管管理理学学上上一一页页下下下下一一一一页页页页上上一一页页章目录章目录上上上上一一一一页页页页节目录节目录第七章第七章 领导职能概述领导职能概述u第一节 领 导 概 论u第二节 领 导 理 论u附 录 思 考 题1管管理理学学上上一一页页下下下下一一一一页页页页上上一一页页章目录章目录上上上上一一一一页页页页节目录节目录一、领导的定义二、领导权力的类型三、领导与管理的区别与联系四、领导的作用五、领导结构第一节第一节 领领 导导 概概 论论2管管理理学学上上一一页页下下下下一一一一页页页页上上一一页页章目录章目录上上上上一一一一页页页页节目录节目录一、领导的定义一、领导的定义u对领导的三种理解：对领导的三种理解：nLeading 指的是领导工作和活动，对应着管理中的领导职能；nLeader 领导者，是从事领导工作和活动的主体；nLeadership 指的是领导者（leader）所发挥的作用和应具备的相关能力。3管管理理学学上上一一页页下下下下一一一一页页页页上上一一页页章目录章目录上上上上一一一一页页页页节目录节目录u谁是领导者谁是领导者？n领导是每一个担任管理职位的人都要做的事情。n每一个管理者都要进行计划、组织、领导和控制。n每一个管理者都应当是一个领导者。4管管理理学学上上一一页页下下下下一一一一页页页页上上一一页页章目录章目录上上上上一一一一页页页页节目录节目录u领导职能的定义：领导职能的定义：n n领导领导就是对组织内每个成员（个体）和全体成员（群体）的行为进行引导和施加影响的活动过程，其目的在于使个体和群体能够自觉自愿并充满信心地为实现组织的目标而努力。5管管理理学学上上一一页页下下下下一一一一页页页页上上一一页页章目录章目录上上上上一一一一页页页页节目录节目录u领导的本质是一种影响力，即领导通过其影响力来影响追随者的行为以达到组织目标。u包含3个构成要素：n领导者必须有部下或追随者；领导者必须有部下或追随者；n领导者拥有影响追随者或部下的能力，即拥领导者拥有影响追随者或部下的能力，即拥有指挥和协调下属的能力；有指挥和协调下属的能力；n领导的目的是通过影响部下来达到组织的目领导的目的是通过影响部下来达到组织的目标。标。6管管理理学学上上一一页页下下下下一一一一页页页页上上一一页页章目录章目录上上上上一一一一页页页页节目录节目录二、领导权力的类型二、领导权力的类型uu领导权力领导权力通常就是指影响他人的能力，在组织中就是指排除各种障碍完成任务达到目标的能力。u其来源有：法定权，奖赏权，惩罚权，模范权和专长权。7管管理理学学上上一一页页下下下下一一一一页页页页上上一一页页章目录章目录上上上上一一一一页页页页节目录节目录权力个人权力制度权力感召性权力专长性权力法定性权力惩罚性权力奖赏性权力与职位有关，而与与职位有关，而与占据该职位的人无关占据该职位的人无关与职位无关，而与与职位无关，而与占据该职位的人有关占据该职位的人有关8管管理理学学上上一一页页下下下下一一一一页页页页上上一一页页章目录章目录上上上上一一一一页页页页节目录节目录三、领导与管理的区别与联系三、领导与管理的区别与联系u共性：共性：n从行为方式看，两者都是一种在组织内部通过影响他人的协调活动，实现组织目标的过程。n从权力的构成看，两者也都是组织层级的岗位设置的结果。9管管理理学学上上一一页页下下下下一一一一页页页页上上一一页页章目录章目录上上上上一一一一页页页页节目录节目录u区别：区别：n从本质上说：管理是建立在合法的，有报酬的和强制性权力基础上的对下属命令的行为。领导则是可能建立在合法的，有报酬的和强制性的权力基础上，也可能更多的是建立在个人影响权和专长权以及模范作用的基础上。n两者所担负的工作特征不同（见下表）：10管管理理学学上上一一页页下下下下一一一一页页页页上上一一页页章目录章目录上上上上一一一一页页页页节目录节目录表领导者和管理者的特征区别领导者特征者特征管理者特征管理者特征个人的影响力个人的影响力灵魂灵魂 (soul) (soul) 远见的的 (Visionary)(Visionary)积极的极的 (Passionate)(Passionate)创造性的造性的 (Creative)(Creative)灵活性灵活性 (Flexible) (Flexible) 鼓舞的鼓舞的 (Inspiring) (Inspiring) 创新的新的 (Innovative)(Innovative)大胆的大胆的 (Courageous)(Courageous)富有想象的富有想象的 (Imaginative) (Imaginative) 实验的的 (Experimental)(Experimental)推推动变革革 (Initiates change)(Initiates change)职位的影响力位的影响力想法想法 (Mind)(Mind)理性的理性的 (Rational)(Rational)折中的折中的 (Consulting)(Consulting)固固执的的 (Persistent)(Persistent)问题解决型解决型 (Problem solving)(Problem solving)现实的的 (Tough-minded)(Tough-minded)分析式的分析式的 (Analytical)(Analytical)条框的条框的 (Structured)(Structured)深思熟深思熟虑的的 (Deliberate)(Deliberate)权威的威的 (Authoritative)(Authoritative)稳定的定的 (Stabilizing)(Stabilizing)11管管理理学学上上一一页页下下下下一一一一页页页页上上一一页页章目录章目录上上上上一一一一页页页页节目录节目录 “ “伟大的领导者是一种特有的艺术形式，既需要伟大的领导者是一种特有的艺术形式，既需要伟大的领导者是一种特有的艺术形式，既需要伟大的领导者是一种特有的艺术形式，既需要超群的力量，又需要非凡的想象力。尽管领导需要超群的力量，又需要非凡的想象力。尽管领导需要超群的力量，又需要非凡的想象力。尽管领导需要超群的力量，又需要非凡的想象力。尽管领导需要技术，但领导远远不是有技术就行。就某种意义来技术，但领导远远不是有技术就行。就某种意义来技术，但领导远远不是有技术就行。就某种意义来技术，但领导远远不是有技术就行。就某种意义来说，管理好比写散文，领导好比写诗。在很大程度说，管理好比写散文，领导好比写诗。在很大程度说，管理好比写散文，领导好比写诗。在很大程度说，管理好比写散文，领导好比写诗。在很大程度上，领袖办事必然是靠符号、形象，以及成为历史上，领袖办事必然是靠符号、形象，以及成为历史上，领袖办事必然是靠符号、形象，以及成为历史上，领袖办事必然是靠符号、形象，以及成为历史动力的、能启发觉悟的思想。人们可以被道理说服，动力的、能启发觉悟的思想。人们可以被道理说服，动力的、能启发觉悟的思想。人们可以被道理说服，动力的、能启发觉悟的思想。人们可以被道理说服，但要用感情感化。领袖必须既能说服人，又能感动但要用感情感化。领袖必须既能说服人，又能感动但要用感情感化。领袖必须既能说服人，又能感动但要用感情感化。领袖必须既能说服人，又能感动人。管理者考虑的是今天和明天，领袖必须考虑后人。管理者考虑的是今天和明天，领袖必须考虑后人。管理者考虑的是今天和明天，领袖必须考虑后人。管理者考虑的是今天和明天，领袖必须考虑后天。经理代表一个过程，领袖代表历史的方向。因天。经理代表一个过程，领袖代表历史的方向。因天。经理代表一个过程，领袖代表历史的方向。因天。经理代表一个过程，领袖代表历史的方向。因此一个没有管理对象的管理者就不称之为管理者，此一个没有管理对象的管理者就不称之为管理者，此一个没有管理对象的管理者就不称之为管理者，此一个没有管理对象的管理者就不称之为管理者，但是一个领袖即使失去了权力，也能对其追随者发但是一个领袖即使失去了权力，也能对其追随者发但是一个领袖即使失去了权力，也能对其追随者发但是一个领袖即使失去了权力，也能对其追随者发号施令。号施令。号施令。号施令。” ” 尼克松尼克松12管管理理学学上上一一页页下下下下一一一一页页页页上上一一页页章目录章目录上上上上一一一一页页页页节目录节目录u领导与组织的关系就犹如电场与电磁铁的关系，组织中的成员和群体就相当于电磁铁中众多的小磁极。u没有领导的组织就像电磁铁位于电场外的状态，大大小小、杂乱无章的小磁极的磁性相互抵消，因而电磁铁整体上并不表现出磁性。而电磁铁一旦位于电场之中，无数的小磁极就会指向同一个方向，整体上表现出强烈的磁性。u管理者的领导活动的目的就是要在组织中建立起这样一种“电场”，使组织中的全体成员的努力指向同一个方向，从而有效地实现组织的目标。 四、领导的作用四、领导的作用13管管理理学学上上一一页页下下下下一一一一页页页页上上一一页页章目录章目录上上上上一一一一页页页页节目录节目录u一个组织就好比一块电磁铁14管管理理学学上上一一页页下下下下一一一一页页页页上上一一页页章目录章目录上上上上一一一一页页页页节目录节目录u处在电场之外的电磁铁：没有磁性15管管理理学学上上一一页页下下下下一一一一页页页页上上一一页页章目录章目录上上上上一一一一页页页页节目录节目录u当处于电场之中时：强大的磁力！