生产与运营管理生产与运营管理Production and Operations Management黄卫伟编著，黄卫伟编著，中国人民大学出版社中国人民大学出版社目录目录1.生产与运营战略生产与运营战略2.生产与运营系统设计生产与运营系统设计3.过程选择与工作研究过程选择与工作研究 4.库存控制库存控制5.综合生产计划综合生产计划6.主生产计划主生产计划7.物料需求计划物料需求计划8.作业排序与生产控制作业排序与生产控制9.准时生产方式准时生产方式10.供应链管理供应链管理11.项目管理项目管理12.质量管理质量管理1.1制造作业与服务作业制造作业与服务作业生产与运营管理的定义生产与运营管理的定义 运营管理是设计、运行和不断改进生产系统、作业系统及供应链，以创造出具有竞争优势的产品和服务的管理过程运营管理在企业管理和企业组织体系中的地位运营管理在企业管理和企业组织体系中的地位 决定着企业将投入转换为产出的效率(efficiency)和效果(effective)，是企业竞争力的重要决定因素服务作业的普遍性服务作业的普遍性制造企业中的增值服务作业信息处理 ( Information processing)问题解决 (Problem solving)销售支援 (Sales support)技术支援 (Field support)客户需要的是解决方案解决方案，而解决方案就是产品与服务的打包服务的性质服务的性质无形性(Intangibility )难以度量，难以想象不可分性( Inseparability)生产的同时即被消费，交互作用易变性(Variability)因人而异，操作的随意性时效性(Perishability )服务不能被储存服务作业的技术内核服务作业的技术内核(Technology Core)1.2 生产与运营模式生产与运营模式按加工方式分类按加工方式分类处理转换过程 ( Conversion process )加工装配过程 ( Fabrication and Assembly process )按满足顾客需求的方式分类按满足顾客需求的方式分类备货生产 (make-to-stock) - 按“量量”组织生产订单生产 (build-to-order) - 按“期期”组织生产按订单装配 (assembly-to-order)按订单制造 (make-to-order)按订单设计制造 (engineering-to-order)主要特征工业类型处理转换型加工装配型顾客数量产品品种数量产品标准化程度产品客户化程度顾客需求变化生产要素的密集性物流的流动方式原材料品种数量能源消耗产量的柔性产品结构的柔性生产能力的核定设备故障的影响对设备预防维修的要求在制品库存产成品库存收集生产作业信息少少高低相对稳定资本密集型连续较少高低低准确大极高低高较容易多多低高不断变化人力和材料密集型断续多低高高模糊一般一般高低较难两种加工过程类型在产品性质和制造性质方面的主要区别两种加工过程类型在产品性质和制造性质方面的主要区别按过程的流动结构按过程的流动结构(Process flow structure )分类分类 加工车间 (Job Shop )或称为单件生产过程批量流程 (Batch)或称为成批生产过程装配线 (Assembly Line)或称为流水生产过程连续流程 (Continuous Flow )或称为连续生产过程运营模式与竞争优势运营模式与竞争优势案例：案例：Dell和和Compaq的运营模式之争； Wal-Mart 的运营模式制造和运营是一种令人生畏的武器，它与其他三个主要功能领域，营销、研发、财务，共同构成企业创造价值的核心领域。对大多数企业来说，运营往往是更关键的领域。实现世界制造中心向中国的转移。提高生产率是社会发展的永恒主题提高生产率是社会发展的永恒主题创新和提高生产率是一个国家和企业竞争力的核心“收入增长靠创新，利润增长靠效率。”-杰克 韦尔奇Dell的运营模式的运营模式执著于删除不必要的步骤，消除中间人；没有人能独占所有的好创意，因此学习 与执行创意的速度才是关键；我们最大的优势是顾客关系； “我们所做的每一件事，要么是想争取顾客，要么是要维系住顾客”。直接销售直接销售，直接接触顾客，聆听顾客的需求，按顾客的要求定制；摈弃库存摈弃库存，只在顾客需要的时候才生产他们想要的产品；设计商品的方法必须能以最少的零部件来满足最大的市场以最少的零部件来满足最大的市场，以求降低需要管理的零部件数，提高供应链各个环节的速率；与较少的供应商建立更紧密的关系与较少的供应商建立更紧密的关系；降低成本和加速产品面世；细分市场，锁定大型公司细分市场，锁定大型公司；为了锁定大型公司的生意，必须提供电脑产业最佳的技术支援；提供电脑产业最佳的技术支援；“资金流通资金流通 -获利性获利性 -成长成长”，依次发展；，依次发展；网络网络是直接模式的合理延伸。Wal-Mart的运营模式的运营模式顾客都希望买到价廉物美的商品；索价越低，赚得越多。越与员工共享利润，公司的利润就越多；是赢利支持了增长，而不是增长支持了赢利；开店的原则是必须先有分销中心，每家分店与分销中心的距离不能超过一天的车程；采用直接转运( Cross-docking )模式，仓库充当存货的协调点，而不是存货的储存点；利用规模采购和全球采购，毫不妥协地追求低价格，跟踪供应商经营活动的每一个方面，使顾客分享它每一点节省所带来的好处。“十英尺法则”；对分销系统以及计算机系统和卫星通信进行大量投资，使大规模分销能力、实时监控每家商店的交易和与供应商共享零售数据成为竞争优势的基础。 1.3 生产与运营管理的演进生产与运营管理的演进1910s 科学管理运动和大量生产方式科学管理运动和大量生产方式代表人物：Frederick W. Taylor, Henry Ford动作与时间研究甘特图，EOQ大量生产 ( Mass production )装配流水线1930s 统计质量检验与工业心理学统计质量检验与工业心理学代表人物：Walter Shewhart, Elton Mayo霍桑试验 (Hawthorne studies)1940s 运筹学运筹学代表人物：George B. Dantzig, 线性规划的单纯型方法 1950s 项目计划技术项目计划技术计划评审技术 (PERT)，关键路线法 (CMP)成组技术(GT)1970s 物料需求计划与全面质量管理物料需求计划与全面质量管理代表人物：Joseph Olicky, W. E. Deming, J. M. Juran，石川馨物料需求计划 (MRP) 全面质量管理 (TQM) 1980s 准时生产方式与柔性制造系统准时生产方式与柔性制造系统代表人物：大野耐一，Eliyahu M. Goldratt, McDonalds Co. 准时生产方式(Just-In-Time )柔性柔性制造， CIM, FMS, CAD/CAM，服务领域的工业化大量生产方式优化生产技术 (OPT)，约束理论1990s 供应链管理与电子商务供应链管理与电子商务因特网，EDI, 电子商务供应链管理企业资源计划系统 (ERP)2000 - 大规模定制大规模定制大规模定制 ( Mass Customization )-B.Joseph Pine II敏捷制造 (Agile Manufacturing)-1991年11月，里海大学(Lehigh University)艾科卡研究所(Iacocca Institute)首次提出网络化，虚拟化，并行化，简洁化运营管理当前面临的问题运营管理当前面临的问题有效地统一并购后的企业运营；提高供应链柔性从而能够大规模定制产品和服务；管理全球供应、生产和分销网络；服务工厂化。生产系统柔性的概念生产系统柔性的概念 柔性是指生产系统在不同产品与过程之间转换的速度，以及在此基础上能够向顾客提供的产品范围。生产系统柔性的度量生产系统柔性的度量产品品种数作业转换时间 (Setup time)经济加工批量不同种类零件数通用性和标准化程度产品零件表平均层数不同种类工序数操作工人掌握不同工种技能系数盈亏平衡点占产能比例最大生产能力平均利用系数1.4 生产与运营的竞争焦点生产与运营的竞争焦点质量和可靠性质量和可靠性(Product Quality and Reliability)赢得订单标准和取得订单资格成本成本 (Cost)(P. 19)质量好、成本最低者最终会垄断市场盈亏平衡分析盈亏平衡分析交货速度速度和交货可靠性(Delivery Speed and Delivery Reliability)D/P比率柔性柔性和引入新产品速度(Flexibility and New Product Introduction Speed)FCvPQQ0QC,I盈亏平衡分析盈亏平衡分析赢得订单标准和取得订单资格赢得订单标准和取得订单资格赢得订单标准赢得订单标准 - Order Winners 赢得订单标准是产品或服务的与众不同的特性取得订单资格取得订单资格 - Qualifiers(P.27)取得订单资格是使产品或服务成为消费者候选对象的特性赢得订单标准和取得订单资格是随时间变化的赢得订单标准和取得订单资格是随时间变化的价格优势质量优势交货期优势定制优势价值优势顾客价值观念顾客价值观念价格利益 时尚设计 质量可获得性 购物体验 对消费者来说，价值意味着以尽可能低的价格购买产品最重要的属性。 顾客价值观念顾客价值观念 = 产品属性产品属性 + 品牌形象品牌形象 + 客户关系客户关系 运营管理要以顾客价值等式为中心展开，运营管理要以顾客价值等式为中心展开，价值等式的核心是从顾客角度看待运营。 1.5 大规模定制大规模定制(Mass Customization)从大规模生产到大规模定制从大规模生产到大规模定制B.Joseph Pine II: “Mass Customization”“在激烈的全球竞争中，公司需要的不是更多的技术，而是构建整个新产品实现系统的与众不同的方式.”-W. Skinner大规模生产模式的原则和逻辑大规模生产模式的原则和逻辑以最低的成本最低的成本卖出最多的产品最多的产品就能获得最大的利润；在相对统一的大市场统一的大市场环境下可以卖出更多的产品；通过规模经济规模经济，增加产量可以大幅度降低成本，从而降低价格；需求是有弹性的需求是有弹性的，降低价格，需求量会上升；随着价格的降低，市场扩大了，细分市场上的消费者会屈从于低价格，转向统一的市场，这就增加了消费市场的一致性；为了实现尽可能低的成本和更大的市场，生生产产过过程程应应当当尽尽量量自自动动化化，由此增加的固固定定成成本本会会被被规规模模经经济济所所吸吸收收，从而新工艺技术也就能有力地推动成本的降低；任何时刻都要保持生生产产过过程程的的效效率率，其中最重要的就是稳稳定定，包括输入、过程和产出的稳定，每一个环节都要流畅的运转流畅的运转；产产品品生生命命周周期期应应尽尽量量延延长长，以降低单位产品开发成本，并减少对产品和工艺技术的平均投入；产品生命周期较长，使得有更多的时间不不断断进进行行产产品品改改进进，提高产品的性能价格比，这又推动更大规模市场更大规模市场的形成。市场竞争的新特征市场竞争的新特征基于时间的竞争准时生产产品生命周期缩短价值链的横向解构个性化、定制化需求的增长产品品种急剧增加服务重要性的提高柔性制造系统信息技术的广泛应用以及 Internet的普及全球化大规模生产模式的缺陷大规模生产模式的缺陷“范式危机范式危机”，旧的范式不能提供新问题的解决方法大规模定制模式的原则和逻辑大规模定制模式的原则和逻辑对标准化产品的需求日益向个性化需求个性化需求转化；由于需求的分化，统一的大市场日益多元化、细分化市场日益多元化、细分化；适应需求个性化和市场多元化、细分化，产品品种大量增加品种大量增加；产品品种的增加，使单个产品或产品线的需求量和产量下降；需求和产品的个性化创造出更大的市场，从而要求更大规模和更大范围的生产；但个性化却使得传统的大规模生产方式无法进行产品的规模化生产，从而不能维持原有的利润和经济性 生产方式的悖论，范式危机悖论，范式危机；以柔柔性性制制造造系系统统和计算机集成制造系统为代表的制造技术的创新，以及信信息息技术技术的应用提高了生产系统的灵活性、响应性和范围经济性范围经济性；由于个性化的设计和服服务务的的延延伸伸极大地满足了顾客需求，故为产品带来了较较高的附加值高的附加值；产品多样化和差异化的竞争使产品和技术变化的速度加快，从而使产品生命周期日益缩短；因此使得通过不断改进过程降低成本日益转向在在设设计计中中构构建建成本优势成本优势；技技术术与与产产品品设设计计的的创创新新使零部件更加标准化、模块化，从而使生产方式日益转向通过模块化的零零部部件件的的大大规规模模生生产产降低成本，通过产产品品的的定定制制化化和和服服务务的延伸的延伸创造价值的大规模定制模式；结果是产品需求的更加个性化，市场的进一步细分化产品需求的更加个性化，市场的进一步细分化。大规模定制产品和服务的方式大规模定制产品和服务的方式围绕标准化的产品和服务来定制服务创建可定制的产品和服务提供交货点定制提供整个价值链的快速响应通过构件模块化以定制最终产品和服务围绕标准化的产品和服务来定制服务围绕标准化的产品和服务来定制服务利用标准化产品向个性化客户提供全面解决方案解决方案 McDonalds快餐在标准信息的基础上进行定制化服务-个性化报纸按顾客要求定制的保险险种的组合旅游能否定制？旅游能否定制？交付定制化服务以及标准化产品和服务利用标准化产品或服务来销售定制化服务继续生产标准化产品或服务继续开发标准化产品或服务开发开发生产生产销售销售交付交付创建可定制的产品或服务创建可定制的产品或服务开发和大量生产柔性的可定制的产品或服务多个方向可调节的办公家具， IKEA的可自由拼装的家具系统平台，Windows NT 体育健身器材交付标准化（可定制）的产品和服务销售可定制的产品或服务生产标准化（可定制）的产品或服务开发可定制的产品或服务开发开发生产生产销售销售交付交付提供交货点定制提供交货点定制在销售或交货点生产产品，在当时当地完成最后的定制生产工序海尔整体厨房整体家具定制系统集成交付标准化部分销售定制化产品或服务集中生产产品或服务的标准化部分继续开发标准化产品或服务开发开发生产生产销售销售交付交付生生产产生产和交付定制部分提供整个价值链的快速响应提供整个价值链的快速响应大大缩短整个价值链的时间，快速响应，实现基于时间的竞争缩短供应链响应周期：运用信息技术、通讯技术、供应商战略联盟、网络生产技术，等。Dell公司的直销定制模式公司的直销定制模式意大利Prato的羊毛衫产业产业集聚缩短发货周期时间缩短选择和订货周期时间缩短生产周期时间缩短开发周期时间开发开发生产生产销售销售交付交付通过构件模块化以定制最终产品和服务通过构件模块化以定制最终产品和服务大规模定制的最有效和最普遍应用的方法规模经济是通过构件而不是产品获得的 PC行业行业范围经济是通过在不同产品中反复使用模块化构件获得的 -软件行业定制化是通过能够被配置的众多产品获得的 汽车补漆行业交付定制产品或服务销售定制产品或服务生产模块化产品或服务开发模块化产品或服务开发开发生产生产销售销售交付交付面向产品和服务的大规模定制的六种模块类型面向产品和服务的大规模定制的六种模块类型共享构件模块化共享构件模块化总线模块化总线模块化可组合模块化可组合模块化共享构件模块化互换构件模块化“量体裁衣”模块化总线模块化可组合模块化目录目录1.