刘大双，PMP2007-12-7/8锻造项目管理实战高手 -项目经理技能全能提升训练 1自我介绍自我介绍清华大学特聘教授国家职业技能鉴定专家委员会项目管理专业委员会委员美国项目管理协会（PMI）认证PMP微软（中国）Project产品经理微软最有价值专家（MicrosoftMVP）美国Fordham大学工商管理硕士北京大学理学士时代博睿首席顾问2Mission Impossible346%46%26%26%28%28%成功成功成功成功 Standish Group 从从1993年年开开始始跟跟踪踪项目目的的失失败。其其最最新新调查结果果表表明明 46% 的的IT项目目超超预算算或或超超工工期期, 28% 完完全全失失败。财富富500公司公司实施的施的IT项目只有目只有26%完全成功。完全成功。 Standish Group, 1999Standish Group, 1999失失失失败败ITIT项目成功与失败的统计项目成功与失败的统计超超超超预预算，算，算，算，超工超工超工超工时时4初步了解项目管理知识体系(PMBOK)熟悉项目管理一般术语初步掌握现代项目管理过程和技巧、工具通过项目案例分析领会项目管理的思想用项目管理的方法来指导项目实践课程目标5课程内容 第一单元项目管理概论第二单元项目启动第三单元项目计划编制第四单元项目实施与控制第五单元项目收尾第六单元项目管理信息系统6第一单元 项目管理概论主要内容：项目及项目管理的基本概念项目生命周期项目组织项目管理的五个过程组项目管理知识领域7第一单元 学习目标本单元结束后，学员应该能够：表述项目的定义和特征明确何为项目管理列出有关的项目干系人简要说明项目管理的五个阶段了解项目生命周期了解项目管理知识领域的基本内容知道项目组织的基本形式及其特点8 古代:长城、埃及金字塔、古罗马的供水渠近代项目管理的萌芽: 20世纪40年代“曼哈顿计划”近代项目管理的成熟: 关键路线法（CPM）和计划评审技术 (PERT）阿波罗登月计划现代项目管理的新发展: 面向市场和竞争.项目管理的传播和现代化。注重人的因素 注重顾客 注重柔性管理。项目管理的历史和发展9Atemporaryendeavorundertakentocreateauniqueproductorservice.在一段时间内为完成某一独特的产品或提供独特的服务所进行的努力。 -PMBOK2000什么是项目?10项目的特性临时性：明确的开始与结束时间；市场机遇通常是临时的；项目结束时团队解散；临时性并不意味着项目的持续时间必然短；项目的成果（产品、服务）并非是临时的；市场的要求，组织发展的需求目标：独特的产品、服务独特意味着未知性一次性活动11项目的特性（续）消耗资源经常跨越组织边界活动被划分成阶段来管理对外界因素的依赖性通过计划和控制来防止失败费用不确定：因为产品、服务的独特性冲突：由于项目干系人利益的差别12项目的例子13项目的例子开发软件IT系统集成应用实施建造一座新工厂改建道路工程材料采购生产新型飞机发动机测试一种新药政治竞选体育竞赛举办展览14质量质量费用费用时间时间Trade - Off项目的三个约束条件15Theapplicationofknowledge,skills,tools、techniquestoprojectactivitiestomeetprojectrequirements.将知识、技能、工具和技巧应用于项目活动中，以使项目结果满足项目要求。PMBOK2000什么是项目管理?16领导领导做正确的事做正确的事确定目标确定目标激励、支持、协调激励、支持、协调管理管理正确地做事正确地做事团队合作团队合作良好的沟通良好的沟通实现目标实现目标项目项目的成功的成功应用应用实践、创新、改进、完善实践、创新、改进、完善成功的管理17导致某种结果的一系列行动。 -PMBOK2000项目管理过程关注对项目活动的描述和组织。产品导向过程关注对项目产品的定义和生成。过程18项目管理过程组基本思路贯穿在基本思路贯穿在项目的每一个环节项目的每一个环节决定立项依照计划执行执行情况与计划比较调整执行情况 计划提供控制基线根据变更调整计划启动启动收尾控制执行计划19项目管理与其他管理体系的关系 应用领域的知应用领域的知识和实践识和实践通用的管理知通用的管理知识和实践识和实践项目管理知识体系(PMBOK)已被广泛接受的项已被广泛接受的项目管理知识和实践目管理知识和实践通用的管理知识用于管理运行中企业的各种操作。应用领域指含有通用组件的一类项目。20时间人员风险开始结束 项目干系人对项目的影响随着时间的推移变得越来越微弱。 