如何做好企业的 人力资源规划第第 一一 讲讲认识人力资源管理认识人力资源管理中国人力资源管理思想追溯中国人力资源管理思想追溯 孔孔 子子 ：我国人才管理思想的奠基者：我国人才管理思想的奠基者吕氏春秋吕氏春秋：第一部系统研究人才问题的著作：第一部系统研究人才问题的著作人人 物物 治治：第一部人才学理论专著：第一部人才学理论专著西方古典经济学对人力资本理论的研究西方古典经济学对人力资本理论的研究 著名的古典经济学派代表亚当著名的古典经济学派代表亚当斯密的斯密的国富论国富论，提出了初步的人力资本概念；，提出了初步的人力资本概念； 英国经济学家艾尔弗雷德英国经济学家艾尔弗雷德马歇尔的马歇尔的经济学理经济学理论论，提出了人力资本是最重要的一种资本；，提出了人力资本是最重要的一种资本； 在西方古典经济学思想的指导下，西方社会诞生在西方古典经济学思想的指导下，西方社会诞生了劳动力管理的基本思想，关注到劳动力的组织、指了劳动力管理的基本思想，关注到劳动力的组织、指挥、领导、激励和控制的工作，成为了传统的人事管挥、领导、激励和控制的工作，成为了传统的人事管理的主体来源。理的主体来源。传统人事管理与现代人力资源管理的不同传统人事管理与现代人力资源管理的不同 1 1、传统：人力资源各职能之间不配套、传统：人力资源各职能之间不配套 现代：初步形成了完善的人力资源战略体系现代：初步形成了完善的人力资源战略体系 2 2、传统：人力资源体系与组织战略相分离、传统：人力资源体系与组织战略相分离 现代：人力资源战略支持组织战略目标现代：人力资源战略支持组织战略目标 3 3、传统定位：人力资源管理专业知识、传统定位：人力资源管理专业知识 现代定位：企业经营管理全面知识现代定位：企业经营管理全面知识 4 4、传统：人力资源管理开发对象单一、传统：人力资源管理开发对象单一 现代：人力资源管理开发对象宽泛现代：人力资源管理开发对象宽泛人力资源管理重在开发、利用而不是事务管理人力资源管理重在开发、利用而不是事务管理人力资源系统的构成人力资源系统的构成:人力资源规划招聘与配置招聘与配置培训与开发培训与开发绩效管理绩效管理薪酬与福利薪酬与福利员工关系管理员工关系管理人力资源管理人力资源管理组织结构设计：提供实现组织目标的组织保障组织结构设计：提供实现组织目标的组织保障工作分析（职务、职位说明）：明确职责分工工作分析（职务、职位说明）：明确职责分工规划、雇佣与招聘：吸引和挑选高素质的员工规划、雇佣与招聘：吸引和挑选高素质的员工培训与开发：提高员工适应市场的竞争能力培训与开发：提高员工适应市场的竞争能力薪酬与福利设计：向员工提供合理回报和激励薪酬与福利设计：向员工提供合理回报和激励绩效考评与管理：个人目标和组织目标的统一绩效考评与管理：个人目标和组织目标的统一员工职业生涯规划：组织、个人的共同发展员工职业生涯规划：组织、个人的共同发展人人 力力 资资 源源 管管 理理 开开 发发 体体 系系企企 业业 的的 竞竞 争争 能能 力力绪论：理论、观念、认识、思路、方法绪论：理论、观念、认识、思路、方法引导机制引导机制竞争机制竞争机制约束机制约束机制激励机制激励机制组织设计；任职资格；绩效目标；文化组织设计；任职资格；绩效目标；文化薪酬福利；职业生涯规划；晋升制度；文化薪酬福利；职业生涯规划；晋升制度；文化任职资格；绩效目标；控制系统；文化任职资格；绩效目标；控制系统；文化竞聘上岗；轮岗；调岗、降职、降薪、辞退竞聘上岗；轮岗；调岗、降职、降薪、辞退人力资源管理与开发的机制企业人力资源管理责任企业人力资源管理责任直线管理人员直线管理人员的角色与责任的角色与责任现现有有直直线线职职能能管管理理体体制制下下，各各部部门门、车车间间主主管管是是人人力力资资源源管管理理和和企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。