NS16管管理理学学上上一一页页下下下下一一一一页页页页上上一一页页章目录章目录上上上上一一一一页页页页节目录节目录u领导就是要营造这样一种“场”17管管理理学学上上一一页页下下下下一一一一页页页页上上一一页页章目录章目录上上上上一一一一页页页页节目录节目录u具体而言，领导的作用主要表现在如下几个方面：n更有效、更协调地实现组织目标更有效、更协调地实现组织目标n调动人的积极性调动人的积极性n个人目标与组织目标相结合个人目标与组织目标相结合18管管理理学学上上一一页页下下下下一一一一页页页页上上一一页页章目录章目录上上上上一一一一页页页页节目录节目录领导者是一个集体、是一个班子。一个具有合理结构的领导集体，不仅能使每个成员人尽其才，做好各自的工作，而且能通过有效的组合，发挥巨大的集体力量。 领导者的结构一般包括：五、领导结构五、领导结构19管管理理学学上上一一页页下下下下一一一一页页页页上上一一页页章目录章目录上上上上一一一一页页页页节目录节目录u1.年龄结构年龄结构 领导班子应该是老、中、青三结合，向年轻化的趋势发展。表年龄与智力间的关系 u2.知识结构知识结构 领导班子中的每个成员都应具有较高的知识水平，广博的知识面。 u3.能力结构能力结构 领导班子中应包括不同能力类型的人物，既要有思想家，又要有组织家，还要有实干家。 u4.专业结构专业结构 领导班子中各位成员的配备应由各种专门的人才组成，形成一个合理的专业结构。20管管理理学学上上一一页页下下下下一一一一页页页页上上一一页页章目录章目录上上上上一一一一页页页页节目录节目录 年龄年龄年龄年龄 智力智力智力智力101010101717171718291829304930495069506970897089知觉知觉知觉知觉100 100 9595939376764646记忆记忆记忆记忆 95 95 100100929283835555比较比较比较比较与判与判与判与判断断断断727210010010010087876767动作动作动作动作及反及反及反及反应速应速应速应速度度度度88 88 100100979792927171表年龄与智力间的关系 21管管理理学学上上一一页页下下下下一一一一页页页页上上一一页页章目录章目录上上上上一一一一页页页页节目录节目录第二节第二节 领领 导导 理理 论论u一、领导特性理论22管管理理学学上上一一页页下下下下一一一一页页页页上上一一页页章目录章目录上上上上一一一一页页页页节目录节目录一、领导特性理论uu特性理论特性理论特性理论特性理论 侧重研究领导者的性格、品质方面侧重研究领导者的性格、品质方面侧重研究领导者的性格、品质方面侧重研究领导者的性格、品质方面的特征，作为描述和预测其领导成效的标准。的特征，作为描述和预测其领导成效的标准。的特征，作为描述和预测其领导成效的标准。的特征，作为描述和预测其领导成效的标准。 uu研究目的研究目的研究目的研究目的 通过研究，区分领导者与一般人的通过研究，区分领导者与一般人的通过研究，区分领导者与一般人的通过研究，区分领导者与一般人的不同特点，并以此来解释他们成为领导者的不同特点，并以此来解释他们成为领导者的不同特点，并以此来解释他们成为领导者的不同特点，并以此来解释他们成为领导者的原因，并以此作为选拔领导者和预测其领导原因，并以此作为选拔领导者和预测其领导原因，并以此作为选拔领导者和预测其领导原因，并以此作为选拔领导者和预测其领导有效性的依据。实际上就是研究怎样的人才有效性的依据。实际上就是研究怎样的人才有效性的依据。实际上就是研究怎样的人才有效性的依据。实际上就是研究怎样的人才能成为良好的、有效的领导者。能成为良好的、有效的领导者。能成为良好的、有效的领导者。能成为良好的、有效的领导者。23管管理理学学上上一一页页下下下下一一一一页页页页上上一一页页章目录章目录上上上上一一一一页页页页节目录节目录重重重重 要要要要 性性性性个个个个 性性性性 特特特特 征征征征非常重要非常重要督督察察能能力力、事事业业、成成就就，才才智智、自自我实现、自信、决断能力我实现、自信、决断能力中等重要中等重要对对工工作作稳稳定定的的需需求求、适适应应性性、对对金金钱奖励的需求、成熟程度钱奖励的需求、成熟程度最不重要最不重要性别性别表吉赛利的个性研究 24管管理理学学上上一一页页下下下下一一一一页页页页上上一一页页章目录章目录上上上上一一一一页页页页节目录节目录二、领导行为理论1 