成功的概率随着时间的推移越来越大 每个 阶段的结束以预先定义的可交付成果(s)为标志风险最大影响时段项目生命周期的特性(I)成本机会21项目生命周期的特性(II)项目初期投入直接影响整个项目的成败需求、计划管理的重要性项目生命周期往往是产品生命周期的一部分项目生命周期主要定义了：项目每个阶段应作的工作每个阶段所包括的人员软件开发仅仅是产品生命周期的一部分研发成果到产品的转化应该成为项目生命周期的一部分研发过程中应考虑产品使用及维护22项目生命周期示例定义阶段的意义有利于进行计划和对项目进行控制定义了对项目的检查点和项目不同时段的主要焦点阶段点评审：确保前一阶段的正确性和完整性；为开展下一阶段的工作做好准备，准备资源阶段点阶段点需求分析需求分析阶段阶段点点阶段点阶段点模块测试模块测试系统测试系统测试阶段点阶段点阶段点阶段点运行维护运行维护设计设计计划计划产品线管产品线管理理开发组开发组系统测试系统测试部部客户服务客户服务部部编码编码23定义的项目生命周期需求设计开发测试实施对一个项目生命周期达成共识比如何定义每个阶段更重要。24项目阶段示例：软件开发需求初始需求定义，可行性分析，初始范围，初始决定设计详细需求，功能规格，技术设计开发编码与单元测试测试集成测试与系统测试实施用户验收，投入实用，批量生产25需求收集需求收集需求分析需求分析初步设计初步设计详细设计详细设计编码与代码评审编码与代码评审单元测试单元测试集成测试集成测试验收测试验收测试系统测试系统测试安装维护安装维护典型项目生命周期：瀑布模型26典型项目生命周期 螺旋模型28MSF流程模型：阶段项目计划认可项目计划认可范围完成范围完成部署完成部署完成远景远景/ 范围范围 认可认可MSF发布就绪认可发布就绪认可部署部署稳定稳定开发开发计划计划构思构思29流程模型流程模型：项目的版本时间时间功能功能把大项目划分成几个版本将风险减到最小版本版本 1版本版本 2版本版本 330MSF流程模型：里程碑模版项目起动编码开始编码完成推荐版发布发布Beta设计主角：项目管理人员，开发人员编码主角：开发人员测试，稳定主角：测试和发布管理人员M0：功能定义功能定义M1：设计文本设计文本和测试计划和测试计划M2：编码编码早期计划早期计划M3：稳定与技术稳定与技术预览预览M4：BetaM5：RCM6：RTM部署部署测试编码完成构思主角：市场，项目管理人员部署主角：销售，推广和支持31练习：生命周期定义生命周期的意义是什么？你的项目的生命周期什么样？请分组提交讨论结果。不同的生命周期模型，对软件开发项目有什么影响？请结合自己的实际情况说明。32协调资源 人力资源管理采购管理沟通管理基准计划范围管理时间管理费用管理质量管理目标一致综合管理防患于未然 风险管理项目管理九大知识领域33HARDHARD- -SIDESIDE硬硬硬硬技能技能技能技能项目成功项目成功SOFTSOFT- -SIDESIDE软技能软技能软技能软技能Project SuccessScope Mgt.范围管理范围管理Time Mgt.时间管理时间管理Cost Mgt.成本管理成本管理Quality Mgt.质量管理质量管理HR Mgt.人力资源人力资源管理管理Comm. Mgt.沟通管理沟通管理Risk Mgt.风险管理风险管理Procure. Mgt.采购管理采购管理Project Integration Management (项目整体管理项目整体管理)9个个知识领域知识领域Core Functions 核心职能核心职能Facilitating Functions 辅助职能辅助职能项目管理知识领域的关系34项目干系人（ProjectStakeholders）或积极参与项目，或其利益在项目执行中或成功后受到积极或消极影响的个人和组织主要的项目干系人：项目经理客户项目执行组织项目团队成员项目发起人、出资方项目管理团队需要：识别各干系人，确定项目干系人需求和期望管理和影响项目干系人的期望以确保项目成功35练习:列出所选项目的干系人并简要分析其需求序号干系人名称主要需求36组织结构对项目的影响（1）总裁总裁项目协调项目协调 职能部门经理职能部门经理员工员工员工员工员工职能部门经理职能部门经理员工员工员工员工员工职能部门经理职能部门经理员工员工员工员工员工优点：清楚的上下级关系，按专长组织的团队易于提高专业技术。 弊端：项目间的跨部门沟通困难，妨碍客户参与项目。项目经理对项目没有足够的控制授权，分层的决策影响对问题的反应速度。职能型组织37组织结构对项目的影响（2）优点：项目经理对项目强有力的控制，指责清晰的团队，沟通容易，各种情况易于跟踪控制，反应速度快。 弊端：项目组织缺乏稳定性。管理层很难懂得相关技术，降低了职能经理的作用，重管理而忽视技术。项目协调项目协调项目经理项目经理员工员工员工项目经理项目经理员工员工项目经理项目经理员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工总裁总裁项目型组织38组织结构对项目的影响（3）职能部门经理职能部门经理项目经理主管项目经理主管员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工员工项目经理项目经理项目经理项目经理项目经理项目经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理职能部门经理项目协调项目协调总裁总裁混合型矩阵组织你了解自己组织的结构吗？