品管圈分享2013-10-29品管圈基本概念品管圈基本概念v为为Q Qualityuality C Controlontrol C Circleircle之简称之简称v工作性质相近工作性质相近或或相关相关的人组圈的人组圈v具有具有自动自发自动自发的精神的精神v圈活动范围包含全院各种改善活动圈活动范围包含全院各种改善活动v通过通过团队力量团队力量，运用各种，运用各种改善手法、统计方法改善手法、统计方法 品管圈的历史沿革v1960年左右，日本科学技术联盟，以现场基层人员为对象，发行一本适合现场基层人员阅读的品质管理书刊，称为“现场与QC”。u提高现场第一线监督管理、改善能力手法的教育、培训、普及v以现场班组长为中心，联合属下36名作业人员，组成很多小组，轮流阅读，相互讨论，更将所学应用在现场问题的发掘及解决上。v自1963年5月在日本仙台举行了第一届品管圈大会品管圈基本概念(续)v依循依循戴明戴明PDCAPDCA循环循环十大步骤程序十大步骤程序v结合结合群体智慧群体智慧，自我启发，相互启发，自我启发，相互启发v不断的进行不断的进行落实及改善落实及改善v有有参与感、满足感、成就感参与感、满足感、成就感v体认到体认到工作的意义和目的工作的意义和目的v提高全员解决问题的能力提高全员解决问题的能力v以顾客导向的思想为基础以顾客导向的思想为基础【团队合作，自主改善团队合作，自主改善】二十世纪初一些国家先后推行了全面质量管理，又广泛进行了质量管理知识的培训在此基础上，日本于20世纪60年代首创了QC小组活动。QCC(Quality Control Circle) 被认为是日本生产力神奇配方的重要成分，使日本在生产力增长率方面在过的几年来一直处于领导的地位，成为每小时生产量最高的国家品管圈品管圈起源起源台湾是第一个在东南亚有规模地推广QCC的地方，每年有超过十万个QCC正在运行。在中国大陆由1978年开始，也已经开展了 QCC活动，目前每年有超过一百万个QCC正在运行。品管圈品管圈起源起源现场型管理型攻关型服务型品管圈品管圈分类分类现场型对象操作工人目的稳定工序改进产品品质降低消耗改善工作环境活动范围生产现场品管圈品管圈分类分类管理型对象管理人员目的提高管理水平提高工作品质活动范围品管圈品管圈分类分类公关型对象工程师、技术员、操作工目的品质攻关解决品质问题活动范围品管圈品管圈分类分类服务型对象从事服务性工作的人员目的推动工作标准化，程序化和科学化活动范围企业品管圈品管圈分类分类医院内部品管圈医院内部品管圈医疗质量医疗质量 医护病人安全医护病人安全病人体验病人体验 创新服务创新服务护理管理护理管理 设备物质管理设备物质管理病人教育病人教育 医患沟通医患沟通 流程再造流程再造 就医环境秩序的改进就医环境秩序的改进临床医师临床医师临床医生改善主题降低缺陷病历率降低医嘱差错率减少第一台手术的迟到时间降低类手术伤口抗生素使用率减低门诊药物比例提高产房医务人员洗手依从率减少住院患者流失率降低桡动脉术后疼痛指数提高小儿疝气临床路径达标率缩短住院择期手术病人等待手术时间降低呼吸机相关性肺炎发生率降低药品比例降低妇科肿瘤病人院内感染率降低术中一次性医用耗材耗损率提高中医诊疗操作的使用率医药技医药技缩短石蜡切片的出片时间提高药品周转率提高住院病人检查的及时率减少住院药房差错事故发生率缩短放射病人候诊时间降低门诊西药房调配差错率提高常见疾病诊断的准确率降低门诊药房发药的差错件数（包含内部及外部错误）提高CAP患者24小时内病原学采集率减少药品调剂内差提高羊水细胞培养成功率提高病房摆药准确度降低超声报告出错率 降低门诊药房调配的差错件数降低检验危急值的漏报率降低PIVAS出药的错误件数降低标本漏做率降低药房调配发药的差错次数护理人员护理人员提高药品帐物相符率降低血压漏测率提高备用药品管理的正确率降低入院处置不完整率提高药物现配现用率降低病房响铃次数提高门诊病人预约挂号率降低血糖漏报率提高住院病人口腔清洁度降低病房噪音量提高术后病人即刻护理完整率降低收费差错次数提高进出产房人员感控执行率降低鼻胃管非计划性自拔率提高本科护士操作前手卫生主动率减少手术室医疗垃圾重量护理人员护理人员提升患者或（家属）住院期间胰岛素笔的正确使用率降低病人口服药漏服次数提升肿瘤病患有计划住院之比率提高急诊护理人员使用仪器设备合格率提高眼科病人眼药水使用的正确率减少住院病人收费材料漏收率提高住院病历完整率降低留置针非预期拔除率提高门诊病历书写质量减低病人分诊环节错误率提高患者对肺结核防治的知晓率提高病房卫生满意度QCQC七大手法七大手法1.1.管理，教育用管理，教育用 2.2.改善，解析用改善，解析用3.3.源流管理用源流管理用 4.4.现场操作标准用现场操作标准用 可应用反转法，由找要因变换可应用反转法，由找要因变换为找对策方法为找对策方法特性要因图特性要因图1.1.决定改善目标决定改善目标 2.2.明了改善的效果明了改善的效果3.3.掌握重点分析掌握重点分析柏拉图柏拉图能以前面几项为改善之要点，能以前面几项为改善之要点，可忽略最后几项可忽略最后几项1.1.日常管理用日常管理用 2.2.收集数据用收集数据用3.3.改善管理用改善管理用 查检表查检表帮助每个人在最短时间内完成帮助每个人在最短时间内完成必要之数据收集必要之数据收集 应用层别区分法，找出数据差异的应用层别区分法，找出数据差异的因素，而对症下药因素，而对症下药层别法层别法借用其他图形，本身无固定图形借用其他图形，本身无固定图形 1.1.了解二种因素了解二种因素( (或数据或数据) )之间的关系之间的关系2.2.发现原因与结果的关系发现原因与结果的关系 散布图散布图应用范围较受限制应用范围较受限制 1.1.