项目管理产生于第二次世界大战期间，它作项目管理产生于第二次世界大战期间，它作为一门学科和一种特定的管理方法最早起源于为一门学科和一种特定的管理方法最早起源于美国美国; ; 早期，美国将项目管理应用于大型军事项早期，美国将项目管理应用于大型军事项目、航天工程与开发工业等项目上，如：曼哈目、航天工程与开发工业等项目上，如：曼哈顿原子计划、北极星导弹计划、阿波罗宇宙飞顿原子计划、北极星导弹计划、阿波罗宇宙飞船载人登月计划及石油化工系统中。船载人登月计划及石油化工系统中。 项目管理学科产生的背景项目管理学科产生的背景 - -1绪绪 论论2目标严肃目标严肃参参与与单单位位多多规模大规模大实施中客观要求实施中客观要求 20世纪世纪50年代，美国洲际导弹等一系列大型军事项目年代，美国洲际导弹等一系列大型军事项目的实施，客观上要求新的组织和管理方法，的实施，客观上要求新的组织和管理方法， 促使项目促使项目管理思想的萌芽产生；管理思想的萌芽产生；3 到了到了2020世纪世纪5050年代，随着社会生产力的高速年代，随着社会生产力的高速发展，大型及特大型项目越来越多，需要高水发展，大型及特大型项目越来越多，需要高水平的管理手段和方法，项目管理伴随着实施和平的管理手段和方法，项目管理伴随着实施和管理大型项目的需要得到了迅猛发展，目前已管理大型项目的需要得到了迅猛发展，目前已广泛应用于许多领域。广泛应用于许多领域。 2020世纪世纪6060年代，项目管理思想引年代，项目管理思想引入欧洲，开始广泛的理论研究和实践探索；入欧洲，开始广泛的理论研究和实践探索； 项目管理学科产生的背景项目管理学科产生的背景- -24项目管理学科产生的背景项目管理学科产生的背景- -32020世纪世纪7070年代，项目管理的方法和技术年代，项目管理的方法和技术经历了一个不断细化、完善和提炼的过经历了一个不断细化、完善和提炼的过程，项目管理主要集中于职业化发展，程，项目管理主要集中于职业化发展，专业化的项目管理咨询公司出现并蓬勃专业化的项目管理咨询公司出现并蓬勃发展；发展； 2020世纪世纪8080年代，项目管理作为一门学科年代，项目管理作为一门学科日趋成熟，世界各国的专业学会、协会日趋成熟，世界各国的专业学会、协会相继形成，推动了相继形成，推动了PMPM的职业化进程。的职业化进程。 5项目管理学科产生的背景项目管理学科产生的背景- - 4 42020世纪世纪6060年代起，两大国际性项目管理协会先后建立：年代起，两大国际性项目管理协会先后建立：以欧洲国家为主的国际项目管理学协会（以欧洲国家为主的国际项目管理学协会（International Project Management Association 简称简称IPMA）美国项目管理协会（美国项目管理协会（Project Management Institute简称简称PMIPMI，创创建于建于19691969年；现有会员年；现有会员5050，000000人左右；人左右； ） PMIPMI于于19841984年制定了项目管理知识体系指南（年制定了项目管理知识体系指南（A Guide to the Project Management Body of Knowledge，简称简称PMBOKPMBOK) )，尝试建立全，尝试建立全球球 性的项目管理标准。性的项目管理标准。PMBOKPMBOK于于19871987年和年和19961996年进行了两次修订。年进行了两次修订。 ISOISO以以PMBOKPMBOK为框架，制定了为框架，制定了ISO10006ISO10006标准标准。 PMI PMI 网址：网址：网址：网址：http:/http:/www.pmi.orgwww.pmi.org随后各国也相继成立了项目管理协会，他们为推动项目管理的发展作出了随后各国也相继成立了项目管理协会，他们为推动项目管理的发展作出了卓越的贡献。卓越的贡献。6 目前在美国、加拿大及欧洲，几乎所有大学都目前在美国、加拿大及欧洲，几乎所有大学都开设有开设有 项目管理课程项目管理课程; ;项目管理不仅是一个研究方项目管理不仅是一个研究方向、一门学科，已经成为一种专业、一个社会职业向、一门学科，已经成为一种专业、一个社会职业( (PMP:ProjectPMP:Project Management Professional Management Professional，项目管，项目管理专业人员资格理专业人员资格),),现在已经成为美国的一个优选职现在已经成为美国的一个优选职业，美国著名杂志业，美国著名杂志“财富财富”预测，项目经理、项目预测，项目经理、项目管理师、项目管理人员等将成为管理师、项目管理人员等将成为2121世纪年轻人首选世纪年轻人首选的职业。的职业。 目前，在政府、军界、工商界、工程建设、金目前，在政府、军界、工商界、工程建设、金融、法律、化工以及其它许多领域，项目管理都在融、法律、化工以及其它许多领域，项目管理都在广泛地被应用，这些作法使项目管理成为当今管理广泛地被应用，这些作法使项目管理成为当今管理的理论界和各个应用领域中的流行时尚。的理论界和各个应用领域中的流行时尚。 7 项目管理能够在发达国家得到如此厚爱，除了它项目管理能够在发达国家得到如此厚爱，除了它已经有已经有4040余年的历史，已被相当多的人所熟悉之外，余年的历史，已被相当多的人所熟悉之外，更是由于近年来世界经济正从工业经济向知识经济更是由于近年来世界经济正从工业经济向知识经济转变，人类社会正在进入一个快速变化的知识经济转变，人类社会正在进入一个快速变化的知识经济时代，从知识到效益的转化主要依赖于项目来实现时代，从知识到效益的转化主要依赖于项目来实现, ,可以说，项目是知识经济的伴侣可以说，项目是知识经济的伴侣, ,知识经济为项目管知识经济为项目管理搭起了新的表演舞台，知识经济时代将是项目管理搭起了新的表演舞台，知识经济时代将是项目管理蓬勃发展的时代！理蓬勃发展的时代！8 工程建设项目是最普遍、最典型、最为重要的项目工程建设项目是最普遍、最典型、最为重要的项目类型，项目管理的手段和方法在工程建设领域有着广阔类型，项目管理的手段和方法在工程建设领域有着广阔的应用空间的应用空间; ;项目管理在工程建设项目中的具体应用，项目管理在工程建设项目中的具体应用，为加速我国工程建设管理现代化步伐将起着巨大的推为加速我国工程建设管理现代化步伐将起着巨大的推动作用。动作用。9 第一章第一章 工程项目管理概论工程项目管理概论 10一次性一次性中国的长城中国的长城埃及的金字塔埃及的金字塔修理水龙头修理水龙头组织野餐组织野餐举办运动会举办运动会开发新软件开发新软件研制航天飞机研制航天飞机长江三峡工程长江三峡工程 什么是项目？什么是项目？由人来实施的；由人来实施的；受制于有限的资源；受制于有限的资源；需要计划、实施和控制需要计划、实施和控制111-1 项目及其特征项目及其特征 一、项目定义一、项目定义 1 1、项目是要在一定时间、在预算规定范围内，、项目是要在一定时间、在预算规定范围内，达到预定质量水平的一项一次性任务。达到预定质量水平的一项一次性任务。 （中国工业科技管理大连培训中心“项目管理”） 2 2、项目是指在总体上符合如条件的唯一性任务：、项目是指在总体上符合如条件的唯一性任务： 具有一定的目标具有一定的目标; ; 具有时间、财务、人力和其他限制条件具有时间、财务、人力和其他限制条件; ; 具有专门的组织具有专门的组织。（德国国家标准DLN69901） 123 3、项目是为创造独特产品、服务或结果而进行的、项目是为创造独特产品、服务或结果而进行的一次性努力一次性努力。（美国美国 PMBOK： Project Management Body Of Knowledge）4 4、项目是一个特殊的将被完成的有限任务。它是项目是一个特殊的将被完成的有限任务。它是在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关在一定时间内，满足一系列特定目标的多项相关工作的总称。工作的总称。 ( (CPMBOK：ChineseProject Management Body Of Knowledge） 综上所述项目可定义如下：综上所述项目可定义如下： 项目是作为管理对象，在一定约束条件下项目是作为管理对象，在一定约束条件下（时间、资源、质量标准）完成的，具有明确目（时间、资源、质量标准）完成的，具有明确目标的一次性任务。标的一次性任务。13二、项目的特征二、项目的特征一次性一次性具有明确的目标（具有明确的目标（成果性目标和约束性目标成果性目标和约束性目标）具有特定的生命期具有特定的生命期整体性整体性成果的不可挽回性（不可逆转性）成果的不可挽回性（不可逆转性）14项目基本特征项目基本特征整体性整体性一定的约束条件一定的约束条件一次性一次性一定的生命期一定的生命期项目基本特征项目基本特征项目基本特征项目基本特征项目的基本特征项目的基本特征15项目的生命期项目的生命期（以工程项目为例）（以工程项目为例）实施阶段实施阶段实施阶段实施阶段决策阶段决策阶段设计准备设计准备阶段阶段设计阶段设计阶段施工阶段施工阶段动用前准动用前准备阶段备阶段保修阶段保修阶段项目评估项目评估阶段阶段编编制制项项目目建建议议书书编编制制可可行行性性研研究究报报告告编编制制设设计计任任务务书书方方案案设设计计初初步步设设计计施施工工图图设设计计施施工工竣竣工工验验收收动动用用开开始始保保修修期期结结束束TIME运营阶段运营阶段16 三、三、 项目的分类项目的分类 目的：有针对性地进行项目管理，提高完成目的：有针对性地进行项目管理，提高完成任务的水平，项目可以从不同角度进行分类：任务的水平，项目可以从不同角度进行分类： 大项目大项目按项目规模分按项目规模分 中等项目中等项目 小项目小项目 复杂项目复杂项目按项目复杂程度分按项目复杂程度分 简单项目简单项目 （不同国家，不同行业有不同的标准）17按项目的结果分按项目的结果分 产品产品 服务服务 工业项目工业项目 农业项目农业项目 投资项目投资项目按专业分类按专业分类 建设项目建设项目 教育项目教育项目 社会项目社会项目 科研项目科研项目 18四、项目管理四、项目管理 项目管理是为使项目取得成功所进行项目管理是为使项目取得成功所进行的全过程、全面的策划、组织、控制、的全过程、全面的策划、组织、控制、协调与监督。协调与监督。19 9090年代以来我国每年项目投资超过万亿；年代以来我国每年项目投资超过万亿；目前，每年执行的项目费用目前，每年执行的项目费用: : 数万亿元；数万亿元；我国每年建设项目数量：大于我国每年建设项目数量：大于2020万个；万个；9999年全社会固定资产投资超过年全社会固定资产投资超过3 3万亿，且万亿，且逐年增长；逐年增长；20022002年全国固定资产投资首破年全国固定资产投资首破4 4万亿万亿 ( ( ( (为为为为4.324.324.324.32万亿万亿万亿万亿, , , ,比比比比2001200120012001年增长年增长年增长年增长16.1%,16.1%,16.1%,16.1%,为为为为1996199619961996年以来的最高增速年以来的最高增速年以来的最高增速年以来的最高增速) ) ) )四、四、 国民经济与项目国民经济与项目20 城市发展中的项目城市发展中的项目城市发展中的项目城市发展中的项目 一个项目洽谈会一个项目洽谈会一个项目洽谈会一个项目洽谈会京港洽谈中北京项目投资京港洽谈中北京项目投资北京带到香港的北京带到香港的基础设施建设基础设施建设项目项目轨道交通系统：轨道交通系统：项目数：项目数：7 7项项总投资：总投资：35.435.4亿亿 美圆美圆高速公路系统：高速公路系统：项目数：项目数：8 8项项总投资：总投资：31.4231.42亿亿 美圆美圆总计：总计：66.8266.82亿亿 美圆（约美圆（约600600亿人民币）亿人民币） * * * * 数据来源数据来源数据来源数据来源 2000/11/04 2000/11/04 2000/11/04 2000/11/04 北京青年报第二版北京青年报第二版北京青年报第二版北京青年报第二版21举世瞩目的三峡总投资举世瞩目的三峡总投资20002000多个亿！