个人收集整理仅供参考学习绩效管理本身的问题：1）误解与误用绩效管理的目的：管理这将绩效管理视同于考核，或是将绩效管理视为调薪与奖金分配的工具。正确的认知是：绩效管理的主要目的是为了“提升绩效”，是一种“上司与下属之间、部门与部门之间、公司与客户之间的持续性双向沟通工具”。2）管理者置身事外，觉得就是HR 的事。3）缺乏系统观：设计绩效管理制度时，误将绩效管理视为单一工具，没有与其他HR 管理模块进行联系、挂钩。例如：岗位职责与权限、计划性人才力调整、培训需求、年度调薪、浮动薪资与奖金、晋升、接班人计划、快速精英养成计划、人才力素质模型等等，都应该与绩效管理形成一个连动的系统。4）个人绩效与组织绩效不挂钩：许多企业的绩效管理从起点（绩效目标设定）即发生错误，绩效目标没有紧跟战略规划，或是公司根本没有进行战略规划，导致个人绩效目标的达成与组织的成败无关。凡事皆有成本，有成本就必须有汇报，绩效管理当然也是也是一种成本，回报必须是个人绩效的提升与企业战略目标的达成。事实上，战略规划就是绩效管理的起点，所以 HR必须辅佐CEO建立战略规划流程，让战略目标成为绩效目标设定的起点。5）执行力浪费在讨价还价：常见的绩效目标设定时，员工几乎把所有的精力，放在与上司的讨价还价上。最终，绩效管理沦落为“上级与下级之间的博弈”。管理者能掌握下属的绩效瓶颈，找出提升绩效的工作方法，才是具有执行力的最佳表现。KPI应该重点关注三种工作：能为企业带来高效益的工作、关键业务流程上的工作、提高运营和管理效能的工作。 从核心工作内容中提取核心结果或者核心流程形成的指标将大大减轻指标管理的压力。IBM 绩效管理体系IBM 奉行以个人业绩承诺（PBC ）为中心的绩效管理体系。基于PBC的个人年度绩效管理包括四个阶段：设立目标、绩效反馈与辅导、绩效评估、绩效考核结果应用。PBC目标的制定必须以员工为主，与公司经营管理目标保持高度匹配，并结合员工自身特点，精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 1 页，共 4 页个人收集整理仅供参考学习将达成目标变成员工的主动行为，激励员工达成富有挑战性的绩效目标，发挥个人最大潜能。PBC绩效目标包括业务目标、人员管理目标和个人发展目标三个方面，其中业务目标和发展目标适用于全体员工，人员管理目标适用于经理人员。在 IBM 的三类绩效目标中，业务目标反映出个人在财务、客户市场和内部运营三个方面的业绩贡献， 而发展目标和人员管理目标则体现出员工和经理对学习发展的关注。员工制定业务目标时需要综合考虑IBM 的公司战略、所在业务单位的工作重点、部门和团队的工作目标等；发展目标要紧密围绕业务目标，结合个人职业发展规划，关注1-2 个当年个人能力提升的重点， 督促员工在工作中不断锻炼和提高自身能力；人员管理目标体现重要的人员管理行为，重点关注团队成员的发展以及团队氛围的塑造。IBM 管理者定期对员工进行绩效反馈，在反馈时， 管理者会避免单方面的训教和做出笼统的结论，而是较详细客观地描述事实，说明下属行为的影响或后果，征询下属的意见和想法，用引导的方式使员工明确工作中的问题和改进的方法。每年6、7 月份，管理者要对下属进行中期绩效回顾，对员工半年来的表现继续拧整体总结，并对下半年的工作提出希望。中期绩效回顾是经理与员工交流互动的过程，不涉及正式的考核打分。PBC绩效评估在每年11 月到次年1 月进行。考核结果分为五个等级，第一等级（PBC为 1）为公司年度顶级贡献者，第二等级（PBC为 2+）为高于平均水平的贡献者，第三等级（PBC为 2）为扎实的贡献者，第四等级（PBC为 3）为最低贡献者，第五等级（PBC为 4）为业绩不合格。