麦肯锡系列书籍金字塔原理、麦肯锡意识、麦肯锡方法等读后感金字塔原理读后感我读金字塔原理 美巴巴拉 .明托 一书， 不同于阅读其他书籍，而是将其当作工具书一样，边读边将重点内容记录下来，以备在写作时的不时之需。金字塔原理的作者用女性特有的细腻手笔，尽量用比较通俗的语言尊尊善诱着，并列举了大量的例子在阐明着一个道理：如何使你的文章写得结构合理，层次分明，条理清晰，让读者顺着引言有兴趣的读下去。其实这本书就是告诉了我们一个“思考、写作和解决问题的逻辑”。而这个逻辑正是职业素质养成的最基本表达。金字塔原理告诉我们，在写作时，要先有结论，然后再把结论的理由一层一层的展开，人们要想知道结论的理由就要往下看。其实，我们在平时的写作中也或多或少的使用着金字塔原理，只不过我们使用的比较零散，没有系统的引用。读了这本书后，感觉以前很多是是而非的问题都找到了答案，使人茅舍顿开。比方：我曾经看过一本书，书中就提到，在发言或写文章时，将要点归纳成三条是最让人容易记住的。现在看来此论点的出处就是金字塔原理中所引用的米勒的“神奇的数字七”中所阐述的：“人脑的短期记忆无法一次容纳约7 个以上的记忆项目，大脑容易记住的是3 个项目，当然最容易记住的是一个项目，这就意味着当大脑出现需处理项目增加到45 个时，就会开始将其归纳到不同的逻辑范畴中，以便于记忆”。这个理论在现实中是非常实用的，自从我懂得了这一理论后，每当在写材料时都尽量将要点归纳到不超过5 点，效果还是不错的。就写作而言，我们每个人都有过不同的经历，学生时代的作文，工作中的各种总结，参加不同会议的发言，甚至与同事好友的聊天等都有组织语言的过程，如何使你的发言精彩，使与会者记住你的讲话内容，完全在于个人的口才和你所要表达的中心思想是否清晰，也就是金字塔原理所告诉我们的“自上而下”结构在实践中的具体运用。读此书并不是读完就完了的，掩卷深思，如何在实践中熟练运用才是我们所要到达的目的。金字塔原理中“自上而下”的文章结构，告诉我们的是，如何通过对事项的表述，使读者能够更容易地理解作者所表达的思想。书面文章要有“金字塔结构”，最顶部就是文章想表达的思想，最底层的就是由句子组成的段落，每个段落只包含一个思想，几个段落形成一个章节，假设干个章节就形成一篇文章。文章中的思想表达，应符合以下规则：1、文章结构中任一层次上的思想都必须是下一层次思想的概括； 2、每一组中的思想都必须属于同一范畴；3、每一组中的思想都必须按逻辑顺序组织。组织思想的四种逻辑顺序：1、演绎顺序大前提、小前提、结论；2、时间顺序第一、第二、第三； 3、结构顺序波士顿、纽约、华盛顿；4 重要性顺序最重要、次重要等。如果思想的组织方式是演绎推理，那么这些思想的逻辑顺序就是论证顺序；如果思想按因果关系组织，那么就是时间顺序；如果是对现有结论进行评论，那就是结构顺序；如果按类别组织思想，就是重要性顺精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 1 页，共 17 页序。所以说，写出条理清楚的文章的关键，实际上就是在开始写作前，先将你的思想放入“金字塔结构”,然后按照以上规则进行检验。文章的标题也很重要。标题及小标题能够突出文章结构中的重要部分，是所要表述内容的总括，通过标题可以使读者迅速找到关于某一问题的详细结论。再说说序言。序言是使读者在30 妙内了解你的全部思路或主题思想的纲，文章的其余部分都只是为了解释或支持你已提出的观点。序言部分是采用讲故事的悬念效果，将读者引入某种熟悉的“情境”，说明发生的“冲突”，并由此引发读者的疑问，然后再对该疑问作出答复。要想吸引读者，只有使其在感受到强烈的吸引力时，才会有阅读的兴趣，专注于你所提供的信息。所以说，文章的序言也是不可忽略的重要部分。