2项目管理组织 本章将全面讨论有关项目组织管理内容、方法和理论，以及项目经理的责任、义务、素质和能力等方面的内容。具体有以下四个方面：2.1 项目相关利益主体 2.2项目管理组织制度及类型 2.3项目团队2.4项目经理2.1项目相关利益主体2.1.1定义2.1.2组成2.1.3相关主体之间的利益关系 2.1.1相关利益主体的定义 相关利益主体是指那些参与项目或者是其利益会受到项目成败影响的个人或组织。 2.1.2 相关利益主体的组成l项目的业主l项目的客户l项目经理l项目实施组织l项目团队l项目的其他相关利益主体 2.1.3相关主体之间的利益关系l项目业主与项目实施组织之间的关系项目业主与项目实施组织之间的关系 他们之间是一种委托与代理之间的关系，如业主与承包商。他们之间的利益一致的一面，也有利益冲突的一面。l项目业主与项目其他相关利益主体之间的利项目业主与项目其他相关利益主体之间的利益关系益关系 业主与银行、土地拥有者、政府之间的关系。 l项目实施组织与项目其他相关利益主体之间项目实施组织与项目其他相关利益主体之间的利益关系的利益关系 如施工单位与附近居民之间的关系（噪音的影响），新的软件与原有系统的兼容问题等。 2.2项目管理组织制度及类型l2.2.1项目管理组织制度l2.2.2项目组织类型l2.2.3项目组织结构的选择2.2.1项目管理组织制度l现代项目管理组织制度 项目业主负责制 (1)项目业主 (2)项目业主的主要职责 (3)项目业主与各方的关系 (4)项目组织机构的特征 (5)设置项目组织机构的原则l 项目业主责任制是一种新的项目管理组织制度，是投资项目决策与实施的有效的组织形式。l 项目业主责任制的实质是实行政企分离，将投资所有权与经营权分离，从建设项目的筹划、筹资、设计、建设实施直至生产经营，归还贷款本息以及国有资产的保值增值，均由项目业主负责承担全过程投资风险，从而真正建立起一种各类投资主体自负盈亏，自求发展，自主经营，自我约束的微观运行机制。l 项目业主责任制是在市场经济体制下，建立投资风险约束机制的重要举措。 (1)项目业主 项目业主是指由投资方派代表，组成对项目全面负资并承担投资风险的项目(企业)管理班于。 可以采取的组织形式：l原有企业投资进行建设的项目，业主就是原有企业的领导班子。l不同投资方以合资方式投资的新建、扩建项目。l由政府单投资的新建项目，设立管理委员会，管委会是业主。l由投资各方协商组建的各类开发，联营公司的领导班子等也可以成为业主。 (2)项目业主的主要职责 负责筹集建设资金，提出项目的建设规模、产品方案、厂址选择和需要落实的建设条件； 负责组织工程设计、监理、设备和施工的投、中标单位，按照国家有关规定审定或审查工程设计、概算、集资计划和用款计划，审定项目(企业)的年度投资和建设计划，审定项目财务预算、决算； 按合同规定审定归还贷款和其他债务的数额，审定利润分配方案。根据项目的具体情况，业主可自行聘任和解聘项目(企业)总经理。如需经政府有关部门批准的，可由业主推荐上报。确定总经理的职责范围； 根据国家有关规定确定企业的产品、劳务价格；审定项目机构编制、劳动用工及职工工资福利方案； 批准项目(企业)总经理报告； 处理工程建设中的重大问题等等。 (3)项目业主与各方的关系l 项目业主内各投资方之间，项目业主与施工单位之间、银行和政府之间是一种经济关系。 项目业主的建设、生产的经营活动受法律保护。 政府依法对项目进行监督、协调和管理，并对有关政府投资的项目进行审批。项目业主遵照国家产业政策和行业、地区发展规划。l 以自有和自行筹措的资金从事生产性建设、能够自行解决建设和生产条件的，在国家规定的审批权以内由业主自主决定立项，报政府有关部门备案并接受监督。政府有关部门应根据登记注册的会计事务所或审计事务所的验资证明，出具认可业主自行立项的文件：l 业主从事建设，超过国家规定的审批权限以及不够自行解决建设和生产条件，或需要政府投资的报政府有关部门批准。 (4)项目组织机构的特征l组织目标单一，工作内容庞杂 项目组织的目标很明确，即进度快，质量好，费用省。为实现这一目标，需要进行的工作内容却十分庞杂，是一个纵横交错的系统工程。