考核由直线经理直接评价打分，并与员工本人沟通，但对于考核结果PBC为 1 和PBC为 4 的员工，最终结果需交由“考核团队决策会议”决定。考核团队决策会议成员由员工二线经理和人力资源部有关领导组成，以保证评价结果的公正和权威性。360 度和 KPI考核结合探析我觉得这样的绩效考核的机制要遵循以下三个要点：1、过程的公正性，才能带来结果的公平性。2、考核要双向。3、考核要客观。那什么样的机制才符合上述三个特点呢？我认为360 度考核 +KPI考核不失为一个好的办法，详细叙述如下：首先， 360 度考核引入了多个角色，可以避免单个考核体所带来的主观偏差，共包含五个考核关系：1、上级考核2、下级考核3、客户考核4、同事考核5、自我评价其次，赋予各个考核体不同的考核权重，看公司的考核侧重点：如果是官僚体制的公司，则把主管的权重加大。如果以客户为主的公司，则把客户的权重加大。如果为了平衡各方的考核，把考核做的公平公正，则把权重评分即可。第三，针对不同的考核体，制定不同侧重点的考核指标第四，针对每个考核指标设定具体的评价指标，并能够举出具体的例子来证明是在哪个评价指标里第五，通过加权算法，得出每个考核体的打分结果。精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 2 页，共 4 页个人收集整理仅供参考学习第六， 对每个员工的得分进行纵向比较，强制排名，即可得出每个员工的绩效考核结果。把季度绩效考核数据或者年度绩效考核结果进行综合分析比较，即可得出绩效高者和绩效低者，为下一步的加薪、晋升和调岗、辞退等行为。绩效考核的根本目的是通过考核等管理手段促进绩效的提高。其中最关键的一点就是，在现代人力资源管理中真正有效的是绩效管理，而不是许多企业所理解的那种秋后算账式的绩效考核或者绩效评价，绩效考核只是绩效管理中的一个重要环节，绩效管理包括绩效计划、绩效计划执行、绩效考核、绩效反馈面谈等几个阶段，这几个阶段都是一环扣一环的，哪个环节出现了问题，都会影响到企业的最终绩效水平。管理人员要注意收集、观察以及记录员工的业绩表现，既包括好的表现， 也包括不良的表现。这种绩效记录对于将来的绩效反馈面谈、对员工进行奖惩甚至解雇都是非常重要的事实依据。在必要时，还需要员工在某些业绩记录表上签字认可。因此，单纯的通过对员工最后产出水平的考核是很难让企业提高绩效水平的，在对最后结果考核之前， 我们要做好绩效计划的工作；在平时工作过程中，企业的领导者要对员工工作进行辅导； 在考核结果出来之后，上级领导要与员工共同进行绩效面谈，分析原因、 找出差距，进行绩效改进。经过这样的一个闭环绩效管理流程，企业的绩效水平才会得到提升。实际上，绩效考核是非常个性化的。不同行业、不同发展阶段、不同战略背景下的企业，绩效考核的目的、手段、结果运用等各不相同。即使是同行业、同系统下的不同企业，在绩效考核这盘棋上也不能千篇一律。绩效考核与企业的整体现状、人力资源管理的其他系统有着千丝万缕的联系，而各系统间又必须“兼容”，彼此绝不能孤立看待，否则就会“死机”。凭空设计一套考核方案，对绝大多数的HR顾问来讲都是易如反掌，但若要设计出一套适合企业发展的、 能挖掘出企业绩效潜力的考核方案，却决非做一个访谈，看几份资料就能解决的。企业的绩效考核，与企业的战略、人力资源政策、规划、人力资源基础、员工晋升、薪酬、招聘、培训、激励、职业生涯规划、企业现状、整体素质等诸多环节是无法割裂开来的，企业要调整，就必须是全方位的，否则，无法真正收到实效。