企业文化最直接的体现者，应承担起相应的职责。角角色色定定位位：人人力力资资源源政政策策和和制制度度的的执执行行者者、人人力力资资源源具具体体措措施施的的制订者、人力资源管理氛围的营造者。制订者、人力资源管理氛围的营造者。高层管理者的高层管理者的角色与责任角色与责任高高层层从从大大局局着着眼眼把把握握未未来来人人力力资资源源管管理理发发展展方方向向，倡倡导导企企业业各各级级管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。管理者都关心人力资源问题，承担人力资源管理责任。角角色色定定位位：人人力力资资源源战战略略的的倡倡导导者者、人人力力资资源源政政策策的的制制订订者者、领领导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。导团队的建设者、人力资源政策导向的把握者、自我管理者。人力资源部门人力资源部门的角色与责任的角色与责任人人力力资资源源部部门门从从权权力力机机构构转转变变为为专专业业化化秘秘书书、咨咨询询机机构构，对对公公司司人力资源管理起决策支持作用。人力资源管理起决策支持作用。角角色色定定位位：人人力力资资源源开开发发与与管管理理方方案案的的制制订订者者、人人力力资资源源政政策策和和制度执行的监督者。人力资源管理人员的专业化制度执行的监督者。人力资源管理人员的专业化员工自我开发与员工自我开发与管理的责任管理的责任由由他他律律到到自自律律，自自我我开开发发与与管管理理。心心理理契契约约、团团队队管管理理、学学习习型型人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作人才与学习型组织、职业生涯管理、跨团队跨职能的合作第第 二二 讲讲人力资源规划的内容及操作人力资源规划的内容及操作人力资源规划的作用人力资源规划的作用p满足企业总体战略发展的要求满足企业总体战略发展的要求p促进企业人力资源管理的开发促进企业人力资源管理的开发p协调人力资源管理的各项计划协调人力资源管理的各项计划p提高企业人力资源的利用效率提高企业人力资源的利用效率p使组织和个人的发展目标相一致使组织和个人的发展目标相一致案例 一公司在所一公司在所处行行业中是一家品牌知名度中是一家品牌知名度较高的大型企高的大型企业，然而其所，然而其所处行行业的的环境近年境近年来来发生了生了较大的大的变化，由于行化，由于行业生生产能力能力严重重过剩，剩，竞争异争异常激烈，行常激烈，行业平均利平均利润率急率急剧下降，整下降，整个个行行业进入了微利入了微利时代，代，该公司在行公司在行业中的地位也正在被削弱。中的地位也正在被削弱。为应对竞争争威威胁，该公司公司CEOCEO制制订了一了一项新的新的战略略计划划。 新品投放市场滞后于对手，在市场上处于被动局面新品投放市场滞后于对手，在市场上处于被动局面: : A、研发部门过分追求设计的完美而对进度重视不够 B、采购部门对原材料采购往往多方比价，以致新品 生产进度无法保证 研发部门集中攻关开发出几款高附加值产品，但销研发部门集中攻关开发出几款高附加值产品，但销售形势严峻：售形势严峻： A、各营销分支机构已习惯于中低档产品的销售 B、营销部门总部对各分支机构的业绩考核主要是 关注销量，因此各分支机构不愿花较多精力在 高附加值产品的市场推广和销售上，毕竟高附 加值产品的市场推广需要投入，且短期内难以 支撑销售量产品成本有所下降产品成本有所下降战略略计划划 提高效率，加快市提高效率，加快市场反反应速度，速度， 先于先于对手推出新手推出新产品投放市品投放市场， 抢占先机占先机 优化化产品品组合，增加高附加合，增加高附加值 产品的品的销售售 降低降低产品成本，以品成本，以应对产品品 市市场价格的下降价格的下降大半年后上述案例中企业战略执行偏差可从回答如下问题来探求偏差根源：1234企企业的的战略意略意图、业务目目标是否由高是否由高层清清晰、准确晰、准确地地层层向下向下传递到了企到了企业组织架架构构的底端？