LOGO业务流程重组与业务流程重组与业务流程重组与业务流程重组与ERPERPERPERP实施实施实施实施 123ERPERP（企业资源计划）Enterprise Resource PlanningMRPMRP(物料需求计划)Material Requirement PlanningMRP IIMRP II(制造资源计划)Manufacturing Resource Planning知识回顾LOGO案例-福特汽车公司北美财会部主要程序核心内容核心内容BPR的基本原则、组成及目的内内容容提提要要业务流程重组的概念定义定义产生背景LOGO企业僵化的主要原因及特征企业僵化的主要原因及特征BPRBPR对企业管理各方面的意义对企业管理各方面的意义BPRBPR的案例分析的案例分析内内容容提提要要企业实施ERP之前的必修课-业务流程重组数据数据业务流程重组的概念业务流程重组也称为企业流程再造。 较全面的BPR定义应是指通过资源整合、资源优化，最大限度地满足企业和供应链供应链管理体系高速发展需要的一种方法，它更多地体现为一种管理思想，已经远远超出了管理工具的价值，其目的是在成本、质量、服务和速度等方面取得显著的改善，使得企业能最大限度地适应以顾客、竞争、变化为特征的现代经营环境。企业流程企业流程-企业为了完成某一项目标或任务而进行的的跨越时间和空间的逻辑上相关的一系列活动的有序集合。定定义义1班尼顿公司过去的生产流程班尼顿公司现在的生产流程业务流程重组的概念 福特汽车公司是世界第一大卡车生产厂家，也是世界第二大汽车厂商。福特在财富全球500家按销售额排名的最大公司中名列第二。副业在世界各地30多个国家拥有制造、装配或销售企业。福特卡车与轿车的销售网编辑6大洲、200多个国家和地区，经销商超过15,800家。福特在全球的人力及生产设施网络员工超过36万人，在世界各地从事生产、实验、研究、开发与管理工作。福特汽车公司旗下拥有7大著名汽车品牌系列：福特（Ford）、林肯（Lincoln）、水星（Mercury）、美洲豹（Jaguar）、阿斯顿马丁（Aston Martin Lagonda Ltd.）、马自达（Mazda）、沃尔沃（Volvo）的轿车部门。案案例例-福福特特汽汽车车公公司司北北美美财财会会部部的的BBPPRR业务流程重组的概念2福特汽车公司是美国三大汽车巨头之一，但是到了20世界80年代初，福特像美国其他大企业一样面临着日本竞争对视的挑战，因而计划想方设法削减管理费用和各种行政开支。位于北美福特汽车公司有三分之二的汽车部件需要从外部供应商购买，需要有相当多的雇员从事应付账款管理工作。当时，公司财会部有500多名员工，负责审核并签发供应商供货账单的应付款项。日本马自达公司在福特公司占有22%的股份，而马自达汽车公司做同样工作的人只有5人。尽管两个公司在规模上存在一定的差距，但5：500的差距却让福特公司震惊。福特公司决定对与应付账款相关的整个业务流程进行彻底重组。福福特特财财会会部部B BP PR R背背景景业务流程重组的概念原有业务流程图采购部门采购订单财务部门付款供应商货物仓库入库单采购订单采购订单采购订单入库单入库单仓库仓库发票业务流程重组的概念重组后的业务流程图采购部门采购订单电子数据中央数据库电子付款供应商货物仓库收货确认采购订单采购订单采购订单财务部门业务流程重组的概念3C3C理论理论(1)顾客（Customer）买卖双方关系中的主导权转到了顾客一方。竞争使顾客对商品有了更大的选择余地；随着生活水平的不断提高，顾客对各种产品和服务也有了更高的要求。 (2)竞争（Competition）技术进步使竞争的方式和手段不断发展，发生了根本性的变化。越来越多的跨国公司越出国界，在逐渐走向一体化的全球市场上展开各种形式的竞争，企业面临的竞争威胁加剧。(3)变化（Change）市场需求日趋多变，产品寿命周期的单位已由“年”趋于“月”，技术进步使企业的生产、服务系统经常变化，这种变化已经成为持续不断的事情。因此在大量生产、大量消费的环境下发展起来的企业经营管理模式已无法适应快速变化的市场。