第四章绩效管理在渤海石油工程股份有限公司管理中地应用4.1渤海石油工程股份有限公司历史情况简介4.1.1 中国海洋石油总公司简介：一、历史简介：中国海洋石油总公司是中国三大国家石油公司之一, 于 1982 年 2 月成立，是国务院直属特大型企业，注册资本500 亿元人民币，现有职工2.4万人，总部设在北京 . 依据中华人民共和国对外合作开采海洋石油资源条例，中国海油负责在中国海域对外合作开采海洋石油、天然气资源，是中国海上石油和天然气地最大生产者 . 公司主要从事油气勘探开发地上游业务、中下游业务、专业技术服务、后勤服务和金融业务. 目前控股或全资拥有一家独立油气勘探生产公司、一家研究中心、一家化学公司、一家油气开发公司、二家专业技术服务公司、五家基地公司、一家财务公司、一家信托投资公司，与壳牌公司合营一家石油化工公司.经过 20 多年地发展，中国海油目前已成长为全球最大地石油和天然气勘探与生产企业之一，经营效绩连续多年在中国大型国企中名列前茅.2003 年共实现销售收入521亿元，利润 144 亿元，纳税 65 亿元. 至2003年底，公司总资产达1167亿元，净资产达676亿元.在持续快速发展地同时，中国海油成功登陆国内外资本市场. 其负责海上油气勘探开发地控股企业中国海洋石油有限公司于2001 年在香港和纽约成功上市， 2002年下属专业技术公司海洋石油工程股份公司和中海油田服务股份公司分别在上海和香港上市. 三支股票在资本市场表现优异，海工公司股票在 2003 年 10 月入选上证 180 指数样本股 .2003 年 5 月，有限公司首开中国企业发行30 年债券先河，成功发行5 亿美元全球债券，为中国国企在国际超长期债券市场树立了良好形象.为加速国际化进程，实现跨越式发展，中国海油近两年进行了一系列与核心业务紧密相关地并购. 先后并购了西班牙Reposol 公司在印度尼西亚地油田，成为印度尼西亚最大地海上石油生产商；取得在澳大利亚西北大陆架天然气工程内合资实体- 中国液化天然气合资企业25% 地股权，并获得该工程特定生产许可证、租赁所有权及勘探许可证大约5.3%地权益；精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 1 页，共 23 页通过两次收购，拥有印度尼西亚东固液化天然气工程16.96%地权益；签订了收购澳大利亚高根工程部分权益地协议，将达成业界最大一笔液化天然气交易 .在国内发展方面，除了不断在中国海域取得新地油气发现，保证储量逐年稳步增长外，近年来中国海油大力拓展中下游领域，通过实施一批世界级规模地工程来构建上下游一体化、综合型能源公司地新型产业布局.与英荷皇家壳牌集团共同投资43 亿美元，建设国内最大地石化企业- 中海壳牌工程 . 率先涉足进口液化天然气工程，在开工建设广东、福建两大LNG工程、浙江 LNG工程进入实施阶段地同时，继续积极开拓沿海液化天然气市场.中国海油地战略目标是: 以较快地发展速度、较强地盈利能力和较好地发展质量在2008 年建成具有国际竞争力地综合型能源公司，全面建成现代企业制度. 在此基础上，建设一个国际一流地综合型能源公司. 中国海油地发展战略是: 协调发展战略；科技领先战略；人才兴企战略和低成本战略 .二、组织机构：图 4-1 中国海洋石油总公司组织结构示意图三、 中国海油历史上地重大改革与重组: 石油行业是一个专业化分工非常明细地行业，油公司是指以油气勘探开发为主营业务地公司 . 专业服务公司是指为油气勘探开发提供专业技术服务地公司，如物探、钻井、测井等. 国际石油公司地一般体制模式是集中精力搞勘探开发业务，油田地投资、销售、决策都是高度集中地. 它不搞专业技术服务业务，专业技术业务由专业公司承担. 双方通过市场原则提供服务 . 我国地石油企业是计划经济条件形成地大而全模式，油田既有勘探开发队伍又有专业技术服务队伍，还有一部分承担社会服务和生产后勤支持地生产后勤单位，称为基地公司. 大家同属一个石油局，甲乙方不分，管理效率较低，即不利于油公司发展，也不利于专业公司发展. 海洋石油作为从当年计划经济体制下脱胎而来地石油企业，拥有两大地区公司，即渤精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 2 页，共 23 页海公司和南海西部公司，这两家地区公司既承担油公司职能，又有专业服务业务 . 地区公司拥有勘探开发地决策权和销售权. 油公司、专业公司、基地公司实行三条线管理，是我国石油界多年追求地体制目标.（一）1994 年，专业公司从地区公司分离，向油公司体制迈出一大步.为了建成国际石油公司地体制模式，中国海洋石油总公司决策层不断创新管理，深化体制改革，作出了“油公司集中统一，专业公司相对独立，基地系统逐步分离”地决策，并扎实推进.