的底端？企企业内内部部从从上至下是否制上至下是否制订有明确、可行的措施有明确、可行的措施来来驱动战略及略及业务目目标的的实现？企企业是否有相是否有相应的激的激励励措施措施来来鼓鼓励励、引、引导员工工实施施与与企企业战略、略、业务目目标相一致的行相一致的行为企企业是否建立了是否建立了对战略及略及业务目目标的的进展展进行跟踪、行跟踪、监控及控及预警机制，以便及警机制，以便及时发现偏差偏差并并及及时纠偏。偏。执行偏差行偏差上述上述问题在人力在人力资源源规划划中如何体中如何体现？组织整体目标产业单元目标部门目标个人目标分子分子子子由上而下分解目标由下而上汇总业绩总 组织战略的制定是建立在与竞争对手相比较基础上的。战略最终将细分组织战略的制定是建立在与竞争对手相比较基础上的。战略最终将细分为部门、个人的目标。当这些目标完成后，组织就达到了自己的总体目标，为部门、个人的目标。当这些目标完成后，组织就达到了自己的总体目标，同时也获得了与竞争对手比较的竞争优势。同时也获得了与竞争对手比较的竞争优势。 战略性人力资源管理就是按照组织战略的要求，将组织战略所包含和要战略性人力资源管理就是按照组织战略的要求，将组织战略所包含和要求的人力资源要素（包括相关利益群体）进行分析、整合、配置，在此基础上求的人力资源要素（包括相关利益群体）进行分析、整合、配置，在此基础上建立起与竞争对手相比较的人力资源的竞争优势。建立起与竞争对手相比较的人力资源的竞争优势。 人力资源规划的环境人力资源规划的环境外部环境外部环境经济（经济形势、市场供求）经济（经济形势、市场供求）人口、科技、文化、法律人口、科技、文化、法律内部环境内部环境行业特征、发展战略、行业特征、发展战略、企业文化企业文化人力资源管理系统人力资源管理系统 制定企业人力资源规划的基本原则制定企业人力资源规划的基本原则确保人力资源需求的原则确保人力资源需求的原则与内外环境相适应的原则与内外环境相适应的原则与战略目标相适应的原则与战略目标相适应的原则保持适度流动性的原则保持适度流动性的原则制定企业人力资源制定企业人力资源规划规划基本程序基本程序调查、收集和调查、收集和整理整理涉及决策涉及决策环境的环境的信息信息制定制定供求协调供求协调平衡的总计划和平衡的总计划和各项业务各项业务计划计划考虑影响因素考虑影响因素以定量为主以定量为主与定性相结合与定性相结合供求预测供求预测根据企业的根据企业的实际情况确定实际情况确定人员规划期限人员规划期限人员规划人员规划的评价与修正的评价与修正人力资源计划编制人力资源计划编制工作岗位分析工作岗位分析企业发展战略企业发展战略人员人员配置配置计划计划人员人员需求需求计划计划人员人员培训培训计划计划人员人员供给供给计划计划作出作出风险评估风险评估人员人员政策调整政策调整人员人员费用费用计划计划工作分析解决以下6个问题：1、员工完成什么样的体力和脑力活动？、员工完成什么样的体力和脑力活动？2、工作将在什么时候完成？工作将在什么时候完成？3 3、工作将在哪里完成？工作将在哪里完成？4、员工如何完成此项工作？员工如何完成此项工作？5 5、为什么要完成此项工作？、为什么要完成此项工作？6 6、完成工作需要哪些条件？完成工作需要哪些条件？ 