面对这些挑战，企业只有在更高水平上进行一场根本性的改革与创新，才能在低速增长时代增强自身的竞争力。产产生生背背景景业务流程重组的概念3A根本性再思考根本性再思考B彻底性再设计彻底性再设计C戏剧性改善戏剧性改善D业务流程业务流程表明业务流程重组所关注的是企业核心问题表明业务流程重组应对事物进行追根溯源业务流程重组关注的要点是企业的业务流程业务流程，并围绕业务流程展开重组工作，业务流程是指一组共同为顾客创造价值而又相互关联的活动。戏剧性改善戏剧性改善表明业务流程重组追求的不是一般意义上的业绩提升或略有改善、稍有好转等，而是要使企业业绩有显著地增长、极大地飞跃和产生戏剧性变化。业务流程重组的概念4、核心内容 以顾客为中心 企业的业务以“流程”为中心 “流程”改进后具有显效性BPR的主要原则增值的非增值的无效的BPR的组成识别核心的企业业务流程，按照经过优化的核心物流流程组织业务工作，该核心流程必须是能最大程度给企业创造利益的。简化了或合并了非增值部分的流程，剔除了或减少了重复出现和不需要的步骤所带来的浪费。全体员工必须以顾客为中心，所有工作必须以满足顾客需求为核心。BPR的最终目的5、BPR的基本原则、组成及目的业务流程重组的概念（1）对原有流程进行全面的功能和效率分析，发现存在的问题。（2）设计新的流程改进方案，并进行评估（4）组织实施与持续改善主要程序6（3）制定与流程改进方案相配套的组织结构、人力资源配置和业务规范等方面的改进规划，形成系统的企业再造方案。业务流程重组的概念企业实施ERP之前的必修课-业务流程重组据我国有关方面调查，20世纪80年代，我国企业在应用MRP系统方面已投资过80亿元人民币，但是应用成功率不到10%，达到预期目标的更是寥寥无几。1每个员工取悦的是自己的“上司”企业僵化企业僵化的特征的特征职能部门以专业划分，在企业中形成一个个的利益中心2所有员工追求的是“当官”43为了加强“内部管理”，企业建立大量制度及审批手续5公文旅行、文牍主义存在于各个企业企业实施ERP之前的必修课-业务流程重组1对组织机构的影响2TEAM（流程团队）在企业中重要地位的体现BPR对企业管理各方面的意义对企业管理各方面的意义5对企业管理方式的冲击3对人事管理及考核、薪酬制度的冲击4对员工的积极要求企业实施ERP之前的必修课-业务流程重组1 1、ERPERP实施简介实施简介概括地说，ERP是建立在信息技术基础上，利用现代企业的先进管理思想，全面地集成了企业所有资源信息，为企业提供决策、计划、控制与经营业绩评估的全方位和系统化的管理平台。ERP的定义在企业调研的基础之上，运用ERP的管理思想辅导企业改造作业流程，并通过培训、模拟运行、试运行等手段，最终使ERP系统运用上线的过程。ERP的实施理念2、ERP实施步骤实施步骤ERPERPERPERP实施实施实施实施步骤步骤步骤步骤12345687总体规划分步实施数据准备原型测试设立专项机构培训系统实施前后成效对照切换模拟运行ABCD按管理上的急需程度、实施中的难易程度等确定优先次序，在效益驱动、重点突破的指导下，分阶段、分步骤实施为了顺利实施ERP系统，在企业内部成立完善的三级组织机构，即领导小组、项目小组和职能小组通过培训后，了解了ERP系统能干些什么，再结合企业的需求，进行适应性实验，来验证系统对目标问题解决的程度，决定有哪些用户化的工作，有多少二次开发的工作量从内容上分：ERP理论培训、计算机和网络知识培训、应用软件使用培训等。从人员上分：企业领导层培训、项目工作组培训、计算机专业人员培训和业务管理人员培训设立专项机构设立专项机构总体规划，分步实施总体规划，分步实施培训培训原型测试原型测试2、ERP实施步骤实施步骤EFGH有效实施ERP一定要投入足够的人力，重视基础数据的整理、修改和完善工作。在完成了用户化和二次开发后，就可以用企业实际的业务数据进行模拟运行系统运行稳定后，应对一些关键参数与ERP未上前相对照经过一段时间的试运行后，如果没有发生什么异常现象，就可以把原来的业务系统抛弃掉。