生产与运营战略生产与运营战略2.生产与运营系统设计生产与运营系统设计3.过程选择与工作研究过程选择与工作研究 4.库存控制库存控制5.综合生产计划综合生产计划6.主生产计划主生产计划7.物料需求计划物料需求计划8.作业排序与生产控制作业排序与生产控制9.准时生产方式准时生产方式10.供应链管理供应链管理11.项目管理项目管理12.质量管理质量管理2.1 生产能力决策生产能力决策生产能力的概念生产能力的概念 生产能力是一个系统在特定时间内可能达到的产出数量 实际生产能力取决于所生产的产品战略性能力计划战略性能力计划企业资本密集型资源生产能力水平的选择，对企业的响应速度、成本结构、库存政策和管理方式产生关键影响按竞争力而不是规模规划生产能力按竞争力而不是规模规划生产能力规模经济规模经济(Economies of Scale)随着工厂的规模和产量的增长，单位产出平均成本趋向下降“现代化的大量生产与现代化的大量分配以及现代化的运输和通讯一样，其经济性主要是来自速度，而非规模。生产率的提高和单位成本的降低（通常总是把它等同于规模的经济性），主要是来自通过能力在数量上和速度上的增加，而不是由于工厂或设备在规模上的扩大。” -小艾尔弗雷德 D 钱德勒：看得见的手规模经济与经验曲线 (Experience Curve)产品符合顾客需要足够大的需求范围经济性范围经济性 (Economies of Scope)与战略柔性与战略柔性 以比单独生产成本更低的方式生产多种产品的组合。它可能是采取提高系统柔性的途径；也可能是采取延伸主导产品产业链的模式。大规模定制试图实现二者的结合大规模定制试图实现二者的结合学习曲线（经验曲线）学习曲线（经验曲线）个人学习与组织学习绘制学习曲线绘制学习曲线产品单位数生产第 x单位产品所需的直接工时生产第一件产品所需的直接工时学习率 基于学习曲线改进个人绩效目标基于学习曲线改进个人绩效目标 增加生产能力应考虑的因素增加生产能力应考虑的因素保持系统各部分的均衡增加产能的频率(P.360, Exhibit 9.2) 利用外部资源消除瓶颈消除瓶颈 (Bottleneck)环节环节最大限度利用瓶颈环节生产能力原则外包 (Outsourcing )决策树方法决策树方法 (P. 50)考虑资金的时间价值NPV法和内含报酬率法 (Internal Rate of Return, IRR )年金折现终值折现2.2 服务能力规划服务能力规划服务能力对时间和地点的依赖性服务能力对时间和地点的依赖性时间 - 服务不能储存起来供以后之用地点 - 服务场所必须靠近顾客，单一场所的服务能力不可能很大经验表明，服务能力一般利用到最大能力的70%为宜通过多场所的方式扩张服务能力通过多场所的方式扩张服务能力特许经营特许经营创业阶段特许经营阶段大多数试图既增加新业务，又向外扩展的企业都归于失败服务成长矩阵服务成长矩阵 成长阶段成熟阶段驾驭运营复杂性的能力“百慕大”三角销售收入高低高低高低运营复杂性运营绩效创业期多场所扩张期成长期成熟期多场所单一场所单项服务多样化服务连锁餐馆连锁旅馆轿车租赁航空公司专用品店干洗店餐馆音像制品店百货商店银行医院旅游胜地大学服务成长矩阵服务成长矩阵运营复杂性运营复杂性多服务场所的合理化多服务场所的合理化时间2.3 选址决策选址决策选址决策的影响因素选址决策的影响因素选址决策的评价方法选址决策的评价方法加权平均法线性规划法2.4 设备布置设备布置设备布置类型及原则设备布置类型及原则工艺布置工艺布置 ( Process layout ) 将相近的设备或功能单元布置在一起产品布置产品布置 （Product layout )设备和工序按产品加工的相继步骤安排成组单元布置成组单元布置 ( Group technology, cellular layout )按照产品或零件形状和加工工艺的相似性分组，将不同种类的设备布置在一个单元内，完成一族相似零件的加工定位布置定位布置 ( Fixed-position layout )产品不动，加工设备围绕产品移动工艺布置问题的复杂性工艺布置问题的复杂性n! 个备择方案从至表法从至表法编制从至表移动次数汇总表分析和改进初始的从至表1234567823457861175500302002025010075908090178812599180205025018018737410371234561 3 5 72 4 6 8规则：规则： 使从至表中从至数越大的设备，排列在越靠近对角线的位置例例:原方案 L=6917124 3 6 57824367851175050200302025100090758090175200251258899180037410318018771 4 6 72 3 5 8 12 34567改进方案改进方案 L=6382计算机化的设备计算机化的设备 相对配置方法相对配置方法 ( CRAFT )活动相关图法活动相关图法 2.5 流水线的组织和平面布置流水线的组织和平面布置流水线的分类流水线的分类装配线的平衡问题装配线的平衡问题 (P. 71)节拍节拍 ( Pace, cycle time )的概念：的概念：装配线上相继出产两件相同产品的一致的时间间隔给定流水线节拍，求使流水线所需工位数量最少的任务分派方案给定工位数量，求使流水线节拍最小化的任务分派方案装配线平衡的步骤装配线平衡的步骤1. 作业分解和描述任务的先后顺序先后顺序图先后顺序图 (Precedence Graph) 2. 确定装配线的节拍3. 计算装配线上需要的最少工位数C=每日有效工作时间每日产品产量工位数任务时间4. 选择任务分派规则主规则 最少前道任务法最少前道任务法 最多后续任务法最多后续任务法副规则 最长任务时间优先最长任务时间优先5. 组织工位保证各任务（作业元素）之间的先后顺序关系每个工位分配到的任务时间之和不能大于节拍各工位的单件作业时间应尽量相等或接近节拍应使工位数量尽量少6. 计算装配线的负荷系数 目录目录1.生产与运营战略生产与运营战略2.生产与运营系统设计生产与运营系统设计3.过程选择与工作研究过程选择与工作研究 4.库存控制库存控制5.综合生产计划综合生产计划6.主生产计划主生产计划7.物料需求计划物料需求计划8.作业排序与生产控制作业排序与生产控制9.准时生产方式准时生产方式10.供应链管理供应链管理11.项目管理项目管理12.质量管理质量管理3.1 过程选择过程选择过程的定义过程的定义过程过程(Process)是组织的动态组成部分，它将输入转化为输出，并试图创造出比输入更大的价值。(p.92)缓冲缓冲(Buffering)，是指过程中两个阶段之间的存储区，即前一阶段的产出在被其后的阶段使用之前暂时存放的位置。缓冲使过程各阶段可以独立运作。以防止出现阻塞阻塞(Blocking)和闲闲置置(Starving)。瓶颈瓶颈( Bottleneck)，即负荷超过能力的过程环节。 “瓶颈”环节的产能限定了整个过程或系统的产出。(p.96)增值活动和非增值活动增值活动和非增值活动(Value-added activity)过程分类过程分类 加工车间 (Job Shop )或称为单件生产过程批量流程 (Batch Process)或称为成批生产过程装配线 (Assembly Line)或称为流水生产过程连续流程 (Continuous Flow )或称为连续生产过程说明：说明：运营模式与过程结构概念的区分产品过程矩阵产品过程矩阵 (Product-Process Matrix)当前的问题：如何实现柔性和低成本的有效结合-FMSI单件小批非标准化定制生产II多品种部分标准化较低产量III少数品种标准化高产量IV大宗商品高标准化大量生产产品结构，产品生命周期阶段产品结构，产品生命周期阶段I方向混杂的流动加工车间II间断的顺序流动批量生产III连续的顺序流动装配线IV连续流动商业印刷机重型设备汽车组装制糖工业效果度量效果度量高柔性高单位成本低柔性低单位成本产品过程矩阵产品过程矩阵不可行区域不可行区域过过程程结结构构，过过程程生生命命周周期期阶阶段段设计服务组织需考虑的设计服务组织需考虑的 4 个要素个要素 1.确认目标市场 -谁是我们的顾客？2.确立独树一帜的服务理念-我们的服务如何与众不同？3.制定服务战 略 -我们的焦点和服务组合是什么？4.设计服务作业系统 -对于服务，过程就是产品服务运营焦点的选择服务运营焦点的选择服务战略开始于选择运营焦点著名服务企业的运营焦点运营焦点 服务企业经理强调的最佳服务实践著名服务企业的运营焦点著名服务企业的运营焦点三种典型的服务系统设计方法三种典型的服务系统设计方法生产线方法McDonalds 的例子 自助服务方法个别照料方法服务管理的现代观点服务管理的现代观点服务利润链服务利润链-The Service Profit Chain James L. Heskett顾客销售支持人员部门主管商店经理董事会企业要把谁支企业要把谁支持谁，而不仅持谁，而不仅仅是谁管理谁仅是谁管理谁搞清楚搞清楚服务利润链服务利润链收入增长利润增长顾客忠诚顾客满意外部服务价值员工忠诚员工生产率员工满意内部服务质量保持重复购买依赖性满足目标按顾客需要定制服务概念一切为了顾客工作场所设计职务设计端到端流程设计服务手段和设施员工甄选员工奖赏和承认 重要的是建立顾客的满意和忠诚，从而使顾客不断地、重复地购买有关商品和服务，形成终生收入流。关于服务利润链研究的基本观点关于服务利润链研究的基本观点顾客购买的不是产品或服务本身，而是最终的结果。改进过程的努力不能代替服务的结果。“豪华大巴司机的微笑永远也不能代替汽车本身。”Michael Hammer在对利润的影响方面，市场份额的“质量”(顾客忠诚度）远比市场份额的“数量”(PIMS, Profit Impact of Market Share)重要。70年代BCG的研究的研究与90年代Earl Sasser的研究吸引新顾客的成本是保留老顾客成本的5倍甚至还多。服务市场营销应实行以留住(retention)、关联营销(related sales)及推荐人(referrals)为中心的3R战略。达到忠诚顾客占有份额的目标意味着放弃“顾客永远正确”的观点，而接受“有些顾客从来不正确的观点”。（定位是一种取舍）要提高服务质量，既可以通过满足或超越顾客的期望值来实现，也可以通过控制顾客的期望值来达到目的。关于服务利润链研究的基本观点关于服务利润链研究的基本观点按照顾客价值等式来设计运营系统和公司政策。搞清楚顾客对价值等式各个要素的重视程度。搞清楚价值与利润的关系。员工满意度的首要来源是对自己满足顾客需要这一能力的预期。一线服务人员最看重的是为顾客提供服务的能力和权力。大多数一线员工的服务能力和满意度由下述因素决定：管理当局清楚界定员工满足顾客需求的行动自由的范围；授予他们的服务顾客的权力；通过良好培训使员工掌握所需的知识和能力；设计良好的支持系统；对优良绩效的赏识和奖励。雇佣人员的标准：态度第一，技能第二。雇佣愿意为他人服务的人。服务运营的研究方法服务运营的研究方法顾客价值等式顾客价值等式例：例： 美国西南航空公司 自动柜员机保险索赔过程度量服务质量的主要指标：度量服务质量的主要指标：获取：获取：方便的地点，方便的时间，方便的方式沟通：沟通：语言通俗，表达准确技能：技能：员工拥有必备的技能和知识礼貌：礼貌：友好的，礼貌的，体谅人的可靠：可靠：服务的提供具有一致性和正确性响应：响应：主动地、快速地响应顾客需求理解：理解：尽力理解顾客的需要并提供针对性的服务安全：安全：使顾客不感到疑虑和不安服务企业通常采取三种措施控制服务质量：服务企业通常采取三种措施控制服务质量：大量投资于人员的甄选和培训使服务过程标准化监测顾客的满意度改进服务效率的途径改进服务效率的途径提高服务人员的技能和工作强度牺牲不重要的服务标准以增加服务业务量使服务“工业化”为某些服务创造产品的解决方式重新设计服务过程奖励顾客实行自助服务过程绩效的度量过程绩效的度量过过 程程 绩绩 效效 指指 标标 (Process performance metrics, P.100, Exhibit. 4.3)利用率利用率(Utilization)，资源实际使用时间与可用时间之比。生产率生产率(Productivity)，输出与输入之比。全要素生产率(Total factor productivity)分要素生产率(Partial factor productivity)效效率率(Efficiency)，过程的实际产出与标准之比。（效率一般定义为产出与投入之比，故上述定义又称为效果效果(Effectiveness)）加工时间加工时间(Run time)，实际加工一批零件所需的时间。转转换换时时间间(Setup time)，或称为设置时间，是在不同的作业之间进行转换时调整设备和准备工作所消耗的时间。主要包括准备时间，设备调整时间，首件检验时间等。过程在进行作业转换时不创造产出，故转换时间是一种固定成本。作作业业时时间间(Operation time)或称为运行时间，等于转换时间与加工时间之和。过程绩效指标过程绩效指标循循环环时时间间(Cycle time)，又称为节节拍拍或周期时间，是一个重复生产过程完成相继的两个单位产品的间隔时间。产产出出时时间间(Throughput time)或称为通通过过时时间间，是一批零件通过整个生产过程的全部时间，包括加工时间和等候时间等。产产出出率率(Throughput rate)，是生产过程在单位时间内的产出数量，它等于循环时间的倒数。产产出出比比率率(Throughput ratio)，或称为过程效率，它等于附加价值时间与产出时间的比率。附加价值时间附加价值时间(Value-added time)，通常为实际加工时间。Littles Law3.2 工作研究概述工作研究概述1. 方法研究与工作测定的概念方法研究与工作测定的概念方法研究是通过对工作过程和每个细节的系统分析，制定出最可取的工作方法，并使之成为标准的一种科学管理方法。工作测定，又进一步分为时时间间研研究究(Timestudy)和工作抽样(WorkSampling)，是在一定的标准测定条件下，确定人们作业活动的所需时间，并制定出时间标准或定额的一种科学管理方法。方法研究和工作测定既有区别又有联系。2. 方法研究的基本假定方法研究的基本假定1.执行任何工作任务通常都有很多方法，但就任何一个时期所掌握的知识而论，总有一种方法是优于其他方法的。2.解决问题的科学方法与未经训练的独创方法相比，一般是更有效的工作方法。3.任何一项作业的实施标准，或者任何一项工作的时间标准都是可以确定的。3. 方法研究的方法研究的ECRS技术技术（1）取消取消（Elimination）：对任何工作首先要问为什么要干它？能否省去不干？取消所有多余的步骤或动作（包括身体、四肢、手和眼的动作）；减少工作中的不规则性，比如将工具存放地点固定，形成习惯性机械动作等；尽量取消或减少手的使用，如抓握、搬运等；取消笨拙的或不自然、不流畅的动作；尽量减少一切肌肉力量的使用；减少对惯性、动量的克服；杜绝一观危险动作和隐患；除必要的休息外，取消工作中的一切人员和设备的闲置时间。（2）合并合并（Combination）：如果工作或动作不能取消，则考虑能否可与其他工作合并。