工作分析形成的最工作分析形成的最终结果是果是岗位位说明明书工作岗位分析与设计工作岗位分析与设计工作分析的作用：工作分析工作分析岗位要求位要求工作工作说明明任任务责任任职责知知识技能技能能力能力招聘招聘与与配置配置培培训与开与开发绩效效评价价薪酬薪酬与与福利福利劳动关关系管理系管理任任务培培训与开与开发责任任任任务培培训与开与开发职责责任任任任务培培训与开与开发职责责任任任任务培培训与开与开发职责责任任任任务培培训与开与开发人力人力资源源计划划基本资料基本资料岗位职责岗位职责监督与岗位关系监督与岗位关系工作内容和要求工作内容和要求工作权限工作权限劳动条件和环境劳动条件和环境岗位说明书是组织对各类岗位的性质和特征、工作任务、岗位说明书是组织对各类岗位的性质和特征、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境以及本岗位人员职责权限、岗位关系、劳动条件和环境以及本岗位人员任职的资格条件等事项所作的统一规定。任职的资格条件等事项所作的统一规定。明确任务目标的原则明确任务目标的原则合理分工协作的原则合理分工协作的原则责权利相对应的原则责权利相对应的原则工作设计的基本原则岗位工作扩大化与丰富化岗位工作扩大化与丰富化岗位工作的满负荷岗位工作的满负荷岗位的工时制度岗位的工时制度劳动环境的优化劳动环境的优化工作设计的内容经营结果果/目目标企企业关关键能力能力人人员要求要求人人员评估估能力体系的能力体系的发展展人才人才战略：略：吸引吸引/激激励励/留用留用岗位胜任能力与员工胜任能力岗位胜任能力与员工胜任能力客客户户组织的核心能力组织的核心能力组织的核心能力组织的核心能力员工胜任能力员工胜任能力员工胜任能力员工胜任能力企业的战略目标企业的战略目标企业的战略目标企业的战略目标财财务务业业务务流流程程员工工胜任任能力能力是企是企业达达成成战战略略目目标的基石的基石劳动定员管理劳动定员管理企业定员：是在一定的生产技术组织条件下，为保证企企业定员：是在一定的生产技术组织条件下，为保证企业生产经营活动正常进行，按一定素质要求，对企业配业生产经营活动正常进行，按一定素质要求，对企业配备各类人中所预先规定的限额。备各类人中所预先规定的限额。定员必须以企业生产经营目标为依据定员必须以企业生产经营目标为依据定员必须以精简、高效、节约为目标定员必须以精简、高效、节约为目标各类人员的比例关系要协调各类人员的比例关系要协调要做到人尽其才，人事相宜要做到人尽其才，人事相宜要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境要创造一个贯彻执行定员标准的良好环境定员标准应适时修订定员标准应适时修订人力资源需求预测人力资源需求预测人力资源预测的内涵人力资源预测的内涵p预测是对未来状况作出估计，是计划的预测是对未来状况作出估计，是计划的基础基础。通过定量、。通过定量、定性方法，发现供给与需求两者相互影响之规律。定性方法，发现供给与需求两者相互影响之规律。p需求预测是估算所需的数量与能力，是编制企业人力资源需求预测是估算所需的数量与能力，是编制企业人力资源规划的规划的核心与前提核心与前提。p供给预测是对内外资源补充来源的分析预测。供给预测是对内外资源补充来源的分析预测。p预测与规划的关系预测与规划的关系人力资源需求预测的内容人力资源需求预测的内容p企业人力资源需求预测企业人力资源需求预测p企业人力资源存量与增量预测企业人力资源存量与增量预测p企业人力资源结构预测企业人力资源结构预测p企业特种人力资源预测企业特种人力资源预测人力资源预测的作用人力资源预测的作用p对组织方面的贡献对组织方面的贡献p对人力资源管理的贡献对人力资源管理的贡献实施人力资源管理的重要依据引导职业生涯设计与发展动态中的预测有助于供给与需求的平衡提高组织对环境的适应能力，提升组织的竞争力HR模型的综合评价与修正体系模型的综合评价与修正体系总体战略总体战略发展规划发展规划核心竞争力核心竞争力产品预测产品预测企业文化企业文化价值观念价值观念企业总体经济发展结构性预测体系企业总体经济发展结构性预测体系企业各类人才企业各类人才数量与结构调查数量与结构调查企业各类人才企业各类人才数量与结构调查数量与结构调查企业人力资源总量与结构预测体系企业人力资源总量与结构预测体系HR预测模型预测模型准备阶段准备阶段构建人力资源需求预构建人力资源需求预测系统测系统预测环境与影响因素预测环境与影响因素分析分析岗位分类岗位分类资料采集与初步处理资料采集与初步处理 