总之， 金字塔原理确实是一部好书，是一本让每个读者受益终生的书，读后真的让人有一种“相见恨晚”的感觉，也让我从中悟出了很多的道理，不仅用文章凝练人生，也在文字中升华自己。同时也感谢中国会计视野介绍推荐了这本书，相信会计同行们读了这本书后，对工作中各种分析、总结、财务报告说明等的撰写会有很好的帮助作用，对工作水平和业务能力的提高亦会有潜移默化的促进作用。 第一章究竟什么叫作逻辑性？(1)只要能符合逻辑性思考，就能向前跨出第一步当你正为某事烦恼而不断在原地打转时，先试着将你烦恼的原因整理出来吧！(2) 跳跃式的思考，无法完全传达至对方为什么脑子里觉得自己的思考符合逻辑而对方却不以为然呢？(3) 好似很有道理和逻辑性是迥然不同的具有逻辑性思考的人具有全盘性的见解。排开自以为是及个人情感，正视现实的一面。精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 2 页，共 17 页(4) 将所有主张内容明确化把自己想象成一只鸟，鸟瞰整个森林。然后再由整体切入各个部份来思考。(5) 结合垂直思考及水平思考首先以水平思考扩大范围地切入，接着再以垂直思考深入剖析。(6) 为什么合乎逻辑才会比较好呢？只要能依循道理来逻辑思考，就能有助于思路的开通及有效解决问题。(7)从日常生活中学会逻辑性思考询问怎么会？都是逻辑思考的基本。试着将逻辑思考运用在日常生活中吧！逻辑思考的提示：理工科的人所容易忽略的逻辑思考盲点 第二章逻辑思考所必备的基本方法(8) 将思考过程明确化思考过程的明确化，为培养逻辑思考能力之基本。(9) 利用逻辑金三角来强化说服力只要能弄清主张内容、论证及左证资料，就能加强你的说服力。(10) 以归纳法收集实证，导出有力的结论不断收集事实及资料来左证，藉由解读事情整体的倾向，引导出自己的一套主张。(11)演绎法即是依事情整体倾向来提出假设利用各个数据来证明其一般性的倾向，强化自己的主张。(12) 利用 MECE 将破绽及重复性减到最小要掌握整体状况，必须注意防止任何破绽及重复性。(13) 利用逻辑树形图来整理所握有的情报只要能运用逻辑树形图，即能有层次且有系统地整理所有情报。(14) 利用来检查情报是否有任何破绽在正确传达计划书的项目或情报的时候也是必要的。逻辑思考的提示2：从原地打转的漩涡中逃脱吧！ 第三章逻辑性思考(15)逻辑性思考、传达之秘诀想要传达自己的主张时，必须先剖析所需的情报，一切按照步骤来精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 3 页，共 17 页(16) 区别事实与判断为防止片面性的判断思考，谨慎观察事实背后真相。(17)时常提出疑问？随时抱持为什么？的疑问，就能更容易找出问题的本质。(18) 经常以模式来思考将这两者的差异明确化之后，就能获得找出问题的提示。(19) 以删去法去除不必要的选择项当情报、可能性或工作的选择项较多时，可试着利用删去法重新整理。(20) 一边动笔，一边将思考过程明确化边动笔边思考，可将整体至细节部份深思熟虑一番。(21) 依逻辑找出问题所在找出问题点之前，先找出将理想与现实之间的落差。逻辑思考的提示3：只要是事实，就能与对方抗战到底 第四章写出符合逻辑的文章(22) 如何写出符合逻辑文章的秘诀先弄清想要传达的目的或主张内容，在动笔写文章之前先准备好章节设定。(23) 写出浅显易懂的文章防止将内容全挤在一篇文章里，站在读者的立场、写出浅显易懂的文章。(24) 在电子信件中尽量防止招致误解的文字因内容及表达方式的不同，电子信件往往远比面对面谈话还要容易引起误解。(25) 长篇文章必须先作好目次无论长度较长或较短的文章，一篇文章的重点就在于目次。(26) 站在读者立场来写一篇文章所呈现的水平，取决于读者对其文章的知识及关切与否。