从纵的方向看，项目组织即要与上级主管部门保持联系以取得指导和支持，又要通过对下属单位的合理组织搞好有机协调工作； 从横的方向看，项目组织要妥善处理好各类关系、如地质勘察单位，工程设计单位，投资者工程施工队物资供应商以及提供水、电、风、气、土地、道路等有关部门，甚至还耍与司法、保卫、安全、绿化等业务部门打交道。因此要有计划有组织地处理好各种经济关系、行政关系和人事关系等，争取得到各方面的理解、支持和配合，使项目能按预定计划顺利实施。项目组织机构的特征l项目组织是一个临时性机构 项目组织因开发建设项目而设立，项目完成后，组织的使命结束，因而随之解体。l项目组织应精干高效 项目组织体系必须精干，成员少而精，讲求实效。要广纳各方面的优秀人才形成合理的智力结构使组织体进发出巨大的能量。l项目经理是项目组织的关建 (5)设置项目组织机构的原则(一)l有效管理幅度原则 管理幅度是指一个主管能够直接有效地指挥下属的数目。一个主管能直接而有效地指探下屑的人数是有限度的，既不是愈多愈好，也不是愈少愈好，如何选择适宜的管理幅度应根据项目的实际情况，考虑以下因素的影响。 （1）领导者面对的问题的复杂程度 （2）才能高低 （3）授权程度 设置项目组织机构的原则(二）l权责对筹原则l才职相称原则 管理人员的才智、能力与担任的职务应相适应。设计了各种职位、职务之后，就要安排相应的人员担任工作，或通过培训使其胜任工作。因为每种职位、职务都有其所要求的能力水平。l命令统一原则 l效果与效率原则 2.2.2项目组织类型 (1)直线职能型组织结构 (2)项目型组织结构 (3)矩阵型组织结构 (4)组合型组织结构(1)直线职能型组织结构1）基本形式职能部门经理总经理直线部门经理职能部门经理雇员雇员 P雇员 P直线部门直线部门雇员 P雇员 P雇员雇员 P雇员 P雇员雇员雇员雇员 2）特点 专业分工、专业化程度高；部门拥有职权，生产人员接受多方指挥，不易造成大的失误和损失。但是，职能组织的结构机制是多头领导，职责不易分明，容易引起管理混乱，部门之间难以协调；职能组织的行为机制偏重行政命令，容易产生官僚主义行为，不易发挥人的主观能动性，难以对其环境问题作出及时的反应。 (2)项目型组织结构 1）基本形式 总 经 理项目经理雇员雇员雇员项目经理雇员雇员雇员项目经理雇员雇员雇员 2）特点 各个职能部门的综合，各类专业人员的交融，是一个摆脱官僚主义行为的舞台；它有利于任务运作的协调，能调动人的积极性，对环境变化有一定的适应性。但是，项目组织是以横向的项目或产品结构组织，与垂直的职能结构缺乏直接联系，专业水平难以提高，业务水平受到影响；另外，在项目组织中人员调动频繁，给管理增加了难度，对项目经理提出了更高的要求。 (3)矩阵型组织结构 1）基本类型 弱矩阵型组织结构 均衡矩阵型组织结构 强矩阵型组织结构弱矩阵型组织结构 总经理直线部门直线部门职能部门经理职能部门经理职能部门经理直接指挥部门 雇 员 雇 员 雇 员 雇 员 雇 员 雇 员 雇 员 雇 员 雇 员项目经理均衡矩阵型组织结构总经理直线部门直线部门 职能部门 经 理 职能部门 经 理 职能部门 经 理 直接指挥 部 门雇员A雇员A雇员A雇员B雇员B雇员B雇员C雇员C雇员C项目经理项目经理项目经理项目经理项目经理项目经理强矩阵型组织结构 总经理 职能部门 经 理 职能部门 经 理 职能部门 经 理直线部门直线部门 直接指挥 部 门 雇 员雇员A雇员A 雇 员雇员B雇员B 雇 员雇员C雇员C项目经理项目经理项目经理项目经理项目经理项目经理 主管项目经 理的经理P 2）特点 矩阵式组织的特点是具有职能组织和项目组织的综合优点，是项目管理中一种有效性和高效率的组织形式。 (4)组合型组织结构 总经理 职能部门 经 理 职能部门 经 理 职能部门 经 理直线部门直线部门 直接指挥 部 门雇员A雇员A雇员A雇员B雇员B雇员B雇员C雇员C雇员C项目经理项目经理项目经理项目经理项目经理项目经理 主管项目经 理的经理P 职能部门内部项目2.2.3 项目组织结构的选择(1)项目组织结构的变化系列(2)决定组织选择的因素(1)项目组织结构的变化系列 1）项目结构的变化系列 项目组工作人员职能部门工作人员弱强职能式矩阵式项目式组织结构的变化系列2）组织类型对项目影响 项目特点项目特点组织类型组织类型职能型职能型矩阵型矩阵型项目型项目型弱弱均衡均衡强强项目经理权力项目经理权力很小没有很小没有有限有限小小中等中等中等中等大大权力权力很大很大组织中全职参与组织中全职参与项目工作的职员项目工作的职员比例比例没有没有25%15%60%5095%85100%项目经理职位项目经理职位兼职兼职兼职兼职兼职兼职兼职兼职全职全职项目经理的项目经理的 一般头衔一般头衔项目协调人/项目领导人项目协调人/项目领导人项目经理/项目官员项目经理/大型项目经理项目经理/大型项目经理项目管理项目管理 /行政人员行政人员兼职兼职兼职兼职兼职兼职全职全职全职全职表2-1 组织结构对项目的影响(2)决定组织选择的因素表2-2 决定组织选择的关键因素职能式项目式矩阵式不确定性所用技术复杂程度持续时间规模重要性客户类型对内部依赖性对外部依赖性时间限制性资源临界性 差 别 低标准低短小低各种各样弱强弱有依赖 小 高复杂中等中等中等中等中等中等中等中等有依赖 大高新高长大高单一强弱强有依赖 中等选择原则： 如果开发的项目是一系列采用标准技术、规模较小的新项目，最好的组织方式应当是职能式结构。另一方面，长期、大型、复杂和重要项目的管理更宜采用项目式组织结构。运用了许多复杂技术的一个企业则可能会采用矩阵式结构。2.3项目团队l2.3.1项目团队的定义与特点l2.3.2项目团队的创建与发展l2.3.3团队精神与团队绩效l2.3.4影响团队绩效的因素l2.3.5 项目组的组建概述2.3.1项目团队的定义 现代项目管理认为： 项目团队是由一组个体成员为实现一个具体项目的目标而组建的协同工作队伍。 项目团队的根本使命是在项目经理的直接领导下，为实现具体项目的目标，完成具体项目所确定的各项任务而共同努力，协调一致和有效地工作。 项目团队是一种临时性的组织，一旦项目完成或中止，项目团队的使命即已完成或终止，项目团队即告解散。2.3.2项目团队的特点为完成特定的项目而设立的专门组织，它具有很高的目的性。一种一次性的临时组织；由项目工作人员、项目管理人员和项目经理构成。项目团队强调的是团队精神和团队合作。团队成员在一些情况下，需要同时接受双重领导。不同的组织中的项目团队具有不同的人员构成、不同的稳定性和不同的责权利构成。项目团队还具有渐进性和灵活性等方面的特性。 项目团队建设是项目获得成功的组织保障。 2.3.3项目团队的创建与发展l塔克曼的团队发展四个阶段模型形成阶段震荡阶段规范阶段辉煌阶段图 项目团队的创建与发展阶段示意图2.3.4团队精神与团队绩效l(1)团队精神与团队绩效的关系形成阶段震荡阶段规范阶段辉煌阶段团队精神工作绩效图 项目团队成长个阶段的绩效水平与团队精神示意图团队精神与团队绩效(2)团队精神的内涵高度的相互信任相互依赖性统一的共同目标全面的互助合作平等的关系与积极参与自我激励和自我约束影响团队绩效的因素l领导不力l目标不明l职责不清l缺乏沟通l激励不足l规章不全l约束无力2.3.5 项目组的组建（1）项目组的组成 一般项目项目组组成如图所示:（2）项目组沟通计划（3）项目启动会议项目经理项目工程师制造工程师现场经理项目管理员合同管理员支持服务经理2.4 项目经理2.4.1项目经理的责任和权力2.4.2项目经理的素质特征2.4.3项目经理的挑选与培养2.4.1项目经理的责任和权力 项目经理是企业法人在项目管理中的全权代表，对项目的实施和目标负有最高的责任。应该，项目经理的最根本责任是控制项目目标的实现，而具体责任是科学的组织和协调、优化的方案和计划，有效的控制费用、进度和质量，强化的合同和信息管理，以确保控制目标的实现。 （1）作用 履行合同作用 组织、管理作用 桥梁和纽带作用 反馈和控制作用 （2）职能(共有15项,见下表) 项目经理的15 项职能工作1确定项目的范围2.识别项目干系人决策人和逐级程序3.制定详细的任务清单(工作分解结构)4.估计时间要求5.制定初步的项目管理流程图6.确定所需的资源和预算7.识别项目要求8.识别和估计项目风险9.制定应急计划10.明确相互关系11.明确并跟踪项目关键里程碑12.参与项目阶段的评估13.保障所需资源14.管理变更控制过程15.