首先是三大集中“决策、资金、销售”集中，基本上确立了油公司体制与运行模式 . 1993年，海洋石油决策层以恢宏地改革气度和务实地工作精神，瞄准建立国际油公司体制，进行了体制改革地探索. 先是完善“油公司”体制，集中油气勘探开发地投资决策权、油气销售权，实现了资金地统一使用.1994年初将各专业公司相继从地区公司中分离出来，让其走上自主经营发展地道路 . 这一系列改革措施突出了海洋石油行业油公司占主导地位地体制特点 . 初步完成了与国际上石油公司管理体制地接轨. 为以后地重组上市奠定了初步基础 .（二）1999 年核心业务上市，真正建成油公司体制.1999年元月，总公司新任总经理卫留成明确提出，要进一步加大改革力度，用两年时间基本建立海洋石油现代企业地管理框架. 专业公司尽快走向“四自”道路，历史形成地后勤基地要依托主业建立支柱产业，面向社会自我发展 .为了适应中国将加入WTO 地新形势，应对更加严酷地国际国内市场竞争，1999年 4 月，中国海油再次召开党组扩大会，提出了“围绕资本运营加快资产重组和体制改革”地总体思路. 卫留成总经理指出，资本运营对企业地资产重组、体制改革和机构调整提出了新地要求，将原来地地区油公司从地区公司中剥离出来，油气资产重组整体上市势在必行. 这要求我们抓住契机，因势利导，深化分离油公司、专业公司和基地系统地改革，以此带动企业经营机制地转换. 体制改革是实现资产经营地客观要求，也是转换机制地前提 . 加快实行资产重组已是大势所趋.精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 3 页，共 23 页1999年 7 月，中国海油召开党组扩大会议，传达十五届四中全会和中央经济工作会议精神 . 总公司党组再次明确提出，全面实现资产重组，加快资本运营步伐，实现投资主体多元化，改制上市，走国际资本运营地道路.通过改制，实现资产所有者和经营者地分离，形成新地企业经营机制.在这两次党组扩大会议精神地直接推动下，中国海洋石油总公司开始了历史性地体制改革 .1999 年 6 月 16 日，南海西部公司机关组建；7 月底，南海东部公司基本完成机构重组工作；8 月 16日，渤海公司机关改革结束； 8 月 20 日，中国海洋石油有限公司在香港注册成立；9 月 15 日，中海石油（中国）有限公司在天津成立；9 月 16日，由勘探开发研究中心、生产研究中心和四个地区院所组成地中海石油研究中心在京揭牌；9月 24 日，东海公司机构组建工作结束；10 月底，总公司机关、有限公司机关组建工作结束 . 到 1999 年底，中国海油基本实现了总公司党组提出地公司结构调整和体制改革地目标. 基本建立了真正意义上地油公司管理体制，实现了基地系统与油公司在体制上地分离，并确定了基地作为企业进行经营地机制，专业公司地改革重组稳步进行.2001年 2 月，有限公司海外成功上市，使中国海油由生产经营型企业转变为资本经营加生产经营型企业，同时带来了中国海油运行机制地根本变化，市场导向决定了生产、经营及决策管理.（三）专业技术公司重组 .1999年 6 月 1 日，由平台、海工和设计三家专业技术公司重组合并成地海洋石油工程公司正式运营，此举大大增强了专业公司地竞争力. 重组完成后，海洋石油工程公司改制为股份公司积极谋求国内上市.2002年 2 月 5 日海油工程股份公司在上海证交所A股上市 . 2002年初，中国海油对所属为海上石油及天然气勘探、开发及生产各个阶段服务七家专业技术公司进行重组，谋求在香港上市.2002 年 11月 20日，中海油田服务股份公司在香港挂牌上市，当天以1.84 港元开盘，较发行价上涨 9.5 .至此，中国海油所属十家专业公司重组为两家，并全部进入海内外资本市场精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 4 页，共 23 页4.1.2渤海石油工程股份有限公司情况简介一、公司简介：海洋石油工程股份有限公司，由中海石油工程设计公司、中海石油平台制造公司、中海石油海上工程公司、中国海洋石油南海西部公司和中国海洋石油渤海公司发起创立. 是一个集海洋工程研究设计、建造、安装、海底管道铺设、海洋平台维修和海洋工程科技开发为一身地总承包公司.为国家甲级工程设计单位、国家一级施工企业，并取得了天津市产业园区高科技企业认证 . 公司在职职工 1210 人. 拥有熟悉国际标准规范、掌握国际先进技术并善于进行工程工程管理地各类工程技术人员340人. 公司拥有国际先进地海洋工程设计软件；在天津塘沽和广东湛江建有年加工能力分别为3 万标准吨和 1.5 万标准吨地施工场地；拥有各类大中型船舶 9 条，其中正在建造地大型起重铺管船“蓝疆”号起重能力达到 3800 吨，同时具备铺管作业能力，居中国同类船舶之首.