(27) 决定各个段落的主旨写文章如果能注意到每个段落都能有条理，就能让文章更好写也更容易读。(28) 制作简报数据时记得先作好目次利用 POWERPOINT制作简报用数据的重点及秘诀。精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 4 页，共 17 页逻辑思考的提示：理工科的人比较擅长写文章？ 第五章符合逻辑的谈话技巧(29) 说话符合逻辑的秘诀谈话是双向的。在意识彼此目的或利害关系的同时，找出双方的平衡点。(30) 利用简报说服对方在简报过程中，愈是豊富的情报，愈能清楚地抓到重点。(31) 在发言之前，先把握有的信息整理成三个重点左右人的记忆力是有限的。所以应该把握有信息整理成三个左右的重点或利用Grouping 分类说明。(32) 多加利用金字塔结构图即使是三分钟程度的演讲内容，也能利用金字塔结构图轻松完成。(33) 建立良好沟通双方的讯息传递都能正确无误的话，就能提高讯息的传递率。(34) 和谈话对象成为好朋友在谈话时随时意识到对方所想要或不想要听到的讯息，选择适合的话题。(35) 让讨论变得更有收获结合逻辑思考能力与讯息传达能力，使讨论圆满成功。逻辑思考的提示5：愿意倾听别人声音的S社部长彻底 MECE建构 So What? Why So? 这两种思考技巧丰富的商业实例，从服务业到金融业从营销业到制造业精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 5 页，共 17 页检附 练习题当下思考立马解决。逻辑目录思考看第一篇开始沟通之前第 1 章所谓沟通这件事一、你有没有得了只看得见自己的病或瞬间读心术症候群？二、所谓应传达给对方的讯息三、什才算是答案四、为什对方不懂你的答案沟通敏锐度测试第 2 章为什你的答案没有说服力？一、内容明显有重复、遗漏、离题二、内容不连贯第二篇利用逻辑来整理思考第 3 章防止重复、遗漏、离题一、 MECE 消除重复、遗漏、离题的技术二、分类法活用MECE 整理资料精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 6 页，共 17 页重点练习1. 加强 MECE 思维2. 加强分类法第 4 章防止内容不连贯一、So What?/Why So?防止内容不连贯的技术二、 So What?/Why So? 的两种类型重点练习1. 加强观察型So What?/Why So? 2. 错误的观察型So What?/Why So? 3. 加强洞察型So What?/Why So? 第三篇建构逻辑的技巧第 5 章使用 So What?/Why So? 与 MECE 来制作逻辑一、什是逻辑？二、逻辑越紧实轻巧越好第 6 章熟悉逻辑的类型一、并列型二、解说型精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 7 页，共 17 页重点练习1. 加强逻辑类型的基本训练2. 不合逻辑，一眼就可看穿第 7 章活用逻辑类型一、逻辑类型的使用方式二、逻辑 FAQ 重点练习1. 利用逻辑类型，将信息整理成容易理解的结构2. 使用图表进行逻辑性的说明3. 培养建构具说服力的逻辑结构的能力如有兴趣，立刻点击封面，看博客来详细介绍精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 8 页，共 17 页前言多变的商业环境，人们需要的逻辑思考沟通能力企业所面对的环境，在最近十年有了相当大的转变从泡沫经济破灭，到至今仍持续的前所未见的长期经济停滞。在低经济成长的环境中，如何才能提升利润，这个问题使曾经寂静一时的股东承受极大的压力。