多个亿！22西气东输工程建设投资估计西气东输工程建设投资估计1200个亿！个亿！23 国家大剧院投资估算国家大剧院投资估算5050多个亿多个亿24 据有关数据统计表明，我国据有关数据统计表明，我国19981998年年以来到以来到20012001年基础建设投资超过年基础建设投资超过75007500亿！亿！据有关资料表明，据有关资料表明，20012001年我国公路建设年我国公路建设投资达到了投资达到了24002400亿！亿！25重庆市：重庆市：重庆重庆重庆重庆“十五十五十五十五”期间基础设施及房地产期间基础设施及房地产期间基础设施及房地产期间基础设施及房地产拟拟拟拟投资投资投资投资6000600060006000亿亿亿亿元元元元; ; ; ;重庆重庆重庆重庆市计划在市计划在市计划在市计划在2010201020102010年前启动年前启动年前启动年前启动300300300300个重大项目，总投资将达个重大项目，总投资将达个重大项目，总投资将达个重大项目，总投资将达8700870087008700亿元，预计：亿元，预计：亿元，预计：亿元，预计：今年底建成今年底建成今年底建成今年底建成38383838个，个，个，个，96969696个项目将在个项目将在个项目将在个项目将在2005200520052005年前开工建设，年前开工建设，年前开工建设，年前开工建设，到到到到2007200720072007年将累计完工投入使用项目为年将累计完工投入使用项目为年将累计完工投入使用项目为年将累计完工投入使用项目为77777777个，此速度比原计个，此速度比原计个，此速度比原计个，此速度比原计划提速了划提速了划提速了划提速了5 5 5 5年。年。年。年。近近近近6 6 6 6年来，重庆市已投资年来，重庆市已投资年来，重庆市已投资年来，重庆市已投资1100110011001100亿元建成重大项目亿元建成重大项目亿元建成重大项目亿元建成重大项目120120120120个以上，个以上，个以上，个以上，该投资对重庆市经济增长的贡献率在该投资对重庆市经济增长的贡献率在该投资对重庆市经济增长的贡献率在该投资对重庆市经济增长的贡献率在60%60%60%60%以上。以上。以上。以上。262003年11月20日举行的“渝港沪三地投资论坛渝港沪三地投资论坛渝港沪三地投资论坛渝港沪三地投资论坛”重庆市抛出八千多亿投资需求重庆市抛出八千多亿投资需求 黄奇帆副市长说：现在的重庆就象黄奇帆副市长说：现在的重庆就象黄奇帆副市长说：现在的重庆就象黄奇帆副市长说：现在的重庆就象9090年代初的上年代初的上年代初的上年代初的上海，正处于投资需求最旺盛时期，重庆市正发生海，正处于投资需求最旺盛时期，重庆市正发生海，正处于投资需求最旺盛时期，重庆市正发生海，正处于投资需求最旺盛时期，重庆市正发生翻天覆地的变化，他列举了翻天覆地的变化，他列举了翻天覆地的变化，他列举了翻天覆地的变化，他列举了20102010年前重庆年前重庆年前重庆年前重庆5 5 5 5大投大投大投大投资热点：资热点：资热点：资热点： 27 交通：交通： 到到到到20102010年前重庆市交通投资将达到年前重庆市交通投资将达到年前重庆市交通投资将达到年前重庆市交通投资将达到20002000多多亿：亿：亿：亿： 1 1 1 1、 要建成要建成要建成要建成2000KM2000KM高速公路总投资需要高速公路总投资需要高速公路总投资需要高速公路总投资需要10001000亿亿亿亿（50005000万万/KM/KM） 目前重庆仅有高速公路目前重庆仅有高速公路目前重庆仅有高速公路目前重庆仅有高速公路400KM400KM，比全国及四川都低，比全国及四川都低，比全国及四川都低，比全国及四川都低40%40%左右，左右，左右，左右，今年将完工今年将完工今年将完工今年将完工200KM200KM，达到达到达到达到600KM600KM，等等等等2000KM2000KM建好后我市将达到人均建好后我市将达到人均建好后我市将达到人均建好后我市将达到人均0.66KM0.66KM/ / / /万人，将高于其它地区。万人，将高于其它地区。万人，将高于其它地区。万人，将高于其它地区。 2 2 2 2、要建成、要建成、要建成、要建成3000KM3000KM高等级公路，总投资需要高等级公路，总投资需要高等级公路，总投资需要高等级公路，总投资需要10001000多亿多亿多亿多亿 电站和电网建设总投资将达到电站和电网建设总投资将达到电站和电网建设总投资将达到电站和电网建设总投资将达到10001000多亿多亿多亿多亿 城市建设需城市建设需城市建设需城市建设需10001000多亿，多亿，多亿，多亿， （城市基础设施建设，自来水管网改造、城市基础设施建设，自来水管网改造、城市基础设施建设，自来水管网改造、城市基础设施建设，自来水管网改造、污水处理、垃圾处理等，主城区由现在的污水处理、垃圾处理等，主城区由现在的污水处理、垃圾处理等，主城区由现在的污水处理、垃圾处理等，主城区由现在的300M300M2 2扩展到扩展到扩展到扩展到6 6 6 600M00M2 2） 房地产开发在未来房地产开发在未来房地产开发在未来房地产开发在未来7 7 7 7年将投入年将投入年将投入年将投入40004000多亿多亿多亿多亿28第二节第二节 工程项目及其特征工程项目及其特征Construction Project ManagementConstruction Project ManagementConstruction Project ManagementConstruction Project Management29一、工程项目定义一、工程项目定义 工程项目是最普遍、最典型、最为重要的项工程项目是最普遍、最典型、最为重要的项目类型，它是一种既有投资行为又有建设行为的目类型，它是一种既有投资行为又有建设行为的项目决策与实施活动，是工程建设的产成品，亦项目决策与实施活动，是工程建设的产成品，亦是是PMPM的重点。工程项目具的重点。工程项目具有特定的对象，它以形有特定的对象，它以形成固定资产为目的，由建筑、工器具、设备购置、成固定资产为目的，由建筑、工器具、设备购置、安装、技术改造活动以及与此相联系的其他工作安装、技术改造活动以及与此相联系的其他工作构成。它是以实物形态表示的具体项目，如修建构成。它是以实物形态表示的具体项目，如修建一幢大楼、一座电站、铺设输油管道等。一幢大楼、一座电站、铺设输油管道等。 工程项目可能是一个独立的单体工程，也工程项目可能是一个独立的单体工程，也可能是作为一个系统的群体工程。可能是作为一个系统的群体工程。30工程项目定义：工程项目是指为达到预期的目标，投入一定的资本，在一定的约束条件下，经过决策与实施的必要程序从而形成固定资产的一次性事业。工程项目是在一个总体设计及总概算范围内，由一个或者若干个互有联系的单项工程组成的，建设中实行统一核算、统一管理的投资建设工程。31项目基本特征项目基本特征单件性单件性一定的约束条件一定的约束条件一次性一次性一定的生命期一定的生命期项目基本特征项目基本特征项目基本特征项目基本特征二、工程（建设）项目的特点二、工程（建设）项目的特点32工程工程（建设）（建设）项目除具有一般项目的特征外，还有项目除具有一般项目的特征外，还有比一般项目更独特的特征：比一般项目更独特的特征：产品固定产品固定（地理位置使用功能等）、（地理位置使用功能等）、生产的流动性生产的流动性生产的露天性生产的露天性建设周期长建设周期长耐用期限长耐用期限长整体功能强、整体功能强、协作性强协作性强33现代工程现代工程（建设建设）项目的特征项目的特征建设规模日趋庞大建设规模日趋庞大组成结构日趋复杂化、多样化（见后图）组成结构日趋复杂化、多样化（见后图）技术密集性技术密集性（新知识、新工艺要求，技术复杂、新颖）（新知识、新工艺要求，技术复杂、新颖）资金密集性资金密集性商务纠纷纷繁商务纠纷纷繁（某城市地铁业主签订四千多份合同）（某城市地铁业主签订四千多份合同）与环境相关性日趋密切与环境相关性日趋密切工程风险日趋增大工程风险日趋增大（受多目标限制，如时间、资金、环境等）（受多目标限制，如时间、资金、环境等）34左；吉隆坡世界左；吉隆坡世界第一双塔第一双塔 右：上海右：上海. .金茂大厦金茂大厦图为超高层建筑图为超高层建筑3513层观光城堡可环视整个柏林城36三、三、工程项目分类工程项目分类 工程项目种类繁多，为适应科学管理的需要，可从工程项目种类繁多，为适应科学管理的需要，可从不同角度进行分类：不同角度进行分类： 建筑工程项目建筑工程项目 公路工程项目公路工程项目 . . . . . 水电工程项目水电工程项目 （建设部将其按专业划分为（建设部将其按专业划分为33种类型种类型 ） 按专业划分按专业划分 37 建设项目建设项目 设计项目设计项目 施工项目施工项目 . . . . . 工程咨询项目工程咨询项目 国家预算内拨款国家预算内拨款 国内贷款国内贷款 利用外资利用外资 自筹及其它自筹及其它 BOT 按管理者不同划分按管理者不同划分 按投资来源分按投资来源分 38 新建项目新建项目 扩建项目扩建项目 改建项目改建项目 恢复项目恢复项目 迁建项目迁建项目还可以按照经济类型分、按建设规模等等划分还可以按照经济类型分、按建设规模等等划分按建设性质分按建设性质分按行业性质和特点分按行业性质和特点分竞争性项目竞争性项目基础性项目基础性项目公益性项目公益性项目39四、工程四、工程( (建设建设) )项目的生命期项目的生命期工程项目的生命期是指一个工程项目由筹划立项开始，工程项目的生命期是指一个工程项目由筹划立项开始，直到项目竣工投产，收回投资，达到预期目标的整个直到项目竣工投产，收回投资，达到预期目标的整个过程。过程。 按照项目自身的运动规律，工程项目将经历：投资前按照项目自身的运动规律，工程项目将经历：投资前期、投资时期（投资建设期）、生产运行期，（见后）期、投资时期（投资建设期）、生产运行期，（见后）每一个时期又可以分为若干阶段。每一个时期又可以分为若干阶段。40工程工程( (建设建设) )项目的生命期项目的生命期时间234 项目决策项目决策（发起和可研（发起和可研）规划规划设计设计施工施工安装安装竣工（投产）竣工（投产）维修维修 % 的成完项目运行1结束工作量曲线41IVIIIIII抽象项目运行工作量曲线时间项目竣工验收和总结阶段 项目实施阶段项目准备阶段项目策划决策阶段 1 2 3 4 5 6项目建议书及项目可行性研究工程项目评估及决策工程项目规划与设计工程项目采购工程项目施工试生产及竣工验收具体 6 试生产，验收合格 设施完全投入使用 5 项目竣工 4 图纸交付，开工命令下达 3 项目决策 2 可行性研究报告 1 项目概念提出工程项目阶段可交付成果（里程碑）图例说明：工程项目管理阶段还可进一步划分详细划分工程项目运行不属于工程项目管理范畴 工程项目生命期及阶段划分工程项目生命期及阶段划分项目运行742五、工程项目建设程序五、工程项目建设程序 是指一个建设项目从策划、选择、评估、决策、设是指一个建设项目从策划、选择、评估、决策、设计、施工到竣工验收、投入生产或交付使用的整个建设计、施工到竣工验收、投入生产或交付使用的整个建设过程中，各项工作必须遵循的先后顺序和相互关系。