掌握制程现况的品质发现异状即掌握制程现况的品质发现异状即时采取行动时采取行动生产现况中，品质让其稳定的生产现况中，品质让其稳定的一种管制情报一种管制情报管制图管制图1.1.了解分布了解分布 2.2.了解制程能力了解制程能力3.3.与规格比较与规格比较 4.4.批品质情况批品质情况 直方图直方图手法手法图图 形形用用 途途备备 注注了解一批品质之好坏了解一批品质之好坏1.1.繁杂的文字语言，结合成易懂的方案繁杂的文字语言，结合成易懂的方案2.2.用以认清事实与突破现状用以认清事实与突破现状语言的收集，再以相互间关系语言的收集，再以相互间关系以一览表的构架组合以一览表的构架组合亲和图法亲和图法(KJ(KJ法法) )1.1.应用系统展开应用系统展开 2.2.工程不良原因追查工程不良原因追查3.3.多元性思考，可明确找出问题的方法多元性思考，可明确找出问题的方法 矩阵图法矩阵图法应用很广，从二元或三元配置应用很广，从二元或三元配置中可解决问题的构想中可解决问题的构想 1.1.找工程中之要径路线法找工程中之要径路线法2.2.用于如期完工或赶工作业，可降低成本用于如期完工或赶工作业，可降低成本箭头图法箭头图法甘特图的扩大使用又称甘特图的扩大使用又称PERTPERT法法有效管理进度的方法有效管理进度的方法1.1.寻找最佳决策案寻找最佳决策案 2.2.目标管理的测定目标管理的测定3.3.系统上之预测及对策的测定系统上之预测及对策的测定 PDPCPDPC法法是过程决策计划图，可使其过是过程决策计划图，可使其过程达到结果的方法程达到结果的方法 1.1.复杂工程解析复杂工程解析 2.2.复杂多变量的品质评价复杂多变量的品质评价3.3.数据之解析分析数据之解析分析 矩阵数据矩阵数据解析法解析法是矩阵图上要素间定量化，是矩阵图上要素间定量化，多变量解析法之一多变量解析法之一 1.1.能导出适当解决对策的有效方法能导出适当解决对策的有效方法2.2.用于要因具有复杂的关系用于要因具有复杂的关系 关连图法关连图法与鱼骨图功能类似与鱼骨图功能类似适用于大问题之要因展开适用于大问题之要因展开1.1.可应用可应用5WHY5WHY法法 2.2.以展开找对策型以展开找对策型3.3.基本机能之展开基本机能之展开系统图法系统图法目的、手段环循的一种展开法目的、手段环循的一种展开法常与鱼骨图转换使用常与鱼骨图转换使用 手法手法图图 形形用用 途途备备 注注新新QCQC七大手法七大手法品管圈十大步骤及PDCA戴明循环1.主题选定2.活动计划拟订3.现状把握4.目标设定5.解析6.对策拟订7.对策实施与检讨8.效果确认9.标准化10.检讨及改进计划 Plan实施 Do确认 Check处置 Action有效果没有效果阶段一成立质量改善小组设定圈名及圈徽品管圈的产生与组成v产生由规划单位分派自行组圈组成圈 长圈 员辅导员QCCQCC活动的步骤活动的步骤1. 1.主题选定主题选定2. 2.拟定活动计划书拟定活动计划书3. 3.现状把握现状把握4. 4.目标设定目标设定5. 5.解解析析6. 6.对策拟定对策拟定7. 7.对策实施与检讨对策实施与检讨8. 8.效果确认效果确认9. 9.标标准准化化10. 10.检讨与改进检讨与改进有效果有效果计计 划划PlanPlan实实 施施DoDo确确 认认CheckCheck处处 置置ActionAction无效果无效果Step1.主题选定步骤步骤目的目的内容内容S1主题选定主题选定选定改善个案选定改善个案、明确明确改善改善目的目的1)1)察觉及界定问题察觉及界定问题2)2)发掘问题的方法发掘问题的方法3)3)紧急处置的定义紧急处置的定义4)4)评估与选定主题评估与选定主题5)5)活动登记活动登记( (一一) )偏离常态偏离常态常常 态态差差距距实际现象实际现象( (二二) )偏离目标偏离目标目标值目标值差差距距实际现象实际现象问题的定义问题的定义列出问题点-并作成问题点一览表 找出问题点的方向 日常管理指标日常管理指标 问卷调查问卷调查 日常工作中常见的日常工作中常见的 交谈中发现交谈中发现 从作业的结果或反省中发现从作业的结果或反省中发现评价法（四大步骤）n步骤一：列出品管圈欲改善之主题 n步骤二：选定评价之项目 可行性：活动主题是否可行 迫切性：活动主题是否是现阶段分秒必争的或是可推迟稍缓进行之事 圈员能力：活动主题是否为圈员可自行解决或是需通过其他部门协助始可完成 上级政策：活动主题是否符合上级目前所推行之重要政策n步骤三决定各评价项目之等级分数，等级及分数无硬性规定，分成三或五个等级若为三个等级则依等级分别给予1、2、3分或1、3、5分有些品管圈为避免计算出之分数差距小或同分数之项目过多，故将等级分数之距离拉大，如给与1、5、9之分数评价法（四大步骤）评价法（四大步骤）n步骤四全体圈员（含圈长）针对每个评价项目进行给分，给分之基准如步骤三之范例所示，所有人员皆给分后，则进行加总选择得分最高者，即为本次品管圈活动之改善主题主题选定注：以评价的方式进行主题，共 8 人参与选题过程；票选分数：5分最高、3分普通、1分最低，第一顺位为本次活动主题。