即使是大企业也无法安心，必须战战兢兢地努力经营。企业面临了前所未有的重整需求，各企业间的合并、购并犹如家常便饭。随着这些变化，商业上的沟通领域也发生了相当大的变化，在各行各业职场最前线的人，有越来越多时机要面对以下的问题：在提出解决方案的提案型业务中，如何掌握住顾客的问题点，以及应该如何系统性地解决那些问题的说服力，已变得不可或缺。( 电脑网络相关业界) 顾客本身也不清楚问题在哪里，但是顾客危机意识很强，总觉得该做些什事。因此在和顾客讨论的时候，能够正确解读对方的问题，并且做出正确答复的能力变得很重要。( 服务业 ) 和供货商之间也必须建立新的关系。让供货商也能了解目前的状况如何、为什需要新的想法，而在这当中我们公司想做什，所以希望供货商如何配合，这是非常重要的。( 制造业 ) 现场人手不足所以经常在赶工，可能因此而少了沟通时机吧，通知函等等信息时常无法彻底传达。所以精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 9 页，共 17 页发出信息的部门，有必要比以往更有条理地，快速传达讯息。( 服务业 ) 在业界重整的风暴中，再也不能以为自己永远不必和其他公司携手合作。今后，不像以前那样光是靠交情，事情就能顺利进展。必须具备和不同背景或文化的人认真地以逻辑讨论，传达自己认为正确的想法，而说服对方的能力。( 金融业 ) 不管哪个行业，都不能不沟通。商场上的变化带动沟通文化也必须改变，这是很自然的。在商场上需要沟通的对象有顾客、交易对象、合作对象，或股东、消费者，以及上司、属下、同事、相关部门等各式各样的关系。你必须将自己或组织的想法传达给这些有各种利害关系的人，让他们容易理解并赞同，而照着你所想的去做。藉由成功的沟通让所有事务往前迈进，早日确实地达成成果，现今对于这种能力的需求已比往日提高许多。笔者认为要符合这种需求，最有效的手段就是逻辑沟通，逻辑沟通听起来也许有点深奥，其实就是藉由传达符合逻辑的讯息，说服对方，让对方能表现出自己所希望得到的反应。每个人都能成为有逻辑的传达者有很多商业人士已经发现逻辑沟通的重要性，但是很可惜，大部分的人都没有建立有系统的方法论，因此不知道具体上应该怎传达，才能让对方容易理解。确实有些人认为以自己摸索的方式总会找出方法，假设在自己熟悉的领域，以自己的方式可能可以顺利解决，但是当碰到全新的领域或问题时就只能投降了，自己的方式不是到处都行得通。或者，就算自己会，也很难指导属下。而且如果整个组织能建立起共通的沟通语言，就可以迅速提升各项活动的生产力，这也是以自己的方式很难累积经验而到达的部分。精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 10 页，共 17 页本书的目的，就是介绍有系统而且容易执行的逻辑沟通技巧。本书两位作者都是逻辑沟通的专家。其中一位是以逻辑沟通为主要工作的经营参谋，所谓参谋就是对客户所拥有的各种问题建议解决的方案，并协助客户执行解决方案。因此，以逻辑说明让客户了解他们所面临的现状或了解用以解决问题的提案之后，而由客户自己决定是否执行，这类的沟通不可或缺，而且极为重要。作者在这样的沟通过程中，站在客户的角度，确认参谋团队的讯息是否容易理解，结构上是否符合逻辑而具有说服力。也就是说，为了使传达者的讯息能让接收者容易理解并且赞同，作者从应该满足的要素是否齐备、从所提供的信息是否可以导出这个结论、结论与其他要素应该组合成什样的结构的观点进行建议以及具体的改善方案。本书将介绍在从事参谋工作中所培养出的逻辑沟通的技巧。当然，这样的技术不是只在参谋或制定策略等特定领域才有效，举凡与顾客接触或进行产品说明，或在晨间会议上交办工作、简报、联络等日常的小规模沟通，也都可以适用。