过程中，各项工作必须遵循的先后顺序和相互关系。 建设程序是工程建设项目的技术经济规律的要求建设程序是工程建设项目的技术经济规律的要求, ,也是由工程项目的特点决定的，是工程建设过程客观规也是由工程项目的特点决定的，是工程建设过程客观规律的反映，是工程项目科学决策和顺利进行的重要保证律的反映，是工程项目科学决策和顺利进行的重要保证. . 43世界各国在工程项目建设程序上可能存在某些世界各国在工程项目建设程序上可能存在某些差异差异,但按照工程项目发展的内在规律，投资但按照工程项目发展的内在规律，投资建设一个工程项目均要经过投资决策和建设实建设一个工程项目均要经过投资决策和建设实施两个发展时期施两个发展时期,又可将两个时期分为若干阶又可将两个时期分为若干阶段，其间有严格的先后次序，可以进行合理的段，其间有严格的先后次序，可以进行合理的交叉，但不能任意颠倒次序。交叉，但不能任意颠倒次序。我国将工程项目的建设程序分为六个阶段我国将工程项目的建设程序分为六个阶段: :44项目建议书项目建议书可行性研究可行性研究设计工作设计工作建设准备建设准备建设施工建设施工生产准备生产准备竣工验收竣工验收交付使用交付使用工程项目建设程序项目建议书阶段项目建议书阶段设计阶段设计阶段建设准备阶段建设准备阶段建设施工阶段建设施工阶段可行性研究阶段可行性研究阶段竣工验收交竣工验收交付使用阶段付使用阶段45六、世界银行贷款项目的建设周期六、世界银行贷款项目的建设周期 项目选定项目选定 ProgectProgect Identification 项目准备项目准备 ProgectProgect Preparation Preparation 项目评估项目评估 ProgectProgect Appraisal Appraisal 项目谈判项目谈判 ProgectProgect Negotiation Negotiation 项目执行与监督项目执行与监督 ProgectProgect Execution Supervision Execution Supervision 项目的后评价项目的后评价ProgectProgect Post-Evaluation Post-Evaluation46七、工程项目建设各阶段工作内容七、工程项目建设各阶段工作内容1 1 1 1、项目建议书阶段、项目建议书阶段、项目建议书阶段、项目建议书阶段项目提出的必要性和依据项目提出的必要性和依据产品方案、拟建规模和建设地点的初步设想产品方案、拟建规模和建设地点的初步设想资源情况、建设条件、协作关系的初步分析资源情况、建设条件、协作关系的初步分析投资估算和资金筹措设想投资估算和资金筹措设想项目的进度安排项目的进度安排经济效益和社会效益的估计经济效益和社会效益的估计472 2、可行性研究阶段、可行性研究阶段进行市场研究，以解决项目建设的必要进行市场研究，以解决项目建设的必要性问题。性问题。进行工艺技术方案的研究，以解决项目进行工艺技术方案的研究，以解决项目建设的技术可能性问题。建设的技术可能性问题。进行财务和经济分析，以解决项目建设进行财务和经济分析，以解决项目建设的合理性问题。的合理性问题。凡经可行性研究未通过的项目，不得进行下一步凡经可行性研究未通过的项目，不得进行下一步凡经可行性研究未通过的项目，不得进行下一步凡经可行性研究未通过的项目，不得进行下一步工作。工作。工作。工作。48工业建设项目的可行性研究报告主要内容工业建设项目的可行性研究报告主要内容工业建设项目的可行性研究报告主要内容工业建设项目的可行性研究报告主要内容项目概况综述项目概况综述（提出背景、建设必要性、研究依据等）（提出背景、建设必要性、研究依据等）市场需求预测和拟建规模、产品方案等市场需求预测和拟建规模、产品方案等资源及共用设施情况资源及共用设施情况选址（地区、地点）方案与建设条件选址（地区、地点）方案与建设条件设计方案及协作配套工程设计方案及协作配套工程资源、原材料及共用设施情况资源、原材料及共用设施情况环境保护环境保护企业组织、劳动定员、人员培训企业组织、劳动定员、人员培训建设工期实施进度建设工期实施进度投资估算、资金筹措方式投资估算、资金筹措方式项目的经济评价和社会评价项目的经济评价和社会评价493 3、设计工作阶段、设计工作阶段初步设计编制项目总概算技术设计修正项目总概算施工图设计项目施工图预算504、建设准备阶段征地、拆迁和场地平整完成施工用水、电、路等工作组织设备、材料订货准备必要的施工图纸组织施工招标，择优选定施工单位515 5、建设实施阶段、建设实施阶段本阶段的主要任务是将本阶段的主要任务是将本阶段的主要任务是将本阶段的主要任务是将“ “ “ “蓝图蓝图蓝图蓝图” ” ” ”变成工程项目实体，实变成工程项目实体，实变成工程项目实体，实变成工程项目实体，实现投现投现投现投资决策意图。在这一阶段，通过施工，在规定的范围、资决策意图。在这一阶段，通过施工，在规定的范围、资决策意图。在这一阶段，通过施工，在规定的范围、资决策意图。在这一阶段，通过施工，在规定的范围、工期、费用、质量内，按设计要求高效率地实现工程项工期、费用、质量内，按设计要求高效率地实现工程项工期、费用、质量内，按设计要求高效率地实现工程项工期、费用、质量内，按设计要求高效率地实现工程项目目标。本阶段在工程项目建设周期中工作量最大，投目目标。本阶段在工程项目建设周期中工作量最大，投目目标。本阶段在工程项目建设周期中工作量最大，投目目标。本阶段在工程项目建设周期中工作量最大，投入的人力、物力和财力最多，工程项目管理的难度也最入的人力、物力和财力最多，工程项目管理的难度也最入的人力、物力和财力最多，工程项目管理的难度也最入的人力、物力和财力最多，工程项目管理的难度也最大。大。大。大。6 6、工程项目竣工验收和总结评价阶段、工程项目竣工验收和总结评价阶段 本阶段应完成工程项目的联动试车、试生产、竣工本阶段应完成工程项目的联动试车、试生产、竣工本阶段应完成工程项目的联动试车、试生产、竣工本阶段应完成工程项目的联动试车、试生产、竣工验收、总结评价。验收、总结评价。验收、总结评价。验收、总结评价。 NO.2,2.27521 - 3 工程项目管理工程项目管理 一、一、一、一、定义定义 工程项目管理是指应用项目管理的理论、观点、工程项目管理是指应用项目管理的理论、观点、方法，对工程建设项目的决策和实施的全过程进行方法，对工程建设项目的决策和实施的全过程进行全面的管理全面的管理。 从项目的开始到项目的完成，通过项目策划从项目的开始到项目的完成，通过项目策划（PPPP）和项目控制（和项目控制（PCPC）以达到项目的费用目标以达到项目的费用目标（投资、成本目标）、质量目标和进度目标。（投资、成本目标）、质量目标和进度目标。 PM = PP + PC53工程项目管理的时间范畴工程项目管理的时间范畴 决策阶段PM = PP + PC PC运营阶段开始结束实 施 阶 段DM PP项目决策设计准备 施 工动用前准备运行设计PM = PP + PCT54提出问题提出问题规规 划划决决 策策实实 施施检检 查查- 提出解决问题的多个可能的方案提出解决问题的多个可能的方案- 对可能方案进行比较对可能方案进行比较- 从多方案中选择从多方案中选择- 执行决策执行决策- 决策是否执行决策是否执行- 决策执行效果决策执行效果如发现新的问题如发现新的问题管理是由多个工作环节组成的有限循环过程管理是由多个工作环节组成的有限循环过程二、工程项目管理的过程二、工程项目管理的过程55三、工程项目管理的目标系统三、工程项目管理的目标系统 PM采用严格的目标管理采用严格的目标管理 ( Management By Objectives )方法方法。1 1 1 1、工程项目管理的基本目标、工程项目管理的基本目标、工程项目管理的基本目标、工程项目管理的基本目标有三个最主要的方面有三个最主要的方面有三个最主要的方面有三个最主要的方面：进度：进度（工期）、（工期）、质量质量（功能）（功能）、费用、费用（投资、成本）（投资、成本）进进 度度质质 量量合合 同同投投 资资562 2、工程项目管理目标系统的特征工程项目管理目标系统的特征三个目标共同构成项目管理的目标系统，三者间三个目标共同构成项目管理的目标系统，三者间互相联系、互相影响，即对立又统一互相联系、互相影响，即对立又统一 （见后图）（见后图） 三个目标在项目的策划、设计、计划过程中均经三个目标在项目的策划、设计、计划过程中均经历由总体到具体，由概念到实施，由粗到细的过历由总体到具体，由概念到实施，由粗到细的过程，形成一个控制体系。程，形成一个控制体系。工程项目管理必须保证三个目标结构的均衡性、工程项目管理必须保证三个目标结构的均衡性、合理性，力求到达到目标系统的整体优化。合理性，力求到达到目标系统的整体优化。57目标之间的目标之间的对立统一对立统一相相互互统统一一的的方方面面互互为为矛矛盾盾的的方方面面投资目标、进度目标和质量目标的关系投资目标、进度目标和质量目标的关系加快进度加快进度 提高投资效益提高投资效益 加快进度加快进度 增加投资增加投资质质量量控控制制严严 加加速速进进度度加加快快进进度度 影影响响质质量量质质量量控控制制严严提提高高投投资资效效益益增增加加投投资资 提提高高质质量量合合同同（PM的灵魂）的灵魂）投资投资进度进度质量质量58 投资、进度、质量三者之间的关系投资、进度、质量三者之间的关系 投资进度质量好高快oXZY59目标的描述需要由抽象到具体，是一个有层次的体系目标的描述需要由抽象到具体，是一个有层次的体系。 项目目标系统项目目标系统投 资质 量工 期 建筑形式 结 构 功 能 支 出 收 益 建设时间 使用期限.一次 费 用经 常费 用 安全 可靠 采光 通风使 用 功 能 先进 新颖 设计时间 施工时间.60长江三峡工程的目标系统长江三峡工程的目标系统61例：长江三峡工程的目标系统例：长江三峡工程的目标系统 三峡工程是一个具有防洪、发电、航运等综合效益三峡工程是一个具有防洪、发电、航运等综合效益三峡工程是一个具有防洪、发电、航运等综合效益三峡工程是一个具有防洪、发电、航运等综合效益的巨型水利枢纽工程，它可以利用长江丰富的水资源获的巨型水利枢纽工程，它可以利用长江丰富的水资源获的巨型水利枢纽工程，它可以利用长江丰富的水资源获的巨型水利枢纽工程，它可以利用长江丰富的水资源获得巨大清洁的电力，可以缓解长江中下游地区的洪水灾得巨大清洁的电力，可以缓解长江中下游地区的洪水灾得巨大清洁的电力，可以缓解长江中下游地区的洪水灾得巨大清洁的电力，可以缓解长江中下游地区的洪水灾害，改善川江航道，为移民城市带来发展机遇，为西部害，改善川江航道，为移民城市带来发展机遇，为西部害，改善川江航道，为移民城市带来发展机遇，为西部害，改善川江航道，为移民城市带来发展机遇，为西部发展做出重大贡献。