合并多个方向突变的动作，形成单一方向的连续动作；固定机器运行周期，并使工作能在一个周期内完成；实现工具的合并，控制的合并，以及动作的合并。（3）重排重排（Rearrangement）：对工作的顺序进行重新排列。使两只手的工作负荷均衡，而且同时进行，相互对称；使工作由手向眼转移。（4）简化简化（Simplification）：指工作内容和步骤的简化，亦指动作的简化，能量的节省。在能够完成工作的基础上使用最小的肌肉群，且注意有间歇有节奏地使用；减少目光搜索的范围与变焦次数；使工作能在正常区域内完成而不必移动身体；使动作幅度减小；使手柄、杠杆、踏板、按钮等控制器适合于人的尺寸与肌体性能；在需要高强度肌肉力量处，借助惯性来获得能量帮助；使用尽可能简单的动作组合；减少每一个动作的复杂程度，尤其是在一个位置上的多个动作。3.3 方法研究的图表分析技术方法研究的图表分析技术流程图流程图流程图 - Flow process chart作业流程图作业流程图 - Operation process chart作业流程图分析步骤：作业流程图分析步骤：区分增值活动与非增值活动对非增值活动进行ECRS分析人机操作图人机操作图 人人机操作图机操作图(workermachine chart)，又称为多项活动图多项活动图(multiple activity chart)，是一种描述多个工人之间，或是一个工人与一台机器或多台机器的工作系统中，联动的同步活动的图表方法。 问题：谁的利用率更重要？例：例： 风衣衬里的加工过程风衣衬里的加工过程12345678910111213141516现行方法：建议方法：过程描述：日期：图号：拟制：页码：作业流程图作业流程图Burrito制备过程将生面饼放入蒸锅中蒸烘等待面饼蒸熟编号编号作业符号作业符号过程描述过程描述时间时间距离距离铃响后，将面饼从蒸锅中取出将熟面饼摊在包装纸上将一勺肉倒在面饼上检查订单上是否注明要加奶酪将一勺奶酪倒在肉上将Burrito移到放调味品的地方将酸奶油加在Burrito上将Burrito叠成通常的形状用包装纸将Burrito包起来拿着Burrito到订单收集处找到那份订单将Burrito放入正确的纸袋核对订单确认物品是否制备齐全将订单送往收款台总计总计作业运输检验延迟存储总步数移动距离93311615快餐制备过程快餐制备过程的作业流程分析的作业流程分析3.4 工作测定技术工作测定技术时间研究时间研究工作测定的基本目的工作测定的基本目的是为工作设定时间标准，或称为工时定额，该标准在下述四种场合是必不可少的：作业计划排程和分派产能为激励工人和度量工作者产出绩效提供客观依据竞标新合同提供改进和竞争比较的标杆工时定额工时定额 ST WT：工作时间WC：在 WT期间内完成的工作数量M：工作时间的作业成绩系数(performance rating) A：许可的附加时间PDF，包括个人需要、不可避免的延迟和疲劳。划分工作要素划分工作要素划分工作要素应遵循下列原则：划分工作要素应遵循下列原则：（1）每一个工作要素应当具有容易辨认的起点和终点，这样便于观测和记时。（2）每项工作要素应持续适当的时间，以便于观测人员读表和记录。（3）应区分手工工作要素和机器工作要素。（4）区分规则的和不规则的工作要素。确定观测样本容量确定观测样本容量 ，即循环观测次数，即循环观测次数（1）定义一个置信水平，通常是取95。（2）估计时间最短的工作要素占整个作业循环时间的百分比。（3）确定观测结果的精确度，可以是相对精度或绝对精度。式中，n：样本容量；p：最短的工作要素时间占循环时间的比例；E：所要求的最终结果精确度，E是相对精度，以偏差百分比表示；z：置信系数3.4 工作测定工作测定工作抽样工作抽样工作抽样可完成下述任务：工作抽样可完成下述任务：（1）测定机器与人的利用率。（2）测定某个工作小组的总生产效能。（3）估算不可避免的延误时间，以便确定工时定额中的允许附加时间。（4）找出工作中的症结所在，为进一步的分析和改进提供依据。确定观测样本容量确定观测样本容量与时间研究确定样本容量的方法类似制定巡回观测计划制定巡回观测计划 工作抽样在数理统计上属于简单随机抽样，其条件是，抽样期间每一时刻被选为观测时刻的概率应该是相等的。为了确保这一条件，实践中均采用随机数表来确定具体的观测时刻，称为设计巡回观测计划。随机数表随机数表目录目录1.生产与运营战略生产与运营战略2.生产与运营系统设计生产与运营系统设计3.过程选择与工作研究过程选择与工作研究 4.库存控制库存控制5.综合生产计划综合生产计划6.主生产计划主生产计划7.物料需求计划物料需求计划8.作业排序与生产控制作业排序与生产控制9.准时生产方式准时生产方式10.供应链管理供应链管理11.项目管理项目管理12.质量管理质量管理4.1 控制库存的重要性控制库存的重要性库存的作用库存的作用 周转库存(cycle stock)由于批量生产或订货而周期性地形成的库存安全库存(safety stock, or buffer stock)为了应付需求的不确定性和供应的不确定性，防止缺货损失而设置的库存运输库存(pipeline inventory)处于运输过程中以及停放在两地之间的库存，取决于运输时间和运输批量预期库存(anticipation inventory )为满足需求和供给的季节性波动而事先储备的库存库存可能库存可能掩盖的问题掩盖的问题 制造质量问题，缺勤，操作不规范，现场混乱，供应商交货不及时，作业计划安排不当，设计或工程改动，等库存可能掩盖的问题库存可能掩盖的问题库存控制的常用术语库存控制的常用术语存货单元(Stock Keeping Unit, S.K.U.)需要加以区分和单独控制的品目( Item )库存水平(Inventory Position)库存水平 = 现有存货 + 在途订货 - 积存订单 (On hand) (On order) (Backlog)净库存净库存 = 现有存货 - 积存订单安全库存 恰好在补充订货到达之前的平均净库存水平三种主要的库存成本三种主要的库存成本保存成本 CI, ，与存货单元的价格成正比订货成本 CT ，处理一笔订货业务的平均成本缺货成本 CB ，由于缺货造成的损失ABC分类控制分类控制Pareto定律20%50%0.80.951.00A类B类C类RUSSL1L2L3QQQ关于库存水平的说明关于库存水平的说明独立需求与从属需求独立需求与从属需求独立需求 ( Independent Demand )由市场决定的，不可控的需求，每个品目之间的需求是不相关的从属需求 ( Dependent Demand )由其他产品或品目的需求决定的，可以直接计算出来的需求库存控制的基本问题是：库存控制的基本问题是：什么时候再订货（补货）？一次订货的数量是多少？库存控制系统库存控制系统 连续检查系统连续检查系统 (Q model )(Fixed-order quantity models)(Continuous-review System, Reorder-point system)定期检查系统定期检查系统 (P model)(Fixed-time period models)(Periodic-review System, Fixed-order interval system)4.2 经济订货批量经济订货批量经济订货批量经济订货批量 EOQ(Economic Order Quantity)CIQ/2CTD/QTRC(Q)QC成本随订货量变化的示意图成本随订货量变化的示意图QminEOQ的的强壮性强壮性例例恒大公司存货单元 A的年需求量为 2400单位/年；订货成本为3.20元/次；保存成本为0.096元/单位，年。试求：(1) EOQ；n*；TRC(EOQ)(2) 假设因为运输原因，每次订货量为 550单位，求在此情况下的年库存总成本比采用经济订货批量的年库存总成本高出的百分比。考虑非同时补充存货的情况考虑非同时补充存货的情况当当Q值偏离值偏离 EOQ时的成本罚函数时的成本罚函数kPCP0.10.20.30.40.50.64%8%12%16%20%-0.4-0.3-0.2-0.10考虑折扣因素考虑折扣因素判断准则：判断准则： 若，则最佳订货批量为 EOQ(d)，则最佳订货批量为 EOQ(d)，则最佳订货批量为 Qb否则 若 若4.3 时变需求下的库存控制时变需求下的库存控制典型的随时间变化的需求模式典型的随时间变化的需求模式订货批量确定方法订货批量确定方法批量对批量法批量对批量法(Lot-for-Lot)经济订货批量法经济订货批量法( EOQ)部分期间平衡法部分期间平衡法(Part-period balancing, PPB)最小单位成本法最小单位成本法(Least Unit Cost, LUC)Silver-Meal 启发式方法启发式方法判别函数：期间平均总库存成本期间平均总库存成本 TRCU(T)连续检查系统连续检查系统假定提前期是不确定的不确定的给定服务水平（或缺货概率）每日平均需求z：对应特定服务水平的安全库存标准差系数其中4.4 随机需求下的库存控制随机需求下的库存控制RUSSL1L2L3QQQ连续检查库存控制策略连续检查库存控制策略在连续检查系统中，缺货的风险只发生在订货提前期内。因此，关键在于如何确定订货点水平，而后者取决于如何确定安全库存水平。 决定安全库存水平的因素：1)提前期内需求的波动；2)提前期的不确定性；3)服务水平。定期检查系统定期检查系统 假定提前期是不确定的不确定的其中I : 现有库存水平（包括在途订货）=目标库存水平当前库存水平SSL1L2L3Q1Q2Q3TTTS定期检查库存控制策略定期检查库存控制策略 在定期检查系统中，缺货的风险不只发生在订货提前期内，还可能发生在检查期内。因此，决定安全库存水平的因素：不只包含1)提前期内需求的波动；2)提前期的不确定性；3)服务水平；还要考虑4)检查期内需求的波动。简便实用的库存控制方法简便实用的库存控制方法选择性补货系统选择性补货系统(Optional Replenishment System)两箱系统两箱系统(Two-bin System)单箱系统单箱系统(One-bin System)最大库存水平最小订货批量其中否则，不订货，直到下一个检查期。4.5 多级分销系统的库存控制多级分销系统的库存控制分销库存管理的基本问题分销库存管理的基本问题储存在哪？储存什么？怎么补货？多级分销库存系统多级分销库存系统原点原点目的地目的地原点目的地原点合并点目的地(a)(b)(c)(d) 分销库存系统的结构分销库存系统的结构 分销库存系统的库存总成本分销库存系统的库存总成本 中央库存系统的库存总成本中央库存系统的库存总成本 分销库存系统的库存总成本分销库存系统的库存总成本 结论结论 中央库存系统有利于平滑需求的波动和减少系统的总安全库存量。 分销库存布局方式：集中储存，分散集中储存分散集中储存，分级分散储存。（13.1）（13.2）1.传统的分销库存补充系统传统的分销库存补充系统“拉拉”式机制2.分销资源计划系统分销资源计划系统(DRP)“推推”式机制3.连续补货系统（连续补货系统（CRS)多级分销系统库存的动态连续补货系统-目标库存与定期检查库存系统供应商（制造商或分销商）管理库存(VMI)“推推”式分销库存管理系统式分销库存管理系统“推推”式分销库存管理机制式分销库存管理机制（利用来自供应商的存货直接补充分支仓库）（利用系统安全库存补充）目录目录1.生产与运营战略生产与运营战略2.生产与运营系统设计生产与运营系统设计3.过程选择与工作研究过程选择与工作研究 4.库存控制库存控制5.综合生产计划综合生产计划6.主生产计划主生产计划7.物料需求计划物料需求计划8.作业排序与生产控制作业排序与生产控制9.准时生产方式准时生产方式10.供应链管理供应链管理11.项目管理项目管理12.质量管理质量管理5.1 生产计划系统生产计划系统生产计划系统生产计划系统框架框架综合生产计划需求管理需求管理应当积极影响顾客需求的变化模式主生产计划主生产计划是生产计划系统的核心物料需求计划能力计划只有不超出瓶颈环节生产能力约束的主生产计划才是可行的生产控制生产计划系统必须形成一个“闭环”1.综合生产计划综合生产计划(S&OP)5.主生产计划主生产计划7.物料需求计划物料需求计划9.详细作业计划详细作业计划11.生产控制及反馈生产控制及反馈8.能力计划能力计划10.能力控制能力控制6.成品成品装配计划装配计划4.订货合同订货合同2.需求管理需求管理3.分销计划分销计划长期资源计划长期资源计划长期长期中期中期短期短期预预测测生产计划生产计划系统框架系统框架MRP生产计划的层次生产计划的层次生产计划的三类对象生产计划的三类对象单个产品或零件品目品目 ( Individual items ) ，level 3：MPS、MRP和详细作业计划产品或零件族族 ( Families )，level 2：综合生产计划Aggregate Planning ，主生产计划 MPS产品类类 ( Types )，level 1：综合生产计划 Aggregate PlanningHarlen Meal 分层生产计划系统分层生产计划系统对象的三个层次决策的三个层次组织的三个层次计划期限的三个层次分层优化及反馈修订机制例：例：日产的生产计划系统Harlen Meal 分层生产计划系统的决策顺序分层生产计划系统的决策顺序工厂覆盖区域和产品类的年度预测产品类、产品族和备件品目月度预测工厂/产品分配子系统产品类综合计划子系统产品族和品目作业计划子系统零件品目作业计划子系统品目作业计划产品族和品目轮番生产周期子系统产品和备件品目订单录入库存控制子系统公司决策工厂决策车间决策LRPAPPMPSMRP5.2 需求预测需求预测需求的分类需求的分类独立需求(Independent demand)从属需求(Dependent demand)需求管理需求管理积极地影响需求被动的响应需求预测技术与常用模型预测技术与常用模型定性预测法定性预测法Delphi 法时间序列法时间序列法移动平均法指数平滑法Winters 季节指数平滑法Box Jenkins 法因果预测法因果预测法回归预测法计量经济学法领先指标法模拟模型模拟模型Delphi 法法1. 选择不同领域的专家2. 通过问卷获得初步的预测3. 对结果进行总结并反馈给专家，同时附上新问题4. 再次总结，提炼预测结果，在此基础上进一步提出新问题5. 