39项目组织对项目的影响组织类组织类型型项目特点项目特点职能型职能型组织组织矩矩 阵阵 型型 组组 织织项目型项目型组织组织弱矩阵型弱矩阵型平衡矩阵平衡矩阵平衡矩阵平衡矩阵项目经理的项目经理的权威权威很少或没有很少或没有有限有限小到中等小到中等中等到大中等到大大到几乎全大到几乎全权权项目专职人项目专职人员员%几乎没有几乎没有0-25%15-60%50-95%85-100%项目经理项目经理部分时间部分时间部分时间部分时间全时全时全时全时全时全时项目经理的项目经理的头衔头衔PM协调员协调员/项目主管项目主管PM协调员协调员/项目主管项目主管项目经理项目经理/项项目主任目主任项目经理项目经理/计计划经理划经理项目经理项目经理/计计划经理划经理项目管理行项目管理行政人员政人员部分时间部分时间部分时间部分时间部分时间部分时间全时全时全时全时40项目管理的一般技能项目管理的一般技能领导领导沟通沟通谈判谈判解决问题解决问题对组织施加影响对组织施加影响41领导行为与管理行为的对比领导行为特性领导行为特性管理行为特性管理行为特性l革新的l独特的l开拓的l激励他人的l信任和授权的l长期的l解决做什么和为什么的问题l行政的/事务性的l具体的l维持性的l依赖控制的l短期的l解决如何做和何时做的问题42项目经理的权力基础5种权力来源正式的（合法）权力：指组织内各管理职位所固有的法定的、正式的权力奖励权力：通称奖励权，指提供奖金、提薪、表扬和其他任何令人愉悦东西的权力惩罚权力（强制权力）：亦称惩罚权或处罚权，指施加扣发工资或奖金、批评、降职乃至开除等惩罚性措施的权力专家权力：专长权，指由个人的特殊技能或某些专业知识而产生的权力。感召力（个人影响力）：个人影响权，是与个人品质、魅力、经历、背景等相关的权力。请各人选择两个你认为自己擅长使用的权力。讨论：在你的小组中, 讨论项目经理应如何改善自己的权力基础。43一二我更关心内部的工作我更关心外部的工作我愿意制定计划和预算我愿意宣传我的见解和设想我努力保持一致性和秩序我致力与灵活性和变化我按常规的渠道办事我超越常规的渠道办事我愿意回答问题我愿意提出问题我对冒险不舒服我喜欢冒险我善于解决问题我善于鼓动人，感染人我严格执行规定我向规定挑战我更愿意管事我更愿意管人我致力于单一的具体目标我致力于连续的整体目标效率是最重要的结果是最重要的我关注怎么做我关注做什么我关注近期目标我关注长期目标我喜欢自己去做我喜欢推动别人去做人们常说我擅长分析人们常说我擅长想象总分总分请将10分分配给每题的一，二部分，总分是150分自测问卷自测问卷44最受爱戴的领导者的10个特点1.诚实6.善于提供支持2.高瞻远瞩7.襟怀宽广3.鼓动性强8.才智过人4.精明能干9.直率5.公正10.勇敢45项目经理项目经理团队团队销售商销售商转包人转包人上层管理上层管理项目需要者项目需要者最终用户最终用户团队团队法律部门法律部门质量部门质量部门市场战略市场战略制造部门制造部门研发部门研发部门项目经理的作用46第一单元 讨论题1.什么是项目？它与多数人的日常工作有何不同？2.分别举出三个项目活动的例子和不是项目活动的例子。3.项目管理与一般管理有何不同？4.为什么说市民也是项目干系人？5.各举出本公司一个成功和失败的IT项目管理的例子6.试分析一个IT项目失败的原因。47第二单元 项目启动主要内容主要内容产品的描述项目评估与选择的方法项目章程项目最终目标、最终交付结果、阶段里程碑的描述项目团队及成员职责48第二单元 学习目标本单元结束后，学员应该能够：编写产品描述选择恰当的方法进行项目评估与选择完成项目最终目标、最终交付结果、阶段里程碑的描述组成项目团队，明确职责49项目启动过程进入计划编制进入计划编制过程过程 启动过程启动过程5.1启动启动授权进行项目或开始项目中一个阶段.50启动过程的输入产品描述把项目产生的背景、将要产生的产品或服务的特征编制成文档并不断细化。战略性计划项目应支持组织发展战略并有不同的优先级。项目选择标准投资回报、市场份额、公众接受程度等51启动过程的工具与技术项目选择方法收益测量法、约束优化法、决策树法、数学模型等。专家评定请咨询公司、专业团体、技术协会等对项目启动阶段的输入进行评估。52启动过程的输出项目章程项目章程是正式确认项目存在的文档，一般应包括以下文档：项目要满足的商业需求分析项目最终目标、最终交付结果、阶段交付结果的描述。签定的合同。项目经理确定或任命约束条件预算、人员配备、进度计划等53 项目的目标需要回答下列问题：将做什么？为什么要做它？什么时候完成？需要什么资源？如何评价？在哪里进行？项目目标的表述要求54S.M.A.R.T 原则明确性（Specific） 最终目标是否明确了应该做到哪一步以及何时完成？