生搬硬套，就是许多考核手段在别家效果显著，在自家无法存活的根本原因。所以， 绩效考核要收到绩效，关键不在于你的考核方案多么高深精准，而在乎一个 “适”字。现在“适”，不等于将来永远“适”，必须视企业的发展，定期做相应调整，才能永远适用。为了保证绩效考核过程公正、结果运用得当，企业应该进行如下的操作：（1）公开考核过程和考核结果绩效考核结果必须公开公示，这不仅仅是考核工作民主化的反映，也是组织管理科学化的客观要求。考核评价做出以后，要及时进行考核面谈，由上级对下级逐一进行，将考核结果反馈给员工， 使员工了解自己的业绩状况和考核结果，也使管理者了解下级工作中的问题及意见，创造一个公开、通畅的双向沟通环境，使考评者与被评对象能就考核结果及其原因、成绩与问题及改进的措施进行及时、有效的交流，并在此基础上制定员工未来事业发展计划。这样， 绩效考核才能真正发挥其效用，推动员工素质的提高，实现组织发展目标。对绩效考核结果的保密，则只会起到导致员工不信任与不合作的后果。（2）设置考核申诉程序考核申诉产生的原因，一是被考核员工对考核结果不满，或者认为考核者在评价标准的掌握上不公正；二是员工认为对考核标准的运用不当、有失公平。因此，要设立一定的程序，从制度上促进绩效考核工作的合理化。处理考核申诉， 一般是由人力资源部负责。在处理考核申诉时要注意尊重员工个人，申诉处理机构应该认真分析员工提出的问题，找出问题发生的原因。如果是员工的问题，应当以事精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 3 页，共 4 页个人收集整理仅供参考学习实为依据， 以考核标准为准绳，对员工进行说服和帮助；如果是组织方面的问题，则必须改正。其次， 要把处理考核申诉过程作为互动互进的过程，当员工提出考核申诉时，组织应当把它当做一个完善绩效管理体系、促进员工提高绩效的机会，而不要简单地认为员工申诉时员工有问题。第三，处理考核申诉， 应当把令申诉者信服的处理结果告诉员工。如果所申诉的问题属于考核体系的问题，应当完善考核体系；如果是考核者的问题，应当将有关问题反馈给考核者， 以使其改正； 如果确实是员工个人问题，就应该拿出使员工信服的证据并做合理的处理。360 度反馈评价法：所谓360 度绩效反馈，是指由工作中与被考评者工作关系较密切、联系较多的人， 对被考评者分别从不同的角度，以调查问卷的方式，按照一定要求进行统计、分析和管理， 形成考评结果报告，并与被考评者的自我表现评价进行对比分析，最后由被考评者的上级主管、 人力资源部门工作人员或外部专家，将考评结果面对面地向被考评者进行反馈，以帮助被考评者总结成绩、寻找差距，进而促使其改进工作、提高绩效。运用360 度绩效反馈考评方式，有利于管理者掌握更多的情况，便于决策者多渠道吸取反馈意见，使考评工作真正做到公开、公正； 它将员工个人目标与企业目标相统一，既能为个人职业发展创造机会，又可促使企业目标的实现；还可以更好地适应现代组织结构层次减少和实行自我管理、控制自我的要求。运用360 度绩效反馈考评方法可实现各项管理目标，如员工参与、授权、客户服务、产品设计、质量管理、按能力付酬等；还有助于实现其他人力资源管理的目标，如职业发展、绩效衡量、报酬公平等。绩效考核的主要原则：1）考核指标制定时双向沟通的原则；2）工作过程中领导需进行指导的原则；3）考核过程中客观公正的原则；4）考核结果透明公开的原则；5）考核结果应用时奖罚分明的原则。精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 4 页，共 4 页