重复步骤4，将最终结果反馈给所有专家简单指数平衡法简单指数平衡法需求时间序列的需求时间序列的构成构成(P.437, Exhibit 11.2)趋势因素季节因素随机因素简单移动平均法简单移动平均法(P. 442, Exhibit 11.5, 11.6)指数平滑法指数平滑法 (P. 445, Exhibit 11.7)对下一期的预测值被平均的期间数本期实际发生值对下一期的预测值本期实际发生值平滑常数，0 1.0其中其中 Winters 季节指数平滑法季节指数平滑法初值的确定初值的确定其中指数平滑平均值预测值趋势预测值季节指数预测值时间序列预测值时间序列观察值Stxt It Tt一个季节循环周期Winters季节指数平滑法示意图季节指数平滑法示意图Winters 季节指数平滑法应用季节指数平滑法应用MSE=1521.32SDE=40.07Winters 季节指数平滑法应用季节指数平滑法应用度量预测误差度量预测误差最小均方误差准则 (Mean squared error, MSE )平均绝对偏差 (Mean absolute deviation, MAD)回归预测法回归预测法一元线性回归模型 一元线性回归模型的相关性检验一元线性回归模型的置信区间f 0.05 0.01f 0.05 0.01f 0.05 0.0150.7540.874150.4820.606250.3810.48760.7070.834160.4680.590300.3490.44970.6660.798170.4560.575350.3250.41880.6320.765180.4440.561400.3040.39390.6020.735190.4330.549450.2880.372100.5760.708200.4230.537500.2730.354110.5530.684210.4130.5261000.1950.254120.5320.661220.4040.5152000.1380.181130.5140.641230.3960.5053000.1130.148140.4970.632240.3880.49610000.0620.081相关系数临界值表相关系数临界值表注：注：f为自由度，等于数据点个数减去回归方程变量数。 应用回归模型对包含季节性波动的时间序列进行预测应用回归模型对包含季节性波动的时间序列进行预测时间序列的分解Step 1: 确定季节因子（或季节指数）Step 2: 从原始数据中分离季节因素Step 3: 就分离后的数据建立线性回归模型Step 4: 应用线性回归模型预测未来期间的趋势Step 5: 用季节因子对趋势预测进行调整得到最后的预测结果 一元线性回归模型的应用一元线性回归模型的应用非线性回归模型多元线性回归模型多元线性回归模型 非非线性回归模型线性回归模型 幂函数模型 对数函数模型 指数函数模型 S 曲线模型综合生产计划的图解法综合生产计划的图解法综合生产计划的主要任务综合生产计划的主要任务生产计划的恒等式：生产计划的恒等式：综合生产计划的主要任务：综合生产计划的主要任务： 满足顾客需求（对综合生产计划来说主要是预测的需求）维持期末库存的合理水平 (Make-to-stock)使总成本尽量低（通过合理确定生产率水平和期末库存水平）尽量使生产率保持恒定 综合生产计划问题的规范表述：综合生产计划问题的规范表述： 对于计划期 T 的每个期间 t ，给出需求预测 Ft，然后依次确定各个期间 t=1,2,T 的生产水平 Pt，库存水平 It，和雇工水平 Wt，使整个计划期的相关成本最小化。综合生产计划考虑的成本项目综合生产计划考虑的成本项目正常生产成本加班成本改变生产率成本库存成本缺货成本生产计划策略生产计划策略追踪策略 ( Chase strategy)均衡策略 ( Level strategy ) 综合生产计划的图解法综合生产计划的图解法累积生产要求累积生产要求(Cumulative requirement)累积生产要求=最低限度期末库存水平 + 累积的顾客需求图解法的步骤：图解法的步骤：作出累积需求曲线加上适当的安全库存，作出累积生产要求曲线以初始库存为起点，作最低恒定生产率(Minimum constant production rate plan)曲线，与累积生产要求曲线相切，然后检查其是否可行选择介于最低恒定生产率曲线与累积生产要求曲线之间的更好的计划方案，使总成本水平尽可能低图解法的图解法的例子例子生产计划图解法基础数据生产计划图解法基础数据累积生产要求累积生产要求 CRt综合生产计划的图解法示例综合生产计划的图解法示例5.4 综合生产计划的表上作业法综合生产计划的表上作业法表上作业法的例子表上作业法例子的解答5.5 综合生产计划的线性规划模型综合生产计划的线性规划模型1. 目标函数目标函数2. 约束条件约束条件3. 非负限制非负限制其中第 t 期期末产品系列 i 的库存水平第 t 期内产品系列 i 的正常生产率第 t 期内产品系列 i 的加班生产率第 t 期内产品系列 i 的允许的最大加班比例第 t 期内增加产品系列 i 的生产能力所需增雇的工人数量第 t 期内调整产品系列 i 的生产率的损失第 t 期内产品系列 i 的预测需求量第 j个决策变量的成本系数目录目录1.生产与运营战略生产与运营战略2.生产与运营系统设计生产与运营系统设计3.过程选择与工作研究过程选择与工作研究 4.库存控制库存控制5.综合生产计划综合生产计划6.主生产计划主生产计划7.物料需求计划物料需求计划8.作业排序与生产控制作业排序与生产控制9.准时生产方式准时生产方式10.供应链管理供应链管理11.项目管理项目管理12.质量管理质量管理6.1 主生产计划主生产计划MRP的宗旨的宗旨向顾客合理承诺，确保按期交货下达正确的订单，在正确的时间，订购和生产恰当数量的零件分派品目 (items)的作业优先级平衡生产能力与负荷控制库存水平MRP系统系统框架框架物料清单文件库存纪录文件最终品目 (end items )需求主生产计划1.中期生产计划中期生产计划( S&OP )4.主生产计划主生产计划7.物料需求计划物料需求计划9.详细作业计划详细作业计划10.生产控制及反馈生产控制及反馈5.粗能力计划粗能力计划成品成品装配计划装配计划2.订货合同订货合同需求管理需求管理长期资源计划长期资源计划长期长期中期中期短期短期6.库存控制库存控制MRP系统框架系统框架预预测测8.物料清单物料清单 BOM工程设计更改工程设计更改生产活动报告生产活动报告 生产进度报告 例外事件报告 生产绩效报告3.主生产计划的作用主生产计划的作用为什么要编制主生产计划为什么要编制主生产计划MPS主生产计划的主生产计划的对象对象 end items的定位：对最少品目数（或BOM最窄处）排产原则备货生产方式：对最终产品排产按订单制造：对最终产品和通用模块排产按订单装配方式：对标准分装件和通用模块排产MPS与与MRPMPS与与MRP的三种界面的三种界面MPS与 FAS (Final Assembly Schedule)计划时间跨度需求性质工艺阶段 主生产计划的主生产计划的时间范围时间范围计划期计划期(Planninghorizon)一般应至少覆盖最终品目的累积提前期时间单位时间单位（或称为时段，或时间基准）(Timebuckets)作业计划的时间单位应比综合生产计划的时间单位短时间栏时间栏（或称为时界）(Timefence)时间栏明确区分了MPS计划期的确认区间和暂定区间确认区间 ( Firm portion, Frozen portion)已售区( The Sold-Out Zone )暂定区间 ( Tentative portion)部分已售区( The Partially Sold-Out Zone )无订单区(The No-Orders Zone)MPS销售预测客户订单地区仓库内部协作订单顾客定制需求需求库存供应状况设备能力劳动力生产周期资金占用供给供给MPS的作用的作用冲击吸收器库存制造柔性促销折扣不同生产方式下不同生产方式下MPS对象选择对象选择MPS备货生产方式按订单装配方式MPS原材料/零件(a)原材料/零件(c)标准部件和分装件模块标准产品MPS按订单制造方式原材料/零件(b)通用部件专用零件MPS最终产品生产能力122436冻结期间（已售区）部分确认区间（部分已售区）预测区间（无订单区）确认的顾客订单销售预测和可承诺能力计划期（周）主生产计划时间范围示意图主生产计划时间范围示意图Items工程BOM通用BOM和专用BOMFamily计划BOM计划时间栏PTF说明：计划时间栏(Planningtimefence)限制计算机软件系统自动地在特定期间上向MPS增加计划下达订单。期末期末余额余额期间期间12345678需求预测需求预测1010101010101010配套件预测配套件预测实际需求实际需求全部需求全部需求1010101010101010可用库存可用库存155155155155-5可承诺能力可承诺能力主生产计划主生产计划202020毛需求计划订单接收现有库存计划订单下达12320毛需求计划订单接收现有库存计划订单下达12320毛需求计划订单接收现有库存计划订单下达12340202040MPSMRPMPS与与MRP的界面的界面 主生产计划的需求主生产计划的需求实际需求实际需求(Actual Demand) 顾客订单批发商和经销商的订单预测的需求预测的需求(Item Forecast)季节性库存配套件需求配套件需求(Option Demand)公司内部各工厂之间的协作需求售后服务备件库存补充服务备件需求通常不进入服务备件需求通常不进入MPS，而是直接进入，而是直接进入MRP的相应层次的相应层次安全库存安全库存安全库存应当放在 MPS级来计划，而不是放在 MRP级别上来计划主生产计划员的职责主生产计划员的职责预测和确定 MPS的需求将产品型号转换为物料清单的最终品目编制 MPS，将需求订单从月度分解为 MPS要求的时间单位跟踪安全库存水平的变动计算 FAS所要求的顶层品目与MRP提供的顶层品目及其数量的差异不断采取措施维护 MPS的时间性和有效性降低原材料和产成品的库存水平与市场、分销、制造和采购部门保持密切的联系主生产计划员的职位要求主生产计划员的职位要求精通产品，34年的调度经验，对供给需求的宽广的知识组织和计划技能，个人计算机技能，人际关系技能APICS Certification，获得过第二个学位6.2 物料清单物料清单物料清单物料清单( BOM ) 的概念的概念 BOM是对产品构造的完整描述，它不仅包括材料、零件和部件，还包括产品构建的顺序。BOM文件是MRP程序三个主要输入之一。最终品目(end item)，父项品目（或父件）和子项品目（或子件）(parent and son item)唯一标识码低层编码原则 BOM的唯一性物料清单的类型物料清单的类型为什么需要对BOM采用不同的构成和表达形式？为了使预测和计划尽可能准确Modular BOM, Planning BOM, Common Bill, Option Bill (or Pseudo BOM)为了给那些很难预测准确的专用零部件编制临时计划(Contingency Planning)为了满足产品设计、销售订货、制造和计划采购的要求EBOM, SBOM, MBOM, PBOMBOM的类型的类型工程物料清单 ( Engineering BOM, E-BOM )缩排 BOM ( Indented BOM )单层 BOM ( Single-level BOM )以及连接链 模块物料清单 ( Modular BOM)可构建的分装件或部件模块，它们是标准的，可用于不同的最终品目，在模块内不存在可选择的零件尤其适用于 Assembly-to-order生产方式通用件清单( Common Bill )和专用件清单(Unique Bill)将每个模块的通用件与专用件分离，单独构成通用件清单和专用件清单，以简化主生产计划工作。计划物料清单 ( Planning BOM)区分通用件清单和专用件清单，并标明和及时更新专用件清单的需求概率，按计划要求重新组合的BOM。该BOM又称为虚拟清单(Pseudo Bill)。适用于销售预测和编制主生产计划EBOM, MBOM, SBOM, PBOM时间坐标物料清单(Time-phased BOM)作为计划订单下达依据和粗能力计划编制依据电动机（3种）绞盘（3种）齿轮箱（1种）控制器（1种）吊钩（标准）关于关于BOM的例子：起重机结构和模块的例子：起重机结构和模块BOM行车（1种）缆索（3种）WA01起重机A100(1)行车C100(1)缆索D100(1)绞盘G102(1)齿轮箱M100(1)5HP电动机P100(1)控制器S100(1)传动轴1000(4)轴1100(4)轮1200(1)行车箱R100(.33)圆钢1200C(1)铸件1300(50)钢丝绳1400(1)吊钩D100C(1)绞盘铸件1500(15)导线1600(1)控制盒R100(2)圆钢WA01起重机的多层起重机的多层BOM层次次LVL品目品目#Item #描述描述Description来源来源Source数量数量/单位位QUP度量度量单位位U/M扩展数量展数量/单位位Ext.QUP提前期提前期LeadTime累累积提前期提前期Cumul.Lead Time0WA01起重机, 1000#4FPMASSM1EA1218.1A100行车组装SUB1EA1216.21000轴MCH4EA4193R100硬质钢RAW.33FT1.3288.211006” 轮PUR4EA488.21200箱体加工MCH1EA121431200C箱体铸造RAW1EA11212.1C100200# 缆索装配SUB1EA1111.213001/4” 钢丝绳PUR50FT5088.214004000# 吊钩PUR1EA11010.1D100绞盘50, 1/4”MCH1EA1315.2D100C绞盘铸造RAW1EA11212.1G102齿轮箱PUR1EA11212.1M1005HP 电动机PUR1EA11212.1P100控制器组装SUB1EA117.215003-股导线PUR15FT1544.21600控制盒PUR1EA166.1S1001” 传动轴MCH1EA119.2R100硬质钢RAW2FT288模块模块BOM起重机电动机3种之一3种之一绞盘2种齿轮箱1种控制器3种之一缆索行车箱1种绞盘1#绞盘2#通用件通用件1#绞盘专用件2#绞盘专用件通用件与专用件通用件与专用件3#绞盘专用件绞盘3#起重机的通用件BOM缆索的通用件电动机的通用件绞盘的通用件齿轮箱的通用件通用件清单通用件清单CommonBillorSupperCommonBOM行车、控制器的通用件计划计划BOMPlanningBOM起重机产品族通用件清单CommonBOM起重机WB01型专用件清单UniqueBOM100%30%25%20%15%WA06型专用件清单UniqueBOMWA04型专用件清单UniqueBOMWA01型专用件清单UniqueBOMWC01型专用件清单UniqueBOM10%计划计划BOMPlanningBOM起重机产品族电动机UniqueBOM3种之一3种之一绞盘UniqueBOM2种之一齿轮箱UniqueBOM3种之一缆索UniqueBOMA型B型75%25%A型B型C型52%35%13%A型B型C型30%48%22%通用件清单CommonBOM起重机100%A型B型C型45%40%15%时间坐标物料清单时间坐标物料清单6.3 主生产计划的编制主生产计划的编制均衡策略均衡策略 ( Leveling strategy )分段均衡策略追踪策略追踪策略 ( Chase strategy )批量策略批量策略 ( Lot sizing )滚动计划滚动计划 ( Rolling plan ) 可承诺能力可承诺能力 ATP ( Available-to-promise )ATP调配规则提供了在发货计划不完善的情况下，按照可承诺能力（ATP）数据进行订单排产所需的弹性为订单排产提供柔性允许为最高等级的客户提供更好的服务提供了一系列规则规定哪个等级可以从其它等级的ATP进行调配，以及调配顺序规定是否允许在一个等级内进行调配规定是否允许跨区域进行调配低等级的客户不允许从更高等级的客户中调配包含可承诺能力的主生产计划包含可承诺能力的主生产计划 (1)包含可承诺能力主生产计划包含可承诺能力主生产计划 (2)ATP0 = 期初库存 + MPS 下一个MPS之前的订单之和ATPn = MPS 下一个MPS之前的订单之和6.4 粗能力计划粗能力计划什么是粗能力计划和为什么要编制什么是粗能力计划和为什么要编制RCCP？