而且，之所以敢称为技巧，正因为到目前为止的经验，让作者确信只要经过训练，任何人都可以学会。一般提到沟通能力，会倾向认为那个人的文章简直是浑然天成、他的说话技巧真是与生俱来，取决于感觉或天赋的优劣。确实天分也是很重要的，但是在职场的沟通上建构好基础平台之后，天分只是增添色彩而已，这个基础平台就是逻辑沟通。本书的结构与特色精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 11 页，共 17 页本书可分为三部分。在第 1 篇中，说明要成为有逻辑的传达者的第一步，例如报告书的草稿等，在进行沟通的具体准备工作之前，必须先确认的几个重点( 第 1 章、第 2 章) 。在第 2 篇将介绍，可将传达者脑中或手边的各种信息数据，整理成制作逻辑的零件所需之按照逻辑整理思考的技术。包括MECE ( 第 3 章) 与 So What? /Why So? ( 第 4 章) 的 2 项技术。而在第 3 篇谈到， 可将各个 零件 组合成逻辑 的建构逻辑的技术。定义逻辑 的结构 ( 第 5 章) ；在商业上很实用的2 种逻辑类型并列型与解说型( 第 6 章) ；以及运用这些技术的要诀( 第 7 章) 。如果你能够灵活运用MECE与 So What? /Why So? 这两项按照逻辑整理思考的技术，以及并列型与解说型这两项建构逻辑的技术，总共4 种建构逻辑的技术的话，你就可以建立起逻辑沟通的基础平台了。剩下的就是将所建构的逻辑结构内容说出来或写出来而已。当然写与说的技术也很重要，但是这部分等以后有时机再介绍，本书的焦点将放在建立逻辑结构的基础平台的部分。为了使读者熟悉上述4 种技术，并善加运用，除了在企业训练等累积的经验之外，本书特别加强以下几点：第一，为了让读者能印证到工作上，获得确实的理解，本书尽可能搜集一些符合日本商业界的案例，让读者能了解到真的有这样的事。第二，在第3 章、第 4 章、第 6 章、第 7 章的最后设有集中训练，让读者实际尝试运用这4 项技术。精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 12 页，共 17 页其中包含附带解题方法的说明与解答例的例题，以及附有解题提示的各种练习问题，希望各位确实去做做看。最后，希望读者最好是从第一章开始读，但是为了让那些从有兴趣或必要的部分读起的读者也能够理解，重点部分在各章节都再重复说明。在商业环境大幅变化当中，许多商业人士很有心要开发自己的能力。希望各位能习得所有职场上都需要的逻辑沟通技术。如果本书对各位习得该技术有任何帮助的话，将是作者最大的喜悦。麦肯锡思考企业问题的方法麦肯锡存在的目的就是为了解决企业问题。在麦肯锡获得成功的咨询人员都热衷于解决问题。正如一位项目经理所说的：解决问题不是你在麦肯锡要做的一件事情，它是你在麦肯锡要做的事情的全部。这差不多就像你要通过寻找改善事物的方法无论它是什么方法，而到达一种近乎完美的境界一样。你总是在问：“为什么某件事情要这样做？这是不是所能采取的最好的方法？”你不得不从根本上对一切事情抱疑心态度。一、建立解决方案像麦肯锡的所有事情一样，公司解决问题的程序有三个重要特征。当团队成员第一次碰在一起讨论其客户的问题时，他们知道，自己的解决方法会是：以事实为基础严格的结构化以假使为导向在麦肯锡， 3 是一个神奇的数字。在公事，事情都是以3 出现的。请注意，我列的这个问题有三个方面。拿一个复杂的问题请教一名麦肯锡参谋，你很可能会听到：“有三个方面的原因 ”当然，接下来就会有真正的麦肯锡参谋层次 按由高到低的顺序排列：客户、公司、你。在本章中，你将确切地把握这三个特征的含义是什么，以及你如何能够在自己的企业里运用它们。