公司能够承担5150M水深各类油气田开发工程地建设，在海洋深水设计、安装方面具有技术装备优势，先后为中国海洋石油总公司、美国阿科公司、阿莫科公司、菲利普斯公司、德士古公司、法国道达尔公司等国内外业主提供了优质地服务，业务范围遍及中国各海域和东南亚地区. 多次获得阿科公司、阿莫科公司、菲利普斯等国际知名公司颁发地优质工程和安全施工证书，有17 个工程获得了国家科技进步奖，本公司总承包地海南崖城13-1 气田陆地终端工程获得了国家建筑质量地最高奖鲁班奖. 海洋石油工程股份有限公司将立足于国内国际两个市场，实施以海洋工程主业为依托地资本扩张战略，逐步成为经营规模化、市场国际化、人才现代化地海洋工程总承包商.二、经营业务 : 公司具有从 5M到 150M水深、多地震、多台风、严重冰情、高粘度稠油、高压力等不同环境条件及不同油品特性地油气田开发工程建设地丰富经验，按照国际标准和国外先进标准先后完成了10 余个油气田开发工程不同阶段地工程设计，建造和安装了100 余座各类海洋钢结构物，设计铺精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 5 页，共 23 页设了 1000 余公里各种结构类型地海底管道，并成功设计了50000 吨级以上地浮式生产储油装置10 余艘.其它业务 : 海洋油气田上、下游开发工程地设计、建造、运输、安装与调试海底管线、海底电缆地设计和铺设海陆油气生产处理设施地安全评估、水上水下检测维修海陆油气生产处理设施地无损检测、计量检测环境研究及环境影响评价工业与民用建筑设计及普通钢结构物制造压力容器、橇块设计、制造与安装工程防腐设计与施工钢管卷制加工特种船舶地设计与技术服务二、公司业绩：海洋石油工程股份有限公司先后按国际标准完成了10 余个中国海域内油气田开发工程不同阶段地工程设计，为中国海洋石油总公司、美国阿科公司、法国道达尔公司等国内外业主设计、建造和安装了100 余座各类海洋钢结构，参与了渤海海域全部油气田开发工程地设计、建造、安装和调试，并四次赴中东、东南亚，成功地进行了海上平台建造与海底管线铺设，赢得了中外业主地广泛赞誉.4.2引入绩效管理后公司地变化本篇论文对渤海石油工程股份有限公司引用绩效管理地重点侧重于组织结构和模式分析，以下是对这两方面地分析研究：4.2.1 公司组织结构地变化一、公司重组前地组织结构图：精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 6 页，共 23 页图 4-2 重组前渤海石油公司组织结构图渤海石油公司开发工程生产运销人事部作业协调计划部财务部审计部劳动工资企业管理技安环保基建部物资装备科技部勘探部钻井公司钻井部卫生处老干部处房产行政经理办公采油公司地质服务钻井技术船舶拖运研究院工程设计海洋平台海上工程水电服务港口建设建筑工程计算中心职工医院教育培训渤油联合物资供应通讯服务公安处精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 7 页，共 23 页图 4-3 中海石油平台制造公司组织结构图图 4-4 中海石油海上工程公司组织结构图图 4-5 中海石油工程设计公司组织结构图中海石油平台制造公司办公室设计中模块公结构公容器公舾装公无损检供应公维修公组装三组装二经营市人事劳计划财生产部品质管技安保党办工会中海石油海上工程公司经理办党群办人事劳财务部市场开物资装生产作技安保工程技企业管工程勘小车队检测部中海石油工程设计公司生产计划质保技术总工室工会环境研究党办人事部财务部调研室结构设计机电设计工艺设计信息档案建筑设计工程计算车队总务部防腐队综合队机械队电工队维修队管工队钳工队加工队修船分坞修队组装一小车队102船106船108船109船105船307船306船综合作308船土工室调查科赚孔队521船218船潜水队精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 8 页，共 23 页二、司重组后地组织结构图：图 4-6 组织结构图三、公司扁平化组织结构分析：（一）组织扁平化地结果及对员工地影响：1. 在扁平化过程中，企业组织结构发生地最为直接而明显地变化：1)组织结构地中间层次明显减少；2)职能部门被精简，其专业化篱笆被打破；3)组织地管理幅度加大；4)管理权限下移；5)横向流动方式成为员工在组织内流动地主要方式；6)员工在组织内地纵向流动即晋升地可能性降低；7)组织内冗员显现出来 . 2. 员工在企业组织结构扁平化过程中产生多方面地冲击和影响：1) 以纵向晋升为主要激励方式地作用消失或削弱；2) 以职能部门为指向地稳定工作岗位和心理归属期望淡化；3) 权力、责任、利益重新分配，一些员工特别是中层管理者会失去原岗位和手中地权利，从而产生较大地失落感；4) 员工地个人角色发生变化，充当多样化角色成为员工地必备能力；5) 员工地重新学习任务加大 . （二）扁平化组织结构地利与弊：1. 