预测阶段预测阶段岗位分析确定职务编制和人员岗位分析确定职务编制和人员编制编制进行盘点，统计超编、缺编以进行盘点，统计超编、缺编以及任职资格及任职资格与部门管理者进行讨论，确认与部门管理者进行讨论，确认现实的需求现实的需求统计预测期内的退休人员，可统计预测期内的退休人员，可能离职的人员数量能离职的人员数量根据企业发展规划，确定结构根据企业发展规划，确定结构及人员的未来需求及人员的未来需求现实需求，未来流失及未来需现实需求，未来流失及未来需求的汇总求的汇总编制计划编制计划计划期内员工补充需求量计划期内员工补充需求量=计计划期内员工总需求量划期内员工总需求量-报告期期报告期期末员工末员工 总数总数+计划期内自然减计划期内自然减员员工总数员员工总数核算方法：核算方法： 生产性部门是根据生产任务总生产性部门是根据生产任务总量、劳动生产率、计划劳动定量、劳动生产率、计划劳动定额、定员标准。额、定员标准。 各职能部门根据组织机构的设各职能部门根据组织机构的设置、职责范围、业务分工、工置、职责范围、业务分工、工作总量和工作定额标准作总量和工作定额标准 SWOT分析法分析法竞争竞争5要素分析法要素分析法经验预测法经验预测法自上而下自下而上上述方法结合使用描述法描述法通过对某一时期的有关因素的变化进行描述和假设提出未来的HR需求预测规划德尔菲法德尔菲法提取专家的分析评估，通过多次反复，最终达成一致意见的定性预测方法n 人力资源需求预测的定性方法人力资源需求预测的定性方法生产模型生产模型统计计量法统计计量法回归分析法回归分析法趋势外推法趋势外推法人员比率法人员比率法转换比例法转换比例法 n 人力资源需求预测人力资源需求预测的定量方法的定量方法计算机模拟法计算机模拟法定员定额分析法定员定额分析法马尔可夫分析法马尔可夫分析法灰色预测模型灰色预测模型企业战略、组织结构、企业战略、组织结构、销售收入、产值产量、总资产、销售收入、产值产量、总资产、总成本、追加投资、人工成本、总成本、追加投资、人工成本、能源消耗、出勤率、能源消耗、出勤率、影响专门技能人员：影响专门技能人员：劳动生产率、废品率、定额工时、影响专业技术人员：影响专业技术人员：新项目投资、科研经费与成果、科技成果转让影响管理人员：影响管理人员：管理幅宽、信息化程度、决策速度企业人力资源的总量预测企业人力资源的总量预测企业人员总量企业人员总量预测预测p趋势外推法趋势外推法根据历史及现有资料随时间变化的趋势运根据历史及现有资料随时间变化的趋势运用数学工具对该序列加以引申，即用数学工具对该序列加以引申，即从过去引申到未来从过去引申到未来。（时间、员工总数）（时间、员工总数）p回归分析法回归分析法依旧事物发展变化的依旧事物发展变化的因果关系来预测因果关系来预测事物事物未来的发展趋势。（销售收入、总资产、设备数量、员未来的发展趋势。（销售收入、总资产、设备数量、员工总数）工总数）p灰色预测理论灰色预测理论统计计量模型。对一定范围内变化的、统计计量模型。对一定范围内变化的、与时间有关的与时间有关的灰色过程进行预测灰色过程进行预测的模型。的模型。p生产模型法生产模型法根据企业的根据企业的产出水平和资本总额产出水平和资本总额来进行预来进行预测。（销售收入、利润、投资额）测。