1按不同作风，以权力定位为基本变量将按不同作风，以权力定位为基本变量将按不同作风，以权力定位为基本变量将按不同作风，以权力定位为基本变量将领导行为划分为以下三种基本类型：领导行为划分为以下三种基本类型：领导行为划分为以下三种基本类型：领导行为划分为以下三种基本类型： 专制型专制型 民主型民主型 放任型放任型 2 2按按按按生生生生产产产产导导导导向向向向和和和和员员员员工工工工导导导导向向向向两两两两个个个个维维维维度度度度来来来来划划划划分分分分为具有代表性的三类：为具有代表性的三类：为具有代表性的三类：为具有代表性的三类： 密执安大学的研究密执安大学的研究 二维构面理论二维构面理论 管理方格理论管理方格理论25管管理理学学上上一一页页下下下下一一一一页页页页上上一一页页章目录章目录上上上上一一一一页页页页节目录节目录密执安大学的研究密执安大学的研究 美国密执安大学李克特等提出美国密执安大学李克特等提出工作导向型工作导向型工作导向型工作导向型和和员工导向型员工导向型员工导向型员工导向型两种领导行为。两种领导行为。 员工导向型员工导向型员工导向型员工导向型行为表现为关心员工，并有意行为表现为关心员工，并有意识地培养与高绩效的工作群体相关的人文因识地培养与高绩效的工作群体相关的人文因素，即重视人际关系。员工导向型领导者把素，即重视人际关系。员工导向型领导者把他们的行为集中在对人员的监督，而不是对他们的行为集中在对人员的监督，而不是对生产的提高上。他们关心员工的需要、晋级生产的提高上。他们关心员工的需要、晋级和职业生涯的发展。和职业生涯的发展。 两种企业领导行为，根据广泛的调查，实两种企业领导行为，根据广泛的调查，实行行员工导向型员工导向型员工导向型员工导向型领导行为的企业，生产效率比领导行为的企业，生产效率比一般企业高出一般企业高出10%40%10%40%，员工的满意度高，员工的满意度高，能充分发挥每一员工的潜能。能充分发挥每一员工的潜能。26管管理理学学上上一一页页下下下下一一一一页页页页上上一一页页章目录章目录上上上上一一一一页页页页节目录节目录二维构面理论二维构面理论俄俄亥亥俄俄州州立立大大学学研研究究者者弗弗莱莱西西等等人人将将领领导导方方式式分分为为关关关关怀怀怀怀维维维维度度度度、定定定定规规规规维维维维度度度度两两个个维维度度或或构构面面加加以以描描述述。研研究究发发现现，领领领领导导导导者者者者类类类类型型型型可可以以分分成成四四个基本类型：个基本类型： 高关怀高关怀高关怀高关怀高定规高定规高定规高定规 高关怀高关怀高关怀高关怀低定规低定规低定规低定规 低关怀低关怀低关怀低关怀高定规高定规高定规高定规 低关怀低关怀低关怀低关怀低定规低定规低定规低定规 一一一一般般般般来来来来说说说说，中中国国企企业业的的领领导导者者采采取取的的是是高高关关怀怀、低低定定规规的的领领导导方方式式；而而西西方方国国家家的的领领导导者采取的是一种高关怀、高定规的领导方式。者采取的是一种高关怀、高定规的领导方式。27管管理理学学上上一一页页下下下下一一一一页页页页上上一一页页章目录章目录上上上上一一一一页页页页节目录节目录领导方式的两个纬度或构面：领导方式的两个纬度或构面： A A A A关怀关怀关怀关怀维度维度维度维度：uu指一位领导者对其下指一位领导者对其下属所给予的尊重、信属所给予的尊重、信任以及相互了解的程任以及相互了解的程度，从高度关怀到低度，从高度关怀到低度关怀，中间可以有度关怀，中间可以有无数不同程度的关怀。无数不同程度的关怀。 B B B B定规维度：定规维度：定规维度：定规维度：uu指领导者对于下属的指领导者对于下属的地位、角色、工作方地位、角色、工作方式等是否都制订有规式等是否都制订有规章或工作程序，有高章或工作程序，有高度的定规和低度的定度的定规和低度的定规规28管管理理学学上上一一页页下下下下一一一一页页页页上上一一页页章目录章目录上上上上一一一一页页页页节目录节目录研究结论：研究结论：uu高高高高高型的领导者高型的领导者高型的领导者高型的领导者一般更能使下属达到高绩一般更能使下属达到高绩效和高满意度，但高效和高满意度，但高高型风格并不总是产高型风格并不总是产生积极效果。在生产部门内，生积极效果。在生产部门内，工作绩效评定工作绩效评定工作绩效评定工作绩效评定结果往往与定规程度呈正相关，与关怀程度结果往往与定规程度呈正相关，与关怀程度结果往往与定规程度呈正相关，与关怀程度结果往往与定规程度呈正相关，与关怀程度呈负相关，而在非生产部门，则相反呈负相关，而在非生产部门，则相反呈负相关，而在非生产部门，则相反呈负相关，而在非生产部门，则相反。