常常提醒常常提醒能自行解决能自行解决分秒必争分秒必争高度可行高度可行5 5尔而告知尔而告知需一个单位配合需一个单位配合明天再说明天再说可可行行3 3没听说过没听说过需多数单位配合需多数单位配合半年后再说吧半年后再说吧不不 可可 行行1 1上级政策上级政策圈圈 能能 力力迫迫 切切 性性可可 行行 性性分数分数主题评价题目主题评价题目上级政上级政策策可行性可行性迫切性迫切性圈能力圈能力总分总分顺序顺序选定选定降低门诊药房的缺药率降低门诊药房的缺药率28282626282830301121123 3提高门诊患者的用药知提高门诊患者的用药知晓率晓率22222424303036361121123 3降低门诊不合理处方率降低门诊不合理处方率40403636383836361501501 1降低门诊药品的调配差降低门诊药品的调配差错错36363434363640401461462 2降低门诊不合理处方率降低门诊不合理处方率QCCQCC活动的步骤活动的步骤1. 1.主题选定主题选定2. 2.拟定活动计划书拟定活动计划书3. 3.现状把握现状把握4. 4.目标设定目标设定5. 5.解解析析6. 6.对策拟定对策拟定7. 7.对策实施与检讨对策实施与检讨8. 8.效果确认效果确认9. 9.标标准准化化10. 10.检讨与改进检讨与改进有效果有效果计计 划划PlanPlan实实 施施DoDo确确 认认CheckCheck处处 置置ActionAction无效果无效果Step2.计划拟定步骤步骤目的目的内容内容S2计划拟定计划拟定掌控进度掌控进度1)1)各步骤的活动时各步骤的活动时间计划间计划2)2)指定各工作项目指定各工作项目负责人负责人3)3)活动进度的评估活动进度的评估活动计划拟订活动计划拟订一、预估一、预估各步骤所需时间各步骤所需时间二、决定二、决定活动日程及工作分配活动日程及工作分配三、拟订活动计划书三、拟订活动计划书, ,并取得并取得上级核准上级核准四、进行四、进行活动进度控管活动进度控管注意事项注意事项活动日程以周为单位活动日程以周为单位活动步骤以虚线表示预定进度、实线表示活动步骤以虚线表示预定进度、实线表示实际进度实际进度依规划进度进行，计划和实际有差异应设法赶上或依规划进度进行，计划和实际有差异应设法赶上或加以说明加以说明活动计画可放置于工作现场，提醒人员注意活动计画可放置于工作现场，提醒人员注意解析和对策拟订不能重叠解析和对策拟订不能重叠效果确认和标准化不能重叠效果确认和标准化不能重叠活动计划拟订一、预估各步骤所需时间P P：投入：投入30%30%的时间，掌握问题重点，以求改善的效率的时间，掌握问题重点，以求改善的效率DD：投入：投入40%40%的时间，的时间，要要求人员能实施对策养成习惯，落实求人员能实施对策养成习惯，落实C C：投入：投入20%20%的时间，加以确认改善成效的时间，加以确认改善成效A A：投入：投入10%10%的时间，建立标准化内容及资料整理的时间，建立标准化内容及资料整理二、决定活动日程及工作分配三、拟订活动计划书,并取得上级核准四、进行活动进度控管时间分配P - 30% 问题重点 改善对策D -40% 实施对策养成习惯 落实C -20% 确认改善有成效A -10% 建立标准化 资料整理QCCQCC活动的步骤活动的步骤1. 1.主题选定主题选定2. 2.拟定活动计划书拟定活动计划书3. 3.现状把握现状把握4. 4.目标设定目标设定5. 5.解解析析6. 6.对策拟定对策拟定7. 7.对策实施与检讨对策实施与检讨8. 8.效果确认效果确认9. 9.标标准准化化10. 10.检讨与改进检讨与改进有效果有效果计计 划划PlanPlan实实 施施DoDo确确 认认CheckCheck处处 置置ActionAction无效果无效果Step3现状把握步骤步骤目的目的内容内容S3现状把握厘清,定位及比对问题及主题所处的环境及情况，以缩小范围找出切入点1)问题的掌握2)问题的周遭要素展开3)详述问题4)发展收集资料计划5)收集数据及将数据图表化、层别及比较现状把握现状把握一、一、将现行工作内容充份掌握将现行工作内容充份掌握( (流程图流程图) )二、到现地二、到现地, ,针对现物针对现物, ,做现实观察做现实观察( (三现原则）三现原则）三、把现象与标准的差距三、把现象与标准的差距, ,不对的地方及变化不对的地方及变化, ,加以加以观察纪录观察纪录( (查检表查检表) )四、归纳出本次主题的特性四、归纳出本次主题的特性( (掌握重点掌握重点; ;柏拉图柏拉图) )以图形显示产品或服务流程中所有的步骤及发生的次序可用来了解现有的作业流程指出流程中的重复与瓶颈使每一项作业流程均能清楚呈现，任何人只要看到流程图，便能一目了然，有助于相关作业人员对整体工作流程的掌握什么是流程图流流程程符符号号开始/结束处理：如收发、执行、检查、影印文件：产生之报表、纪录、资料等文件判断：选择决定流向路径档案/存贮：电脑档案或存贮资料流程出口及入口之接点流程动向 ：开始或结束：开始或结束 ：执行的任务或活动：执行的任务或活动 ：需要做决定之处：需要做决定之处 ：方向和流程：方向和流程范范 例例开始开始门诊挂号门诊挂号医师看诊医师看诊开立处方开立处方批批 价价检验？检验？药局领药药局领药离院离院检检 验验是是否否门诊就医流程图门诊就医流程图药房调配处方流程图此次活动重点此次活动重点否否是是是是否否否否审核处方审核处方药房收到信息药房收到信息退回医生处置退回医生处置找对药架上药品找对药架上药品药品放入药篮药品放入药篮核对药品和处方核对药品和处方退费退费正确正确正确正确退药退药调配药师签名调配药师签名打印处方和标签打印处方和标签完成配药完成配药是是检查表Check Sheets旧七大品质手法之一医护人员工作前后洗手率及正确率定义查检表是利用表格对数据进行整理和初步分析原因的一种工具。其格式可多种多样。查检表虽然简单，但实用有效，是QC的基本功。用途记录用(或改善用)查检表主要功用在于根据收集之数据以调查不良项目、不良原因、缺点位置等情形。