（销售收入、利润、投资额）企业企业专门技能人员总量专门技能人员总量预测预测p定员定额法定员定额法劳动生产率、定额工时劳动生产率、定额工时p回归分析法回归分析法产量产值、各类人数产量产值、各类人数企业企业专业技术人员总量专业技术人员总量预测预测p回归分析法回归分析法销售收入、科技支出、设备数量销售收入、科技支出、设备数量企业企业经营管理人员总量经营管理人员总量预测预测p回归分析法回归分析法员工总数、销售收入、信息化投入、管员工总数、销售收入、信息化投入、管理者人数理者人数企业企业专门技能人员专门技能人员结构结构预测预测p回归分析法回归分析法各类工种各类工种企业企业经营管理人员经营管理人员结构结构预测预测p回归分析法回归分析法组织结构组织结构人员数量人员数量生产技术生产技术分类结构分类结构文化水平文化水平学历结构学历结构生活水平生活水平年龄结构年龄结构地区、行业、企业发展阶段等地区、行业、企业发展阶段等内部供内部供给预测给预测自然流失：伤、残、退、亡自然流失：伤、残、退、亡内部流动：晋升、降职、平调内部流动：晋升、降职、平调跳槽：辞职、解聘跳槽：辞职、解聘外部供外部供给预测给预测影响因素：地域性、人口政策与现状、劳动力市场、就业影响因素：地域性、人口政策与现状、劳动力市场、就业意识、心理偏好意识、心理偏好渠道因素：应届毕业生、复转军人、失业流动人员、在职渠道因素：应届毕业生、复转军人、失业流动人员、在职人员人员企业人力资源供给分析企业人力资源供给分析供给预测的供给预测的步骤步骤分析企业调分析企业调整政策和员整政策和员工数据，统工数据，统计调整比例计调整比例盘点现状盘点现状了解可能出了解可能出现的人事调现的人事调整状况整状况所有数据所有数据汇总，预汇总，预测人力资测人力资源供给量源供给量分析影响外分析影响外部人力资源部人力资源供给的各种供给的各种因素因素汇总外部人汇总外部人力资源供给力资源供给预测，得出预测，得出供给预测供给预测内部供给预内部供给预测的方法测的方法人力资源人力资源信息库信息库管理人员管理人员接替模型接替模型马尔可夫马尔可夫模型模型技能清单管理才能清单岗位层级图是分析组织人员流动的典型矩阵模式通过发现组织人事变动的规律，推测未来人员的供给情况能力要求能力要求企业人力资源企业人力资源供求平衡的供求平衡的类型类型供求平衡供求平衡供小于求供小于求供大于求供大于求人浮于事、内耗人浮于事、内耗严重、效率下降严重、效率下降设备闲置、固定设备闲置、固定资产利用率低资产利用率低富余人员调整、内训与晋升或外招、延长工时增加报酬、提高劳动生产率、聘用非或全日制临时用工永久性辞退、机构调整、提前退休、部分轮训、自谋职业、减少工时并降低工资、多人计件平衡是相对的不平衡是绝对的企业人力资源供给与需求平衡企业人力资源供给与需求平衡人人力力资资源源规规划划战略规划战略规划组织规划组织规划人员规划人员规划费用规划费用规划制度规划制度规划录用录用保持保持发展发展考评考评调整调整企业的发展企业的发展员工的发展员工的发展岗位研究岗位研究供求平衡供求平衡 某公司是一家实力雄厚的汽车制造企业，根据公司未来五年总某公司是一家实力雄厚的汽车制造企业，根据公司未来五年总体发展规划，企业将达到年产体发展规划，企业将达到年产200200万辆汽车生产规模。人力资源部正万辆汽车生产规模。人力资源部正在讨论在讨论2010-20142010-2014年度企业人力资源总体规划问题，负责起草该规年度企业人力资源总体规划问题，负责起草该规划的是人力资源部副经理王平，她对规划起草小组成员小章交代，划的是人力资源部副经理王平，她对规划起草小组成员小章交代，在进行企业人力资源外部供给预测之前，先组织一次全面深入的调在进行企业人力资源外部供给预测之前，先组织一次全面深入的调查，尽可能多地采集相关的数据资料，为人力资源内部供给预测做查，尽可能多地采集相关的数据资料，为人力资源内部供给预测做好准备。好准备。