uu其他三种类型其他三种类型其他三种类型其他三种类型的领导行为普遍与较多的缺勤、的领导行为普遍与较多的缺勤、事故、抱怨及离职有关系。事故、抱怨及离职有关系。29管管理理学学上上一一页页下下下下一一一一页页页页上上一一页页章目录章目录上上上上一一一一页页页页节目录节目录管理方格理论管理方格理论 美美国国德德克克萨萨斯斯大大学学的的布布莱莱克克和和穆穆顿顿对对理理想想的的领领导导方方式式加加以以分分析析综综合合，于于19641964年年设设计计了了一一个个巧巧妙妙的的管管理理方方格格图图，令令人人醒醒目目地地表表示示主主管人员管人员对生产的关心程度对生产的关心程度对生产的关心程度对生产的关心程度和和对人的关心程度对人的关心程度对人的关心程度对人的关心程度。30管管理理学学上上一一页页下下下下一一一一页页页页上上一一页页章目录章目录上上上上一一一一页页页页节目录节目录319.11.15.59.91.9对对人人的的关关心心对生产的关心对生产的关心低低低低高高高高31管管理理学学上上一一页页下下下下一一一一页页页页上上一一页页章目录章目录上上上上一一一一页页页页节目录节目录典型方格所表示的领导典型方格所表示的领导典型方格所表示的领导典型方格所表示的领导行为特征行为特征行为特征行为特征： 1.11.11.11.1型型型型( ( ( (贫乏型管理贫乏型管理贫乏型管理贫乏型管理) ) ) ) 只只做做一一些些维维持持自自己己职职务务的的最最低低限限度度的的工工作作，庸庸庸庸碌碌，只要不出差错，多一事不如少一事。碌碌，只要不出差错，多一事不如少一事。 9.19.19.19.1型型型型( ( ( (独裁的，重任务型管理独裁的，重任务型管理独裁的，重任务型管理独裁的，重任务型管理) ) ) ) 强强调调有有效效地地控控制制下下属属，努努力力完完成成各各项项任任务务世界上一些大型的跨国公司的总裁世界上一些大型的跨国公司的总裁 1.91.91.91.9型型型型( ( ( (乡村俱乐部型管理乡村俱乐部型管理乡村俱乐部型管理乡村俱乐部型管理) ) ) ) 内内部部一一团团和和气气，太太平平无无事事，但但忙忙忙忙碌碌碌碌，却却效效益益很差。很差。中国大多数国有企业的管理者。中国大多数国有企业的管理者。 5.55.55.55.5型型型型( ( ( (中庸之道型或中间型管理中庸之道型或中间型管理中庸之道型或中间型管理中庸之道型或中间型管理) ) ) ) 既既对对工工作作的的数数量量和和质质量量有有一一定定的的要要求求，又又强强调调通通过过引引导导和和激激励励去去使使下下属属完完成成任任务务领领导导往往往往缺缺乏乏进进取心，乐意维持现状取心，乐意维持现状中国的传统管理者。中国的传统管理者。 9.99.99.99.9型型型型( ( ( (战斗集体型管理战斗集体型管理战斗集体型管理战斗集体型管理) ) ) ) 日日本本企企业业家家吸吸收收西西方方管管理理技技巧巧和和中中国国传传统统的的管管理理理念，创造日本奇迹。理念，创造日本奇迹。32管管理理学学上上一一页页下下下下一一一一页页页页上上一一页页章目录章目录上上上上一一一一页页页页节目录节目录三、领导权变理论1 1菲德勒权变模型菲德勒权变模型 美美国国管管理理学学家家菲菲德德勒勒认认为为：领领导导活活动动是是一一个个过过程程。领领导导者者施施加加影影响响的的能能力力取取决决于于群群体体的的工工作作环环境境、领领导导者者的的风风格格和和个个性性及及被被领领导导者者的特征。用公式表示为：的特征。用公式表示为： S=fS=fS=fS=f（L L L L，F F F F，E E E E） 其中，其中，S S为领导方式，为领导方式，L L为领导者特征，为领导者特征，F F为为被领导者特征，被领导者特征，E E为环境特征。为环境特征。 对领导方式的区分对领导方式的区分对领导方式的区分对领导方式的区分( (根据对最不与自己合作根据对最不与自己合作的同事的同事LPCLPC的评价的评价):): 低低LPC型领导方式型领导方式( (任务型任务型) ); ; 高高LPC型领导方式型领导方式( (关系型关系型) )。33管管理理学学上上一一页页下下下下一一一一页页页页上上一一页页章目录章目录上上上上一一一一页页页页节目录节目录 对领导环境的区分：对领导环境的区分：对领导环境的区分：对领导环境的区分： 对对一一个个领领导导者者的的工工作作环环境境最最起起影影响响作作用用的的三三个个基基本本因因素素是是职职位位权权力力、任任务务结结构构和和上上下下级级关系。关系。 职职职职位位位位权权权权力力力力是是与与领领导导人人职职位位相相关关联联的的正正式式职职权权以以及及领领导导者者从从上上级级和和整整个个组组织织各各个个方方面面取取得的支持的程度。