枢纽工程主要组成部分：发展做出重大贡献。枢纽工程主要组成部分：发展做出重大贡献。枢纽工程主要组成部分：发展做出重大贡献。枢纽工程主要组成部分： 拦河大坝拦河大坝拦河大坝拦河大坝- - - -高高高高181181M M的混凝土重力大坝的混凝土重力大坝的混凝土重力大坝的混凝土重力大坝 水电站水电站水电站水电站 -装机装机装机装机26262626台的电站厂房总装机容量台的电站厂房总装机容量台的电站厂房总装机容量台的电站厂房总装机容量: : : : 18200MW18200MW 通航建筑物通航建筑物通航建筑物通航建筑物- - - -双线连续五级船闸、垂直升降机、临时双线连续五级船闸、垂直升降机、临时双线连续五级船闸、垂直升降机、临时双线连续五级船闸、垂直升降机、临时船闸及上、下游引航道组成可通过万吨级船队船闸及上、下游引航道组成可通过万吨级船队船闸及上、下游引航道组成可通过万吨级船队船闸及上、下游引航道组成可通过万吨级船队。62 长江三峡工程管理目标长江三峡工程管理目标PMPM目标目标目标目标投资目标900.9亿工期目标17年质量目标一流的质量大坝投资水电站投资通航建筑物投资大江截流5年发电机组6年拦河大坝6年大坝质量优良水电站质量通航建筑物质量63费用费用（投资、成本）（投资、成本）控制控制进度控制进度控制质量控制质量控制合同管理合同管理信息管理信息管理组织协调组织协调四、工程项目管理的主要任务64 工程项目实施阶段工程项目实施阶段（PM）的任务的任务 工程项目实施阶段管理系统工程项目实施阶段管理系统投资进度质量合同信息协调设计准备设计阶段施工阶段竣工验收保修阶段业 主监 理设 计施 工供 应参与方参与方任务任务阶段阶段12345678930101112292825262765工程项目工程项目实施阶段实施阶段管理的任务管理的任务(30项项)NO.3-3.166五、五、 工程项目管理与企业管理工程项目管理与企业管理工程项目管理与企业管理同属于管理活动的范畴，但两工程项目管理与企业管理同属于管理活动的范畴，但两者有明显的区别：者有明显的区别：管理对象不同管理对象不同管理目标不同管理目标不同运行规律不同运行规律不同管理内容不同管理内容不同实施的主体不同实施的主体不同67 中国中国PM的实践古来有之，源远流长的实践古来有之，源远流长 中国从中国从20世纪世纪80年代开始接触年代开始接触PM方法（由国外引入）方法（由国外引入） 世界银行贷款项目对中国建筑业体制的强烈冲击。世界银行贷款项目对中国建筑业体制的强烈冲击。 19801980年，世界银行规定：发展中国家的世界银行贷款年，世界银行规定：发展中国家的世界银行贷款 项目必须委托国外项目管理咨询公司进行管理。随后，项目必须委托国外项目管理咨询公司进行管理。随后， 亚洲开发银行、德国复兴银行也作出类似规定。亚洲开发银行、德国复兴银行也作出类似规定。 鲁布格水电站项目中的引水工程是利用世界银行贷款鲁布格水电站项目中的引水工程是利用世界银行贷款 项目，它在项目，它在84年首先采用国际招标和开展年首先采用国际招标和开展PM，大大缩短大大缩短 了工期，降低了项目的造价，取得明显的经济效益。了工期，降低了项目的造价，取得明显的经济效益。PM 在工程中的成功运用给我国在工程中的成功运用给我国 投资建设领域带来很大冲击。投资建设领域带来很大冲击。 1 1-4 工程项目管理的发展工程项目管理的发展6819831983年年5 5月，国家计委通过月，国家计委通过“大中型项目前期项目经理大中型项目前期项目经理负责制负责制”； 19841984年，企业组织整顿，任命建筑企业项目经理；年，企业组织整顿，任命建筑企业项目经理； 19871987年，建设部推行在鲁布革水电站项目中取得极大年，建设部推行在鲁布革水电站项目中取得极大 成功的成功的“项目法施工项目法施工”； 19871987国家计委等五个政府有关部门联合发出通知决定国家计委等五个政府有关部门联合发出通知决定 在建设项目和一批企业中试点采用在建设项目和一批企业中试点采用PM方法方法 19881988年，建设部开始推行建设监理制度。年，建设部开始推行建设监理制度。 1991年建设部提出把工程建设领域年建设部提出把工程建设领域PM试点转变为全面推广试点转变为全面推广 中国工程项目管理的发展中国工程项目管理的发展69 目前，目前，PMPM已发展成一门较完整的独立学科，已发展成一门较完整的独立学科，并已逐渐成为一个专业，一个社会职业，随项并已逐渐成为一个专业，一个社会职业，随项目管理逐步分工细化，形成了一系列项目管理目管理逐步分工细化，形成了一系列项目管理的专门职业，例如专业项目经理、监理工程师、的专门职业，例如专业项目经理、监理工程师、造价工程师、建造师、投资咨询工程师等。造价工程师、建造师、投资咨询工程师等。 随着随着现代项目管理制度的推行现代项目管理制度的推行中国工程建中国工程建设领域也进行了一系列体制改革。设领域也进行了一系列体制改革。70 1 1-5 我国我国工程项目管理组织沿革工程项目管理组织沿革一、项目管理模式一、项目管理模式1 1、 独立筹建处独立筹建处（建设单位自筹自管建设单位自筹自管）建设单位建设单位设计单位设计单位施工单位施工单位供货单位供货单位弊端：弊端：人员多为临时性的、专业人员少、管理经验不能积累人员多为临时性的、专业人员少、管理经验不能积累PMPM在低水平上重复、典型的封闭式、小生产管理模式在低水平上重复、典型的封闭式、小生产管理模式 712、 工程指挥部工程指挥部工程指挥部工程指挥部政府主管部门建设单位设计主管部门施工主管部门施工主管部门设备、物资主管部门设计单位施工单位设备生产单位物资供应单位72弊端不符合政企分开原则，影响其职能发挥不符合政企分开原则，影响其职能发挥行政权利、命令方式代替科学管理行政权利、命令方式代替科学管理非稳定、非专业班子进行项目管理非稳定、非专业班子进行项目管理组织机构庞大，指挥部管理涉及面宽，难以将组织机构庞大，指挥部管理涉及面宽，难以将精力放在项目目标控制上精力放在项目目标控制上缺乏项目全寿命期统筹考虑缺乏项目全寿命期统筹考虑 考虑一次性投资多，考虑项目全寿命即建设期、经营期经济性少，考虑一次性投资多，考虑项目全寿命即建设期、经营期经济性少，且管理目标单一，一般只考虑控制建设周期，考虑总投资控制少。且管理目标单一，一般只考虑控制建设周期，考虑总投资控制少。73 3、项目法人责任制 为了建立投资责任约束机制，按照为了建立投资责任约束机制，按照为了建立投资责任约束机制，按照为了建立投资责任约束机制，按照“产权明晰、责产权明晰、责产权明晰、责产权明晰、责权明确、政企分开管理科学权明确、政企分开管理科学权明确、政企分开管理科学权明确、政企分开管理科学”的现代企业制度进行工程的现代企业制度进行工程的现代企业制度进行工程的现代企业制度进行工程项目管理，国家计委于项目管理，国家计委于项目管理，国家计委于项目管理，国家计委于1996199619961996年年年年3 3 3 3月正式颁布月正式颁布月正式颁布月正式颁布：关于实行建设项目法人责任制的暂行规定关于实行建设项目法人责任制的暂行规定关于实行建设项目法人责任制的暂行规定关于实行建设项目法人责任制的暂行规定 由项目法人对建设项目的策划、资金筹措、由项目法人对建设项目的策划、资金筹措、由项目法人对建设项目的策划、资金筹措、由项目法人对建设项目的策划、资金筹措、建设实施、生产经营、债务偿还和资产的保值建设实施、生产经营、债务偿还和资产的保值建设实施、生产经营、债务偿还和资产的保值建设实施、生产经营、债务偿还和资产的保值增值，实行全过程负责。增值，实行全过程负责。增值，实行全过程负责。增值，实行全过程负责。 74（1）项目法人责任制的特点针对的是国有单位经营性基本建设大中型项目针对的是国有单位经营性基本建设大中型项目要求在建设阶段必须组建项目法人，由其实行要求在建设阶段必须组建项目法人，由其实行全过程负责全过程负责项目法人组织应主要由项目投资方派代表组成项目法人组织应主要由项目投资方派代表组成75 项目法人责任制和传统体制下建设项目项目法人责任制和传统体制下建设项目的主要区别：的主要区别： 项目法人责任制：项目法人责任制： 先有法人、后有建设项目先有法人、后有建设项目 项目由法人筹建、管理项目由法人筹建、管理 传统体制下的建设项目：传统体制下的建设项目： 先有项目、后有法人，先有项目、后有法人， 项目建成后投产时到项目建成后投产时到 工商局登记方才取得工商局登记方才取得 法人资格法人资格 76（2 2）项目法人的设立项目法人的设立 新上项目在项目建议书被批准以后，由投资方的代表新上项目在项目建议书被批准以后，由投资方的代表组成项目法人筹备组，具体负责项目法人的筹建工作。组成项目法人筹备组，具体负责项目法人的筹建工作。 有关单位在申报项目可行性研究报告时，须同时提出有关单位在申报项目可行性研究报告时，须同时提出项目法人的组建方案，否则，其可研报告将不予批准。项目法人的组建方案，否则，其可研报告将不予批准。 项目可研被批准后，正式成立项目法人，按有关规定项目可研被批准后，正式成立项目法人，按有关规定项目资本今按时到位，项目资本今按时到位， 并及时办理登记。并及时办理登记。 项目公司可以是有限责任公司（国有独资公司），也项目公司可以是有限责任公司（国有独资公司），也可以是股份有限公司。国家重点建设项目的公司章程可以是股份有限公司。国家重点建设项目的公司章程须报国家计委备案，其他项目公司的章程按项目隶属须报国家计委备案，其他项目公司的章程按项目隶属关系分别报有关部门、地方计委备案。关系分别报有关部门、地方计委备案。77（3）项目法人组织形式 P16 对于大中型建设项目，国家要求实行项目法人责任对于大中型建设项目，国家要求实行项目法人责任制，项目法人是负责项目立项、融资、报建、实施、运制，项目法人是负责项目立项、融资、报建、实施、运营、返贷的责任主体，应按照股份公司和有限责任公司营、返贷的责任主体，应按照股份公司和有限责任公司的现代组织模式组建管理机构和人事安排的现代组织模式组建管理机构和人事安排。 股东会、董事会、和监事会股东会、董事会、和监事会项目法人组织形式项目法人组织形式 （ 国有控股或参股的有限责任公司、 股 份有限公司） 董事会董事会（国有独资公司）78 二、二、中国工程建设领域的重大体制改革中国工程建设领域的重大体制改革 项目法人责任制项目法人责任制 工程建设监理制工程建设监理制 工程招标投标制工程招标投标制 工程建设合同管理制工程建设合同管理制 投资项目咨询评估制投资项目咨询评估制79实行工程建设监理已成为我国一项重要制度，这项新实行工程建设监理已成为我国一项重要制度，这项新制度把原来工程管理由项目法人和承建单位承担的体制度把原来工程管理由项目法人和承建单位承担的体制，变为项目法人、监理单位、承建单位三家共同承担制，变为项目法人、监理单位、承建单位三家共同承担的新管理体制。的新管理体制。在一个工程项目上，投资的使用和重大问题决策实行在一个工程项目上，投资的使用和重大问题决策实行项目法人责任制，监理单位实行总监理工程师负责制，项目法人责任制，监理单位实行总监理工程师负责制，工程施工实行项目经理责任制。工程施工实行项目经理责任制。形成了一个以项目法人为主的发包体系、以监理（工形成了一个以项目法人为主的发包体系、以监理（工程咨询）为主的技术服务体系、以施工企业为主的承程咨询）为主的技术服务体系、以施工企业为主的承包体系的建筑市场。