案例分析案例分析请根据本案例，回答以下问题：请根据本案例，回答以下问题： （1 1）该公司在进行人力资源内部供给预测时，可以采取哪些方法？）该公司在进行人力资源内部供给预测时，可以采取哪些方法？（2 2）当预测到企业人力资源在未来的几年内可能发生短缺时，可以）当预测到企业人力资源在未来的几年内可能发生短缺时，可以采取哪些措施解决人力采取哪些措施解决人力 资源供不应求的问题？资源供不应求的问题？（1 1）企业人力资源内部供给预测的基本方法：）企业人力资源内部供给预测的基本方法： 人力资源信息库人力资源信息库 人力资源信息库针对企业不同人员，又可以分为：人力资源信息库针对企业不同人员，又可以分为：a a技能清单技能清单 b b管理才能清单管理才能清单管理人员接替模型管理人员接替模型 马尔可夫型马尔可夫型（2 2）应对企业人力资源短缺的措施：）应对企业人力资源短缺的措施： 将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位。将符合条件，而又处于相对富余状态的人调往空缺职位。 如果高科技人员出现短缺，应拟订培训和晋升计划，在企业内如果高科技人员出现短缺，应拟订培训和晋升计划，在企业内部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划。部无法满足要求时，应拟定外部招聘计划。 如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿延长工作时间，则如果短缺现象不严重，且本企业的员工又愿延长工作时间，则可以根据可以根据劳动法劳动法等有关法规，制定延长工时适当增加报酬的计等有关法规，制定延长工时适当增加报酬的计划，这只是一种短期应急措施。划，这只是一种短期应急措施。 提高企业资本技术有机构成，提高劳动生产率，形成机器替代人提高企业资本技术有机构成，提高劳动生产率，形成机器替代人力的格局。力的格局。 制定聘用非全日制临时工计划，如返聘已退休者，或聘用小时工制定聘用非全日制临时工计划，如返聘已退休者，或聘用小时工等。等。 制定聘用全日制临时工计划。制定聘用全日制临时工计划。何仁现任和平公司人力资源部经理助理。何仁现任和平公司人力资源部经理助理。1111月中旬，公司要求人力资源月中旬，公司要求人力资源部在两星期内提交一份公司明年的人力资源规划初稿，以便在部在两星期内提交一份公司明年的人力资源规划初稿，以便在1212月初的月初的公司计划会议上讨论。人力资源部经理王生将此任务交给何仁，并指出公司计划会议上讨论。人力资源部经理王生将此任务交给何仁，并指出必须考虑和处理好下列的关键因素：必须考虑和处理好下列的关键因素：-公司的现状。公司的现状。公司现有生产及维修工人公司现有生产及维修工人850850人，文秘和行政职员人，文秘和行政职员5656人，工程技术人员人，工程技术人员4040人，中层与基层管理人员人，中层与基层管理人员3838人，销售人员人，销售人员2424人，高层管理人员人，高层管理人员1010人人-统计数字表明，近五年来，生产及维修工人的离职率高达统计数字表明，近五年来，生产及维修工人的离职率高达8%8%，销售人员离职率，销售人员离职率6%6%，文职人员离职率为，文职人员离职率为4%4%，工程技术人员离职率，工程技术人员离职率为为3%3%，中层与基层管理人员离职率为，中层与基层管理人员离职率为3%3%，高层管理人员的离职率只有，高层管理人员的离职率只有1%1%，预计明年不会有大的改变。，预计明年不会有大的改变。-按企业已定的生产发展规按企业已定的生产发展规划，文职人员要增加划，文职人员要增加10%10%，销售人员要增加，销售人员要增加15%15%，工程技术人员要增加，工程技术人员要增加6%6%，而生产及维修工人要增加，而生产及维修工人要增加5%5%，高层、中层和基层管理人员可以不增，高层、中层和基层管理人员可以不增加。