可度量性（Measurable） 你能在多大程度上测量最终目标的完成情况？可完成性（Achievable）在规定时间内，最终目标是否合理，能够实现？相关性（Relevant）最终目标是否很重要、很有价值,是否值得进行下去？可跟踪性（Trackable） 你能够对整个项目进程进行跟踪检查吗？55例子2007年12月1日为A公司完成办公系统项目。该系统将满足A公司对办公自动化的需求。需要1000人时和80,000元。利润目标是合同额的20%。项目目标表述案例分析项目目标表述案例分析56项目可交付结果任何为完成一个项目或项目的某一部分而产生的可测量的、有形的、可验证的成果或结果、或生产出的物品必须根据项目目标(POS)确定项目的最终结果和阶段性结果符合S.M.A.R.T原则57最终结果提交一个完成测试并被客户接受的办公自动化系统(12/1/2007)提交一套系统使用手册(12/1/2007)阶段性结果完成需求分析报告(9/1/2007)确定系统设计方案(10/1/2007)完成系统实现与系统测试(11/15/2007)最终结果和阶段性结果描述案例58练习请描述所选项目的项目目标及最终交付结果、和阶段交付结果59项目发起人(ProjectSponsor)项目群领导(ProgramManager)项目经理(ProjectManager)团队核心成员(4至7人)(CoreTeamMembers)扩展的成员(ExtendedTeamMembers)其他具有特定知识或技能的成员(Otherteammemberswithneededskills/knowledge)组成团队60确定不同项目的优先级选择、批准、指导项目经理为项目提供资源审批项目经理的概算、进度计划和工作范围对项目提供支持为团队避免外部无关事物的影响提供保护掌握项目进程的状态项目发起人的职责61领导和指导团队完成项目计划过程保证项目服从企业或外部顾客的需求与主要项目干系人进行协商确定核心团队成员将项目的计划和进展状态与所有与该项目有关的人员进行沟通跟踪项目进程并采取适当的纠偏措施保证计划完成项目经理的职责62项目经理的特质了解项目产品的技术了解可以应用于项目管理的工具联系外部因素在问题还没有变得太大前认识到问题轻松管理上下级关系找到问题的多种解决方法并选择最合适的指出专家帮助的来源并寻求帮助做出决定做出不受欢迎的决定；采取不令人愉快的行动放弃不相关的63坚持按进度计划工作服从项目领导的指导帮助其他团队成员支持团队决策保持与项目领导进行信息沟通分享工作经验项目团队成员的职责64团队规则的制订计划过程步骤确定责任矩阵计划的进度结果实务与程序文档资料管理计划变更管理过程质量保证分包管理安全跟踪基本方法的确定频率结果的报告沟通关系沟通计划情况上报条件冲突解决团队成员后备计划65MSFMSF团队模型：结构团队模型：结构各角色目标一致各角色同等重要全部参与设计强调顾客，强调实效，强调交流66团队模型团队模型：职责职责商业价值市场客户代言人产品计划项目管理解决方案体系结构流程管理管理服务技术咨询具体实施的结构设计应用程序开发基础结构开发测试计划测试实施测试报告基础设施支持，运营，后勤商业发布管理辅助功能国际化用户代言人培训/支持资料可用性研究和测试用户界面设计开发开发开发开发测试测试测试测试发布发布发布发布管理管理管理管理用户用户用户用户体验体验体验体验产品产品产品产品管理管理管理管理项目项目项目项目管理管理管理管理67团队模型：大项目多重团队形式团队模型：大项目多重团队形式项目项目项目项目管理管理管理管理发布发布发布发布管理管理管理管理产品管理产品管理产品管理产品管理用户用户用户用户体验体验体验体验开发开发开发开发测试测试测试测试领导团队领导团队桌面桌面功能功能团队团队项目项目项目项目管理管理管理管理用户用户用户用户体验体验体验体验开发开发开发开发测试测试测试测试文件和打印文件和打印 功能功能团队团队项目项目项目项目管理管理管理管理用户用户用户用户体验体验体验体验开发开发开发开发测试测试测试测试信息传递信息传递功能功能团队团队项目项目项目项目管理管理管理管理用户用户用户用户体验体验体验体验开发开发开发开发测试测试测试测试68团队模型：小项目角色重叠形式团队模型：小项目角色重叠形式测试测试测试测试发布管理发布管理开发开发开发开发用户体验用户体验产品管理产品管理项目管理项目管理69团队模型：团队组织结构实例团队模型：团队组织结构实例早期用户早期用户70团队模型：产品部门组织结构团队模型：产品部门组织结构产品部门总经理ProductUnitManager团队项目经理GroupProgramManager开发经理DeveloperManager测试经理TestManager用户教育经理UserEducationManager项目经理ProgramManager项目功能经理FeatureProgramManager发布经理ReleaseManager软件设计领队SoftwareDesignEngineerLead测试软件设计工程师SoftwareDesignEngineerinTest软件测试工程师SoftwareTestEngineer用户界面设计师UIDesigner使用性工程师UsabilityEngineer技术编辑TechnicalWriter软件设计工程师SoftwareDesignEngineer测试设计领队TestLead系统工程师SystemEngineer71团队模型：实例团队模型：实例Windows 