包体系的建筑市场。80新型新型PMPM组织格局组织格局( ( 三角管理模式三角管理模式 ) ) 政政 府府 有有 关关 部部 门门项项 目目 业业 主主工工 程程 项项 目目 监监 理理 单单 位位承承 建建 单单 位位合同合同监督管理监督管 理监 督 管 理监 督 管 理81建设单位（业主）建设单位（业主）建设单位（业主）建设单位（业主）咨询单位咨询单位咨询单位咨询单位承包单位承包单位承包单位承包单位工程管理工程管理委托合同委托合同委托合同委托合同国际上通行的工程管理模式（三角管理方式）国际上通行的工程管理模式（三角管理方式）国际上通行的工程管理模式（三角管理方式）国际上通行的工程管理模式（三角管理方式）82 项目管理的类型项目管理的类型业主方的业主方的PMOPM设计方的设计方的PMDPM承包方的承包方的PMCPM供货方的供货方的PMSPM83DM - Development ManagementPM - Project ManagementFM - Facility Management决策阶段决策阶段实施阶段实施阶段设计准备设计准备设计设计施工施工运营阶段运营阶段使用期的管理方使用期的管理方FM开发商开发商开发商开发商DMPM设计方设计方PM施工方施工方施工方施工方PM供货方供货方供货方供货方PM投资方投资方投资方投资方DMPMFM工程管理工程管理（涵盖项目各参与方的管理）（涵盖项目各参与方的管理）（涵盖项目各参与方的管理）（涵盖项目各参与方的管理）84 PM 的类型的类型 (项目参与主体的项目管理项目参与主体的项目管理) OPM 承包方承包方CPM设计方设计方DPM供货方供货方SPM工程项目管理系统工程项目管理系统 = = OPM + DPM + DPM + SPMOPM + DPM + DPM + SPM工程项目目标工程项目目标业主方业主方（监理监理）85项目建设的成功项目建设的成功业主方的业主方的工程管理工程管理设计方的设计方的项目管理项目管理供货方的供货方的项目管理项目管理施工方的施工方的项目管理项目管理业主方的业主方的工程管理工程管理建立工程管理系统建立工程管理系统一个项目的建设是否成功，取决于项目实施各方一个项目的建设是否成功，取决于项目实施各方PM的成效的成效NO.4,3月8日86三、业主的项目管理三、业主的项目管理（OPMOPM）设立项目管理机构（项目经理部）设立项目管理机构（项目经理部）偏重于重大问题的决策：项目立项决策、偏重于重大问题的决策：项目立项决策、 选择咨询（监理）公司、建设用地报批、选择咨询（监理）公司、建设用地报批、 确定勘察、设计单位、承包商选定等确定勘察、设计单位、承包商选定等OPM目的目的项目建设投资项目建设投资 计划投资计划投资项目建设工期项目建设工期 计划工期计划工期工程项目质量：符合要求、标准工程项目质量：符合要求、标准控制控制（获取最佳投资效益）（获取最佳投资效益）( (在在PM中,业主始终起主导作用业主始终起主导作用,例小浪底工程例小浪底工程) )87四、工程建设监理四、工程建设监理1、定义定义定义定义 监理单位受项目法人的委托，依据国家批准的工程项监理单位受项目法人的委托，依据国家批准的工程项监理单位受项目法人的委托，依据国家批准的工程项监理单位受项目法人的委托，依据国家批准的工程项目建设文件，有关工程建设的法律法规和工程建设监理目建设文件，有关工程建设的法律法规和工程建设监理目建设文件，有关工程建设的法律法规和工程建设监理目建设文件，有关工程建设的法律法规和工程建设监理合同，及其它建设合同，对工程项目实施的监督管理。合同，及其它建设合同，对工程项目实施的监督管理。合同，及其它建设合同，对工程项目实施的监督管理。合同，及其它建设合同，对工程项目实施的监督管理。 监理单位作为市场主体之一，对规范建筑市场的交易监理单位作为市场主体之一，对规范建筑市场的交易行为、对充分发挥投资效益、对发展建筑业的生产能力行为、对充分发挥投资效益、对发展建筑业的生产能力等都有不可忽视的巨大作用。等都有不可忽视的巨大作用。88三、工程建设监理三、工程建设监理工程建设监理的主体：监理单位工程建设监理的主体：监理单位工程建设监理的主体：监理单位工程建设监理的主体：监理单位工程建设监理的客体：工程项目工程建设监理的客体：工程项目工程建设监理的客体：工程项目工程建设监理的客体：工程项目工程建设监理的目的：力求实现业主的三大目工程建设监理的目的：力求实现业主的三大目工程建设监理的目的：力求实现业主的三大目工程建设监理的目的：力求实现业主的三大目标（非保证）标（非保证）标（非保证）标（非保证）监理单位与业主的关系：监理单位与业主的关系：监理单位与业主的关系：监理单位与业主的关系： 委托委托委托委托 被委被委被委被委托托托托 授权授权授权授权 被授被授被授被授权权权权 需求需求需求需求 供给供给供给供给（技术服务）（技术服务）（技术服务）（技术服务）8990工程建设监理的依据工程建设监理的依据有关工程建设的法律、法规有关工程建设的法律、法规工程建设有关的标准、规范工程建设有关的标准、规范（监理规范）（监理规范）（监理规范）（监理规范）工程建设监理合同工程建设监理合同工程建设其它合同工程建设其它合同91工程建设监理的性质工程建设监理的性质服务性服务性科学性科学性独立性独立性公正性公正性执业准则执业准则守法、诚信、公正、科学守法、诚信、公正、科学建设监理执业资格、准入制度建设监理执业资格、准入制度全国统一考试、注册（是一种岗位职务）全国统一考试、注册（是一种岗位职务）全国统一考试、注册（是一种岗位职务）全国统一考试、注册（是一种岗位职务）92工程建设监理的范围工程建设监理的范围大中型工程项目大中型工程项目市政、共用工程项目市政、共用工程项目政府投资兴建和开发的办公楼、社会发展事业政府投资兴建和开发的办公楼、社会发展事业项目、和住宅项目项目、和住宅项目外资、中外合资、赠款、捐赠建设的项目外资、中外合资、赠款、捐赠建设的项目93工程项目监理的主要内容工程项目监理的主要内容进度控制进度控制投资控制投资控制质量控制质量控制合同管理合同管理组织协调组织协调信息管理信息管理94工程项目监理的阶段工程项目监理的阶段工程项目设计阶段的监理工程项目设计阶段的监理工程项目施工阶段的监理工程项目施工阶段的监理95五、设计方的项目管理（五、设计方的项目管理（ DPM ）目标：设计合同所界定目标：设计合同所界定 DPM DPM ：始于对业主建设意图的了解、对始于对业主建设意图的了解、对 项目使用功能、质量要求等的掌项目使用功能、质量要求等的掌 握、终于对设计成果的检验。握、终于对设计成果的检验。（推行限额设计）推行限额设计） 96 六、施工单位的六、施工单位的PM（ CPM ） 目的：目的：合同约定下追求最大的工程利润合同约定下追求最大的工程利润 控制控制 施工成本施工成本 合同额合同额 施工工期施工工期 合同工期合同工期 施工质量：符合标准施工质量：符合标准 及合同中要求及合同中要求安全目标安全目标在各方在各方PM中，业主始终起着主导作用）中，业主始终起着主导作用）97第二章第二章 工程工程项目管理的组织项目管理的组织9821 组织的基本原理组织的基本原理一、组织的基本概念一、组织的基本概念组织有两重含义：组织机构、组织行为。组织有两重含义：组织机构、组织行为。组织机构组织机构是按一定的领导体制、部门设置、是按一定的领导体制、部门设置、层次划分、职责分工、规章制度和信息系统而层次划分、职责分工、规章制度和信息系统而构成的有机整体。构成的有机整体。组织行为组织行为又称组织活动，即为达到一定目又称组织活动，即为达到一定目标，运用组织所赋予的权力，对所需的资源进标，运用组织所赋予的权力，对所需的资源进行合理配置。行合理配置。99工程项目管理组织工程项目管理组织 是指为实现工是指为实现工程项目的组织程项目的组织职能而进行的职能而进行的组织系统的设组织系统的设计、建立、运计、建立、运行和调整。行和调整。100二、工程项目管理组织的作用二、工程项目管理组织的作用从组织与项目目标关系的角度看，项目管理组织的从组织与项目目标关系的角度看，项目管理组织的根本作用是保证项目目标的实现。主要体现在：根本作用是保证项目目标的实现。主要体现在：合理的管理组织可以提高项目团队的工作效率；合理的管理组织可以提高项目团队的工作效率；管理组织的合理确定，有利于项目目标的分解与管理组织的合理确定，有利于项目目标的分解与完成；完成；合理的项目组织可以优化资源配置，避免资源浪合理的项目组织可以优化资源配置，避免资源浪费；费；有利于项目工作的管理；有利于项目工作的管理；有利于项目内外关系的协调。有利于项目内外关系的协调。101三、组织与目标的关系三、组织与目标的关系项目管理最为重要的是如何最佳地实现项目项目管理最为重要的是如何最佳地实现项目项目管理最为重要的是如何最佳地实现项目项目管理最为重要的是如何最佳地实现项目目标。目标。目标。目标。项目管理的首要任务是确定一个合理的、具项目管理的首要任务是确定一个合理的、具项目管理的首要任务是确定一个合理的、具项目管理的首要任务是确定一个合理的、具有实现可能性的目标和实现目标的最佳途径，有实现可能性的目标和实现目标的最佳途径，有实现可能性的目标和实现目标的最佳途径，有实现可能性的目标和实现目标的最佳途径，即项目管理规划。即项目管理规划。即项目管理规划。即项目管理规划。项目管理规划为项目组织设定了目标和为实项目管理规划为项目组织设定了目标和为实项目管理规划为项目组织设定了目标和为实项目管理规划为项目组织设定了目标和为实现目标的最佳途径。现目标的最佳途径。现目标的最佳途径。现目标的最佳途径。102 组织与目标的关系组织与目标的关系目目 标标 组组 织织人人方方法法和和工工具具生产方法生产方法和工具和工具管理方法管理方法和工具和工具生产人员生产人员管理人员管理人员103组织与目标的关系组织与目标的关系目标目标决定决定组织，组织，组织是目标能否实现的组织是目标能否实现的决定性因素决定性因素104项目管理规划的要点为：* *项目目标的确定：项目应达到的质量、投资限制、进度项目目标的确定：项目应达到的质量、投资限制、进度要求等约束性目标。要求等约束性目标。* *项目范围的确定及工作分解，形成由大到小的项目分解项目范围的确定及工作分解，形成由大到小的项目分解体系（层次化的树状体系）以便由细部到整体地确定管体系（层次化的树状体系）以便由细部到整体地确定管理目标及阶段控制目标。理目标及阶段控制目标。* *项目组织结构设计及任务与职责的分工。项目组织结构设计及任务与职责的分工。* *建立项目组织机构的规章制度。建立项目组织机构的规章制度。* *资源需求的规划（包括进度、资金需求规划等）。资源需求的规划（包括进度、资金需求规划等）。105第二节第二节 工程项目管理组织结构的确定工程项目管理组织结构的确定一、工程项目管理组织的基本原理一、工程项目管理组织的基本原理（一）组织构成（一）组织构成在项目的组织构成方面，要注意把握两个关系：在项目的组织构成方面，要注意把握两个关系：在项目的组织构成方面，要注意把握两个关系：在项目的组织构成方面，要注意把握两个关系：一是管理层次与管理跨度的关系；一是管理层次与管理跨度的关系；二是部门职能与部门划分的关系。二是部门职能与部门划分的关系。106 1 . 1 . 