其中有:(a)原因别、设备别、人员别、缺点别、不良项目别(b)位置别查检用查检表主要功用是为要确认作业实施、机械整备的实施情形,或为预防发生不良事故、确保安全时使用。如:医疗机械定期保养点检表、抢救装备点检表、不安全处所点检表。查检事件名称：入院推迟原因查检事件名称：入院推迟原因 日 期项 目10/110/210/3总额病人资料不全 l l l l l l l l l l l12没有床位 l l l l l l l l l l 11检验室的延误 l l l l l l l 7合计7121130资料搜集方式：全检资料搜集方式：全检资料搜集日期：资料搜集日期：05/10/105/10/3资料记录者：王小明资料记录者：王小明内容查检表内容以5W1H表示：标题(WHAT)目的是什么?理由(WHY)项目,为什么?人员(WHO)由谁做?方法(HOW)何种方法?时间(WHEN)什么时间查核?期间多久?地点(WHERE)在什么地方查检?注意事项设计查检表之表格时，简单且容易使用为其重点查检项目要随时检讨，必要的加入，删除不必要者设计时若以层别方式加以分类较好，因为如此将有利于追查问题的真因矩阵图法MatrixDiagram新七大品质手法之一柏拉图ParetoChart旧七大品质手法之一器械包装不合格原因柏拉图5180/20法则(Pareto principle)(Pareto principle)Vilfredo Pareto (1906)意大利经济学家原意：20%的人口拥有80%的财产一个80%的影响由20%的原因所造成 特性常应用于质量控制上，为全面质量管理的重要工具，也是柏拉图的基础。52柏拉图(Pareto chart)定义将一定期间所搜集之不良数、缺点数、故障数将一定期间所搜集之不良数、缺点数、故障数等数据，依项目别、原因别、位置别加以分类，等数据，依项目别、原因别、位置别加以分类，按其出现按其出现数据之大小顺序数据之大小顺序列出，同时表示列出，同时表示累积累积和和之图形。之图形。名称又称帕累托图、柏拉多图、排列图又称帕累托图、柏拉多图、排列图、重点分析、重点分析图、图、ABCABC分析图。分析图。在此次报告内容，皆以在此次报告内容，皆以“ “柏拉图柏拉图” ”称之。称之。缺失项目缺失项目平均次数平均次数积累百分比积累百分比拿错药6.0044.90数量错4.5078.50规格错1.2587.90剂量错0.7593.50核对错0.5097.20产地错0.38100.00合合 计计13.37513.375在现状把握阶段收集了6月20日7月20日的查检数据，统计结果如下表：数据收集柏拉图（80/20）QCCQCC活动的步骤活动的步骤1. 1.主题选定主题选定2. 2.拟定活动计划书拟定活动计划书3. 3.现状把握现状把握4. 4.目标设定目标设定5. 5.解解析析6. 6.对策拟定对策拟定7. 7.对策实施与检讨对策实施与检讨8. 8.效果确认效果确认9. 9.标标准准化化10. 10.检讨与改进检讨与改进有效果有效果计计 划划PlanPlan实实 施施DoDo确确 认认CheckCheck处处 置置ActionAction无效果无效果Step4.目标设定步骤步骤目的目的内容内容S4目标设定目标设定根据根据改善个案改善个案确定改善确定改善目标目标1)1)选定目标设定方法选定目标设定方法2)2)目标表达方式目标表达方式3)3)设定目标值及改善设定目标值及改善幅度幅度依据医院或单位之方针及计划设定参考文献或其他医院所订定之标准值客户需求自我挑战考虑目前圈能力，检讨目标达成的可能性，是否为能力所及？是否能于活动期限内完成，目标需数据化及明确化目标设定之方法本次QCC活动的目标值?n目标值目标值=现况值现况值改善值改善值 =现况值现况值(现况值现况值改善重点改善重点圈能力圈能力)n目标值目标值=现况值现况值改善值改善值 =现况值现况值(1-现况值现况值)改善重点改善重点圈能力圈能力)n目标值目标值=现况值现况值改善值改善值改善重点是啥? 目标值目标值=现况值现况值( (现况值现况值改善重点改善重点圈员能力圈员能力) ) 如如 门诊发药差错件数改善之目标值门诊发药差错件数改善之目标值 1515件件/ /星期（星期（1515件件/ /星期星期78.578.57070）QCC活动的步骤1.主题选定2.拟定活动计划书3.现状把握4.目标设定5.解析6.对策拟定7.对策实施与检讨8.效果确认9.标准化10.检讨与改进有效果计划Plan实施Do确认Check处置Action无效果Step5解析-真因分析与验证步骤步骤目的目的内容内容S5解析-真因分析与验证找出问题的真因找出问题的真因1)1)找出有可能的真因找出有可能的真因2)2)选择潜在要因选择潜在要因3)3)验证根本真因验证根本真因解析一、依现状把握找到的特性,列举出所有可能原因二、从要因中追求真正原因三、辨明影响度并标示真因如何圈选要因如何圈选要因1 1、可利用、可利用5W1H5W1H或或5-Why5-Why来收集原因来收集原因连续问连续问5 5次次WhyWhy的自问自答方式的自问自答方式2 2、根据鱼骨图，圈员可根据经验圈选出要因、根据鱼骨图，圈员可根据经验圈选出要因3 3、利用三现原则收集查检数据、利用三现原则收集查检数据到现场到现场对现物对现物做现实做现实的观察的观察4 4、根据数据验证是否为真因，即、根据数据验证是否为真因，即真因验证真因验证依依实际数据实际数据做依据来圈选要因较为做依据来圈选要因较为客观，客观，依依经验经验圈选要因较为圈选要因较为主观，主观，容易忽略真正的原因容易忽略真正的原因解析解析- -冰山冰山图处置问题点处置问题点 