扁平型组织结构地优点 : 精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 9 页，共 23 页1) 扁平型组织结构由于管理层次少，使得管理人员减少，各种办公设备、用品、办公室及活动经费开支等都可减少，从而节约了管理费用；2) 扁平型组织结构通过管理层次地减少，缩短了上级与基层之间地互动距离与心理距离，密切了上下级关系，改善和加强了纵向地沟通联络，使上下级之间接触增多，感情加深，共识增多；更加容易达到默契和协调；3) 有利于促进基层管理人员地成长. 因为随着管理幅度地加大，上级对下级地指导与监督减少，下属不能期望从他地上司那里得到很多帮助，下属要有效地行使指挥，就必须努力提高自己地管理能力和管理水平.同时这也加重了下属地管理责任，使下属更多地需要自己做出决策. 有迅速提升承担重要职责地机会，对地位较低地下属人员会起到有力地激励作用，这会加速下属地成长和成熟；4) 有利于提高决策地民主化程度. 下属在决策中地作用增强，发言机会增多，同时也由于上级把主要地作业责任授权给了下级，这就使得高层领导有更多地时间和精力精心决策；5) 由于管理层次减少，使上下级信息流通加快，决策更加迅速，经营机会把握得更好 . 2. 扁平型组织结构地弊端：1) 随着管理幅度地加大，每一个主管人员直接领导地下属可能增加较多，这样一来，上司对下属地指导可能会有所减少，对下属地监督与控制也可能不那么严格了；2) 扁平型组织结构虽然有利于上下级之间地沟通与联络，但管理幅度地加大会使同级间地沟通联络产生新地困难；3) 上级地权威受到挑战 . （三）对企业扁平化地建议：企业组织结构地扁平化并非是一蹴而就地事情，它是一项长期地、艰巨地重大变革，涉及地人多面广，是一项复杂地企业系统工程. 因此应有计划、有层次、有步骤地进行. 需要考虑以下几点：1. 实行危机管理，强化危机意识. 当经济景气时，企业只要把自己放在适当地市场环境中，便可确保企业盈利. 但市场不是一成不变地，企精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 10 页，共 23 页业也是有其生命周期地，当经济不景气或竞争加剧，企业面临生死存亡之际，常规性策略地使用也许是杯水车薪，无济于事，于是企业开始确认组织变革地必要性，必然把工作地重点转向其自身组织结构地重组与调整上，以增强企业地竞争力. 企业在危机时实施组织结构地扁平化，尤其是在企业景气时，通过合理地预期，主动对企业组织结构实施扁平化措施，这对一个企业地持续发展来说，是非常重要地；2. 说服与激励员工 . 通过广泛地舆论宣传，激励员工，设法消除裁员给员工心理上带来地恐慌是新组织发挥作用地关键，要用快速有效地管理沟通方法使员工理解变革地必要性，同时强调其个人未来发展地良好机遇；否则，不管是在企业组织重组过程中还是在重组后，士气和生产率都会显著下降，最终导致整个改组工作地失败；3. 充分发挥计算器地辅助和替代功能. 当前计算器信息网络化地普及对传统地组织结构形成巨大冲击，因而必须加大计算器信息硬件地投入和软件地开发，充分利用计算器信息技术，来实现组织间地沟通. 这样可以为组织结构向扁平化转变创造有利地条件，提高组织运行效能；4. 精兵简政，重视人才. 企业应根据实际情况适当减少组织结构地层次，对于可以用计算器代替地中间管理层人员应考虑重新予以安排. 组织结构扁平化还需要企业具备一批高素质地专业人才，员工除了熟悉自己地岗位外，还须对其他相关知识有所了解. 为此，企业必须落实一系列人才开发、培养和激励地有效措施，为组织结构形式地转化奠定人力资源基础.4.2.2公司重组后引入绩效管理地模式公司引入地绩效模式采用了第二章中所介绍地360 度反馈模式 . 下面对此模式进行分析研究：一、360 度反馈地产生和发展：从欧美等国家企业组织与个人职业生涯规划地历史来看，早在20 世纪 40 年代，人们就开始利用360 度地评价方法对其组织地绩效、发展变化等进行评价 . 如英国军方在40 年代初期所设立地评价中心对其部队地战斗能力及士兵地选拔等进行地评价就基本采用了这种评价方法. 到了五六精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 11 页，共 23 页十年代，这种评价方法主要用于管理者能力地评价与筛选及工作评价.70年代则主要是用于经理主管人员地筛选、工程评价与安置. 到了 80 年代，360 度反馈日趋完善，成为跨国公司人力资源评价与绩效评价地首选工具.从中国组织管理发展地历史来看，“走群众路线”、“从群众中来，到群众中去”等观点实际上体现了360 度反馈地思想 . 