管理层次与管理跨度的关系管理层次与管理跨度的关系 （1 1）管理层次管理层次 根据项目目标的层次性，任何一个项目根据项目目标的层次性，任何一个项目的管理都可以分为多个不同的管理层次的管理都可以分为多个不同的管理层次. 管理层次是指从公司最高管理者到最管理层次是指从公司最高管理者到最下层实际工作人员之间的不同管理阶层。下层实际工作人员之间的不同管理阶层。 管理层次按从上到下的顺序通常分管理层次按从上到下的顺序通常分为决策层、协调层、执行层和操作层。为决策层、协调层、执行层和操作层。107总目标总目标子目标子目标子目标子目标. . . . . （决策层）（决策层）（协调层）（协调层）（执行层）（执行层）（操作层）（操作层）108 决策层决策层决策层决策层决策层是指管理目标与计划的制定者，对项目进行重大决策层是指管理目标与计划的制定者，对项目进行重大决策层是指管理目标与计划的制定者，对项目进行重大决策层是指管理目标与计划的制定者，对项目进行重大决策，为项目负责；决策，为项目负责；决策，为项目负责；决策，为项目负责； 协调层协调层协调层协调层协调层是决策层的重要参谋、咨询层，是协调项目内外协调层是决策层的重要参谋、咨询层，是协调项目内外协调层是决策层的重要参谋、咨询层，是协调项目内外协调层是决策层的重要参谋、咨询层，是协调项目内外事务和矛盾的技术与管理核心，是项目质量、进度、成事务和矛盾的技术与管理核心，是项目质量、进度、成事务和矛盾的技术与管理核心，是项目质量、进度、成事务和矛盾的技术与管理核心，是项目质量、进度、成本的主要控制监督者；本的主要控制监督者；本的主要控制监督者；本的主要控制监督者； 执行层执行层执行层执行层 执行层是指直接调动和安排项目活动、组织落实项目计执行层是指直接调动和安排项目活动、组织落实项目计执行层是指直接调动和安排项目活动、组织落实项目计执行层是指直接调动和安排项目活动、组织落实项目计划的阶层，是项目具体工作任务的分配监督和执行者。划的阶层，是项目具体工作任务的分配监督和执行者。划的阶层，是项目具体工作任务的分配监督和执行者。划的阶层，是项目具体工作任务的分配监督和执行者。 操作层操作层操作层操作层操作层是指从事和完成具体任务的阶层。操作层是指从事和完成具体任务的阶层。操作层是指从事和完成具体任务的阶层。操作层是指从事和完成具体任务的阶层。一个项目管理层次的多少不是绝对的，但管理层次过多一个项目管理层次的多少不是绝对的，但管理层次过多一个项目管理层次的多少不是绝对的，但管理层次过多一个项目管理层次的多少不是绝对的，但管理层次过多将产生信息流通的障碍和决策效率与工作效率的低下。将产生信息流通的障碍和决策效率与工作效率的低下。将产生信息流通的障碍和决策效率与工作效率的低下。将产生信息流通的障碍和决策效率与工作效率的低下。109（2 2）管理跨度管理跨度 管理跨度是指一名管理人员所直接管管理跨度是指一名管理人员所直接管理下级的人数。理下级的人数。（3 3）管理层次与管理跨度的关系）管理层次与管理跨度的关系 一般地说，管理层次与管理跨度是相一般地说，管理层次与管理跨度是相互矛盾的，管理层次过多势必要降低管互矛盾的，管理层次过多势必要降低管理跨度，同样管理跨度增加，同样也会理跨度，同样管理跨度增加，同样也会减少管理层次。减少管理层次。1102 2、部门职能与部门划分部门职能与部门划分 （1 1）部门的划分）部门的划分 部门过多将造成资源浪费和工作效率低下，部部门过多将造成资源浪费和工作效率低下，部门太少也会出现部门内事务太多，部门管理困难门太少也会出现部门内事务太多，部门管理困难等问题。等问题。（2 2）部门职能的确定）部门职能的确定 部门负责的工作与事务太少，部门将人浮于部门负责的工作与事务太少，部门将人浮于事，影响工作效率和风气。职能过多，部门的人事，影响工作效率和风气。职能过多，部门的人员会疲于忙碌，管理困难，影响工作质量。员会疲于忙碌，管理困难，影响工作质量。111（二）组织活动原理（二）组织活动原理在研究项目组织活动的问题时要注意四个方在研究项目组织活动的问题时要注意四个方面的问题：组织要素的有用性、要素相关面的问题：组织要素的有用性、要素相关性、要素的能动性和运动规律性。性、要素的能动性和运动规律性。组织要素的有用性组织要素的有用性要素相关性要素相关性要素的能动性要素的能动性运动规律性运动规律性112二、工程项目管理组织结构确定的依据与原则二、工程项目管理组织结构确定的依据与原则（一）管理组织结构确定的依据（一）管理组织结构确定的依据 项目自身的特点项目自身的特点承担项目公司的项目管理要求与管理水平承担项目公司的项目管理要求与管理水平委托方的要求委托方的要求项目的资源情况项目的资源情况国家的有关法规国家的有关法规113（二）管理组织结构确定的原则（二）管理组织结构确定的原则 工作整体效率原则工作整体效率原则用户至上原则用户至上原则权职一致原则权职一致原则协作与分工统一的原则协作与分工统一的原则跨度与层次合理的原则跨度与层次合理的原则具体灵活的原则具体灵活的原则114三、工程项目管理组织的建立步骤三、工程项目管理组织的建立步骤确定合理的项目目标确定合理的项目目标确定项目工作内容确定项目工作内容确定组织目标和组织工作内容确定组织目标和组织工作内容组织结构设计组织结构设计工作岗位与工作职责确定工作岗位与工作职责确定人员配置人员配置工作流程与信息流程工作流程与信息流程制定考核标准制定考核标准115项目管理组织机构设置程序项目管理组织机构设置程序项目管理组织机构设置程序项目管理组织机构设置程序P41设置项目组织机构设置项目组织机构设置项目组织机构设置项目组织机构确定工作岗位确定工作岗位确定工作岗位确定工作岗位划分管理层次划分管理层次划分管理层次划分管理层次决定承担者决定承担者决定承担者决定承担者项目管理制度项目管理制度项目管理制度项目管理制度项目管理项目管理项目管理项目管理工作流程工作流程工作流程工作流程研究项目特点、规模、要求研究项目特点、规模、要求研究项目特点、规模、要求研究项目特点、规模、要求确定项目总目标确定项目总目标确定项目总目标确定项目总目标项目结构分解项目结构分解项目结构分解项目结构分解授授授授 权权权权能实现目标吗？能实现目标吗？能实现目标吗？能实现目标吗？是是是是实实实实 施施施施确定管理职责确定管理职责确定管理职责确定管理职责11623 23 项目管理的组织结构形式项目管理的组织结构形式 常用的项目组织有以下几种结构形式，它们各有其适用范围、常用的项目组织有以下几种结构形式，它们各有其适用范围、使用条件和特点，可根据工程项目的性质、规模及复杂程度选择使用条件和特点，可根据工程项目的性质、规模及复杂程度选择合适的项目组织形式组建项目管理机构合适的项目组织形式组建项目管理机构（或项目经部）。（或项目经部）。项目型组织结构项目型组织结构 直线职能型组织结构直线职能型组织结构矩阵型组织结构矩阵型组织结构职能职能型组织结构型组织结构117（一）职能型的组织形式（一）职能型的组织形式项目职能式组织形式是最基本的，目前使用比较广泛的项项目职能式组织形式是最基本的，目前使用比较广泛的项目组织形式。职能式项目管理组织模式有两种表现形式。目组织形式。职能式项目管理组织模式有两种表现形式。一种是将一个大的项目按照公司行政、人力资源、财务、一种是将一个大的项目按照公司行政、人力资源、财务、各专业技术、营销等职能部门的特点与职责，分成若干个各专业技术、营销等职能部门的特点与职责，分成若干个子项目，由相应的各职能单元完成各方面的工作。子项目，由相应的各职能单元完成各方面的工作。职能式的另一种形式就是对于一些中小项目，在人力资源、职能式的另一种形式就是对于一些中小项目，在人力资源、专业等方面要求不宽的情况下，根据项目专业特点，直接专业等方面要求不宽的情况下，根据项目专业特点，直接将项目安排在公司某一职能部门内部进行，在这种情况下将项目安排在公司某一职能部门内部进行，在这种情况下项目团队成员主要由该职能部门人员组成，这种形式目前项目团队成员主要由该职能部门人员组成，这种形式目前在国内各咨询公司中经常见到。在国内各咨询公司中经常见到。一、职能型一、职能型118 一、一、职能型组织结构职能型组织结构总经理总经理营销部营销部生产部生产部研究与开发部研究与开发部财务部财务部人事部人事部项目组项目组A项目组项目组B项目组项目组C119市场部副总裁市场部副总裁工程部副总裁工程部副总裁制造部副总裁制造部副总裁供应部副总裁供应部副总裁某电子产品公司总裁某电子产品公司总裁财务部副总裁财务部副总裁人力部副总裁人力部副总裁客客户户服服务务部部经经理理内内销销部部经经理理进进出出口口部部经经理理制制造造部部经经理理装装配配部部经经理理检检测测部部经经理理生生产产计计划划部部经经理理装装运运部部经经理理系系统统工工程程经经理理电电子子工工程程经经理理软软件件工工程程经经理理机机械械工工程程经经理理技技术术记记录录经经理理采采购购部部经经理理检检验验部部经经理理职能型组织结构案例职能型组织结构案例1120会展会展中心工程建设协调领导小组中心工程建设协调领导小组 组长：市政府秘书长 副组长：市财政局副局长 市监察局副局长 市建设局副局长 会展中心总经理董事长/何文才总经理/何文才 会展部 副总经理廖军洲人事部副总经理兰铁民业主代表/副总经理欧旭副总经理李大华 物业管理部 保卫部 办公室 办公室主任陆文平财务部财务部负责人王琪工程部职能型组织结构案例职能型组织结构案例2121工程部工程部 施工管理组组长： 副组长： 组员： 设备材料采购组招投标与合同管理组投资控制组财务组市政协调组设计管理组电气组 （强电、智能化）组长： 副组长： 组员： 组长： 副组长： 组员： 组长： 副组长： 组员： 组长： 副组长： 组员： 组长： 副组长： 组员： 组长： 副组长： 组员： 组长： 副组长： 组员： 122（二）职能型组织结构的适用范围（二）职能型组织结构的适用范围适合于生产、销售标准产品的企业。适合于生产、销售标准产品的企业。适合于生产、销售标准产品的企业。适合于生产、销售标准产品的企业。采用职能型组织结构的公司有时也进行项目工作，但采用职能型组织结构的公司有时也进行项目工作，但采用职能型组织结构的公司有时也进行项目工作，但采用职能型组织结构的公司有时也进行项目工作，但主要是公司内部项目，而不是为外部客户服务，如新主要是公司内部项目，而不是为外部客户服务，如新主要是公司内部项目，而不是为外部客户服务，如新主要是公司内部项目，而不是为外部客户服务，如新产品开发、公司管理信息系统开发、新办公室装修、产品开发、公司管理信息系统开发、新办公室装修、产品开发、公司管理信息系统开发、新办公室装修、产品开发、公司管理信息系统开发、新办公室装修、公司规章制度完善等公司规章制度完善等公司规章制度完善等公司规章制度完善等。123（三）（三） 职能型组织结构的优点职能型组织结构的优点 项目团队中各成员无后顾之忧。由于各项目成员来自各职能部门，在项目工作期间所属关系没有发生变化，项目成员不会为将来项目结束时的去向担忧，因而能客观地为项目考虑，去工作。各职能部门可以在本部门工作与项目工作任务的平衡中去安排力量，当项目团队中的某一成员因故不能参加时，其所在的职能部门可以重新安排人员予以补充。当项目全部由某一职能部门负责时，项目的人员管理与使用上变得更为简单，使之具有更大的灵活性。项目团队的成员有同一部门的专业人员作技术支撑，有利于项目的专业技术问题的解决。