治标问题点治标问题点过度现象过度现象根本原根本原因口插管病人的口腔清洁度低操作没有覆盖每个面护理液没有选择意识冲洗量频率不够护理人员观念不正确护理液相关知识不足不知道操作流程护理员培训不足病人神志不清躁动、牙关紧闭撬不开棉球摩擦力小口腔分泌物多特性要因图Cause-Effect Diagram旧七大品质手法之一人事物时工作太忙碌单位抱怨能源浪费护理人员未实时告知无法立即改善忘记切换阀门排气的噪音太大浪费人力成本其他负压病房运转及人力成本增加原因66特性要因图(Cause-Effect Diagram)Cause-Effect Diagram)将一个问题的特性(结果)，与造成该特性之重要原因(要因)归纳整理而成之图形于1952年由日本品管大师石川馨博士所发展，故又名石川图由于其外型类似鱼骨，因此一般俗称为鱼骨图又因其阐明原因(要因)与结果(特性)之关系，亦称因果图n列出问题列出问题n决定大要因决定大要因n4Ms4Ms：方法：方法(Methods)(Methods)、人员、人员(Man)(Man)、材、材料料(Material)(Material)、机器设备、机器设备(Machine)(Machine)n决定中小要因决定中小要因n决定重要的原因决定重要的原因n填写制作目的、日期及制作者等基本资料填写制作目的、日期及制作者等基本资料如何制作特性要因图如何制作特性要因图中骨中骨小骨小骨特性要因图的结构特性要因图的结构为为何何门门诊诊药药房房发发药药药药品品剂剂量量错错误误方法方法人员人员其他其他机器设备机器设备材料材料69制作步骤-大骨展开法决定问题的特性品质、效率、成本、安全决定主要因：4-8类4M：方法、人员、材料、机器4P：政策、程序、人员、设备5W：为何、何事、何地、何时、何人2H：如何、多少钱决定次要因：3-5个70制作步骤-大骨展开法确认问题的主要原因是否漏掉未探讨原因真正的原因是否在适当位置词句表现不可用抽象字眼评估重要要因记入关连事项标题、单位、参加者、日期71制作步骤-小骨集约法发掘主题之不良原因依原因内容分类4M、4P、5W、2H制图并补充遗漏圈出重要原因记入所需关连事项为何在下刀前，未发现病人的x光数据错误？圈选重要原因A AB BC C合计合计排序排序选取选取医师打报告未核对基本资料1123看片箱未独立11成本考虑，未使用PACS放射师未遵守病人辨识SOP11131放射师业务量太大放射师自认为熟悉业务11未制定转院SOP11缺乏SOP教育训练11未制定病人辨识SOP11医师未核对资料1123放射师输错病历号码11131医师看完片子未归位11正正正正S5真因分析与验证验证根本真因验证根本真因项目 时间合计作业不熟训练不足滚轮不良其他合计检查数错误率收集时间收集周期收集人员 查检表查检表RootCauseRootCause测试能否再造测试能否再造/ /消除此问题消除此问题QCC活动的步骤1.1.主题选定主题选定2.2.拟定活动计划书拟定活动计划书3.3.现状把握现状把握4.4.目标设定目标设定5.5.解解析析6.6.对策拟定对策拟定7.7.对策实施与检讨对策实施与检讨8.8.效果确认效果确认9.9.标标 准准 化化10.10.检讨与改进检讨与改进有效果有效果计计划划 PlanPlan实实施施 DoDo确确认认 CheckCheck处处置置ActionAction无效果无效果Step6对策拟定步骤步骤目的目的内容内容S S6 6对策拟定对策拟定找出并验证可清除根本真找出并验证可清除根本真因的永久改善措施因的永久改善措施1)1)发展永久改善对策发展永久改善对策2)2)评估及选定最佳策评估及选定最佳策3)3)测试及验证最佳策测试及验证最佳策对策拟定针对分析出的几个可能原因针对分析出的几个可能原因( (要因或真因要因或真因) )，再依据，再依据每个可能的原因每个可能的原因透过脑力激荡或创意思考，找出各透过脑力激荡或创意思考，找出各种可能的对策种可能的对策( (解决方案解决方案) )。结合专业技术结合专业技术突破自我限制突破自我限制突破可行性的疑虑突破可行性的疑虑( (文献查证、同业经验文献查证、同业经验) )注意对策最好不要使用注意对策最好不要使用”加强加强”、“严格严格” 、“落实落实”、“增强增强”、“确实确实”等字眼等字眼, ,最好最好有具体有具体对策对策。若实务需要，则征询顾客意见或同意若实务需要，则征询顾客意见或同意对策拟订的方法对策拟订的方法一、脑力激荡法一、脑力激荡法二、缺点列举法二、缺点列举法三、希望点列举法三、希望点列举法四、愚巧法四、愚巧法五、系统图五、系统图何谓脑力激荡何谓脑力激荡 脑力激荡脑力激荡(Brain Storming)(Brain Storming)，19411941年由年由奥斯勃恩奥斯勃恩(A. F. Osborne)(A. F. Osborne)所发展。它是一种所发展。它是一种群体的创意技术群体的创意技术，鼓励团体中的个人表达不鼓励团体中的个人表达不同意见，延缓下判断的时间，同意见，延缓下判断的时间，将每个人提供将每个人提供的意见列下来，加以重新组合、改良、转进，的意见列下来，加以重新组合、改良、转进，进而产生多量创意的方法进而产生多量创意的方法缺点列举法通过发现、发掘事物的通过发现、发掘事物的通过发现、发掘事物的通过发现、发掘事物的缺陷缺陷缺陷缺陷，把它的具体缺点一，把它的具体缺点一，把它的具体缺点一，把它的具体缺点一一一一一列举列举列举列举出来，设想出来，设想出来，设想出来，设想改革改革改革改革方案，进行创造发明方案，进行创造发明方案，进行创造发明方案，进行创造发明/如如：本院出院流程的缺点本院出院流程的缺点。