针对关键工作中心和瓶颈环节进行负荷平衡产品资源清单产品资源清单 (Bill of Resources, BOR)单个产品在标准批量下消耗工艺路线经过的各种资源生产能力的一览表关键资源概览(Key Resource Profile)怎么识别关键资源工作中心负荷曲线工作中心负荷曲线模拟不同的 MPS的效果关关键资源源原因原因瓶瓶颈或或约束工束工序序不容不容易卸易卸载对产品品组合合变化敏化敏感感工工艺复复杂作作业转换时间长闲置置成本成本高高对专业技技能要能要求高求高运运输距离距离长磨具加工 表面喷涂 机加工 板金加工 总装/检验 工程设计 计算机控制加工中心 关键资源评估表关键资源评估表#145#126#146#158#180#148#149#201#150#167#132#197#188#153#160#162#171#14091011121350100150200250标准工时计划期（周）关键工作中心负荷图关键工作中心负荷图目录目录1.生产与运营战略生产与运营战略2.生产与运营系统设计生产与运营系统设计3.过程选择与工作研究过程选择与工作研究 4.库存控制库存控制5.综合生产计划综合生产计划6.主生产计划主生产计划7.物料需求计划物料需求计划8.作业排序与生产控制作业排序与生产控制9.准时生产方式准时生产方式10.供应链管理供应链管理11.项目管理项目管理12.质量管理质量管理7.1 MRP的编制逻辑的编制逻辑MRP编制逻辑编制逻辑需求的展开需求的展开一层接一层处理 ( Level-by-level processing )MRP的处理逻辑是绕不过去的的处理逻辑是绕不过去的例例 假设要生产 100 辆卡车 X，每辆卡车装有 1 个变速器 A，每个变速器装有1 个齿轮箱 B，每个齿轮箱装有 1 个主齿轮 C，每个主齿轮由 1 件锻坯 D制造。现有库存数据如下：变速器A： 2， 齿轮箱B： 15主齿轮C： 7， 锻坯D： 46净需求 = 毛需求 - 计划订单接收 - 现有库存计划订单下达 = 净需求7.2 MRP计划编制实例计划编制实例MRP计划编制实例计划编制实例批量确定技术批量确定技术批量对批量法批量对批量法(Lot-for-Lot)(P. 570)经济订货批量法经济订货批量法( EOQ)部分期间成本法部分期间成本法(Part-period balancing, PPB)最小单位成本法最小单位成本法(Least Unit Cost, LUC)Silver-Meal 启发式方法启发式方法判别函数：期间平均总库存成本期间平均总库存成本 TRCU(T)7.3 从从 MRP 到到 MRP II什么时候能够不再依赖缺件单？什么时候能够不再依赖缺件单？传统生产作业计划机制：“任任务务令令驱驱动动与与缺缺件件加加急急处处理理”(Orderlaunchingandexpediting)根本问题出在作业计划不完善，以及手工计划方法无法在情况发生变化时对作业计划进行修改、重排程。MRP开始改变这种状况。从这个意义上说：MRP不不仅仅是是一一种种更好的作业计划方法，而且是一种更好的修改计划的方法。更好的作业计划方法，而且是一种更好的修改计划的方法。但仅有MRP的重排程机制，没有覆盖影响主生产计划的各种功能领域的作业计划体系，MRP的优势仍然发挥不出来。因此，MRP计划机制必须覆盖采购、库存、BOM、销售预测、能力计划和生产控制，这就构成了闭环MRP。闭环闭环MRP制制造造企企业业现现金金流流计计划划主主要要是是围围绕绕营营运运资资本本安安排排的的，主要包括：库存、制造费用、直接人工、应收账款与应付账款等。因此，作作业业计计划划的的实实现现是是现现金金流流计计划划实实现现的的基基础础，也也是是产产品品销售成本预算的基础。销售成本预算的基础。所以，闭环MRP的进一步发展，必然要将财务会计模块包括进来，这就是MRPII。中期生产计划中期生产计划主生产计划主生产计划物料需求计划物料需求计划执行能力计划执行能力计划执行物料计划执行物料计划能力需求计划能力需求计划可行吗？可行吗？ MRP II更有效地管理制造企业的资源更有效地管理制造企业的资源制造资源计划制造资源计划(ManufacturingResourcesPlanning,MRPII)市场营销与市场营销与MRP II销售预测是MPS的主要输入，销售订单是编制MPS的保证。如果市场营销使MPS无法掌握需求和订单，或者制造系统不响应任何销售偏离预测的情况，这个企业已病入膏肓。应当建立主生产计划主管、人员与市场主管、人员正式沟通制度。MRP II更有效地管理制造企业的资源更有效地管理制造企业的资源 MRP II更有效地管理制造企业的资源更有效地管理制造企业的资源采购与采购与MRP II设立和维持安全库存，通常使物料的供应日期与实际需要日期脱节。应当按物料需要日期及时补货，而不是补充安全库存。从而，原材料库存大部分可以按从属需求进行控制。MRPII使度量和改进供应商绩效成为可能，为合并采购订单合并采购订单以降低采购成本成为可能。以降低采购成本成为可能。传统生产管理关注经济订货批量和安全库存的确定，从经营预算实现的角度来看，真正的问题不在于如何确定批量和安全库存，而在于：MPS是否可行？采购能否按日程计划到货？制造能否按日程计划完成？成品能否按日程计划发出？ MRP II更有效地管理制造企业的资源更有效地管理制造企业的资源财务会计与财务会计与MRP II许多企业在实施MRPII之前，其运营数据与会计数据总是对不上，其实二者的核算逻辑是一样的，只不过一个以实物为计量单位，一个以货币为计量单位。运营系统运作的一个重要结果是库存，而后者的估值是产品成本核算的基础。没有MRP，标准成本系统是很难运行的。而没有标准成本系统，产品和合同报价就很难合理确定。总账的接口关系总账的接口关系 MRP II更有效地管理制造企业的资源更有效地管理制造企业的资源工程与工程与MRP II工程更改要被管理得像新产品投产一样严格。控制计划期内工程更改的三种常用方法：合理规定工程更改周期；先建立虚拟BOM，待原有物料用完时再切换。批号控制，工程更改与特定批号相连。相对于库存记录误差来说，MRP更不能容忍BOM的误差。工艺路线文件是MRP运行的前提，是能力需求计划编制的依据。新产品引入（量产），以及按订单设计制造(Engineering-to-order)，恰恰是最需要应用MRP的，即使是不完整的BOM也比没有强。 MRP II更有效地管理制造企业的资源更有效地管理制造企业的资源MRP II与与DRP(DistributionResourcesPlanning)传统分销机制的弊端：将分销库存与制造库存分离；采用“拉”式分销机制，想什么时候订货就什么时候订，想订什么就订什么，缺乏预见性和计划性；订货点库存控制系统的绩效并不如人意，其关注的是什么时候订货，而不是什么时候顾客真正需要。DRP的机制：的机制：明确分销中心的存在只有一个目的：以更低的库存和分销成本提供更好的顾客服务；按分销中心的顾客需求而不是库存订货点，对分销中心的补货进行管理；实现分销中心补货与制造工厂库存，以及制造和采购计划的集成，把分销中心的顾客需求纳入主生产计划；采用中央库存系统的“推”式运作方式，按分销中心顾客需求（出货量）日期、品目和数量确定补货日程计划；对分销中心顾客需求日期进行动态维护；控制提前期的波动，比设立大量的安全库存防止提前期的波动更有效；度量分销中心的库存记录准确性、预测准确性和顾客服务水平。7.4 ERP系统简介系统简介先进的先进的MRP系统功能系统功能基于客户/服务器架构；基于关系数据库的访问和报告生成功能；符合Windows图形标准的用户界面；支持分布式数据库；前置的决策支持系统；自动的电子数据（EDI）交换功能；多平台的（WindowsNT和Unix）交互式运作能力；标准化的应用程序界面。著名的咨询公司将这种新型的MRP系统称为企业资源企业资源计划计划(EnterpriseResourcePlanning,ERP)系统系统。ERP系统是在整个企业范围内运行的，以企业资源的最佳配置和运营为目的的。7.4 ERP系统简介系统简介SAP AGs R/3R/3的模块的模块财务会计(Financial Accounting)制造与物流(Manufacturing and Logistics)(P.428, Exhibit MB11.5)销售与分销(Sales and Distribution)人力资源(Human Resources)ERP, IT与生产率与生产率对ERP褒贬不一。问题在于：尽管 R/3如其所称是按产业“最佳实践”设计的，但其应用末端未必适合具体的企业。企业运营流程的差异是竞争优势差异的一个重要来源。企业运营流程的差异是竞争优势差异的一个重要来源。在中国企业目前的管理水平和组织体系下，依赖单一软件提供商，追求信息的高度集成是否现实，和能否产生理论上的效益？SAP AGs R/3 框架框架目录目录1.生产与运营战略生产与运营战略2.生产与运营系统设计生产与运营系统设计3.过程选择与工作研究过程选择与工作研究 4.库存控制库存控制5.综合生产计划综合生产计划6.主生产计划主生产计划7.物料需求计划物料需求计划8.作业排序与生产控制作业排序与生产控制9.准时生产方式准时生产方式10.供应链管理供应链管理11.项目管理项目管理12.质量管理质量管理8.1 作业优先次序安排作业优先次序安排工作中心排程的目标工作中心排程的目标按期交货尽量缩短提前期最小化作业更换时间或成本尽量降低在制品库存 (Work-in-process inventory )最大化机器和人力的利用率基本的工作排序基本的工作排序(Job sequencing)规则规则先到先服务规则 FCFS ( First-come, first-served )最短作业时间规则 SOT ( shortest operating time )超限最短加工时间规则 TSPT( transcended shortest processing time )最早到期规则 EDD( Earliest due date )最短松弛时间规则 LST ( Least slack time )8.2 面向产能瓶颈的生产控制（约束理论）面向产能瓶颈的生产控制（约束理论）作业计划的倒排与顺排方式作业计划的倒排与顺排方式无限能力计划与有限能力计划无限能力计划与有限能力计划无限能力计划与有限能力计划示意图无限能力计划与有限能力计划示意图8.2 面向产能瓶颈的生产控制（约束理论）面向产能瓶颈的生产控制（约束理论）企业的目标是什么？企业的目标是什么？企业的目标是赚钱。(The goal of a firm is to make money.)度量企业目标的财务指标：度量企业目标的财务指标：1. 净利润2. 投资报酬率3. 现金流度量工厂目标的运营指标：度量工厂目标的运营指标：1. 有效产出(Throughput)2. 库存(Inventory)3. 运营费用(Operating expenses)工厂的运营目标是：工厂的运营目标是：在增加有效产出（销售额）的同时，降低库存和运营费用。优化生产技术（优化生产技术（OPT）的原则）的原则1.平衡工作流，而不是产能；2.非瓶颈资源的利用率不取决于其自身的潜能，而是取决于系统的其他约束条件；3.资源的利用与资源的激活资源是不同的概念；4.在瓶颈环节上损失一个工时，就等于整个系统损失一个产出工时；5.在非瓶颈环节上节省一个工时无关紧要；6.瓶颈控制着系统的产出和库存；7.运输批量往往不等于、且不应当等于加工批量；8.加工批量应当随工艺路线和时间变化；9.加工的优先次序仅应当根据系统的约束来确定，提前期是由作业计划排程决定的。最大限度利用瓶颈环节产能原则最大限度利用瓶颈环节产能原则 约束理论约束理论瓶颈无所谓好坏，它是一种客观存在。瓶颈无所谓好坏，它是一种客观存在。传统的生产作业计划理念总是不希望出现瓶颈，并且把消除产能瓶颈作为作业计划管理的重点之一。OPT则承认产能瓶颈的存在，并且认为它们在一定的时间范围内不会被消除。这使得OPT把作业计划的重点集中到这些经常成为瓶颈的资源上面来，以尽量优化作业计划与排程。平衡工作流，而不是产能。平衡工作流，而不是产能。不应当平衡产能以适应需求，而应当根据市场需求平衡通过生产系统的产品流。实际上，产品流应当比市场需求的波动幅度略小，也就是通过瓶颈环节的产品流应当只相当于来自市场的平均需求。 约束理论约束理论生产系统的产能等于瓶颈环节的产能，要增加系统的生产系统的产能等于瓶颈环节的产能，要增加系统的产能，只有增加瓶颈环节的产能。产能，只有增加瓶颈环节的产能。那么怎么最佳地利用瓶颈环节的产能呢？首先，要确保瓶颈环节的时间没有被浪费，也就是要防止瓶颈环节空闲；其次，要防止瓶颈环节出废品和不要用瓶颈资源去加工废品，也就是确保进入瓶颈资源的都是质量合格的零件或产品；第三，就是不要用瓶颈资源加工当前市场不需要的零件或产品。增加系统产出可能增加瓶颈环节的负荷或产生新的瓶颈，但对于大多数生产系统来说，由于存在大量的富余能力和潜在能力，使得在产出增长的相当宽的范围内，不必担心会出现新的瓶颈。 约束理论约束理论瓶瓶颈颈环环节节时时间间的的损损失失意意味味着着整整个个生生产产系系统统产产出出的的损损失失；在在瓶瓶颈颈环环节节上上损损失失的的时时间间是是无无法法在在非非瓶瓶颈颈环环节节上上补补回回来的。来的。瓶颈环节的工时成本怎么计算呢？它等于生产系统的全部费用支出除以瓶颈环节的可利用工时数。不过，整个瓶颈管理的重点还不在于怎么降低瓶颈环节的运营成本，而是怎么提高瓶颈环节的产出。在非瓶颈环节上节省的时间无关紧要。在非瓶颈环节上节省的时间无关紧要。提高非瓶颈资源的生产率，结果可能是在生产大大超出市场需求的库存。非瓶颈环节的利用率，不是取决于其自身的产能，而是取决于系统的约束条件，也就是主要取决于瓶颈环节的利用率。 约束理论约束理论资源的使用和资源的激活是不同的概念。资源的使用和资源的激活是不同的概念。确切地说，所谓“使用”资源是按照实现生产系统目标的方式利用资源；而生产系统的目标，要根据对净利润的贡献、对加快库存周转和节约资金占用的贡献，以及对满足市场需求的有效产出的贡献来衡量。而“激活”资源，仅仅意味着使资源运转起来，就像按下按钮把机器发动起来一样，它并不意味着创造产出和利润。而使非瓶颈资源始终处于激活状态，那纯粹是一种浪费。一件事情或一个道理被看作常识，只是因为它与我们一件事情或一个道理被看作常识，只是因为它与我们的直觉相吻合。的直觉相吻合。为什么我们经常需要外界的激发才能帮助我们认识到那些实际上早已成为我们的直觉的事情和道理。一个可能的原因是，我们的视线被一些事情挡住了，这些事情不是常识，只不过是我们常做的事情。因为习以为常，使得我们不去深究它的道理。