加。 （1 1）要求在上述因素的基础上为明年提出合理可行的人员补充规划，）要求在上述因素的基础上为明年提出合理可行的人员补充规划，其中要列出现有的、可能离职的，以及必需增补的各类人员的数目。其中要列出现有的、可能离职的，以及必需增补的各类人员的数目。 （2 2）假设你是何仁，将如何编制这份人力资源规划？）假设你是何仁，将如何编制这份人力资源规划？明年人明年人员补员补充充规规划划现现有人有人员员数量；数量； 可能离可能离职职人人员员数量；数量；预测预测期人期人员总员总需求；需求；必必须须增增补补人人员员数量。数量。（2 2）人力）人力资资源源规规划的制定流程划的制定流程了解本企了解本企业业的的发发展展战战略，收集本企略，收集本企业经营环业经营环境的相关信息。境的相关信息。1 1） 盘盘点点现现有人力有人力资资源：源：核核查查人力人力资资源的数量、源的数量、质质量、量、结结构及分布状况。构及分布状况。这这一部分工作需要一部分工作需要结结合人力合人力资资源管理信息系源管理信息系统统和和职务职务分析的有关信息来分析的有关信息来进进行。行。2 2）人力）人力资资源需求源需求预测预测：这这一步工作与人力一步工作与人力资资源核源核查查可同可同时进时进行，主要是根据企行，主要是根据企业业的的发发展展战战略略规规划和本划和本企企业业的内外部条件的内外部条件选择预测选择预测技技术术，然后，然后对对人力人力资资源需求的源需求的结结构和数量、构和数量、质质量量进进行行预测预测。人力人力资资源需求源需求预测预测的方法分两的方法分两类类：即直：即直觉预测觉预测方法（定性方法（定性预测预测）和数学方法）和数学方法预预测测（定量（定量预测预测）。）。3 3）人力）人力资资源供源供给预测给预测：人力人力资资源供源供给预测给预测也称也称为为人人员拥员拥有量有量预测预测，是人力，是人力资资源源预测预测的又一个关的又一个关键环节键环节，只有只有进进行人行人员拥员拥有量有量预测预测并把它与人并把它与人员员需求量相需求量相对对比之后，才能制定各种具体比之后，才能制定各种具体的的规规划。人力划。人力资资源供源供给预测给预测包括两部分：一是内部包括两部分：一是内部拥拥有量有量预测预测，即根据，即根据现现有人有人力力资资源及其未来源及其未来变动变动情况，情况，预测规预测规划各划各时间时间点上的人点上的人员拥员拥有量；另一部分是有量；另一部分是对对外部人力外部人力资资源供源供给给量量进进行行预测预测，确定在，确定在规规划划时间时间点上的各点上的各类类人人员员的可供量。的可供量。4 4）起草）起草计计划匹配供需。起草划匹配供需。起草计计划匹配供需包括：划匹配供需包括：确定人确定人员员需求量。需求量。这这步主要是把步主要是把预测预测到的各到的各规规划划时间时间点上的供点上的供给给与需求与需求进进行比行比较较，确定人，确定人员员在在质质量、数量、量、数量、结结构及分布上的不一致之构及分布上的不一致之处处，从而得，从而得到到纯纯人人员员需求量。需求量。制定匹配政策以确保需求与供制定匹配政策以确保需求与供给给的一致。的一致。这这步步实际实际是制定各种具体的是制定各种具体的规规划和行划和行动动方案，保方案，保证证需求与供需求与供给给在在规规划各划各时间时间点上的匹配。主要包括：人点上的匹配。主要包括：人员员配置配置计计划、人划、人员员需求需求计计划、人划、人员员供供给计给计划、人划、人员员培培训计训计划、人力划、人力资资源源费费用用计计划等具体行划等具体行动动方案。方案。5 5） 执执行行规规划和划和实实施施监监控。控。6 6） 评评估人力估人力资资源源规规划。划。管理是门科学，更是门艺术管理是门科学，更是门艺术革命尚未成功，同志还需努力革命尚未成功，同志还需努力