得的支持的程度。 任任任任务务务务结结结结构构构构是是指指任任务务的的明明确确程程度度和和部部下下对对这这些任务的负责程度。些任务的负责程度。 领领领领导导导导者者者者与与与与下下下下级级级级的的的的关关关关系系系系是是指指下下级级乐乐于于追追随随的的程度。程度。 、均均具具备备，则则为为最最有有利利的的领领导导环环境境，反反之之，则则为为最最不不利利的的领领导导环环境境。菲菲德德勒勒共共总总结出八种领导形态。结出八种领导形态。34管管理理学学上上一一页页下下下下一一一一页页页页上上一一页页章目录章目录上上上上一一一一页页页页节目录节目录菲德勒模型菲德勒模型工作关系工作关系好好 好好 好好好好 差差 差差差差 差差工作结构工作结构简单简单 简单简单 复杂复杂复杂复杂 简单简单 简单简单复杂复杂 复杂复杂职位权力职位权力强强 弱弱 强弱弱 强强 弱弱强强 弱弱 环环 境境好好中等中等差差领导目标领导目标高高不明确不明确低低低低LPC领导领导人际关系人际关系不明确不明确工作工作高高LPC领导领导工作工作不明确不明确人际关系人际关系最有效方式最有效方式低低LPC高高LPC低低LPC35管管理理学学上上一一页页下下下下一一一一页页页页上上一一页页章目录章目录上上上上一一一一页页页页节目录节目录2 2路径路径目标理论目标理论uu罗罗罗罗伯伯伯伯特特特特 豪豪豪豪斯斯斯斯认认认认为为为为，领领导导者者的的工工作作是是帮帮助助下下属属达达到到他他们们的的目目标标，并并提提供供必必要要的的指指导导和和支支持持，以以确确保保下下属属的的目目标标与与组组织织的的目目标标一致。一致。uu“路路路路径径径径目目目目标标标标”指指有有效效的的领领导导者者能能够够明明确确地地指指明明实实现现工工作作目目标标的的途途径径来来帮帮助助下下属属，并并为为他他们们清清除除各各种种障障碍碍和和危危险险，从从而而使使下下属的相关工作容易进行。属的相关工作容易进行。uu“路径路径路径路径目标目标目标目标”理论的两个基本原理：理论的两个基本原理：理论的两个基本原理：理论的两个基本原理： 一是领导方式必须是部下乐于接受的方式。一是领导方式必须是部下乐于接受的方式。 二是领导方式必须具有激励性二是领导方式必须具有激励性。36管管理理学学上上一一页页下下下下一一一一页页页页上上一一页页章目录章目录上上上上一一一一页页页页节目录节目录指指 导导 型型 支支 持持 型型 参参 与与 型型 成就导向型成就导向型下属的特点下属的特点 环环 境境 因因 素素工工 作作 绩绩 效效 工作满足度工作满足度领导者行为领导者行为情情 景景 变变 量量最最 终终 目目 标标取决取决于于导致导致37管管理理学学上上一一页页下下下下一一一一页页页页上上一一页页章目录章目录上上上上一一一一页页页页节目录节目录豪斯的豪斯的四种领导行为与风格四种领导行为与风格： 1.1.指导型领导指导型领导指导型领导指导型领导(Directive Leadership)(Directive Leadership)：领导者对下属需：领导者对下属需要完成的任务进行说明，包括对他们有什么希望，如何要完成的任务进行说明，包括对他们有什么希望，如何完成任务，完成任务的时间限制等等。指导型领导者能完成任务，完成任务的时间限制等等。指导型领导者能为下属制定出明确的为下属制定出明确的工作标准工作标准，并将规章制度向下属讲，并将规章制度向下属讲得清清楚楚。指导不厌其详，规定不厌其细。得清清楚楚。指导不厌其详，规定不厌其细。2.2.支持型领导支持型领导支持型领导支持型领导(Supportive Leadership)(Supportive Leadership)：领导者对下属的：领导者对下属的态度是友好的、可接近的，他们关注下属的福利和需要，态度是友好的、可接近的，他们关注下属的福利和需要，平等地对待下属，尊重下属的地位，能够对下属表现出平等地对待下属，尊重下属的地位，能够对下属表现出充分的关心和理解，在部下有需要时能够真诚帮助。充分的关心和理解，在部下有需要时能够真诚帮助。3.3.参与型领导参与型领导参与型领导参与型领导(Participative Leadership)(Participative Leadership)：领导者邀请：领导者邀请下属一起参与决策。参与性领导者能同下属一道进行工下属一起参与决策。参与性领导者能同下属一道进行工作探讨，征求他们的想法和意见，将他们的建议融入到作探讨，征求他们的想法和意见，将他们的建议融入到团体或组织将要执行的那些决策中去。