汇报项目状态 （3）项目经理权力 项目经理应具有以下权力： 1）用人决定权）用人决定权 2）财务决策权）财务决策权 3）进度计划决策权）进度计划决策权 项目经理应有权根据项目进度总目标和阶段性目标的要求，对项目建设的进度进行检查、调整，并在资源上进行分配，从而对进度计划进行有效的控制。 4）技术质量决定权）技术质量决定权 项目经理应有权批准重大技术方案和重大技术措施，必要时召开技术方案论证会，把好技术决策和质量关，防止技术上决策失误，主持处理重大质量事故，从而对项目质量进行有效的控制。 5）设备、物资采购决策权）设备、物资采购决策权 项目经理应有权对采购方案、目标和到货要求，乃至对由此引起的重大问题作出结论，以确保项目顺利成功。 2.4.2项目经理的素质特征（1）项目经理的责任构成 (2) 项目经理的工作特征 控制基础 控制核心 控制依据 科学的组织与协调优化的方案与计划有效的费用控制有效的进度控制有效的质量控制强化的合同管理强化的信息管理 控制项目目标的实现 项目经理责任 项目经理的责任构成图 (2) 项目经理的工作特征 对项目经理的素质要求是基于项目经理工作的特征，这些特征是由项目的特征和项目管理职能所决定的。 1）专业性强 2）工作负担繁重性 3）及时决策和应变性 4）工作的挑战性和创造性 5）工作的信息性 如美国企业界提出成功的领导者应具备的条件是： （1）善于说服和影响别人，善于团结别人共同合作； （2）有组织能力，善于把人力、物力和财力合理地组织起来； （3）具有高瞻远嘱的能力，善于预测未来，正确决策； （4）善于授权，能够充分发挥下级人员的作用； （5）善于随机应变，适应各种复杂的局势； （6）对人对事都有高度的责任性； （7）对新鲜事物有敏感性，勇于创新，敢于革新； （8）不怕风险，敢于对风险承担责任； （9）有民主作风，不专横武断，能容忍和采纳不同的意见； （10） 有高尚的品德，有崇高的威信，为下级人员所敬仰（3）成功的领导者应具备的条件 又如日本企业界认为成功的领导者应具备的条件是： （1）有健康的体格，精力过人； （2）意志坚强，感情成熟，胜而不骄，败而不馁； （3）有高度的责任性； （4）有广博的知识面； （5）有容人之量，善于团结持不同意见的人； （6）有不断创新的进取精神； （7）能够以身作则，成为下级人员的表率； （8）有崇高的道德品质，受到下级人员的尊敬。项目经理应 具备的条件 德的素质要求 识的素质要求知的素质要求体的素质要求能的素质要求强健身体充沛精力知识结构 知识水平管理才能组织才能 改革现状的胆识思维敏捷的见识 奉献精神高尚品德 项目经理应具备的条件l有效的项目经理与低效的项目经理的几个最重要的特点有效的项目经理低效的项目经理有表率作用有洞察力技术过硬有决断力善于沟通善于激励他人必要时能够支持上级领导支持团队成员鼓励新观念新思想表率作用差不自信缺乏专业技能和经验不善于沟通不会激励他人 （1）项目经理的选择 项目经理一般应具备大学或专科工程技术教育的知识层次，并有5年以上的施工管理经验和初级技术职称。 可以从工程师、经济师及有专业特长的工程管理技术人员中，注意发现那些熟悉专业技术、懂得管理知识，有较强组织能力、社会活动能力的人，经过素质考察后，作为项目经理预备人才加以有目的的培养。 在选择项目经理时，应坚持三个基本点： 是选择的方式必须有利于选聘适合项目经理的人担任项目经理； 是产生程序科学合理，最后的人选是择优聘用。 人选必须进行条件评估。即对学历、水平、经历、能力、业绩进行定性分析和能力、专业、兴趣和个性等进行定量考核、评估。2.4.3项目经理的挑选与培养 （2）项目经理的培养 应从二个方面进行。首先是现代项目管理基本知识培训，重点学习项目管理的规律、管理思想、管理组织机构、管理程序以及项目谈判与合同、项目控制等理论知识；其次是项目管理技术培训，重点是网络技术与项目计划管理、项目预算及成本控制、项目合同管理、项目组织理论、项目协调技术、行为科学、系统工程、价值工程及项目管理信息系统。 培训方法可以通过讲授、经验交流（研讨会或成果发布会等）、案例解剖、模拟训练等多种方法来进行，使得理论和实际相结合，使参加项目管理培训的工程技术人员，能够达到既掌握项目管理的理论知识，又熟悉项目管理实际操作的规律和方法。 演讲完毕，谢谢观看！