(1)(1)各单位距离太远造成病人或家属来回奔波各单位距离太远造成病人或家属来回奔波（）(2)(2)手续简便手续简便（ ）(3)(3)时间太长时间太长（ ）(4)(4)出院牵涉的相关单位太多出院牵涉的相关单位太多（ ）(5)(5)出院的卫教不完整出院的卫教不完整（ ）。注注 缺点已消除缺点已消除； 部份已消除部份已消除；今后能有消除缺点今后能有消除缺点之必要之必要。81希望点列举法(希望点列举法希望点列举法：缺点列举法是把握问题的方法缺点列举法是把握问题的方法；与消极相对的希望点列举法是具有积极性的意义与消极相对的希望点列举法是具有积极性的意义。(如如：本院出院流程本院出院流程。(1)(1)希望不要让病人或家属来回奔波希望不要让病人或家属来回奔波(2)(2)希望手续简便希望手续简便(3)(3)希望快速完成希望快速完成(4)(4)希望完整的出院卫教希望完整的出院卫教(5)(5)希望顾客满意而减少抱怨希望顾客满意而减少抱怨。 如以上把希望点列出如以上把希望点列出，然后逐一去发掘改善的方法然后逐一去发掘改善的方法。愚巧法(防呆设计)只有在流程中做好控制，才能防止不合格品发生错误不是由于员工不胜任，而是因为他们注意力不集中或工作中突然被打断，亦就是员工所制造出来的。采用POKA-YOKE法（“傻瓜也会做”），亦即使用避免工人出错的检查表(checklist)、手册(manual)或管理措施，让员工没有犯错机会。防呆设计之手法应用巧妙存乎一心颜色的应用颜色的应用-分级管理分级管理-标示管理标示管理-警示管理警示管理形状的应用形状的应用-产品组装产品组装声音的应用声音的应用-ATMATM使用使用全自动化全自动化系统图法TreeDiagrams新七大品质手法之一以以分枝思考分枝思考，追求逹成目的的，追求逹成目的的最佳手段最佳手段定义有助于列出解决已知问题时所需步骤有助于列出解决已知问题时所需步骤，即把要实现的，即把要实现的目的与需要采取的措施或手段，有系统地展开并绘制目的与需要采取的措施或手段，有系统地展开并绘制成图，寻找最佳手段或措施的一种方法成图，寻找最佳手段或措施的一种方法以以 目的目的 、 手段手段 不断循环展开的进行分析，不断循环展开的进行分析，像大树有顺序的展开像大树有顺序的展开对策拟定谢谢 谢！谢！QCC活动的步骤1.主题选定2.拟定活动计划书3.现状把握4.目标设定5.解析6.对策拟定7.对策实施与检讨8.效果确认9.标准化10.检讨与改进有效果计划Plan实施Do确认Check处置Action无效果8989龙龙爷爷Step7对策实施与检讨步骤步骤目的目的内容内容S S7 7对策实施对策实施与检讨与检讨根据对策确实根据对策确实执行执行以及评估每个对策以及评估每个对策的执行成效的执行成效1)1)发展最佳策之执行计划发展最佳策之执行计划2)2)实行最佳策之执行计划实行最佳策之执行计划3)3)每个对策的效果评估每个对策的效果评估4)4)确认对策是否有效确认对策是否有效对策实施与检讨一、执行改善案二、转动P-D-C-A三、调查对其他部门或特性有无副作用对策名称对策名称主主要要因因问问题题点点改善前现况：改善前现况：对策内容：对策内容：WhatWhat改善对象改善对象howhow实施步骤实施步骤对策实施：对策实施：whowho负责人负责人whenwhen实施期间实施期间wherewhere实施地点实施地点对策处置：对策处置：达目标列入标准达目标列入标准未达目标再对策未达目标再对策对策效果：对策效果：对策执行情形对策执行情形对主要因、问题点改善效果对主要因、问题点改善效果P PD DC CA A 对策实施与检讨对策实施与检讨CompanyLogo为何诊病人对药物谘询不满意卫生包干区域分配表区块区块卫生包干卫生包干区域区域责任人责任人区区块块卫生包干卫生包干区域区域责任人责任人1咨询三电脑、后二架子咨询三电脑、后二架子李巧李巧9窗口窗口12韦婷韦婷2饮水机、对面五架子饮水机、对面五架子张贞皎张贞皎10窗口窗口13朱丽珊朱丽珊3两台冰箱、隔壁对面四架两台冰箱、隔壁对面四架子子李萍李萍11窗口窗口21蒋涛蒋涛4二号仓位四个架子二号仓位四个架子吴解敏吴解敏12窗口窗口22陈丽丽陈丽丽5麻醉精神、东边四架子、麻醉精神、东边四架子、木头架子木头架子沈丹阳沈丹阳13窗口窗口23金杨君金杨君6五号仓位五号仓位1（七个架子）（七个架子）蔡俏俏蔡俏俏14窗口窗口31葛飞雁葛飞雁7五号仓位五号仓位2（八个架子）（八个架子）蒋忠跃蒋忠跃15窗口窗口32张巧张巧8窗口窗口11郭萍郭萍16窗口窗口33吴晓吴晓D拿错药调配差错17.1%60.6%C附件三附件三xxxx人民医院人民医院西药房西药房科室内部管理制度科室内部管理制度制度目录制度目录 制度内容制度内容标题标题卫生包干区制度卫生包干区制度效用目标效用目标明确各卫生包干区责任人的职责明确各卫生包干区责任人的职责实现目标的方法、实现目标的方法、约定约定1.由科主任进行科室内卫生包干区域的划分，科室人员经抽签确定各自的卫由科主任进行科室内卫生包干区域的划分，科室人员经抽签确定各自的卫生包干区。生包干区。2.定期（每月一次）进行整理清洁，平时上下班要注意包干区的干净整洁。定期（每月一次）进行整理清洁，平时上下班要注意包干区的干净整洁。3.公共区域由医院保洁公司负责，每日打扫、清洁，清理废品。公共区域由医院保洁公司负责，每日打扫、清洁，清理废品。4.