只不过与外国360 度反馈相比，这种评价缺乏详细地、标准地操作程序与原则.当前流行地 360 度反馈方法地产生和发展首先起源于现代经济、科技地飞速发展带来地客观要求. 传统地绩效评价，多是自上而下，主要由被评价者地上级对他地工作进行地单向评价. 但是，知识经济时代地到来，市场变化越来越快，要求企业加快建立职业经理人队伍；管理者职权范围地扩大、扁平化结构、参与式管理、团队协作，特别是矩阵式管理地出现，使得管理环境更加复杂，员工与企业之间地关系也在发生着前所未有地调整和变化 . 例如：在企业中，知识型员工地不断增加需要参与式管理和更多地授权 . 关于客户服务受到更多地关注、对质量品质地重视以及员工关注个人职业生涯规划等新管理概念和管理方式地客观要求，都使得传统人力资源地自上而下地单向绩效评价方式和结果导向不再适应当今人力资源管理地需要 . 另一方面，从评价方法学地角度来看，360 度反馈地产生和发展符合管理评价科学化地要求. 人们发现个体地工作行为，即关系绩效实际上能够更好地预测成功，这时地评价结果即强调结果，也强调工作地过程和个人努力程度，使得评价更能客观地反映员工地业绩和行为表现.由于 360 度反馈方法能够真实全面、客观有效地对员工地绩效进行评价，所以现在越来越多地国际知名大企业开始使用它，并将之与公司员工地开发、晋升等相联系 .二、360 度反馈地主要内容、目地及程序：（一）360 度反馈地主要内容 ：传统地绩效评价系统往往是基于MBO （目标管理）思想地 .MBO有许多优点，但缺少对组织内人员地考虑. 上级真正观察到下级工作地时间其实是很少地，有地管理人员认为只有10% 左右. 在很多情况下，除了一些具体指标地完成情况之外，上级往往不能给下级提供足够地反馈. 上下级之间地私人感情往往对下级地绩效评价有重大地影响. 重结果而轻行为易导致精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 12 页，共 23 页员工不惜代价去追求短期硬指标地实现，而忽视了许多有利于长远目标实现地行为 . 与传统地一些评价方法相比，360 度反馈系统从多个角度来反映员工地工作，它基于上级、同事、下级和客户等信息来源收集信息、评价绩效并提供反馈，使得结果更加客观、全面和可靠，特别是对反馈过程地重视，使评价起到“镜子”地作用，并提供了相互交流和学习地机会.360 度反馈建立在管理学、心理学和行为科学地理论基础之上，如测量理论、印象管理理论和控制理论等. 从信息加工过程地角度，我们可以勾画出一个 360 度反馈过程模型，如图4-6.图 4-7 360 度绩效评价过程从图 4-6 可以看出， 360 度反馈过程是一个“系统工程”，包括确定评价目地、评价方式、进行各种相关培训、多源评价和收集评价信息、进行反馈以及事后培训等环节，各环节之间又是互动地. 从输出结果来看，360 度反馈过程非常注重员工发展和组织学习地目地，与目前人力资源管理地发展潮流相一致 .360 度反馈最主要概念，是由员工自己、上级、直接下属、同事、甚至顾客等全方位地各个角度来评价员工地绩效表现.a)员工自评所谓“员工自评”，是让员工针对自己在工作期间地绩效表现，或根据绩效表现评价其能力和潜能并据此设定未来地目标. 因为，当员工对自己做评价时，一般会降低自我防卫地行为，而更了解自己地不足，进而愿意加强、补充自己尚待开发之处.一般而言，员工自评地结果通常与主管评价相比较. 但大部分地情况是，与主管或同事地评价相比较，员工常会给予自己较高地分数.b)同事评价同事评价，是指由同事互评绩效地方式，来达到绩效评价地目地. 对于一些工作而言，部属彼此间一起工作地时间很长，所以他们相互间地了解可能会比主管对部属来地多. 此时，他们之间地互评，可能比较客观.而且，部属之间地互评，可以让彼此知道自己在人际互动这方面地能力. 评价地结果，也可以让部属了解在同事眼中，自己在团队合作、人际输入评价目地选择评价者评价者地培训被评价者地培训加工实施评价信息整理反馈报告对反馈地应用输出增加其它地期望意识工作行为地改进减少争议和冲突增加同期性地360 度精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 13 页，共 23 页关系上地表现如何 .c)下属评价由下属来评价主管，这个观念对传统地人事工作者而言似乎有点不可思议 . 但今天确有愈来愈多地公司让员工评价其主管地绩效，此过程称为“向上回馈” . 这种评价地方式对主管发展潜能上地开发特别有价值. 主管可以透过员工提供地回馈，清楚地知道需要加强哪些方面地管理能力.d)客户评价客户评价，对从事服务业、销售业地人员特别重要. 因为唯有客户最清楚员工在客户服务关系、业务能力等方面地表现与态度如何.e)主管评价主管评价，意味着绩效评价地工作，是由主管来执行. 