所以，让我们的直觉发挥作用的第一步，是搞清事实是什么。 约束理论约束理论减小批量可以使通过生产系统的产品流更平滑，使生减小批量可以使通过生产系统的产品流更平滑，使生产提前期更短，使响应顾客需求的速度更快。产提前期更短，使响应顾客需求的速度更快。如果将生产系统的加工批量都减小一半，则在制品库存通常也会降到原来的一半。也就是说，生产系统的在制品库存水平是和批量大小强相关的。而系统在制品库存水平的降低，可以缩短产品加工对象通过生产系统的通过时间，所以，减小批量可以有效地缩短生产提前期，加快对顾客需求的响应速度。而减小批量，意味着增加批次，也就是增加设备的作业转换次数和作业转换时间。所以，减小批量的关键在于缩短作业转换时间。由于减小了批量，使得通过生产系统的工作流更平滑，就像我们在流水线上看到的那样。值得注意的是，流水线的投入批量可以很大，但加工、移动和产出批量可以很小，甚至小到一批一件，从而实现了加工对象的平滑顺畅流动。 约束理论约束理论每个个体最优，其合并后的整体并不一定最优。每个个体最优，其合并后的整体并不一定最优。这条原则意味着我们不必去使系统的每个环节、每种资源的利用都达到最优，因为系统的局部最优不等于系统的全局最优。一个每个局部都追求自身最优的系统，从整体上看，可能是效率很低的系统。我们看到，优化生产技术OPT的原则之所以在我们初次接触它时，使我们有一种顿开茅塞的感觉，就因为它与我们在多年实践过程中形成的直觉相吻合，与我们对生产运营管理规律的认识相吻合。就这么简单，惟其简单，故而屡试不爽。OPT原则，促使我们重新认识一些做法的必要性。例如，在准时生产准时生产体制体制(Just-in-time, JIT)中，人们追求在生产系统范围内的各个环节尽量降低库存，而OPT则不然，它建议在生产的瓶颈工序前要设置一定的库存。因为如果上道工序出现问题，导致瓶颈工序出现停工待料，那是极其不经济的。这就是“最大限度利用瓶颈环节产能”原则。8.3 生产管理的事务制度生产管理的事务制度生产管理事务制度的系统化生产管理事务制度的系统化单件传票制度单件传票制度连记传票制度连记传票制度大量流水生产的传票制度大量流水生产的传票制度目录目录1.生产与运营战略生产与运营战略2.生产与运营系统设计生产与运营系统设计3.过程选择与工作研究过程选择与工作研究 4.库存控制库存控制5.综合生产计划综合生产计划6.主生产计划主生产计划7.物料需求计划物料需求计划8.作业排序与生产控制作业排序与生产控制9.准时生产方式准时生产方式10.供应链管理供应链管理11.项目管理项目管理12.质量管理质量管理9.1JIT生产哲学生产哲学（JIT Logic）JIT的概念的概念将必要的材料，以必要的数量，在必要的时间，送往必要的地点无情地消除浪费无情地消除浪费浪费的含义包括：浪费的含义包括：（1）多余的生产要素；（2）制造过剩；（3）库存；（4）长距离搬运；（5）作业转换时间；（6）不良品；（7）任何只增加成本，而不增加产品或服务价值的活动。大野耐一 企业现有生产能力企业现有生产能力 = = 产出产出 + + 浪费浪费消除浪费降低成本的过程消除浪费降低成本的过程生产生产周期周期运输运输时间时间停放停放时间时间等候等候时间时间作业转作业转换时间换时间检验检验时间时间附加价值时间非附加价值时间= 加工时间加工时间 + + + + +第一层次的浪费（过剩的生产能力） 多余的人员 过剩的设备 过剩的库存 多余的劳务费 多余的折旧费 多余的利息支出第二层次的浪费（最大的浪费） 制造过剩的浪费（工作进展过度）用能销售的速度制造（丰田生产方式的中心课题）第三层次的浪费 过剩库存的浪费 利息支出 存货跌价损失等待时间显性化消除制造过剩的浪费第四层次的浪费 多余的仓库 多余的搬运工和搬运设备 多余的库存管理、质保人员使用多余的计算机设备折旧费的增加间接劳务费的增加通过作业的再分配减少人员消除第三层次和第四层次的浪费劳务费降低间接制造费降低产品成本降低产品成本增加消除浪费降低消除浪费降低成本的过程成本的过程 准时生产准时生产将必要的材料、以必要的数量、在必要的时间、送达必要的地点大野耐一从美国超级市场得到的启示：如果生产线上作为“顾客”的后工序只在需要的时候，到相当于“超市”的前工序去“购买”（领取）所需数量的“商品”（零部件），准时生产就可以实现，从而就会最大限度地减少原材料、在制品、半成品和产成品的库存，“零库存”的理想就会最大限度地接近实现。这样成本必然会大幅度下降。节约库存的作用决不仅仅在于节省库存管理费用，其更大的意义还在于缩短生产周期。利特尔定律（littels law） “拉式拉式”生产控制机制生产控制机制传统的生产作业计划管理“推式推式”机制那么“拉式”机制靠什么传递需求信息，控制生产的节奏呢？丰田公司为此发明了“看板管理”。aabABC装配线（后工序）机械加工线（前工序）生产指示看板零部件存放场领取看板存放场架号：存放场架号：零件编号：零件编号：零件名称：零件名称：产品编号：产品编号：收容数收容数容器容器发行编号发行编号前工序前工序后工序后工序（a）领取看板）领取看板存放场架号：存放场架号：零件编号：零件编号：零件名称：零件名称：产品编号：产品编号：工序工序（b）生产指示看板）生产指示看板 生产过程的同步化生产过程的同步化是指生产过程中各个工作中心的生产能力与负荷是基本平衡的，能够按照产品产出的节拍进行成比例的、整步调的加工。实现生产过程同步化的方法实现生产过程同步化的方法 发现和消除瓶颈环节。生产均衡化采取“总量均衡”的方法尽量稳定日生产率。按照经过均衡的日生产量确定产出的节拍，使不仅最终装配线，还包括所有的前道零部件加工工序都尽量按照节拍进行生产；将传统的基于每周甚至每月的多品种成批轮番生产，转变为基于每日甚至每个工作班的小批量混流生产，从而最大限度地减小了装配线向零部件工序的要货品种和要货数量的大幅波动。多品种混流生产，要求科学地制定投产顺序计划，以及实行小批量的生产。而要减小批量，必须大幅度缩短作业转换时间。这里，我们再次看到缩短作业转换时间的重要性。 以人为本以人为本操作者在生产与运营管理中的地位和作用，取决于生产与作业的目的和性质。一般认为，对JIT来说，最困难的问题是如何管理人，如何充分调动工人的积极性和发挥其创造性，并使之具有高度的责任感。JIT客观上要求操作工人承担更多的责任，从而就必须授予他们更多的作业管理决策权。开展交叉培训，使工人熟练掌握多种技能，成为推行JIT的一项基本任务。JIT是一种集大成的生产哲学是一种集大成的生产哲学看板系统适应需求变化的生产质量控制工人自主管理操作工人柔性化小组改进活动缩短作业转换时间作业标准化设备布置多技能工人成组单元内的小批量生产混合流水线上的单件生产缩短提前期同步化生产准时生产准时生产(JIT)削减库存精简人员通过消除浪费降低成本增加利润和建立竞争优势质量保证尊重人性职能性管理全公司范围的全面质量管理增加销售收入提高员工士气9.2 缩短生产周期缩短生产周期生产周期的构成生产周期的构成缩短作业转换时间缩短作业转换时间改变改变移动方式移动方式缩短更为缩短更为广义的生产周期广义的生产周期不同移动方式对生产周期的影响不同移动方式对生产周期的影响广义生产周期结构广义生产周期结构9.3 生产过程的同步化生产过程的同步化投产顺序计划方法投产顺序计划方法使使 D(l) 达到最小时，就能求得最佳的投产顺序达到最小时，就能求得最佳的投产顺序近似解法近似解法（1）设定以下初始值）设定以下初始值（2）使下式取得最小值）使下式取得最小值 的产品的产品 作为第作为第 k 个投入产品个投入产品 （3）产品）产品 全部排好顺序时，令全部排好顺序时，令如果产品如果产品 还没有排好顺序的话，令还没有排好顺序的话，令（4）如果）如果 （空集合），计算结束。如果（空集合），计算结束。如果 ，计算，计算然后，令然后，令 ，返回第二步。，返回第二步。9.4 JIT的生产控制的生产控制看板管理看板管理JIT采购采购MRP与与JIT系统的结合系统的结合结合方式之一：结合方式之一：只是MPS采用MRP生成，然后全部采用JIT的“拉动”机制实现。结合方式之二：结合方式之二：作业计划，包括MPS和MRP，全部采用MRP生成；作业计划实施，即车间生产和采购交货，采用JIT方式。中间部分-车间作业计划和看板系统车间作业计划和看板系统-是 MRP和 JIT的耦合界面结合原则：结合原则：不确定的部分用MRP计划管住，确定性的部分采用 JIT拉动产品预测与管理顾客订单录入库存状态（最终品目）零部件预测库存状态（零部件）物料清单业务预测资源计划主生产计划主生产计划MPS粗能力计划粗能力计划物料需求计划物料需求计划MRP详细能力计划车间作业计划能力管理看板系统看板系统成组技术JIT 准时生产准时生产准时供货准时供货采购订单计划供应商能力管理JIT 准时分销需求管理库存管理能力管理质量管理计划实施TPM*TPC*注：*TPM全面过程控制，*TPC全面预防维修车间控制采购目录目录1.生产与运营战略生产与运营战略2.生产与运营系统设计生产与运营系统设计3.过程选择与工作研究过程选择与工作研究 4.库存控制库存控制5.综合生产计划综合生产计划6.主生产计划主生产计划7.物料需求计划物料需求计划8.作业排序与生产控制作业排序与生产控制9.准时生产方式准时生产方式10.供应链管理供应链管理11.项目管理项目管理12.质量管理质量管理10.1 理解供应链的动态理解供应链的动态供应链管理的概念供应链管理的概念 供应链管理是运用系统方式和IT手段，协调和不断优化从原料供应商经过工厂和仓库到最终客户的全部信息流、物流和服务流的管理过程。其着眼点是整个系统的集成。其目的是降低供应链的不确定性和总体成本，提高响应顾客需求的速度。二十一世纪，世界范围企业之间的竞争日益演变为供应链与供应链之间的竞争，以及产业集聚地区之间的竞争。供应链管理正在成为企业竞争优势的重要来源竞争优势的重要来源牛鞭效应牛鞭效应(Bullwhip Effect)需求信息以订单的方式从零售端沿供应链层级向上游传递过程中，所产生的逐级放大的波动现象。例：例：“尿不湿”产品需求的牛鞭现象宝洁公司(P&G Company )的经理注意到了一个很有意思的现象。“尿不湿”(Baby diapers)产品的零售数量是相当稳定的，没有哪一天或哪一月的需求明显地高于其他时期。然而，分销商向宝洁工厂的订单的变易程度比零售数量的波动要大得多。不仅如此，宝洁公司工厂向其供应商的订单的波动程度更大。工厂工厂中央分销中央分销中心中心地区分销地区分销中心中心零售商零售商顾客顾客消费者向零售商的购买量零售商向分销商的订货量分销商向中央分销中心的订货量工厂向原料供应商的订货量多级分销系统需求和订货量波动的放大效应多级分销系统需求和订货量波动的放大效应供应商供应商为什么会产生牛鞭效应？为什么会产生牛鞭效应？需求预测不准确-不准确订货提前期不确定-不确定批量订货-不连续由于运输工具原因由于希望享受批量折扣原因价格波动-不协作很多情况下是由于企业的促销活动所致对缺货的过度响应-不沟通如何减小牛鞭效应？如何减小牛鞭效应？通过集中信息减少整个供应链的不确定性向供应链每一环节提供有关其顾客的顾客的需求信息。减小变易性Wal-Mart 的“天天低价”策略无计划的短期促销活动对供应链的整体运营是一种随机扰动缩短提前期缩短订货提前期缩短生产提前期建立战略伙伴关系实行连续补货计划(CRP)一个减小牛鞭效应的经典案例一个减小牛鞭效应的经典案例-Barilla-Barilla公司推行准时分销（公司推行准时分销（JITDJITD）的实践）的实践行业背景及公司简介行业背景及公司简介1875年成立从1990年起成为世界最大的通心面制造商占意大利通心粉市场35%，欧洲通心粉市场 22%产品线分为鲜品和干品总部设在Pedrignano遍布全国的工厂网络根据品种专业化生产意大利每人每年消费18公斤通心粉2000家企业竞争通心粉市场干品销售渠道干品销售渠道BarillaFactoriesCDCDOGDIndependent SupermarketsChainSupermarketsCustomersB DepotsSignora MariaShopsCustomersCustomers注：CDC，中央分销中心；GD，大型连锁超市分销中心；DO，独立超市合作组织；问题表现：订单波动大问题表现：订单波动大通心粉是生活必需食品，在消费者层面的需求变化很小通心粉是生活必需食品，在消费者层面的需求变化很小但是区域分销中心向中央分销中心的订单需求波动却很大但是区域分销中心向中央分销中心的订单需求波动却很大问题表现：库存成本和缺货问题表现：库存成本和缺货问题原因分析问题原因分析- -牛鞭效应牛鞭效应牛鞭效应牛鞭效应需求信息以订单的方式从零售端沿供应链的环节向上游传递时，产生的逐级放大的波动现象。产生原因产生原因需求预测不准确订货提前期不确定分销商在下订单后8-14天收到产品。平均提前期为10天批量订货由于运输工具原因由于希望享受批量折扣原因价格波动企业的促销活动对缺货的过度响应每个分销商提供前一天从仓库向零售商发运的产品信息，每种产品的库存。物流部门预测需求，做出补货决策BARILLA的选择：的选择：JITD目前的运作方式目前的运作方式认为订单是不可变更的输入要素几乎不能预测分销商需求变动为避免缺货不得不持有大量库存JITD后后的运作方式的运作方式最终顾客的需求才是输入要素查看分销商发货资料以获得零售数据根据分销商库存水平作出补货决策JITD 流程中物流部门的工作流程中物流部门的工作1.顾客识别代码（DC）2.由DC提供的每一个SKU的库存水平3.前一天向零售商的发货量4.每个DC每一个SKU前一天的缺货情况5.顾客为未来计划中的促销提交的提前订单6.希望运货纸板箱的规格。 1.三十天权重平均2.获得平均需求和标准差3.计算安全库存，它由平均需求水平，不确定性需求和提前期确定4.根据安全库存计算补货订单发运优先级高. 已经缺货或者在卡车到达前缺货中. 库存即将低于安全库存低. 剩余空间放置促销品收集分销商出货数据收集分销商出货数据生成补货订单生成补货订单 安排物流计划安排物流计划预测需求预测需求运输的优化运输的优化每周预测下周需要的车辆数量。为每个客户提前一周制定暂定的配货计划，根据每日数据收集上来后，持续完善计划，调整实际装配内容，到卡车出发前两天才最后确定来。可以减少卡车上的货品种类。可以将重量不同的货物混装，充分利用卡车空间，避免超重。通过“托盘”建立标准化的运输单元。合理分配货车空间。