2000 团队组成团队组成内部ITInternalIT50市场人员Marketing100本地化人员Localization110培训人员Trainer115技术支持人员ProductSupport600技术传播人员Evangelist1120项目管理ProgramManager450 开发人员Developer900测试人员Tester1800文档人员TechEditor100 总计总计534572第二单元 讨论题1.举出一些IT项目的例子，说明为什么选择实施这些项目或没有选择实施这些项目。2.选择项目的常用方法有哪些？3.项目章程应包括哪些内容？4.项目章程对于一个项目的成功有何重要意义？73第三单元 项目计划编制主要内容范围计划编制进度计划编制资源计划编制沟通计划编制风险应对开发74第三单元 学习目标本单元结束后，学员应该能够：进行任务分解，绘制WBS图编制进度计划，绘制进度网络图资源计划编制，平衡优化资源制订沟通计划，选择恰当的方法识别风险，制订风险管理计划75项目计划编制过程核心过程核心过程4.1项目计划制定7.3费用预算6.3活动历时估算6.2活动排序7.1资源计划编制5.3范围定义6.1活动定义5.2范围计划编制6.4进度计划开发7.2费用估算进入实施阶段进入实施阶段(图图 36)从启动阶段从启动阶段 (图图 34)从控制阶段从控制阶段 (图图 37)辅助过程辅助过程9.1组织的计划编制9.2人员获取12.1采购计划编制t12.2询价计划编制8.1质量计划编制10.1沟通计划编制11.1风险识别11.2风险量化11.3风险应对措施开发计划编制过程计划编制过程76范围计划编制工具工具 & 技术技术1产品分析产品分析2收益收益/成本分析成本分析3替代方案确定替代方案确定4专家评定专家评定输出输出1.范围说明范围说明2.详细依据详细依据 3.范围管理计划范围管理计划输入输入1.产品描述产品描述 2.项目章程项目章程 3.约束条件约束条件4.假设假设77范围说明范围说明应包括项目论证项目产品项目可交付成果项目目标范围说明将成为下列的基础项目团队与顾客之间的和约变更控制78范围定义工具工具 & 技术技术1工作分解结构模板工作分解结构模板2分解分解输出输出1.工作分解结构工作分解结构2.范围说明更新范围说明更新 输入输入1.范围说明范围说明2.约束条件约束条件3.假设假设4.其它计划的输出其它计划的输出5.历史信息历史信息 79AWBSisadeliverable-orientedgroupingofprojectcomponentsthatorganizesanddefinesthetotalscopeoftheproject.面向可交付成果的项目工作单元的集合，这些集合决定了项目的总体工作范围。-PMBOK 2000 没有在WBS中的工作不属于项目的范围。 WBS是有层次的，没有层次的活动列表不是WBS。 80小时规则:完成每个工作包的时间不应超过80小时。工作分解结构(WBS)80确定并显示可交付成果;可交付成果可以被分解成子交付成果;将工作分解成一个员工或团队可以完成的层次是必需的，这样易于管理及追踪;最低层次的子交付成果 被称为工作包(Work Package);WBS的定义依赖于经验和专业知识;WBS被用于确定所需资源，确定责任归属，帮助定义项目工作顺序及估计项目时间。 关于WBS81生成WBS的原则第一级通常与项目生命周期相同(如需求分析，设计，采购，施工)第一级应在项目进一步分解前完成WBS的每一级都是其上一级的片断(Segment)一个工作单元只与一个上层单元相关上层单元的工作内容应该等于其所有直接下层工作单元的总和一个工作单元由一个人负责在整个WBS中使用同一种定义，在整个组织中亦然通过将人员包括进WBS来激励他去完成计划821.AAA1)Asdf2)Qwer2.BBB1)Zxcv2)Uiop3)djas3.CCC1)Jklk2)Nml典型WBS格式 I83典型WBS格式 II84例：办公自动化系统项目的WBS办公自动化系统开发办公自动化系统开发王新王新需求分析与设计需求分析与设计杨文杨文系统实现与测试系统实现与测试王新王新需求分析需求分析杨文杨文系统设计系统设计李跃李跃系统实现系统实现胡晓胡晓系统测试系统测试王新王新85确定了WBS以及所有要做的工作后，对所有任务和子任务进行编号以便查询。