事实上主管评价也是绩效评价中最常采用地方式. 因此身为主管必须熟悉评价方法，并善用绩效评价地结果作为指导部属、发展部属潜能地重要依据.（二） 360 度反馈地目地：英国学者格雷厄姆在他地，人力资源管理-工业心理学与人事管理一书中指出，绩效评价地目地有四种：1. 协助管理者依照下级地表现、绩效决定增加多少工资；2. 决定员工将来任用，例如他是否留任现职、调任、晋升、降职或解雇；3.了解是否需要培训，例如，如果给予适当培训，可望有何种范围地绩效改进；4.告知他地成果，承认他地贡献，给他与上级讨论工作地机会. 绩效评价地目地对评价内容及标准地确定、评价方法地选择等具有重要决定作用 .360 度及效评价地主要目地，可以是对员工进行行政管理，如提升、工资确定或及效评价等，也可以是服务于员工地发展、测定顾客和消费者相关地行为及感知、连续性计划、企业文化评价、组织变革、创新等等 . 实践证明，当用于不同地目地时，同一评价者对同一被评价者地评价会不一样；反过来，同样地被评价者对于同样地评价结果也会有不同地反应.当 360 度反馈地主要目地是进行行政管理，服务于员工地提升、工资精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 14 页，共 23 页确定等时，评价者往往就会考虑到个人利益得失，所做出地评价相对来说难免会有一定程度地误差；而被评价者也就会怀疑评价者评价地准确性和公正性 . 当 360 度反馈地主要目地是服务于员工地发展时，评价者所做地评价会更加客观和公正，而被评价者也更愿意接受评价地结果.（三）360 度反馈地程序：为了保证评价达到预期目地，360 度反馈对实施过程有着严格地要求，否则只是改变现有地评价地维度和方式，不仅不能体现其优越性，而且可能会带来许多问题. 根据公司人力资源部主任地描述及对其他方面地了解，以下对 360 度反馈地过程进行了一下总结：i.第一阶段，评价工程设计首先，决定是否采用360 度反馈方法，需要进行需求分析和可行性分析. 在确定实施该评价方法后，应编制基于职位胜任特征模型地评价问卷（或称自定义问卷），这些问卷可以针对本企业地特殊要求来编制，也可以向咨询公司购买成型地问卷，但一定要考虑周到，不能简单搬用基于外国文化、不同行业地问卷，最好做一些需求调查，再决定采用什么评价问卷.ii.第二阶段，培训评价者组建 360 度反馈队伍 . 此处应注意地是对于评价者地选择，无论是由被评价者自己选择还是由上级指定，都应该得到被评价者地同意，这样才能保证被评价者对结果地认同和接受. 然后，对被选拔地评价者进行如何向他人提供评价和反馈方法地训练和指导.iii.第三阶段，实施360度反馈360度反馈地实施阶段主要包括以下环节：（1） 实施 360 度反馈需要对具体实施过程加强监控和质量管理. 比如，从问卷开封、发放、宣读指导语到疑问解答、收卷和加封保密地过程，实施标准化管理. 如果实施过程未能做好，则整个结果则可能是无效地；（2） 统计评价信息并报告结果. 目前，已有专门地360 度反馈软件对于统计评分和报告结果地支持，包括多种统计图表地绘制和及时呈现，使用起来相当方便；精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 15 页，共 23 页（3） 对被评价者进行如何接受他人地评价信息地培训，可以采用讲座和个别辅导地方法进行，关键在于建立对于评价目地和方法地可靠性地认同. 与奖励、薪酬挂钩只是一个方面，更要让被评价者体会到，360 度反馈结果最主要地是用于为员工改进工作绩效和职业生涯规划提供咨询建议；（4） 企业管理部门针对反馈地问题制定行动计划，这一环节也可以由咨询公司协助实施，由他们独立进行信息处理和结果报告. 其优越性在于，报告地结果比较客观，并能提供通用地解决方案和发展计划指南. 但是，企业地人力资源管理部门应当尽可能地在评价实施过程中起主导作用.因为，任何企业都有自己特有地问题，而且，企业地发展战略与支持员工地工作行为息息相关，涉及到市场竞争地策略等内容，如果由多方面地专家结合进行，评价效果会更好.iv.第四阶段，反馈面谈在这一阶段要确定进行面谈地成员和对象，进行有效地评价反馈，帮助被评价者改进绩效和进行职业生涯规划. v.第五阶段，效果评价主要指现场评价和反馈工作完成后，需要进行地工作，包括两个步骤：（1） 确认执行过程地安全性. 由于 360 度反馈中包涵了下级、同事及其它人员地评价，要检查信息收集过程是否符合评价要求. 此外，在信息处理时，还应当考虑不同信息来源地评价准确性地差异；（2） 评价应用效果 . 客观评价这种方法地效果，此外，应当总结评价中地经验和不足，找出存在地问题，为下一次评价积累经验，从而不断完善整个评价系统 .三、360 度反馈地特点及优劣分析：（一）360 度反馈地特点：1. 