC段加段加强强金手指部位金手指部位目目检检,杜杜绝绝不良品流入不良品流入将不良状况及将不良状况及时传递时传递供供应应商商,杜杜绝绝不良品之不良品之产产生生.ProblemSolvingTechnique(Skill)(解决问题的技巧解决问题的技巧)8D162-质量是环环相扣的质量是环环相扣的-此次客诉给我们如下警示此次客诉给我们如下警示:*供应商的来料不良供应商的来料不良*.制程中的瑕疵不能得到制程中的瑕疵不能得到及时的发现及改善及时的发现及改善*.影响客户的重要质量影响客户的重要质量因素不了解因素不了解都会成为客诉的都会成为客诉的导火索导火索ProblemSolvingTechnique(Skill)(解决问题的技巧解决问题的技巧)8D163不接受不良品不接受不良品非非AVL物料物料料号与实物不相符料号与实物不相符质量无法保証的物料质量无法保証的物料规格与产品型录不全规格与产品型录不全PCAProblemSolvingTechnique(Skill)(解决问题的技巧解决问题的技巧)8D164六六.系系统统面反思面反思(III)不制造不良品不制造不良品BOXTEST2.功能测试的模拟验証功能测试的模拟验証1.CIP手法的运用手法的运用CONTINOUSIMPROVEMENTPLANPDCAPDCAPDCA质质的提升的提升质质的提升的提升ProblemSolvingTechnique(Skill)(解决问题的技巧解决问题的技巧)8D165六六.系系统统面反思面反思(V)不流出不良品不流出不良品*.制程条件制程条件*.特殊的规格需求特殊的规格需求*.功能测试项目功能测试项目*.制程不良及样品分析制程不良及样品分析*.来件不良及样品分析来件不良及样品分析_ 客户制程分析报告客户制程分析报告市市场场及及品品工工人人员员*.QC检验规范重点检验规范重点*.制程控制要项制程控制要项*.PMP,SOP依据依据 报告检讨及改善行动报告检讨及改善行动*.检测治工具使用检测治工具使用PCACOMPAQProblemSolvingTechnique(Skill)(解决问题的技巧解决问题的技巧)8D166结语结语1P(Profit):公司以获利为原则2Errors(AlphaandBeta)3K(脏,苦,危险)4M(Man,Machine,Material,Method)5S6Sigma(3.4ppm)7QCsTools8D(Disciplines)9000systemTQM出头,质量追求真,善,美8D1678 Disciplines8 DisciplinesUseTeamApproach:利用团队方式运作DescribetheProblem:描述问题:ImplementandVerifyInterim(Containment)Actions:实施与确认预订的(遏阻)对策DefineandVerifyRootCause:定义并确认真正的要因VerifyCorrectiveAction:确认矫正措施ImplementPermanentCorrectiveActions:实施永久矫正措施PreventRecurrence:避免不良再现CongratulateYourTeam:恭贺你的团队