编号并理解任务86对每一活动包括的详细内容进行表述，包括：任务编号、名称、如何做、投入资源、结果、完成的标准/质量、由谁做WBS字典87练习：WBS分解1.进行选定项目的三级工作结构分解.2.给任务编号.3.编写一个任务的WBS字典.88与其它项目中类似工作类比已完成项目的历史数据专家意见估算时间的方法，准备编制时间进度计划89集成集成1 周周开始开始0 周周选择软件选择软件1 周周测试软件测试软件2 周周采购软件采购软件1 周周选择硬件选择硬件1 周周采购硬件采购硬件1 周周结束结束0 周周关键路径决定项目的最短完成时间关键路径决定项目的最短完成时间关键路径决定项目的最短完成时间关键路径决定项目的最短完成时间关键路径分析90关键路径的计算与调整优化关键路径是网络图中最长的路线。它决定了项目的总实耗时间。项目经理必须把注意力集中于那些优先等级最高的任务，确保它们准时完成，关键路径上的任何活动的推迟将使整个项目推迟。向关键路径要时间，向非关键路径要资源。调整进度，平衡资源。91练习：绘制网络图，找出关键路径 活动活动 前置活动前置活动活动时间活动时间( (周周) )A AB BC CD DE EF F- -A AB B- -B BD,ED,E2 26 63 34 45 54 492计算时差A A2天最早开始最早开始最早完成最早完成最晚完成最晚完成最晚开始最晚开始A A2天EndEndStartStartD D4天C C3天B B6天F F4天E E5天002280481181313171717131714178132802913094使用甘特图并将其转换成项目日历甘特图要点：以图形或表格的形式显示活动现在是一种通用的显示进度的方法构造时应包括实际日历天和持续时间。不要将周末和节假日算在进度之内使用甘特图进行计划进度安排95序号序号 任务任务时间时间紧前活动紧前活动1. 选择软件选择软件2 周周 -2. 订购软件订购软件3 周周 13. 选择硬件选择硬件3 周周 -4. 订购硬件订购硬件3 周周 35. 测试实验测试实验3 周周 - 6. 软件测试软件测试2 周周 2,4,57. 系统集成系统集成3 周周 68. 系统测试系统测试2 周周 79. 试运行试运行2 周周 8请根据上述信息绘制甘特图请根据上述信息绘制甘特图 甘特图练习96参考答案97练习练习: : 请画出所选项目的网络图并绘制出甘特图请画出所选项目的网络图并绘制出甘特图98项目风险的概念项目风险：是一种一旦其发生，将对项目目标产生某种正面或负面影响的不确定事件或条件。所有风险都有其原因，并且，如果发生将导致某种后果。项目风险即包括对项目目标的威胁，也包括促进项目目标的机会。风险的特性：风险事件风险概率得失量(AmountatStake)99风险分类PMBOK2000中分类方法：技术、质量或性能风险：项目管理风险：组织风险外部风险：其他分类方法：外部不可预测风险：规章、自然灾害(地震、洪水)外部可预测风险：市场风险、环境影响、通货膨胀内部非技术风险：进度拖延、成本超支、管理问题技术风险：技术变化、设计、项目的复杂性法律风险：许可证、专利权、合同、不可抗力100风险管理计划的内容方法论：定义可能用于项目中进行风险管理的方法、工具和数据源角色和责任：定义在风险管理计划中每一类行动的领导、支持和风险管理团队成员预算：为项目确立一个用于风险管理的预算定时：定义在整个项目生命周期内省事风险管理过程的频率评分和解释：与采用的定性和定量风险分析类型与定时相适应的评分和解释方法阈值：由谁、以何种方式作用的风险的阈值标准报告格式：描述风险应对计划的内容和格式跟踪：记录任何保存风险活动的所有方面信息以利于当前项目、未来需要和教训。101MSFMSF风险管理准则风险管理准则：概念风险：任何能给项目造成正面或负面影响的事件或状况。目的：增强正面影响，减少甚至消除负面影响要素：假设风险存在于任何项目和流程中将识别风险看作正面的活动先确认风险，再管理风险要主动地管理风险不要简单地用风险数量来评价项目102风险管理准则风险管理准则：假想案例一个中小规模软件企业，正在开发一个基于微软视窗平台的软件，计划半年后发布。有一个员工从某个渠道了解到，微软也将在半年后发布一个新版的视窗。问题：对这个软件企业的这一软件项目，这一新情况是否代来新的风险？如果不是风险，为什么？如果是风险，该如何应对？