有利于公司项目发展与管理的连续性。由于是以各职能部门作基础，所以项目的管理与发展不会因项目团队成员的流失而有过大的影响。124（四）（四）职能型组织结构的缺点职能型组织结构的缺点项目管理没有正式的权威性。由于项目团队成员分散于各职能部门，团队成员受职能部门与项目经理的双重领导，而相对于职能部门来说，项目经理的约束显得更为无力。项目团队中的成员不易产生事业感与成就感。团队中的成员普遍会将项目的工作视为额外工作，对项目中工作没有更多的热情。这对项目的质量与进度都会产生较大的影响。对于参与多个项目的职能部门，特别是某个人来说，不利于项目之间的投入力量安排。不利于不同职能部门团队成员之间的交流。项目的发展空间容易受到限制。125二、项目型二、项目型 （一）项目式的组织形式（一）项目式的组织形式项目式管理组织形式就是将项目的组织独立于公司职能部门之外，由项目组织自己独立负责项目主要工作的一种组织管理模式。项目的具体工作主要由项目团队负责。项目的行政事务、财务、人事等在公司规定的权限内进行管理。126二、项目型组织结构二、项目型组织结构项目总经理项目总经理职能部门职能部门A项目经理项目经理职能部门职能部门B项目经理项目经理.项目团队成员项目团队成员项目团队成员管理跨度管理跨度 ( 幅幅 度度 )项目团队成员项目团队成员项目团队成员127（二）项目型组织结构的适用范围（二）项目型组织结构的适用范围适合于经营业务是项目，不生产标准产适合于经营业务是项目，不生产标准产品的企业。品的企业。广泛应用于建筑业、航空航天业等价值广泛应用于建筑业、航空航天业等价值高、周期长的大型项目高、周期长的大型项目也能应用到非盈利机构，如募捐活动的也能应用到非盈利机构，如募捐活动的组织、小镇百年庆祝活动、大型聚会等。组织、小镇百年庆祝活动、大型聚会等。128（三）项目式组织结构的优点（三）项目式组织结构的优点项目经理是真正意义上的项目负责人。项项目经理是真正意义上的项目负责人。项目经理对项目及公司负责，团队成员对项目经理对项目及公司负责，团队成员对项目经理负责，项目经理可以调动团队内外目经理负责，项目经理可以调动团队内外各种有利因素，因而是真正意义上的项目各种有利因素，因而是真正意义上的项目负责人。负责人。团队成员工作目标比较单一。独立于原职团队成员工作目标比较单一。独立于原职能部门之外，不受原各自工作的干扰，团能部门之外，不受原各自工作的干扰，团队成员可以全身心地投入到项目工作中去，队成员可以全身心地投入到项目工作中去，也有利于团队精神的形成和发挥。也有利于团队精神的形成和发挥。项目管理层次相对简单，使项目管理的决项目管理层次相对简单，使项目管理的决策速度、响应速度变得快捷起来。策速度、响应速度变得快捷起来。129项目管理指令一致。命令主要来自于项项目管理指令一致。命令主要来自于项目经理，团队成员避免了多头领导、无目经理，团队成员避免了多头领导、无所适从的情况。所适从的情况。项目管理相对简单，使项目费用、质量项目管理相对简单，使项目费用、质量及进度等控制更加容易进行。及进度等控制更加容易进行。项目团队内部容易沟通。项目团队内部容易沟通。当项目需要长期工作时，在项目团队的当项目需要长期工作时，在项目团队的基础上容易形成一个新的职能部门。基础上容易形成一个新的职能部门。130（三）项目式组织结构的缺点（三）项目式组织结构的缺点容易出现配置重复，资源浪费的问题。如容易出现配置重复，资源浪费的问题。如果一个公司多个项目都按项目式进行管理果一个公司多个项目都按项目式进行管理组织，那么在资源的安排上很可能出现项组织，那么在资源的安排上很可能出现项目内部利用率不高，而项目之间则是重复目内部利用率不高，而项目之间则是重复与浪费的现象。与浪费的现象。项目组织成为一个相对封闭的组织，公司项目组织成为一个相对封闭的组织，公司的管理与对策在项目管理组织中贯彻可能的管理与对策在项目管理组织中贯彻可能遇到阻碍。遇到阻碍。131项目团队与公司之间的沟通基本上依靠项目经项目团队与公司之间的沟通基本上依靠项目经项目团队与公司之间的沟通基本上依靠项目经项目团队与公司之间的沟通基本上依靠项目经理，容易出现沟通不够和交流不充分的问题。理，容易出现沟通不够和交流不充分的问题。理，容易出现沟通不够和交流不充分的问题。理，容易出现沟通不够和交流不充分的问题。项目团队成员在项目后期没有归属感。团队成项目团队成员在项目后期没有归属感。团队成项目团队成员在项目后期没有归属感。团队成项目团队成员在项目后期没有归属感。团队成员不得不为项目结束后的工作投入相当的精力员不得不为项目结束后的工作投入相当的精力员不得不为项目结束后的工作投入相当的精力员不得不为项目结束后的工作投入相当的精力进行考虑，影响项目的后期工作。进行考虑，影响项目的后期工作。进行考虑，影响项目的后期工作。进行考虑，影响项目的后期工作。由于项目管理组织的独立性，使项目组织产生由于项目管理组织的独立性，使项目组织产生由于项目管理组织的独立性，使项目组织产生由于项目管理组织的独立性，使项目组织产生小团体的观念，在人力资源与物资资源上出现小团体的观念，在人力资源与物资资源上出现小团体的观念，在人力资源与物资资源上出现小团体的观念，在人力资源与物资资源上出现“ “ “ “屯积屯积屯积屯积” ” ” ”的思想，造成资源浪费；同时，各职的思想，造成资源浪费；同时，各职的思想，造成资源浪费；同时，各职的思想，造成资源浪费；同时，各职能部门考虑其独立性，对其资源的支持会有所能部门考虑其独立性，对其资源的支持会有所能部门考虑其独立性，对其资源的支持会有所能部门考虑其独立性，对其资源的支持会有所保留，影响项目的最好完成。保留，影响项目的最好完成。保留，影响项目的最好完成。保留，影响项目的最好完成。132PM组织 三三、直线职能型组织结构直线职能型组织结构（一）（一）（一）（一）直线职能型直线职能型直线职能型直线职能型的组织形式的组织形式的组织形式的组织形式 根据项目目标及具体情况将项目制与职能制项目根据项目目标及具体情况将项目制与职能制项目管理组织形式结合起来的一种组织形式管理组织形式结合起来的一种组织形式, ,按项目目标去按项目目标去实施项目的投资控制、时间控制和质量控制。实施项目的投资控制、时间控制和质量控制。 在这种组织结构中，每个项目管理人员都有一个在这种组织结构中，每个项目管理人员都有一个直接的上级，以保证组织的直线指挥系统能够充分发直接的上级，以保证组织的直线指挥系统能够充分发挥作用。挥作用。 这种组织中的管理人员基本上是按照专业化分工这种组织中的管理人员基本上是按照专业化分工和划分部门的，故组织中除了直线指挥系统之外，还和划分部门的，故组织中除了直线指挥系统之外，还有一系列的职能管理部门负责实施组织各方面的职能有一系列的职能管理部门负责实施组织各方面的职能管理工作。管理工作。 职能部门是直线指挥人员的参谋职能部门是直线指挥人员的参谋, ,他们只对下级部他们只对下级部门进行业务指导门进行业务指导, ,而不能对下级部门直接指挥和发布指而不能对下级部门直接指挥和发布指令。令。133（二）（二）直线职能型的适应范围直线职能型的适应范围适用于日常运营性企业的组织结构，如适用于日常运营性企业的组织结构，如加工制造业等。加工制造业等。134直线职能型组织结构案例直线职能型组织结构案例1总经理总经理总经理总经理营销部营销部生产部生产部财务部财务部人事部人事部研究与开发部研究与开发部大项目经理大项目经理A项目经理项目经理B项目经理项目经理C项目经理项目经理研研究究与与开开发发生生 产产财财 务务人人 事事营营 销销研研究究与与开开发发生生 产产财财 务务人人 事事营营 销销135直线职能型组织结构案例直线职能型组织结构案例2AjaxAjax快速运输项目公司总裁快速运输项目公司总裁快速运输项目公司总裁快速运输项目公司总裁项目项目A项目经理项目经理工工程程部部经经理理制制造造部部经经理理供供应应部部经经理理顾顾问问项目项目B项目经理项目经理工工程程部部经经理理制制造造部部经经理理供供应应部部经经理理分分包包商商市场部副总裁市场部副总裁财务部副总裁财务部副总裁人力资源部副总裁人力资源部副总裁法律部副总裁法律部副总裁136（三）直线职能型组织结构的优点（三）直线职能型组织结构的优点（三）直线职能型组织结构的优点（三）直线职能型组织结构的优点1. 项目经理对项目全权负责，统一指挥、职责清楚项目经理对项目全权负责，统一指挥、职责清楚2. 项目组所有成员直接对项目经理负责项目组所有成员直接对项目经理负责3 项目从职能部门分离，沟通途径变得简洁，避免重复领导项目从职能部门分离，沟通途径变得简洁，避免重复领导4. 易于保留一部分在某些技术领域具有很好才能的专家作为易于保留一部分在某些技术领域具有很好才能的专家作为 固定成员，保持了职能部门目标管理专业化的特点，可利用固定成员，保持了职能部门目标管理专业化的特点，可利用 职能部门提高工作效率职能部门提高工作效率5. 项目目标单一，项目成员能够明确理解并集中精力于目标，项目目标单一，项目成员能够明确理解并集中精力于目标， 团队精神能充分发挥团队精神能充分发挥6. 权力集中使决策速度加快，能对客户需求和高层管理意图权力集中使决策速度加快，能对客户需求和高层管理意图 作出快速响应作出快速响应7. 命令源的唯一性命令源的唯一性137（四）直线职能型组织结构的缺点（四）直线职能型组织结构的缺点（四）直线职能型组织结构的缺点（四）直线职能型组织结构的缺点1。当有多个项目时，会造成人员、设施、技术及设备等的重复当有多个项目时，会造成人员、设施、技术及设备等的重复 配置。配置。2. 项目经理往往会将关键资源预先储备，造成浪费。项目经理往往会将关键资源预先储备，造成浪费。3. 易造成在公司规章制度上的不一致性（不同的项目中）。易造成在公司规章制度上的不一致性（不同的项目中）。4.信息传递路线长，信息传递速度慢。信息传递路线长，信息传递速度慢。5.不利于项目与外界的沟通。不利于项目与外界的沟通。138四、矩阵型组织结构四、矩阵型组织结构PM组织（一）矩阵型的组织形式（一）矩阵型的组织形式矩阵式项目组织结构中，参加项目的人员由各职能部矩阵式项目组织结构中，参加项目的人员由各职能部矩阵式项目组织结构中，参加项目的人员由各职能部矩阵式项目组织结构中，参加项目的人员由各职能部门负责人安排，而这些人员的工作，在项目工作期间，门负责人安排，而这些人员的工作，在项目工作期间，门负责人安排，而这些人员的工作，在项目工作期间，门负责人安排，而这些人员的工作，在项目工作期间，项目工作内容上服从项目团队的安排，人员不独立于职项目工作内容上服从项目团队的安排，人员不独立于职项目工作内容上服从项目团队的安排，人员不独立于职项目工作内容上服从项目团队的安排，人员不独立于职能部门之外，是一种暂时的、半松散的组织形式，项目能部门之外，是一种暂时的、半松散的组织形式，项目能部门之外，是一种暂时的、半松散的组织形式，项目能部门之外，是一种暂时的、半松散的组织形式，项目团队成员之间的沟通不需通过其职能部门领导，项目经团队成员之间的沟通不需通过其职能部门领导，项目经团队成员之间的沟通不需通过其职能部门领导，项目经团队成员之间的沟通不需通过其职能部门领导，项目经理往往直接向公司领导汇报工作。理往往直接向公司领导汇报工作。理往往直接向公司领导汇报工作。理往往直接向公司领导汇报工作。