只有这样，整个ERP系统才能尽快走出磨合期，完整并独立地运作下去。数据准备数据准备模拟运行模拟运行切换切换系统实施前后成效对照系统实施前后成效对照2、ERP实施步骤实施步骤3 3、ERPERP实施成功的关键实施成功的关键全员动员+培训数据准备风险控制企业流程重组一把手工程不仅需要企业最高领导亲自参与主持，还意味着企业整个决策层的参与和各部门一把手的参与和投入。1 1、一把手工程、一把手工程ERP是对企业级的信息集成，它应用到企业的方方面面，涉及到每个部门每个员工，其包含的全面质量管理思想，更要求全体员工的积极参与，各负其责。同时，要分别对车间和部门一把手、生产计划、生产统计员、仓库管理员、财会人员等进行贯穿于实施全过程的培训，2 2、全员动员、全员动员+ +培训培训3 3、ERPERP实施成功的关键实施成功的关键ERP作为一种管理信息系统，处理的对象是数据。因此，要求数据必须规范化，也就是必须有统一的标准。只有重视基础数据的整理、修改和完善工作，确保数据的正确性、完整性和规范化才能有效实施ERP。3 3、数据准备、数据准备ERP中的信息实现了最小冗余和最大共享，传统方法需要几步或几个部门完成的工作 ，可能在ERP中一次就可以完成。ERP软件模块虽然按功能划分，但是每个模块中的应用程序并不限定在某个部门使用，可以说，ERP是面向工作流，而工作流可以因企业、因时间而异4 4、企业流程重组、企业流程重组3 3、ERPERP实施成功的关键实施成功的关键首先，企业领导应对实施ERP能为企业带来什么，要有较清楚的认识和客观的期望值。其二，ERP系统内容庞大，模块繁多，模块间的关联也较复杂，其实施周期长，难度大，相应的系统实施风险也很大5 5、风险控制、风险控制3 3、ERPERP实施成功的关键实施成功的关键4、ERP实施步骤图解成立三级项目组织调研与咨询安装软件培训与业务改革开始准备数据原型测试用户化制订项目实施计划模拟运行数据准备完成并 行二次开发正式运行建立工作点5、ERP实施的详细步骤解说实施的详细步骤解说12374565、ERP实施的详细步骤解说实施的详细步骤解说需求评估：对企业的整体需求和期望做出分析和评估,并据此明确ERP项目成果的期望和目标。项目范围定义： 在明确企业期望和需求的基础上,定义ERP项目的整体范围。可行性分析： 根据项目的期望和目标以及预计项目的实施范围,对企业自身的人力资源、技术支持等方面做出评估,明确需要为配合项目而采取的措施和投资的资源。项目总体安排：对项目的时间、进度、人员等作出总体安排,制定ERP项目的总体计划。启动大会：安排整个项目的进度，为更加快速高效的完成项目的实施做准备。1 1、ERPERP项目准备项目准备5、ERP实施的详细步骤解说实施的详细步骤解说2 2、ERPERP项目规划项目规划3 3、安装培训安装培训5、ERP实施的详细步骤解说实施的详细步骤解说4 4、系统实施系统实施5、ERP实施的详细步骤解说实施的详细步骤解说试运行试运行调整方案调整方案盘点盘点 月结月结切换准备切换准备试运行是一个不够稳定状态下的运行，实施顾问在及时对客户运行情况进行跟踪，发现问题及时处理。通过模拟运行发现的问题，对原有运行方案进行修改和调整盘点的时间点需要合理的把握，可根据工作量进行不同时点控制或押单处理对新方案进行培训和模拟，月结后以新方案运行5、系统运行5、ERP实施的详细步骤解说实施的详细步骤解说工作安排项目验收 正式上线在试运行正常情况下，甩手工账，使用系统完成作业，最终通过一至两次月结，完成ERP的实施过程系统上线后，要求不在重复做账，要求系统至少能打印相关单据、正确的得到业务报表（查询、打印），以减少工作量，并与原有账务进行衔接，适用系统的操作习惯，过度到系统的应用中来结合项目最初对系统的期望和目标,对项目实施成果进行验收。6 6、系统上线系统上线5、ERP实施的详细步骤解说实施的详细步骤解说项目验收后由软件开发公司对客户进行调查，并由相关业务人员进行维护。调查维护7 7、后续支持后续支持5、ERP实施的详细步骤解说实施的详细步骤解说