103MSFMSF风险管理准则风险管理准则：流程分析并排列分析并排列分析并排列分析并排列轻重缓急轻重缓急轻重缓急轻重缓急主风险清单最主要的最主要的n个风险个风险计划与计划与计划与计划与时间表时间表时间表时间表确认确认风险风险叙述叙述控制控制控制控制总结学习总结学习总结学习总结学习风险知识库风险知识库概念和流程概念和流程跟踪和跟踪和跟踪和跟踪和报告报告报告报告104流程模型流程模型：项目的版本时间时间功能功能把大项目划分成几个版本将风险减到最小版本版本 1版本版本 2版本版本 3105识别项目可能存在的风险对风险进行分析评价制定相应的风险管理计划练习：制定风险管理计划106沟通计划编制确定项目干系人的信息需求列出项目外部、内部信息需求信息要满足需求、及时、准确、完整明确沟通的频率、内容、格式寻求反馈建立标准文档107沟通障碍权力游戏扣留信息通过备忘录管理：不与接收人接触没有清楚的沟通渠道未发现的假设隐藏的议程参与者的情绪化行为环境中的噪音空间上隔离敌意109沟通分析重视身体语言词汇7%、语音38%、身体55%注重聆听45%聆听、30%交谈、16%阅读、9%写作110倾听(Listening)倾听模式：认知型：通过理解、推理或直觉情感型：通过感情或感觉，而不是思考精神运动型：有不同的动机来控制听众主动倾听的技巧：使信息的发送者放松专心并表现出倾听的愿望不分神有耐心，压住怒火如果批评，批评自己而不是批评其他人通过问问题来澄清111沟通方法与方式沟通方法开会、书面通知、网络数据库、电子邮件、语音邮件、电视会议、会谈等等。沟通方式书面与语言、内部与外部、正式与非正式、纵向与横向项目经理的主要工作（75%以上的时间）112第三单元 讨论题1.项目计划应当包括哪些内容？2.项目计划对于项目成功有何重要意义？3.组织的历史信息对于项目计划编制有何作用？4.项目经理在项目计划编制阶段的作用是什么？5.让项目团队成员参与项目计划编制对项目成功有何重要意义？113第四单元 项目的实施与控制主要内容项目计划实施、跟踪与纠偏质量保证、合同管理整体变更控制、范围变更控制进度计划控制风险应对措施控制114第四单元 学习目标学习本单元后，学员应该能够：了解良好的项目实施对达到项目目标的重要性明确项目实施的内容；确定需要控制跟踪的对象；识别、分析偏差并采取相应的纠偏行动；选择恰当的项目控制的方法；描述变更管理在IT项目管理上的应用115实施过程实施过程到控制过程到控制过程 ( (图图37)37)来自计划编制过来自计划编制过程程 ( (图图35)35)来自控制过程来自控制过程 ( (图图37)37)辅助过程辅助过程12.312.3询价询价12.412.4资源选择资源选择5.45.4范围核实范围核实12.512.5合同管理合同管理10.210.2信息发布信息发布9.39.3团队建设团队建设8.28.2质量保证质量保证4.24.2项目计划实施项目计划实施项目实施过程116项目控制过程到计划编制过程到计划编制过程 ( (图图35)35)到收尾过程到收尾过程( (图图38)38)从实施过程从实施过程 ( (图图36)36)控制过程控制过程辅助过程辅助过程8.38.3质量控制质量控制5.55.5范围变更控制范围变更控制6.56.5进度控制进度控制11.411.4风险应对措施控制风险应对措施控制7.47.4成本控制成本控制10.310.3执行情况报告执行情况报告4.34.3整体变更控制整体变更控制到执行过程到执行过程 ( (图图36)36)117执行项执行项目计划目计划跟踪跟踪偏差的识偏差的识别与分析别与分析采取纠采取纠偏措施偏措施项目的执行与控制118跟踪的原因提供采取纠偏行动的依据使其他团队成员掌握进度情况使团队成员的进度能够同步跟踪的方法评价可以用来显示进度的指标客观地将工作状态提供给项目领导和其他与之有关的人员遵循项目计划阶段制定的团队规则按照进度表展示进程跟踪119跟踪的对象范围进度质量变更关键的假设资源供给主要里程碑项目组工作时间及任务完成情况所有项目总结报告120确定目前任务应该在的位置(进度)确定当前状态与计划的偏差，无论是超前还是落后确定产生偏差的原因遵循变动管理的规则进行管理客观地将分析提供给项目经理和其他有关的人员偏差的识别与分析121确定任务产生偏差的根本原因执行风险管理计划中给出的纠偏措施对于新问题，采取团队解决问题的办法确定最佳的行动方案如果能自己解决问题则自己去做如果必须经其他人的批准才能做，申请批准务必通知其他成员采取纠偏行动122变更的管理与控制变更的原因项目的顾客或客户、领导改变优先级、工作人员、其它变更控制的重点是范围、进度、质量、成本与风险成立变更管理委员会建立制度，规范文档变更后及时修改文档并通报123最有效的控制方法是既能提供足够的信息、又少花时间和精力的方法基本控制方法报告会议/讨论观察项目管理图表项目控制的方法124PLANDOCHECKACTPLANDOCHECKACTPLANDOCHECKACTPLANDOCHECKACT管理控制循环，持续改进下一过程下一过程125确定所选项目需要跟踪的对象。如何发现偏差？制订纠偏计划。使用什么跟踪和控制的方法？练习：制定项目控制计划126第四单元 讨论题1.项目实施涉及的主要知识领域、过程和输出是什么？2.讨论用于验证项目范围和确保项目质量的方法3.项目控制过程的输出是什么？4.讨论在IT项目中遵循一个好的整体变更控制管理程序的重要性5.