团体或组织将要执行的那些决策中去。4.4.成就导向型领导成就导向型领导成就导向型领导成就导向型领导(Achievement-Oriented Leadership)(Achievement-Oriented Leadership)：领导者鼓励下属将工作做到尽量高的水平。这种领导者领导者鼓励下属将工作做到尽量高的水平。这种领导者为下属制定的为下属制定的工作标准工作标准很高，寻求工作的不断改进。除很高，寻求工作的不断改进。除了对下属期望很高外，成就导向性领导者还非常信任下了对下属期望很高外，成就导向性领导者还非常信任下属有能力制定并完成具有挑战性的目标。属有能力制定并完成具有挑战性的目标。38管管理理学学上上一一页页下下下下一一一一页页页页上上一一页页章目录章目录上上上上一一一一页页页页节目录节目录 领导人的职能领导人的职能：唤起员工对成果的需要和期望；唤起员工对成果的需要和期望；唤起员工对成果的需要和期望；唤起员工对成果的需要和期望；对完成工作目标的员工增加报酬，兑现承对完成工作目标的员工增加报酬，兑现承对完成工作目标的员工增加报酬，兑现承对完成工作目标的员工增加报酬，兑现承诺；诺；诺；诺；通过教育、培训、指导，提高员工实现目通过教育、培训、指导，提高员工实现目通过教育、培训、指导，提高员工实现目通过教育、培训、指导，提高员工实现目标的能力；标的能力；标的能力；标的能力；帮助员工寻找达成目标的路径；帮助员工寻找达成目标的路径；帮助员工寻找达成目标的路径；帮助员工寻找达成目标的路径；排除员工前进路径上的障碍；排除员工前进路径上的障碍；排除员工前进路径上的障碍；排除员工前进路径上的障碍；增加员工获得个人满足感的机会，而这种增加员工获得个人满足感的机会，而这种增加员工获得个人满足感的机会，而这种增加员工获得个人满足感的机会，而这种满足又以工作绩效为基础。满足又以工作绩效为基础。满足又以工作绩效为基础。满足又以工作绩效为基础。 39管管理理学学上上一一页页下下下下一一一一页页页页上上一一页页章目录章目录上上上上一一一一页页页页节目录节目录3.3.领导生命周期理论领导生命周期理论 下属的成熟度下属的成熟度下属的成熟度下属的成熟度由低到高分成了四类：由低到高分成了四类：uuM1M1：这些人既缺乏工作的热情，又不具备完：这些人既缺乏工作的热情，又不具备完成工作任务所需的技能，他们既不能胜任工成工作任务所需的技能，他们既不能胜任工作，又不能被信任。作，又不能被信任。uuM2M2：这些人有较高的工作热情，愿意从事必：这些人有较高的工作热情，愿意从事必要的工作任务，但目前缺乏完成工作所需要要的工作任务，但目前缺乏完成工作所需要具备的技能。具备的技能。uuM3M3：这些人具备完成工作所需要的技能，但：这些人具备完成工作所需要的技能，但缺乏工作热情，不愿意承担领导所交予的任缺乏工作热情，不愿意承担领导所交予的任务。务。uuM4M4：这些人既具有高度的工作热情，愿意承：这些人既具有高度的工作热情，愿意承担工作任务，又具有完成工作所需要的知识担工作任务，又具有完成工作所需要的知识和技能。和技能。40管管理理学学上上一一页页下下下下一一一一页页页页上上一一页页章目录章目录上上上上一一一一页页页页节目录节目录四种领导类型以及对应的下属类型：四种领导类型以及对应的下属类型：四种领导类型以及对应的下属类型：四种领导类型以及对应的下属类型：uuS1S1S1S1：指导型领导（高任务低关系），领导者：指导型领导（高任务低关系），领导者：指导型领导（高任务低关系），领导者：指导型领导（高任务低关系），领导者界定工作任务和角色，通过发号施令，明确界定工作任务和角色，通过发号施令，明确界定工作任务和角色，通过发号施令，明确界定工作任务和角色，通过发号施令，明确告知下属完成任务的详细规则与程序，重视告知下属完成任务的详细规则与程序，重视告知下属完成任务的详细规则与程序，重视告知下属完成任务的详细规则与程序，重视任务的完成情况，不过多的考虑下属的满意任务的完成情况，不过多的考虑下属的满意任务的完成情况，不过多的考虑下属的满意任务的完成情况，不过多的考虑下属的满意度。其对应的是度。其对应的是度。其对应的是度。其对应的是M1M1M1M1型的下属。型的下属。型的下属。型的下属。