保持药架整洁，整齐，桌面无杂物，工作区内不得放置私人物品（除茶杯保持药架整洁，整齐，桌面无杂物，工作区内不得放置私人物品（除茶杯外）外）监督检查的方法监督检查的方法科主任每月抽查科主任每月抽查3到到5块卫生包干区，是否存在问题块卫生包干区，是否存在问题监督检查责任人监督检查责任人科主任、科室全体人员科主任、科室全体人员奖励与惩罚奖励与惩罚连续查到两次卫生不合格者，给予警告、批评，补搞卫生打扫连续查到两次卫生不合格者，给予警告、批评，补搞卫生打扫制度执行日期制度执行日期2011年年4月月18日日附件或表格附件或表格卫生包干区分配表卫生包干区分配表A达成共识的关键因素达成共识的关键因素v做到倾听v抛弃竞争的心态v珍视自己的意见v投票不一定是最好的解决方式QCCQCC活动的步骤活动的步骤1. 1.主题选定主题选定2. 2.拟定活动计划书拟定活动计划书3. 3.现状把握现状把握4. 4.目标设定目标设定5. 5.解解析析6. 6.对策拟定对策拟定7. 7.对策实施与检讨对策实施与检讨8. 8.效果确认效果确认9. 9.标标准准化化10. 10.检讨与改进检讨与改进有效果有效果计计 划划PlanPlan实实 施施DoDo确确 认认CheckCheck处处 置置ActionAction无效果无效果Step8效果确认与再发防止步骤步骤目的目的内容内容S S8 8效果确认效果确认确认永久改善对策之确认永久改善对策之效果持续有效并防止效果持续有效并防止其再发其再发1)1)确认执行效果确认执行效果2)2)检视并修订或建立相关之系检视并修订或建立相关之系统、统、 监控系统及标准监控系统及标准3)3)执行相关之教育训练与倡导执行相关之教育训练与倡导4)4)进行管理检讨与监控进行管理检讨与监控执行确认本阶段工作重点主要有：本阶段工作重点主要有：1.1.执行计划及衡量计划进度，并使用执行计划及衡量计划进度，并使用统计工具统计工具来收来收 集资料。集资料。2.2.查访查访顾客和供应者顾客和供应者以收集意见。以收集意见。3.3.就就改善前改善前和和改善后改善后的结果进行的结果进行检讨检讨。4.4.评估结果。评估结果。效果确认与再发防止效果确认注意事项效果确认注意事项实施結果與实施結果與改善目標改善目標進行比較進行比較成果比较成果比较( (改善前后之比较改善前后之比较)-)-柏拉图柏拉图 有形成果有形成果( (换算成金额计算结果换算成金额计算结果) )无形成果无形成果( (心灵成长、附加价值等心灵成长、附加价值等)-)-雷达图雷达图效果确认效果确认( (追踪追踪)-)-推移图推移图效果确认之有形成果改善前，中，后数据项项目目改善前改善前改善中改善中改善后改善后调查日期调查日期2010/12/292010/12/29- -2011/01/122011/01/122011/04/042011/04/04- -2011/04/2011/04/17172011/2011/0 06/196/19- -2011/2011/0 07/7/0 02 2资料来源资料来源西药房调配差错查检表西药房调配差错查检表差错件数差错件数（件（件/2/2周）周）10310362624646成果比较 目标达成率目标达成率=(改善后-改善前)/(目标值-改善前) 100%100%=（23-51.5）/（25.4-51.5）100%100%=109.20% 进步率=（改善前-改善后）/改善前100%100%=（51.5-23）/51.5 100%100%=55.34%效果确认之无形成果QCC无形成果调查表无形成果调查表项 目改善前改善后活动成长总分平均总分平均积极性172.43314.432责任感192.71314.431.72沟通配合182.57314.431.86凝聚力172.43284.001.57解决问题能力131.57243.431.86品管手法162.00243.431.43自信心152.14263.711.57荣誉感202.86334.711.85注：由圈员7人评分，每项每人最高5分，最低1分，总分为35分。改善前、改善后QCC无形成果调查表见附件八。推推 移移 图图n推移图又称折线图、历史图或趋势图推移图又称折线图、历史图或趋势图n推移图用来表示推移图用来表示时间与数量变化之关系时间与数量变化之关系，可用来，可用来表示因时间改变而产生各项资料相对变化的情形表示因时间改变而产生各项资料相对变化的情形n它不仅用于比较单一项目的变化，亦可将各比较它不仅用于比较单一项目的变化，亦可将各比较项目的变化量显示在同一张图上，则可项目的变化量显示在同一张图上，则可看出看出整体整体的动态变化的动态变化推移图成果追踪：血糖漏測率成果追踪：血糖漏測率QCCQCC活动的步骤活动的步骤1. 1.主题选定主题选定2. 2.拟定活动计划书拟定活动计划书3. 3.现状把握现状把握4. 4.目标设定目标设定5. 5.解解析析6. 6.对策拟定对策拟定7. 7.对策实施与检讨对策实施与检讨8. 8.效果确认效果确认9. 9.标标准准化化10. 10.