试给出3条IT项目变更控制的建议127第五单元 项目收尾主要内容：项目收尾过程的意义合同收尾管理收尾项目收尾的输出128第五单元 学习目标学习本单元后，你应该能够：理解项目正式收尾的重要性描述项目收尾的内容了解管理收尾和合同收尾的区别了解项目收尾过程的工具和技术讨论项目收尾过程的输出129项目收尾过程收尾过程收尾过程12.6合同收尾合同收尾10.4管理收尾管理收尾来自控制过程来自控制过程 (图图 37)130项目的收尾项目的收尾承包方证实已提交全部达成一致的交付物项目结束的确认（用户验收）所有应收应付款项已结清项目分析报告项目团队成员绩效分析报告项目结束庆祝仪式131工具工具 & 技术技术1采购审计采购审计输出输出1.合同文件合同文件2.正式验收和收尾正式验收和收尾 输入输入1.合同文档合同文档合同收尾合同的完成和结算，包括任何未决事项的决议。涉及产品核实和管理收尾。132管理收尾管理收尾包括审验项目结果并将其存档，它代表着项目产品被投资方、客户或顾客正式接受。它包括收集项目纪录,确认项目记录与标准一致，分析项目的成功经验以备将来参考。管理收尾应在每个阶段结束时进行。输入输入1.绩效衡量文档绩效衡量文档2.项目产品文档项目产品文档3.其他项目记录其他项目记录工具工具 与与 技术技术1.绩效报告工具绩效报告工具与技术与技术2.项目报告项目报告3.项目介绍项目介绍输出输出1.项目文档项目文档2.项目收尾项目收尾3.教训教训133第五单元 讨论题1.描述项目收尾过程的关键过程和输出2.结合你所参加的项目说明合同收尾过程的重要性3.为什么管理收尾应在每个阶段结束时进行，不这样做会引起什么后果？134案例研究案例描述：宏运贸易公司因特网站点建设项目宏运贸易公司计划在因特网上建立一个WEB站点，用于发布产品信息，待发布的产品信息共5个大类，100个子类，计10000余种产品。CBM是一家专业从事网络系统集成和服务的IT公司，将承担宏运公司的网站建设项目，主要负责机房布置、系统安装和集成、应用软件开发、人员培训、技术支持及对整个项目的管理，CBM公司将提供约1000个人小时的服务。宏运贸易公司将负责提供场地（80平米的机房）、供电、空调、资金和合格的工作人员。宏运贸易公司将租用DDN专线（64Kbps）用于因特网的网络连接（通过CHINANET），并负责域名登记和IP地址的申请，宏运贸易公司还将积极配合CBM公司的程序员做好有关项目实施工作。CBM公司的工作范围为：1.机房布置：负责机房装修、网络布线和办公家具的配备2.系统安装：负责计算机系统、网络设备和办公设备的采购、安装和集成工作135案例研究（续）3.应用软件开发：派出技术人员，与宏运公司业务人员合作，开发产品信息录入程序和WEB站点页面框架和页面设计4.技术培训：负责对宏运公司有关人员的培训5.技术支持：负责所有数据的输入和校对，提供全过程技术支持6.项目管理：负责整个项目的管理协调工作本项目的初步费用估算为50万元，其中设备费35万元，服务费15万元，假设你被任命为该项目的项目经理，你将如何管理好该项目？请编制该项目的执行计划。136项目组合管理，报告项目组合管理，报告高级管理层高级管理层项目经理项目经理直观的项目管理直观的项目管理团队成员团队成员使用熟悉的工具使用熟悉的工具协同和报告状态协同和报告状态资源经理资源经理基于技能的资源管理基于技能的资源管理IT经理经理开放安全的系统开放安全的系统高级管理层高级管理层高级管理层高级管理层如何能看到组织内的全部项目并制定优先级？如何能看到组织内的全部项目并制定优先级？如何能看到组织内的全部项目并制定优先级？如何能看到组织内的全部项目并制定优先级？3 3个最重要的项目的状态如何？个最重要的项目的状态如何？个最重要的项目的状态如何？个最重要的项目的状态如何？团队成员团队成员团队成员团队成员本周我应该完成什么任务？本周我应该完成什么任务？本周我应该完成什么任务？本周我应该完成什么任务？我如何与团队协同？我如何与团队协同？我如何与团队协同？我如何与团队协同？IT IT 经理经理经理经理项目数据可否与前台和后台应用连接？项目数据可否与前台和后台应用连接？项目数据可否与前台和后台应用连接？项目数据可否与前台和后台应用连接？最好的部署和监控方式是什么？最好的部署和监控方式是什么？最好的部署和监控方式是什么？最好的部署和监控方式是什么？资源经理资源经理资源经理资源经理还有什么资源可用于新项目？还有什么资源可用于新项目？还有什么资源可用于新项目？还有什么资源可用于新项目？谁在做什么，技能如何？谁在做什么，技能如何？谁在做什么，技能如何？谁在做什么，技能如何？项目经理项目经理项目经理项目经理项目何时能完工，成本如何？项目何时能完工，成本如何？项目何时能完工，成本如何？项目何时能完工，成本如何？能否跨项目重用最佳实践？能否跨项目重用最佳实践？能否跨项目重用最佳实践？能否跨项目重用最佳实践？第六单元 项目管理信息系统137高高级管理管理层资源源经理理团队团队成成员员项目目经理理业务系系统微软企业项目管理解决方案138谢谢 谢！谢！