项目组织机构与职能部门共同采用矩阵的形式来设置项项目组织机构与职能部门共同采用矩阵的形式来设置项项目组织机构与职能部门共同采用矩阵的形式来设置项项目组织机构与职能部门共同采用矩阵的形式来设置项目管理的组织机构，对项目进行管理，既发挥职能部门目管理的组织机构，对项目进行管理，既发挥职能部门目管理的组织机构，对项目进行管理，既发挥职能部门目管理的组织机构，对项目进行管理，既发挥职能部门的纵向优势，又发挥项目组织的横向优势。的纵向优势，又发挥项目组织的横向优势。的纵向优势，又发挥项目组织的横向优势。的纵向优势，又发挥项目组织的横向优势。139矩阵型组织结构案例矩阵型组织结构案例1总经理总经理营销部营销部生产部生产部财务部财务部人事部人事部研究与开发部研究与开发部大项目经理大项目经理A项目经理项目经理B项目经理项目经理C项目经理项目经理114321214111131140项目项目A项目经理项目经理项目项目B项目经理项目经理项目项目C项目经理项目经理矩阵型组织结构案例矩阵型组织结构案例2Ajax快速运输项目公司总裁快速运输项目公司总裁市场部副总裁市场部副总裁财务部副总裁财务部副总裁人力资源部副总裁人力资源部副总裁法律部副总裁法律部副总裁项目副总裁项目副总裁工程部副总裁工程部副总裁制造部副总裁制造部副总裁后勤部副总裁后勤部副总裁项目管项目管理经理理经理系统工系统工程经理程经理电子工电子工程经理程经理软件工软件工程经理程经理机械工机械工程经理程经理技术文件技术文件记录经理记录经理装配部装配部经理经理检测部检测部经理经理生产部生产部经理经理安装部安装部经理经理培训部培训部经理经理JackBethJackJimJeffJoeJulieMaggieCattryJenCathyRoseSteveRoseDennisJessiChrisChrisSharonKatieKatieTylerGerriWendyHannaPaul141项目主任（项目主任（Project Director）项项目目经经理理甲甲项项目目经经理理乙乙CTQCAIMQ&CCTQCAIMQ&C投资投资/ /成本成本控制控制C进度进度 控制控制T质量质量 控制控制Q合同合同 控制控制CA信息信息 控制控制IM组织组织与协与协调调Q&C142某建筑公司总经理某建筑公司总经理甲项目经理甲项目经理乙项目经理乙项目经理丙项目经理丙项目经理 . . . . . .经经营营科科计计划划科科技技术术科科预预算算科科供供应应科科设设备备科科人人事事科科财财务务科科. . . . . .143业主方项目管理业主方项目管理 组组 织织 案案 例例 上海上海 地地 铁一期铁一期 工工 程程 指指 挥挥 部部 经经 理理 地地 面面 车车 站站 地地 下下 车车 站站 区区 间间 隧隧 道道 试试 车车 线线 车车 辆辆 段段 机机 电电 设设 备备 系系 统统 一一一一 号号号号 线线 总总 工工 室室 总总 体体 组组 征征 地地 拆拆 迁迁 部部 计计 划划 财财 务务 部部 设设 计计 科科 研研 部部 工工 程程 部部 设设 备备 材材 料料 部部 . . . . . .144地地 铁铁 工工 程程 总总 指指 挥挥 地地 铁铁 公公 司司 经经 理理投投 资资 控控 制制 副副 指指 挥挥 或或 副副 经经 理理进进 度度 控控 制制 副副 指指 挥挥 或或 副副 经经 理理质质 量量 控控 制制 副副 指指 挥挥 或或 副副 经经 理理合合 同同 管管 理理 副副 指指 挥挥 或或 副副 经经 理理技技 术术 接接 口口 副副 指指 挥挥 或或 副副 经经 理理车车 站站 监监 理理 班班 子子投投 进进 质质 合合 技技车车 辆辆 监监 理理 班班 子子投投 进进 质质 合合 技技. . . . . .投投 进进 质质 合合 技技人人民民广广场场站站驻驻地地监监理理组组. . . . . .工工务务段段驻驻地地监监理理组组. . . . . . . . . . . . . . . . 计计 划划 部部 设设 科科 部部 工工 程程 部部 . . . . . .145（二）矩阵型组织结构的适用范围（二）矩阵型组织结构的适用范围（二）矩阵型组织结构的适用范围（二）矩阵型组织结构的适用范围 适合于需要同时承担多个规模及复杂程度不同的工程项目管理适合于需要同时承担多个规模及复杂程度不同的工程项目管理适合于需要同时承担多个规模及复杂程度不同的工程项目管理适合于需要同时承担多个规模及复杂程度不同的工程项目管理的企业的企业的企业的企业 项目经理对项目的结果负责，职能经理负责提供所需资源。项目经理对项目的结果负责，职能经理负责提供所需资源。项目经理对项目的结果负责，职能经理负责提供所需资源。项目经理对项目的结果负责，职能经理负责提供所需资源。 在矩阵型组织结构中，明确项目经理和职能经理任务和管理职在矩阵型组织结构中，明确项目经理和职能经理任务和管理职在矩阵型组织结构中，明确项目经理和职能经理任务和管理职在矩阵型组织结构中，明确项目经理和职能经理任务和管理职能分工很重要。项目矩阵形组织结构是职能型组织结构和项目型能分工很重要。项目矩阵形组织结构是职能型组织结构和项目型能分工很重要。项目矩阵形组织结构是职能型组织结构和项目型能分工很重要。项目矩阵形组织结构是职能型组织结构和项目型组织结构的混合。它既有项目型组织结构注重项目和客户的特点，组织结构的混合。它既有项目型组织结构注重项目和客户的特点，组织结构的混合。它既有项目型组织结构注重项目和客户的特点，组织结构的混合。它既有项目型组织结构注重项目和客户的特点，也保留了职能型组织结构的职能特点。也保留了职能型组织结构的职能特点。也保留了职能型组织结构的职能特点。也保留了职能型组织结构的职能特点。 经理是公司与客户之间的媒介，确定做什么（工作内容、何时经理是公司与客户之间的媒介，确定做什么（工作内容、何时经理是公司与客户之间的媒介，确定做什么（工作内容、何时经理是公司与客户之间的媒介，确定做什么（工作内容、何时完成、进度计划）、费用（预算）等问题。职能经理的职责是决完成、进度计划）、费用（预算）等问题。职能经理的职责是决完成、进度计划）、费用（预算）等问题。职能经理的职责是决完成、进度计划）、费用（预算）等问题。职能经理的职责是决定如何完成分配的任务，每项任务由谁负责。定如何完成分配的任务，每项任务由谁负责。定如何完成分配的任务，每项任务由谁负责。定如何完成分配的任务，每项任务由谁负责。146（三）矩阵式组织结构的优点（三）矩阵式组织结构的优点 很明显，矩阵式项目组织结构具备了职能式组织结构和部很明显，矩阵式项目组织结构具备了职能式组织结构和部很明显，矩阵式项目组织结构具备了职能式组织结构和部很明显，矩阵式项目组织结构具备了职能式组织结构和部分项目式组织结构的优点如下：分项目式组织结构的优点如下：分项目式组织结构的优点如下：分项目式组织结构的优点如下：团队的工作目标与任务比较明确，有专人负责项目的工作团队的工作目标与任务比较明确，有专人负责项目的工作.团队成员无后顾之忧。项目工作结束时，不必为将来的工团队成员无后顾之忧。项目工作结束时，不必为将来的工作分心。作分心。各职能部门可根据自己部门的资源与任务情况来调整、安各职能部门可根据自己部门的资源与任务情况来调整、安排资源力量，提高资源利用率。排资源力量，提高资源利用率。提高了工作效率与反应速度，相对职能式结构来说，减少提高了工作效率与反应速度，相对职能式结构来说，减少了工作层次与决策环节。了工作层次与决策环节。相对项目式组织组织结构来说，可在一定程度上避免资源相对项目式组织组织结构来说，可在一定程度上避免资源的屯积与浪费。的屯积与浪费。147（四）矩阵式组织结构的缺点（四）矩阵式组织结构的缺点虽然矩阵式组织结构有许多优点，但同样也有一虽然矩阵式组织结构有许多优点，但同样也有一虽然矩阵式组织结构有许多优点，但同样也有一虽然矩阵式组织结构有许多优点，但同样也有一些不足，主要有以下几方面。些不足，主要有以下几方面。些不足，主要有以下几方面。些不足，主要有以下几方面。项目管理权力平衡困难。矩阵式组织结构中项目管理的权项目管理权力平衡困难。矩阵式组织结构中项目管理的权力需要在项目经理与职能部门之间平衡，这种平衡在实际力需要在项目经理与职能部门之间平衡，这种平衡在实际工作中是不易实现的。工作中是不易实现的。信息回路比较复杂。在这种模式下，信息回路比较多，即信息回路比较复杂。在这种模式下，信息回路比较多，即要在项目团队中进行，还要在相应的部门中进行，必要时要在项目团队中进行，还要在相应的部门中进行，必要时在部门之间还要进行，所以易出现交流、沟通不够的问题。在部门之间还要进行，所以易出现交流、沟通不够的问题。项目成员处于多头领导状态。项目成员正常情况下至少要项目成员处于多头领导状态。项目成员正常情况下至少要接受两个方向的领导，即项目经理和所在部门的负责人，接受两个方向的领导，即项目经理和所在部门的负责人，容易造成指令矛盾、行动无所适从的问题。容易造成指令矛盾、行动无所适从的问题。148五、项目经理部及项目经理五、项目经理部及项目经理 在工程建设活动中，项目经理部是项目在工程建设活动中，项目经理部是项目组织的核心、而项目经理领导着项目经组织的核心、而项目经理领导着项目经理部（项目团队）工作，所以项目经理理部（项目团队）工作，所以项目经理居于整个项目的核心地位，他对整个项居于整个项目的核心地位，他对整个项目经理部以及对整个项目起着举足轻重目经理部以及对整个项目起着举足轻重的作用。的作用。1491 1、项目经理的权限、项目经理的权限用人决策权用人决策权用人决策权用人决策权财务支付权财务支付权财务支付权财务支付权进度计划控制权进度计划控制权进度计划控制权进度计划控制权技术质量管理权技术质量管理权技术质量管理权技术质量管理权物资采购管理权物资采购管理权物资采购管理权物资采购管理权现场管理协调权现场管理协调权现场管理协调权现场管理协调权建设部有关文件对施工项目经理管理权利的建设部有关文件对施工项目经理管理权利的建设部有关文件对施工项目经理管理权利的建设部有关文件对施工项目经理管理权利的有关规定有关规定有关规定有关规定 P531502 2、项目经理应具备的素质、项目经理应具备的素质有工作积极性、热情和敬业精神、勇于有工作积极性、热情和敬业精神、勇于承担责任、努力完成自己的职责承担责任、努力完成自己的职责具有创新和发展精神、勇于作决策、承具有创新和发展精神、勇于作决策、承担责任和风险担责任和风险为人诚实可靠、正直、直率、言行一致为人诚实可靠、正直、直率、言行一致性格素质性格素质（胸襟豁达、性格开朗、易与各种人相处）（胸襟豁达、性格开朗、易与各种人相处）（胸襟豁达、性格开朗、易与各种人相处）（胸襟豁达、性格开朗、易与各种人相处）任劳任怨任劳任怨1513 3、项目经理的、项目经理的能力能力 有较强的组织指挥能力、决策能力有较强的组织指挥能力、决策能力具有（丰富的）长期的工程管理工作经具有（丰富的）长期的工程管理工作经历和经验（具有业务技术能力、判断能历和经验（具有业务技术能力、判断能力、思维能力、应变能力）力、思维能力、应变能力）有自信心、有自知之明有自信心、有自知之明社交与谈判能力社交与谈判能力1524 4、项目经理的知识结构、项目经理的知识结构有工程技术专业知识有工程技术专业知识有经营、管理知识有经营、管理知识有法律、合同管理知识有法律、合同管理知识接受过项目管理的培训或再教育接受过项目管理的培训或再教育153154