检讨与改进检讨与改进有效果有效果计计 划划PlanPlan实实 施施DoDo确确 认认CheckCheck处处 置置ActionAction无效果无效果Step9标准化步骤目的内容S7S7标准化标准化确保效果之持续确保效果之持续有效有效、成果分享、成果分享及经验交流及经验交流1)1)标准化训练标准化训练2)2)标准化文件标准化文件3)3)水平展开规划和评估水平展开规划和评估4)4)水平展开执行水平展开执行5)5)水平展开效果确认水平展开效果确认标准化在医院现况基础上，将材料、设备、工作、服务等之说明、作业方法、业务手续依据科学技术和实践经验依据科学技术和实践经验依据标准方式依据标准方式( (规格、标准、规定规格、标准、规定) )用书面表示用书面表示(SOP(SOP、办法、程序书、办法、程序书) )有组织性的运用有组织性的运用( (贯彻标准为主要内容贯彻标准为主要内容) )最终达到经营管理目的标准化具有的特征标准化具有的特征是制定、貫是制定、貫彻彻、修訂、修訂标标准准不不断断循循环环的过程的过程标准标准的制定、貫的制定、貫彻彻、修修訂是訂是标准标准化活化活动动的核心的核心标准标准需要不需要不断断修改，標修改，標准准化是沒有化是沒有止境止境的的标准化步骤标准化步骤v将有效对策标准化v制订或修订标准作业(作业程序/办法/表单)v公告实施(会签呈核、纪录编号、公告)v教育训练v纳入日常管理v定期检讨(至少每半年一次)并确认效果维持情形作业标准改订v发现标准不完全v质量标准改变v设备、器具、装置改变v执行标准作业有困难v发现更好方法v结果超出管制点十、标准化QCCQCC活动的步骤活动的步骤1. 1.主题选定主题选定2. 2.拟定活动计划书拟定活动计划书3. 3.现状把握现状把握4. 4.目标设定目标设定5. 5.解解析析6. 6.对策拟定对策拟定7. 7.对策实施与检讨对策实施与检讨8. 8.效果确认效果确认9. 9.标标准准化化10. 10.检讨与改进检讨与改进有效果有效果计计 划划PlanPlan实实 施施DoDo确确 认认CheckCheck处处 置置ActionAction无效果无效果Step10检讨与改进步骤目的内容S S1010检讨与检讨与改进改进为精进做进一步规划为精进做进一步规划1)1)潜在问题分析潜在问题分析2)2)改善活动内容报告化改善活动内容报告化3)3)检讨与反省检讨与反省4)4)下次活动预告下次活动预告具体整理出今后的计划把改善过程作把改善过程作全盘性全盘性的反省、评价的反省、评价明确残留的问题或新发生的问题明确残留的问题或新发生的问题把今后的把今后的计划计划具体整理出来：具体整理出来： 今后活动改进方法今后活动改进方法; ;必须加强学习的项目必须加强学习的项目; ;残留问题的残留问题的解决方案解决方案; ;本期效果、标准化的追综及维持本期效果、标准化的追综及维持作成活动报告书，作成活动报告书，呈报上级呈报上级主管承认主管承认定期查核、定期查核、追踪追踪本次标准化遵守状况本次标准化遵守状况定期查核是否有维持预计的效果定期查核是否有维持预计的效果于活动结束后应列出于活动结束后应列出下期活动主题下期活动主题，以贯，以贯彻持续改善的精神彻持续改善的精神项目目优 点点缺缺 点点努力方向努力方向主题选定圈员依照本科室专科性，切实解决需要解决的问题，运用脑力激荡，发挥才智，团结协作。选题浪费较多的时间。继续开展品管圈活动，解决更多身边的问题。圈会运作圈员能共同找出问题，集体创作，并确实完成各负责项目。部分圈员有时上小夜班无法全程参加。开会日期可灵活调动，或与其他人换班。现况把握利用文献查证设计调查问卷，制作出查检表，找出客观要因。数据收集较费时间及人力，收集不易。尽可能收集相关资料，分析更全面。目标设定圈能力的计算有参考依据，从而更准确的设立目标值。QC手法运用不熟练，耗费时间比较长。持续努力改善。加强QC手法的学习与运用。真因验证圈员能努力且细心的完成查核。圈员需一边工作，一边完成查核。查核时能有人力的支持。对策改善圈员们能针对问题运用头脑风暴下对策并确实完成。圈员整体分析问题能力提高了。由于时间关系，单个对策实施时间较短。今后持续保持各项对策的实施，让改善更落实。效果确认随时抽样，能以数据显示改善之效果。成果显着，人员能养成良好习惯。附加经济效益较难计算。继续维持，并引导其他工作人员跟进。标准化将胰岛素笔宣教标注啊，简单易行，圈员们均能依照标准化实施。专科性质强，水平展开有难度。继续维持，完善标注化。优点根据本科室专科性选择切实需要解决的问题，圈员团结协作，团队凝聚力高，科室领导支持力度大，圈员在活动过程中能结合文献资料开展实施，避免走一些弯路。缺点圈员轮班无法开展全会有难度，圈员需要一边工作一边收集数据精力不够努力方向今后我们将继续开展品管圈活动解决更多身边的问题，开会可更灵活机动，吸收更多同仁加入到品管圈这个大家庭中来评价项目主题重要性迫切性圈能力上级政策提案人得分选定33311333金红芳葛萱108提高静脉穿刺成功率33212728许红蕾101避免住院病人擅自外出35271126楼晓倩104提高出院病人服药依从性31201125王蔷91减少纸张浪费23162317王媚75下期主题选定缩短心内科平均住院日缩短心内科平均住院日小结以上步骤是QCC小组活动的全过程，体现一个完整的PDCA循环。由于QCC小组每次取得成果后，能够将遗留问题作为小组下个循环的课题(如没有遗留问题，则提出新的打算)，因此就使QCC小组活动能够持久深入地开展，推动PDCA循环不断前进。大纲环境的演变全面质量管理运作模式医院为何要做品管圈品管圈介绍如何有效的推动品管圈活动员工积极性不够领导层不知如何组织及推广医院品管圈推行失败品管圈推行期所遇困难员工积极性不够员工积极性员工积极性不够不够圈员培训不足圈员培训不足圈员不知推行益处圈员不知推行益处医院未营造质量改善氛围医院未营造质量改善氛围科室领导不支持科室领导不支持建立有效率的品管圈推行组织;订定品管圈工作计划及时程表，明确组织功能;规划院内培训机制;品管圈活动与医院内部晋升或奖惩制度挂钩；品管圈推行委员会对各圈活动主题进行审核；定期对品管圈活动效果进行追踪，并将各圈标准化措施推广至相关科室，以达到一个科室改善，全院推广的效果。推行架构及机制建立品管圈推行委员会架构品管圈品管圈推行委员会推行委员会主任委员主任委员副主任委员副主任委员行政组行政组培训组培训组宣传组宣传组执行秘书执行秘书委员委员谢谢 谢！谢！