JITD实施一：在内部仓库试运行实施一：在内部仓库试运行 Barilla的分销商们不支持JITD系统1990年9月，JITD在Barilla自己的仓库中试运行在Florence仓库运行结果服务水平:从98.8%提高到99.8%库存水平:从10.1天下降到3.6天JITD实施二：以一个分销商做试点实施二：以一个分销商做试点Barilla物流总监，销售副总裁，中立的顾问和Cortese各部门经理在一起讨论JITD实施细节在最初的6个月内，使用Cortese的销售和库存数据模拟运行，效果良好之后的实际操作，测试结果为库存水平：下降了50%缺货率：从2-5%(偶尔10%)下降到0.25%其他Cortese的分销机构也获得类似结果JITD实施二：以一个分销商做试点实施二：以一个分销商做试点库存时间开始-46.7%缺货（)时间开始24683周实施实施JITD前后的库存情况前后的库存情况实施实施JITD前后的缺货情况前后的缺货情况JITD给Barilla带来的收获减少需求不确定性缩短提前期实施JITD前后需求信息层层传递，层层放大信息共享补货分销商发起制造商发起，集中信息，科学预测实施JITD前后订单提前期 上报需经多个环节不再需要上报订单发运提前期 被动反应主动配送JITD给给Barilla带来的挑战带来的挑战不再允许盲目的临时促销和提前订货增加了与分销商的沟通压力销售代表士气降低推广需要大量的人力与精力先期技术投入存在丧失货架份额的风险Barilla Today2003年，Barilla销售额达到44亿欧元，在23个国家设有办事机构，向100多个国家出口产品，在15个国家拥有92个工厂，25000名雇员。供应链问题供应链问题供应商供应商供应商供应商制造商制造商制造商制造商制造商仓库制造商仓库制造商仓库制造商仓库/ /中央分销中心中央分销中心中央分销中心中央分销中心分销商分销商分销商分销商/ /仓库仓库仓库仓库零售商零售商零售商零售商消费者消费者消费者消费者 营销营销 终端销售信息 需求管理 品目管理 分销分销 仓库与分销中心布局品种-库存权衡集中配送 采购采购 供应的不确定性 减少供应商数量存货所有权 制造制造 销售与运营协调批量-品种权衡库存-交货期权衡网络制造产品开发产品开发 标准化模块化可制造性可服务性供应链管理技术供应链管理技术 销售终端信息POS无线射频识别RFID快速响应品目级管理企业应用集成EAI 仓库与分销中心布局第三方物流3PL推动与拉动结合型分销直接转运连续补货计划CRP 准时生产和精益制造大规模定制销售与运营综合计划S&OP高级计划与排程APS延后设计面向制造的设计DFM 战略伙伴关系电子数据交换EDI外包供应商参与设计供应商管理库存VMI10.2 供应链问题与管理技术供应链问题与管理技术Supply Chain IssuesSupply Chain IssuesSuppliersSuppliersManufacturersManufacturersWarehousesWarehousesDistributors/Distributors/WholesalersWholesalersRetailersRetailersCustomersCustomersStore Store MarketingMarketingCategoryCategoryManagementManagementValue AddedValue AddedDistributionDistributionProcurementProcurementSales and OperationsSales and Operations Coordination CoordinationProductProductDevelopmentDevelopmentSupply Chain ManagementSupply Chain Management POS Information POS Information RFID RFID Demand Signals Demand Signals Fast Reflow Fast Reflow Quick Response Quick Response Item Level Mgt. Item Level Mgt. Warehouse and Warehouse and Distributor Location Distributor Location Third-Party LogisticsThird-Party Logistics Pipeline Inventory Mgt Pipeline Inventory Mgt Supplier Managed Inv. Supplier Managed Inv. Transportation Transportation Optimization Optimization Cross-docking Cross-docking Continuous Continuous Replenishment Planning Replenishment Planning JIT and Lean JIT and Lean Manufacturing Manufacturing Flexible Manufacturing Flexible Manufacturing Mass Customization Mass Customization Sales and Operations Sales and Operations Planning (S&OP) Planning (S&OP) Postponement Design Postponement Design Modularity Modularity DFM DesignDFM Design Marketing-Mfg. Marketing-Mfg. Connection Connection Co-Destiny Co-Destiny Relationships Relationships EDI Connections EDI Connections OutsourcingOutsourcing Design Design Participation Participation JIT Procurement JIT Procurement Vendor ManagedVendor Managed Inventory (VMI) Inventory (VMI) 供应链管理原则供应链管理原则1.供应链的主要目标是以最低的总成本提供所需要的服务水准，从而使客户、供应商及企业自身价值最大化。2.供应商与客户双方的成本与服务的优化应贯穿于集成供应链的始终。3.供应链中相当一部分的成本与不增加价值的活动有关，必须深刻理解产生的根源并消除之。4.防止由于对供应链问题采用过分复杂的管理解决方案而增加的成本。5.需求信息及服务要求应自下而上地分享，尽量不被歪曲。6.供应与需求同步对服务成本目标至关重要反映在中期目标上，产能要与市场计划同步；反映在短期目标上，供应链活动要在终端消费者需求基础上展开。7.灵活可靠的运作是供应链同步的关键。8.与供应商集成。9.战略性地管理供应链的产能：在产品出现重大更改之前，企业会削减对现有需求的供给，这时应立即将产能约束的临界值传递至供应链的下游。10.新产品的开发和新产品的导入流程对供应链的绩效至关重要。 连续补货计划连续补货计划目的是同时达到降降低低渠渠道道库库存存和和降降低低零零售售商商的的缺缺货货率率的冲突的目标通过EDI，将经销商每日库存的出货信息传送给总部，用以决定中央分销中心的发货数量，而不是依据经销商的订货信息采用基于准时制(JIT)的“推推”式连续补货计划。一体化一体化原本分离的定价、订货、发货、结算和信用管理系统简化产品定价结构，建立产品定价和产品特性的通用数据库，与批发商和经销商共享信息共享信息简化和标准化简化和标准化业务流程，减少手工处理，实现计算机自动处理更稳定的环境使总部能够与供应商谈判更有吸引力的价格，以及更有效地利用内部生产能力 外包外包自制还是购买自制还是购买(Make or Buy)通过从外部购买，企业把更多的精力和资源集中于自己的主要使命，做自己专长的事情，这已成为当前的趋势外包外包(Outsourcing)专注于价值增值活动和核心竞争力的提升信息系统 ( IS )作为外包的对象，近来受到愈来愈多的关注 外包的驱动原因与风险 第三方物流第三方物流(Third-Party Logistics)组织驱动原因原因通过聚焦于自己擅长的领域而提高组织的绩效提高适应商业条件变化、顾客需求变化以及技术变化的柔性增加产品和服务的价值、提高顾客满意度和增加股东价值效率改效率改进驱动原因原因提高质量和生产率，缩短生产周期，提高运营绩效获取自身不具备的专业技能和技术规避风险通过与世界级供应商结缘提升自身的形象和信誉财务驱动原因原因节省资产投资同时腾出原来占用的资源用于其他目的通过将资产转移给供应商而收回现金收入收入驱动原因原因通过供应商的网络获得进入新市场和新事业的机会借助供应商开发的能力、过程和系统快速扩大销售和产能为现有技能开发新的商业用途成本成本驱动原因原因通过供应商的低成本结构和高生产率降低成本将固定成本转化为可变成本员工工驱动原因原因为员工提供更专业化的事业路径提高非核心领域员工的承诺和活力外包的驱动原因外包的驱动原因 什么是第三方物流什么是第三方物流(3PL)第三方物流就是利用一家外部的专业物流公司完成企业全部或部分物流管理和产品配送职能。传统的外包仓储业务建立在合同基础上受雇公司往往只具备特定的单一技能第三方物流协定是一种长期合作承诺，通常是多功能或过程管理的形式。例例：赖德专业物流公司(Ryder Dedicated Logistics)拥有一个五年的协议，负责设计、管理和运作惠尔普(Whirlpool)所有的内部物流。为什么要引入第三方物流？为什么要引入第三方物流？聚焦于核心能力，做自己擅长的事不断更新信息技术和储运设备提供物流系统的灵活性地理分布上的灵活性仓储服务的灵活性顾客服务的快速响应性和灵活性提供资源和劳动力规模的灵活性，将固定成本变为可变成本，降低风险例：例：关键零配件的第三方物流服务 索尼克爱尔(SonicAir)是UPS的一个部门，它专门提供价格昂贵、使用频率低、但影响巨大的关键零配件的配送服务。索尼克爱尔有67个仓库，使用特殊的软件来决定每一个仓库中每一个零部件的恰当库存水平，以及当订单下达时，决定配送该零部件的最佳方式；同时借助UPS公司的快递平台在最短的时间里将零部件送达顾客手中。这一服务大大节省了顾客在每一服务场所存放的关键零部件数量，这些零部件有的成本高达几十万美元。同时，对索尼克爱尔来说，这项业务的利润很高，因为顾客愿意为这种服务水平付出更高的报酬。选择第三方物流提供商要考虑的因素选择第三方物流提供商要考虑的因素搞清自己的成本通常要使用作业成本法( Activity Based Costing )来估计自己的成本第三方物流提供商的客户化能力即第三方物流提供商理解企业的要求并使其服务适应企业特殊需要的能力。第三方物流提供的可靠性。第三方物流的专业化考虑第三方物流提供商所根植的领域与公司的物流需求是否相符有些物流提供商起源于零担运输公司，有些起源于仓储公司，有些起源于小型包裹快递公司。自拥资产与非自拥资产的第三方物流提供商10.3 集成供应链集成供应链供应链的优势在于集成供应链的优势在于集成这么多参与的利益主体，这么多的信息来源，这么多的IT手段和信息系统，这么多传统的和先进的管理技术，只有实现有效的集成，才能产生整体大于部分之和的效果。供应链各阶段的集成供应链各阶段的集成供应链中的冲突目标批量品种权衡问题生产运营管理：缩短作业转换时间，通过改进设计提高零部件的标准化程度。供应链管理：采用延后设计，将产品的品种变化推迟到产品物料清单和制造流程的最后环节；模块化设计。库存交货期权衡问题生产运营管理：缩短生产周期，减小批量，缩短作业转换时间。供应链管理：供应商管理库存VMI，通过EDI共享需求信息和计划信息。 供应链各阶段的集成供应链各阶段的集成批量运输成本权衡问题生产运营管理：运输数量折扣，配车计划算法，但没有解决制造商的问题。供应链管理：直接转运，销售与运营综合计划，改点对点配送为环路配送。产品多样化库存权衡问题供应链管理：依据直接信息制定决策和计划，而不是依据预测作决策和计划；POS系统，供应链整体响应。大规模定制。成本顾客服务权衡问题所有上述权衡问题都是成本顾客权衡问题的特例。顾客服务即零售商能够用库存来满足顾客需求的能力供应链管理：集中控制，集中存储，直接配送，推动型系统，伙伴关系。高级计划与排程高级计划与排程(AdvancedPlanningandScheduling)高级计划系统高级计划系统APS的主要功能特征：的主要功能特征：提供强大的模拟功能。能够处理复杂的、多级别的BOM运算。支持硬性的或软性的联系。支持硬性的或软性的约束条件。支持复杂的工艺路线运算。支持工厂级别的可承诺能力（ATP）数量运算。支持多种生产情景的模拟分析。能够设定计划资源瓶颈。能够合理分派生产任务单、降低生产等待时间、提高瓶颈资源的利用率。通常包含了行业运用的业务实际，从而保证和加快高级计划系统的实施。具有同ERP系统之间的联系，保证物料信息数据的更新。企业应用集成企业应用集成EAI中间件技术中间件技术企业应用集成企业应用集成EAI外部数据来源外部数据来源（预测、销售代表报告、研究数据）需求计划需求计划（APS）订单录入订单录入（ERP）主生产计划主生产计划（ERP）供应链计划供应链计划（APS）MRP（ERP）制造计划制造计划（APS）生产排程生产排程（APS）车间控制车间控制（ERP）库存库存（ERP）采购采购（ERP）物料清单物料清单（ERP）实际需求预测主计划约束制造订单工作单任务活动高级计划与排程高级计划与排程高级计划与排程高级计划与排程APSAPSERP骨干系统骨干系统车间生产作业自动化车间生产作业自动化客户客户服务服务订单订单管理管理销售队伍销售队伍自动化自动化采购采购仓库管理仓库管理运输管理运输管理国际贸易与后勤国际贸易与后勤供应链协同作业供应链协同作业客户客户供应商供应商企企企企 业业业业发货排程生产排程运输计划供应链网络设计策略性计划秒/分钟 小时/天 周/月季度年时间区段时间区段计计划划详详细细程程度度执行/系统制造计划分销计划库存计划可承诺能力检查供应链计划销售与运营计划需求计划操作层运营层策略层APS功能的可用性功能的可用性（1）（2）（3）（4）（5）（6）（7）（8）网络计划LLHHMMMM销售及运营计划S&OPMHMMHHML需求计划及信息交换LMMMMHHH供应计划MMMHHMLL可承诺能力检查HHHHHMLL分销计划LMMLLHHM制造计划与排程HHLMMLLL配送计划LMHMMHML仓库管理LMMLLHHM运输计划与排程LMLLLHHM不同行业与生产类型采用的不同不同行业与生产类型采用的不同APS功能功能注：注：行业或生产类型：（1）离散的批次生产；（2）电子产品装配；（3）制药业；（4）连续性流程行业；（5）批次性流程行业；（6）消费品行业；（7）批发与分销；（8）零售业。重要性：（H）高；（M）中；（L）低。10.4 供应链运营绩效评价供应链运营绩效评价基于流程的供应链绩效基于流程的供应链绩效SCOR模型模型供应链绩效评估的供应链绩效评估的SCOR模型模型供应链的可靠性供应链的可靠性（Reliability） 供应链在发货方面的绩效：在准确的时间，正确的包装及环境下，附带正确的文档，将正确数量的货物发给正确的客户供应链的响应能力供应链的响应能力（Responsiveness）供应链将产品提供给客户的速度. 供应链柔性供应链柔性（Flexibility）供应链为获得或保持竞争性优势而对市场变化响应的灵敏度供应链成本供应链成本 (Cost) 与供应链运作相关的成本资产利用资产利用 (Asset / Utilization)企业在满足需求方面的资产管理有效性。 