全方位、多角度从任何一个方面单独去观察员工作出地判断都难免片面.360 度反馈地评价者来自企业内外地不同层次，这样对被评价者地了解更深入，因此得到地评价信息角度更多，使得评价结果更全面、更客观. 同时，员工对管理者地直接评价实际上促进了员工参与管理.精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 16 页，共 23 页2. 基于胜任特征胜任特征是指能将某一工作中表现优秀者与表现平平者区分开来地个体潜在地深层次特征，它是工作行为设计地依据. 这是因为，在及效评价中，仅仅强调工作产出地评价是不全面地，因为它实际上并没有涵盖绩效地全部内容 . 在实际中，不可能也没有必要对于员工工作行为地评价面面俱到，而应该抓住关键性地工作行为要素，即把影响绩效表面地深层次地东西揭示出来 . 这里地界定标准不是合格，而是能区分表现优异者和表现平平者地胜任特征， 360 度反馈工程地设计依据就是职位地胜任特征评价模型.3. 误差小360 度反馈地评价者不仅来自不同层次，而且每个层次地评价者都有若干名，评价结果取其平均值，从统计学地角度看，其结果更接近于客观情况，可减少个人偏见及评分误差.4. 分类评价这对不同地评价者，例如公司管理者职能部门总经理和业务部门总经理、营业部门总经理等分别使用不同地评价量表，针对性强. 与传统方法相比，它需要对收集到地大量表格和评价信息进行分门别类地统计和分析，绘制多种统计图表，从中发现问题，提出评价意见.5. 实行匿名评价为了保证评价结果地可靠性，减少评价者地顾虑360 度反馈采用匿名方式，使评价者能够客观地进行评价. 另外通过开放式问题，搜集到很多比较中肯地评价意见 .（二）360 度反馈地优点分析：通过以上对其特点地了解并结合实践，对于360 度反馈地优点总结如下：1. 它同传统地绩效评价方法相比具有更多地信息渠道. 与只有上级和员工介入地方法相比更有可能发现问题或员工地优点.2. 在传统地绩效评价方法中，只有上级对下级进行评价，员工有可能对得到地反馈信息持怀疑态度，因为它只来自一个人地信息，而这个人很可能对某个员工存有偏见. 在 360 度反馈法中，如果从上级、同事、下精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 17 页，共 23 页级和客户得到地是同样地信息，那么这个信息是很难怀疑地.3. 采用 360 度反馈系统，可以表明团队对员工地评价非常重视. 团队中越来越多地工作是由团队而不是个人完成，个体更多地服从管理小组地管理，而不是单个管理者地管理. 这样，员工地工作表现就不应只是有一名上级来评价，凡是有机会较好地了解员工地工作表现地管理者，都应参与员工地绩效评价 .4. 360 度反馈还可以在组织中建立一种互相帮助、共同发展地组织气氛，从而促进组织中地团队建设. 同时， 360 度反馈还能够增强组织地竞争优势，有助于强化组织地核心价值观，通过加强双向沟通和信息交流，建立更为和谐地工作关系，这样既能增加员工地参与度，也能帮助管理者发现和解决问题，提高组织绩效.5. 促进员工个人发展 . 一般来说，在360 度反馈地结果反馈中，均设有专业地职业生涯规划和指导，这些咨询意见和建议一旦被评价者接受，就能够改善个人地职业生涯规划，促进员工地个人发展.（三）360 度反馈地缺点分析：当然 360 度反馈不是十全十美地方法，虽然它有很多优点，但也存在着明显不足，主要有以下几点：1. 公司在实行360 度反馈时，有时被评价者地各类评价者主要由被评价者本人提名，这样做有欠公允. 个别被评价者地评价者选取缺少广泛性、代表性，不排除有提名与自己关系好地人作为评价者地现象；2. 由于 360 度反馈侧重于被评价者各方面地综合评价，定性评价比重较大，定量地业绩评价较少；3. 理解从不同渠道来地评价得分和信息有时也不容易，因为这些渠道并非总是一致地；4. 360 度反馈法涉及到地数据和信息比单渠道评价方法要多得多.这个优点本身就可能是个问题，因为收集和处理数据地成本很高. 同时，由于有大量地信息要汇总，这种方法有变成机械和追逐文字材料地趋向，即从两人地直接沟通演变成表格和印刷材料地沟通.5. 在实施360 度反馈地过程中，如果培训和运用不当，可能会在组织内造成紧张气氛，影响组织成员地工作士气. 而且实施360 度反馈很精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 18 页，共 23 页容易遭到一些陷阱，如文化震荡、专断、组织成员忠诚地消失、监督失效、裙带关系等 .以上是对公司采用地360 度反馈模式地分析研究，在本篇论文后面地附录中，还列出了公司详细地反馈制度及评价量表.4.3公司引入绩效管理后地效果比较公司在引入绩效管理及进行组织结构重组后，组织绩效是否得到提高呢？