uuS2S2S2S2：推销型领导（高任务高关系），领导者：推销型领导（高任务高关系），领导者：推销型领导（高任务高关系），领导者：推销型领导（高任务高关系），领导者的指导行为与支持行为并重，既关注员工的的指导行为与支持行为并重，既关注员工的的指导行为与支持行为并重，既关注员工的的指导行为与支持行为并重，既关注员工的满意度，保持并提高员工的工作热情，又在满意度，保持并提高员工的工作热情，又在满意度，保持并提高员工的工作热情，又在满意度，保持并提高员工的工作热情，又在指导和支持的过程中锻炼下属的能力，提高指导和支持的过程中锻炼下属的能力，提高指导和支持的过程中锻炼下属的能力，提高指导和支持的过程中锻炼下属的能力，提高他们的工作技能。其对应的是他们的工作技能。其对应的是他们的工作技能。其对应的是他们的工作技能。其对应的是M2M2M2M2型的下属。型的下属。型的下属。型的下属。 41管管理理学学上上一一页页下下下下一一一一页页页页上上一一页页章目录章目录上上上上一一一一页页页页节目录节目录uuS3S3：参与型领导参与型领导参与型领导参与型领导（低任务高关系），领导（低任务高关系），领导者鼓励下属共同决策，为下属提供良好的者鼓励下属共同决策，为下属提供良好的工作条件和沟通渠道，从而提高下属的工工作条件和沟通渠道，从而提高下属的工作满意度，培养下属的工作热情。其对应作满意度，培养下属的工作热情。其对应的是的是M3M3型的下属。型的下属。uuS4S4：授权型领导授权型领导授权型领导授权型领导（低任务低关系），领导（低任务低关系），领导者给下属充分的自由，提供极少的指导与者给下属充分的自由，提供极少的指导与支持行为，确信下属能够依靠自己的能力支持行为，确信下属能够依靠自己的能力明确任务的目标并出色的完成任务。其对明确任务的目标并出色的完成任务。其对应的是应的是M4M4型的下属。型的下属。42管管理理学学上上一一页页下下下下一一一一页页页页上上一一页页章目录章目录上上上上一一一一页页页页节目录节目录高关系高关系低任务低任务高任务高任务高关系高关系高高 关关系系行行为为 低低低低 任务行为任务行为 高高高高成成熟熟度度M4M3M2M1说服说服参与参与命令命令授权授权低关系低关系低任务低任务高任务高任务低关系低关系中中低低领领导导生生命命周周期期理理论论43管管理理学学上上一一页页下下下下一一一一页页页页上上一一页页章目录章目录上上上上一一一一页页页页节目录节目录思考题1 1集权式领导与民主式领导的优势各在什么地方？集权式领导与民主式领导的优势各在什么地方？集权式领导与民主式领导的优势各在什么地方？集权式领导与民主式领导的优势各在什么地方？2 2解释赫塞和布兰查德的生命周期理论对领导方式解释赫塞和布兰查德的生命周期理论对领导方式解释赫塞和布兰查德的生命周期理论对领导方式解释赫塞和布兰查德的生命周期理论对领导方式的分类。的分类。的分类。的分类。3 3简述管理方格论中的观点并加以评论。简述管理方格论中的观点并加以评论。简述管理方格论中的观点并加以评论。简述管理方格论中的观点并加以评论。4 4领导行为论中的领导行为论中的领导行为论中的领导行为论中的“ “三个代表三个代表三个代表三个代表” ”理论分别是怎样划理论分别是怎样划理论分别是怎样划理论分别是怎样划分领导方式的，共同点是什么，请比较说明。分领导方式的，共同点是什么，请比较说明。分领导方式的，共同点是什么，请比较说明。分领导方式的，共同点是什么，请比较说明。5 5权变理论认为领导方式和环境是相关的，请你谈权变理论认为领导方式和环境是相关的，请你谈权变理论认为领导方式和环境是相关的，请你谈权变理论认为领导方式和环境是相关的，请你谈谈菲德勒的权变模型和路径谈菲德勒的权变模型和路径谈菲德勒的权变模型和路径谈菲德勒的权变模型和路径目标理论对环境因素目标理论对环境因素目标理论对环境因素目标理论对环境因素的解释方法。的解释方法。的解释方法。的解释方法。6 6怎样认识领导者、管理者、追随者的关系？怎样认识领导者、管理者、追随者的关系？怎样认识领导者、管理者、追随者的关系？怎样认识领导者、管理者、追随者的关系？7 7领导者是天生的吗？从本章所阐述的领导理论里，领导者是天生的吗？从本章所阐述的领导理论里，领导者是天生的吗？从本章所阐述的领导理论里，领导者是天生的吗？从本章所阐述的领导理论里，你对领导的认识有哪些新体会。你对领导的认识有哪些新体会。你对领导的认识有哪些新体会。你对领导的认识有哪些新体会。8 8说明学生会领导者的权力来源，为了进行有效的说明学生会领导者的权力来源，为了进行有效的说明学生会领导者的权力来源，为了进行有效的说明学生会领导者的权力来源，为了进行有效的管理，学生会领导应该采用什么样的领导方式比较管理，学生会领导应该采用什么样的领导方式比较管理，学生会领导应该采用什么样的领导方式比较管理，学生会领导应该采用什么样的领导方式比较好。好。好。好。44