包括对所有资产的管理：固定资产及运营资产（流动资产）顾客导向顾客导向内部导向内部导向绩效属性绩效属性可靠性可靠性Reliability响应性响应性Responsiveness柔性柔性Flexibility成本成本Cost资产利用资产利用Asset及时交货率 合同履约率 完美订单履行率 订单履行周期 供应链响应时间 供应链柔性 供应链管理成本 附加价值生产率 产品保修成本率 现金周转期 库存周转率 供应链流程第一层的供应链流程第一层的SCOR指标指标目录目录1.生产与运营战略生产与运营战略2.生产与运营系统设计生产与运营系统设计3.过程选择与工作研究过程选择与工作研究 4.库存控制库存控制5.综合生产计划综合生产计划6.主生产计划主生产计划7.物料需求计划物料需求计划8.作业排序与生产控制作业排序与生产控制9.准时生产方式准时生产方式10.供应链管理供应链管理11.项目管理项目管理12.质量管理质量管理11.1 项目计划项目计划 项目和项目管理的定义项目和项目管理的定义 项目通常是具有一次性特征的、跨职能的一系列相关工作，它们指向特定的产出并要求在限定的时间内完成。 项目管理是计划、指挥和控制资源以满足项目在技术、成本和时间方面的约束。项目项目生命周期生命周期前一阶段工作的质量是后续阶段工作成果的基础。质量比进度更重要。质量比进度更重要。项目组织结构项目组织结构跨职能的项目团队矩阵组织-优点与缺点项目生命周期示意图项目生命周期示意图需求分析目标范围轮廓要求可行性分析预期结果计划与预算进度计划任命建立组织责任分派招标与发包启动 工程实施 活动协调 进度控制预算控制阶段评审下马决策修订计划竣工文件整理验收移交解散组织1. 规划阶段规划阶段2. 计划阶段计划阶段3. 实施阶段实施阶段4. 完成阶段完成阶段项目组织结构项目组织结构项目经理项目经理职员职员职员项目经项目经理理职员职员职员项目经项目经理理职员职员职员总裁总裁职能经理职能经理职员职员职员职能经理职能经理职员职员职员职能经理职能经理职员职员职员总裁总裁项目协调1. 职能式组织职能式组织2. 项目式组织项目式组织项目协调项目组织结构项目组织结构职能经理职能经理职员职员职员职能经理职能经理职员职员职员职能经理职能经理职员职员职员总裁总裁职能经理职能经理职员职员项目经理职能经理职能经理职员职员职员职能经理职能经理职员职员职员总裁总裁项目办公室主任项目办公室主任项目经理项目经理项目经理4. 强项目式组织强项目式组织3. 弱项目式组织弱项目式组织项目协调项目协调工作分解结构工作分解结构( Work Breakdown structure, WBS)WBS定义了项目任务、子任务和工作包的层次结构。 一个好的WBS的特征：允许各项任务独立地进行任务规模是合理的有利于明确职责与合理授权能够监控和度量计划完成情况便于在此基础上编制预算和估计所需的资源工作说明书工作说明书 (Statement of work, SOW) 在SOW中要说明项目的目标、任务、完成时间，以及预算和阶段性评审指标。工作说明书的主要内容：定义一项任务，说明该项任务在WBS中的位置和关系。描述该项任务，它的内容、要求和完成标准。规定该项任务的结果和可交付成果形式，如是硬件、软件、实验报告、文档或其他形式等。规定完成该项任务应参照的标准、协议、程序，以及有关文件。说明完成该项任务的预算和所需的各种投入。11.2 项目控制项目控制报告机制报告机制甘特图项目总成本分解图部门成本和工时分解图成本和绩效跟踪进度计划路标图项目进度计划项目进度计划PERT(Program evaluation and review technique )CPM(Critical path method)11.3 网络计划技术网络计划技术网络图的画法网络图的画法以节点节点表示活动以箭线箭线表示活动活动时间参数活动时间参数活动的最早开始时间 (ES)活动的最早结束时间 (EF)活动的最迟结束时间 (LF)活动的最迟开始时间 (LS)活动的松弛时间 (ST)（或称为时差）关键线路关键线路网络图中从开始到结束时间最长的线路；或活动松弛时间均为零的线路。序号序号活活动名称名称代号代号紧前活前活动作作业时间（日）（日）1设计总图与部件图A602工艺试验BA253设计零件图与毛坯图CA304编制零件加工工艺DB,C205订购外协件EB,C606采购原材料FB,C507设计锻模GD108制造锻模HG159生产锻件IF,H1010制造木模JD2511生产铸件KJ1012设计工装LD2013制造工装ML2014机加工棒料备料NF515机械加工OI,K,M,N3016装配PE,O1017验收QP10例题：某产品设计和样机试制的活动分解表例题：某产品设计和样机试制的活动分解表A,60B,25C,30D,20E,60F,50G,10H,15I,10J,25K,10L,20M,20N,5O,30P,10Q,10例题：某产品设计和样机试制的节点网络图例题：某产品设计和样机试制的节点网络图 1246710111213143589A60C30D20G10H15I10O30P10Q10F50N5K10J25L20M20E60B2500例题：某产品设计和样机试制的箭线网络图例题：某产品设计和样机试制的箭线网络图1246710111213143589A(0)60C(0)30D(0)20G(5)10H(5)15I(0)10O(0)30P(0)10Q(0)10F(0)50N(5)5K(5)10J(5)25L(0)20M(0)20E(30)60(5)B250006060909011011013090140140150110125120140140150130150110140135150140140150180180190190200901806090例题：某产品设计和样机试制的网络时间参数计算例题：某产品设计和样机试制的网络时间参数计算活动时间的概率估计活动时间的概率估计 活动的期望时间(ET)活动时间的方差 ( 2)项目按给定日期完成的概率项目按给定日期完成的概率其中工期于资源的平衡工期于资源的平衡步骤：步骤：作箭线表示活动网络图，计算网络时间参数，求关键路线作时间坐标网络图和负荷图根据启发式规则对负荷进行平衡，优先推迟优先推迟 Kij 最小的活动最小的活动例例134256135642(8)(10)(12)(12)(9)(10)(8)(6)6258107635101520250510152025301832291718166Rmax =20时间资源负荷tAtB135642(8)(10)(12)(12)(9)(10)(8)(6)62581076351015202505101520253018291718166Rmax =20时间资源负荷tAtB135642(8)(10)(12)(12)(9)(10)(8)(6)6258107635101520250510152025301817166Rmax =20时间资源负荷15时间费用分析时间费用分析最小成本进度计划程序：最小成本进度计划程序： (P.73-75, Example )作网络图确定加急每项活动的单位时间成本计算关键路线按最低成本依次缩短关键路线画出项目总成本曲线，求出最小成本进度计划(NT,NC)(CT,CC)CT直接费用间接费用总费用Tmin费用时间项目总成本曲线示意图项目总成本曲线示意图11.4 关键链理论简介关键链理论简介接入缓冲接入缓冲项目缓冲项目缓冲关键链的概念关键链的概念存在资源争夺时的项目网络图存在资源争夺时的项目网络图 加入资源缓冲时的项目网络图加入资源缓冲时的项目网络图目录目录1.生产与运营战略生产与运营战略2.生产与运营系统设计生产与运营系统设计3.过程选择与工作研究过程选择与工作研究 4.库存控制库存控制5.综合生产计划综合生产计划6.主生产计划主生产计划7.物料需求计划物料需求计划8.作业排序与生产控制作业排序与生产控制9.准时生产方式准时生产方式10.供应链管理供应链管理11.项目管理项目管理12.质量管理质量管理12.1 全面质量管理全面质量管理什么是质量什么是质量质量就是适用性质量概念的具体化全面质量管理全面质量管理 (TQM )的概念的概念 对整体组织以及产品或服务生命周期全过程各种影响质量的因素进行管理，以使得产品和服务在顾客重视的各个方面都是优秀的质量管理先驱者的思想质量管理先驱者的思想戴明(W. Edwards Deming) 的十四点十四点关于“leadership”的含义W. Edwards Deming的十四点的十四点1.树树立立改改进进产产品品和和服服务务的的恒恒久久目目标标，目的是成为有竞争力的、可持续发展的企业。2.采采纳纳新新的的哲哲学学，我们处在新的经济时代，西方管理界应当在挑战面前觉醒，必须意识到他们的责任和承担起领导变革的任务。3.停停止止依依靠靠检检验验来来达达到到质质量量标标准准的的做做法法。消除对大量检验的依赖，从一开始就把产品质量做好。4.不不要要仅仅以以价价格格作作为为业业务务（采采购购）的的考考核核标标准准，而应当尽量降低总成本。朝着每个品种一家供应商的方向努力，建立长期的忠诚和信任关系。5.通过持续不断地改进生产系统提高质量和生产率通过持续不断地改进生产系统提高质量和生产率，从而降低成本。6.实施在岗培训实施在岗培训。7.发发挥挥领领导导力力。监督的目的应当是使工人、设备和装置更好地完成工作。应当终止由管理当局实施的监督，而是让生产工人自我监督。8.消除恐惧消除恐惧，使每个人为公司卓有成效的工作。W. Edwards Deming的十四点的十四点9.拆拆除除部部门门之之间间的的藩藩篱篱。研究、设计、销售和生产部门的员工必须像团队一样工作，以预见产品和服务在生产和使用中的问题。10.摈摈弃弃用用来来号号召召工工人人达达到到零零缺缺陷陷和和更更高高生生产产率率的的口口号号、劝劝导导和和目目标标。这种方式只能停留在表面上，因为造成低质量和低生产率的主要原因是系统性的，不是工人所能控制的。取消车间的定额管理，代之以领导。取消目标管理，取消依据数字和数字目标的管理，代之以领导。11.恢恢复复工工人人为为自自己己拥拥有有高高超超技技艺艺而而自自豪豪的的权权利利和和尊尊严严，监督者的责任应当从关注数字转向关注质量。12.不不应应当当剥剥夺夺管管理理者者和和工工程程师师享享有有的的以以工工作作为为荣荣的的权权利利和和尊尊严严，这意味着，取消年度的和业绩的评级，以及目标管理。13.实施生机蓬勃的教育和自我改进计划实施生机蓬勃的教育和自我改进计划。14.使每个员工都参与变革使每个员工都参与变革，变革是每个人的职责。 质量成本质量成本质量成本的概念质量成本的概念由于质量达不到100%的完美而发生的成本质量成本质量成本的四种类型：预防成本(Prevention costs)检验成本(Appraisal costs)内部故障成本(Internal failure costs)外部失效成本(External failure costs)经验表明，每在预防上投入$1，可以节约$10的故障和检验成本“Quality is free”关键在于一次就把事情做对。关键在于一次就把事情做对。质量成本质量成本：传统管理的质量成本特性问题：问题： 质量的改进是否存在限制？换言之，质量成本会不会持续下降？99.5%故障成本质量成本检验成本质量成本质量成本：无缺陷管理的质量成本特性突破限制的措施：突破限制的措施： 继续加大在预防和培训方面的投入，虽然投入的边际效益是递减的。 经验表明，每在预防上投入$1，可以节约 $10的故障和检验成本99.5%质量成本故障成本预防检验成本12.2 质量改进的工具质量改进的工具PDCA 循环循环基准比较基准比较(Benchmarking)“老七种老七种”工具工具5W2HPlan DoCheckActPlan DoCheckActPDCA循环示意图循环示意图$ priceAvailabilityPackagingPerformanceEasy of useAssurancesLife cycle costsSocial sanctions基准比较基准比较-雷达图雷达图12.3 抽样检验抽样检验一次抽样计划一次抽样计划 (n, c)一次抽样计划 ( Single Sampling Planning )的参数：n: 样本容量c: 样本有缺陷个体数量临界值可接收质量水平 AQL(Acceptable Quality Level)批次容许缺陷率 LTPD(Lot Tolerance Percent Defective)弃真概率 ( producers risk )取伪概率 ( consumers risk )制定一次抽样计划制定一次抽样计划 (不直接给出不直接给出 , )的步骤如下：的步骤如下：1. 确定待抽样检验的批次的容量 N，和期望的接收质量水平AQL；2. 查阅批次容量字母代码表（见表7.1），确定该批次抽样样本的字母代码；3. 根据查到的字母代码，在一次抽样的抽样计划表（见表7.2）中找到对应的 n和 c；4. 制定抽样计划 ( n, c )。例：例：假定某批零件的批量为1000件，接收质量水平AQL为2.5%。设计抽样计划。解：解：查表 7.1得到批量为1000的样本容量字母代码为 J，再从表 7.2中根据字母代码 J 和接收质量水平2.5%查到对应的样本容量为 80，接收数量标准为 5，拒绝数量标准为6。由此得到的抽样计划为：抽样检验的样本容量为80，如果样本中有缺陷个体的数量小于或等于5，就接收该样本，如果有缺陷个体数量大于等于6，则拒绝该样本。12.4 工序质量控制工序质量控制工序能力工序能力 ( Cpk )“优质产品是生产出来的，不是检验出来的”，这使得工序质量控制尤其显得重要。工序能力是工序能够稳定地生产符合设计公差要求的产品的能力工序能力指数 Cpk工序能力查定工序能力查定从工序能力指数公式来看，提高工序能力指数的主要措施是什么？工序能力指数Cpk达到并保持1.33的活动。 设计公差上限设计公差下限其中工序控制图工序控制图基本概念与参数基本概念与参数属性度量：好或坏，yes or no 性质判断变量度量：偏离标准的程度 程度判断控制上限 (Upper control limit, UCL)控制下限 (Lower control limit, LCL)3 准则属性度量的过程控制：属性度量的过程控制：p 图图 p =所有样本缺陷个体总数样本数 样本容量其中p: 样本缺陷率 z：对应特定置信水平的正态分布值 ( 99%2.58，典型地取 z = 3)变量度量过程控制：变量度量过程控制： 图图样本容量： 一般 45 个点样本数：一般 25 为宜抽样频率：权衡费用和效益控制限度：3 准则工序控制图的分析工序控制图的分析 中心线控制下限控制上限中心线控制下限控制上限中心线控制下限控制上限中心线控制下限控制上限中心线控制下限控制上限中心线控制下限控制上限中心线控制下限控制上限中心线控制下限控制上限中心线控制下限控制上限 图的构建图的构建 ( 或 s )已知已知: 其中样本均值的标准差过程分布的标准差样本容量样本均值的平均值，总体均值对应特定置信水平的正态分布值 ( 99%2.58，典型地取 z = 3)样本均值 ( 或 S )未知：未知：其中第 j 个样本的离差全部样本离差的平均值样本数上述系数的确定参见P. 243, Exhibit S6.4