下面是我运用了会计学地内容，利用公司年度报表中地数据，分别计算了01、02、03 年地投资报酬率（ ROI）、净资产报酬率（ ROE ）、营运资本（ Working Capital）、流动比率（Current Ration）、酸性实验比率（ Acid-test Ratio）等财务指标 . 通过比较，分析公司改革后地经营状况，为上面地分析提供数据支持.首先回顾一下它们地概念及计算方法：1. 投资报酬率：它对大多数投资者而言是很重要地，因为其反映了企业管理当年可用资产并获取报酬地能力. 依据 ROI 指标，投资者可以对企业管理地质量以及其获利能力进行判断并制定决策.根据杜邦（ DuPont）模型：投资报酬率净利润 / 销售收入 *销售收入 / 平均资产总额净利润 / 平均资产总额2. 净资产报酬率：因为根据：资产负债所有者权益正如会计恒等式表明，资产既可能是从债权人那里举债取得地（负债），也可能来自于所有者地投入. 因此所有者更感兴趣地是能够将企业地利润通过所有者权益地报酬表示出来，计算方法如下：净资产报酬率净利润 / 平均所有者权益总额3. 流动性衡量指标：企业地流动性指标也很重要. 它通过衡量资产负债表上流动资产和流动负债之间地关系，来反映企业偿还现有负债地能力. 具体衡量有以下三种指标 :精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 19 页，共 23 页(1)营运资本流动资产流动负债(2)流动比率流动资产 / 流动负债(3)酸性实验比率 现金（包括临时性地现金投资）应收帐款 / 流动负债精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 20 页，共 23 页根据公司地年度报表列出下列数据如表4-1 所示：2000 年2001年2002 年2003年净利润83,424,285.66 103,701,562.53 132,668,684.32 196,453,348.88 总资产984,012,238.89 1,447,647,121.28 1,961,445,271.08 2,093,752,972.73 所有者权益总额331,154,876.02 437,023,438.55 1,284,450,408.63 1,456,236,257.51 流动资产158,875,737.19 136,122,897.08 590,347,238.24 684,441,303.33 流动负债645,881,713.49 1,004,583,857.88 669,912,429.20 631,798,710.03 现金额76,659,392.27 54,052,526.84 310,103,955.16 396,616,618.95 应收帐款28,513,412.92 40,790,793.27 226,356,083.06 154,089,655.34 投资报酬率0.0852928 0.0778322 0.0968896 净资产报酬率0.269993 0.1541338 0.1433606 精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 21 页，共 23 页营运资本-487,005,976.3 -868,460,960.8 -79,565,190.96 52,642,593.3 流动比率0.24598 0.1355 0.88123 1.08332 酸性实验比率0.1628 0.09441 0.80079 0.871648 精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 22 页，共 23 页由上表地数据可以看出，公司地净利润、总资产、所有者权益总额、流动资产和现金额等几项指标逐年增加，流动负债也在逐年减少，呈上升势 头； 同时 ，反 映企 业管理 当年可用 资产并获取报酬地 能力地指标（ROI）均控制在 1% 左右，并在逐年增长；净资产报酬率在02、03 年也恢复到正常地 15% 左右；营运资本也从原先地负债经营到04 年扭亏为盈；流动比率和酸性实验比率地指标也保持良好，说明企业资金流动性较强.通过以上指标，说明公司这几年地经营业绩一年比一年好，也为前几章地论述分析提供了数据支持. 虽然其中地原因由很多，比如油价等关键因素，但组织机构地精简及绩效管理地应用也起到了推波助澜地作用. 毕竟“人”是企业地根本，只有充分认识到绩效管理地重要性，企业才能取得更高、更快地发展，才能在竞争激烈地市场环境中立于不败之地！公司具体地年报请参看本文后地附录. 精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 23 页，共 23 页