精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 13 页，共 17 页1、事实是友善的事实是你用以铺就解决措施之路的砖石，事实也是建立支撑这一措施的柱子的砖石，不要害怕事实。在麦肯锡公司，解决问题是从事实入手的。在进行项目的第一天，团队的所有成员要对成堆的资料和内部研究报告进行梳理，收集到足够的事实，以便在第一次团队会议上对他们的那一部分问题进行说明。在总结出了最初的假定之后，团队会冲出去收集必需的事实用以支持或反驳最初的假定这是在完成了适当的分析之后 。当你开始在麦肯锡工作的时候，收集和分析事实就是你存在的理由。正如以为前SEM所观察到的：当你剥离了麦肯锡用以装扮其解决问题程序的许多美妙的语言之后，剩下来的就是对问题成分的令人非常兴奋的、高质量的分析，与之相伴的还有对待收集事实的积极态度。SEM ，资深项目经理。在许多情况下，作为初级合伙人，SEM负责多重研究，还要腾出一部分精力用于维护客户关系。SEM 承担合伙的所有压力，但所得要低一些。为什么事实在麦肯锡做生意的方法中处于如此重要的地位？这有两方面的原因。首先，事实弥补了内在的直觉的缺乏。大多数麦肯锡参谋都是通才，他们对很多事情都有所了解。随着他们经验的积累和职位的提高，他们会对很多事情非常了解。但是，即便是到了这个水平，他们的所知还是不如实际工作人员，比方说，在对易腐食物的库存管理实践方面，他们就比不上那些已经在Stop&Shop 公司中一直从事分销工作达 10 年之久的职员。对于一项存货管理问题，也许在10 秒钟之内内在本能就会告诉这些家伙解决的方法尽管他们也可能比较善于审视事实，但麦肯锡则必须先看事实。其次，事实架起了跨越可信度鸿沟的桥梁。在加入公司的时候，一名典型的“咨询参谋”应该是在其所在院校的名列前茅的毕业生至少在美国是如此，在一家大公司工作过两到三年，而且在一所名牌商学院获得了MBA 学位。他们的年龄大约在25 岁左右。在其第一个项目中，他们也许得向一家名列财富50强的首席执行官提交自己的分析报告，而这样的老总对以为刚刚培训出炉、年龄只有27 岁的 MBA 所说的话是不会给予多少信任的，除非有足够分量的事实支持他们。对于向其老板提交建议的初级主管而言，情况也一样。咨询参谋：入门层次的麦肯锡管理参谋，一般具有MBA 学位。从技术上讲，任何一位管理参谋，即便是资深项目经理，只要还未成为合伙人，他就仍然是公司的咨询参谋。尽管或者也许是因为事实很有威力，许多生意人却害怕事实。也许他们害怕一旦他们对事实看的太清楚的话，他们或者是他们上面的某些人有可能会不喜欢他们所看到的事实。或许他们以为只要他们不去看，那些令人讨厌的事实就会烟消云散，但事实是不会烟消云散的。躲避事实所开的是一剂失败的药方，终有一天事实会水落石出。你必须不怕事实。要捕捉事实，利用事实，但不要害怕事实。2、对 MECE 泰然处之在解决商业问题或者其他任何问题的时候，要把你的思路理清楚，在防止困惑及纠缠不清的同时，你的思考还必须是完整的。MECE读作“ me-see” 代表“相互独立，完全穷尽”。在麦肯锡，这是解决问题过程中的要素。从每一位新的咨询参谋加入公司的那一刻起，MECE，就被灌输进了他们的脑海。有麦肯锡管理参谋提供的每一份文件包括内部备忘录、每一次情况说明、每一份电子邮件或声讯邮件都应该是“相互独立，完全穷尽”的。问任何一位麦肯锡校友，在公司解决问题的方法中，他们对什么印象最深？他们会告诉你：“MECE，MECE ，MECE。 ”MECE 用最高的条理化因此困惑最少和最大的完善度理清了你的思路。MECE 从你的解决方案的最高层次开始列出你所必须解决的问题的各项组成内容。当你觉得这些内容已经确定以后，仔细琢磨它们。是不是每一项内容都是独立的、可以清楚区分的事情？如果是，那么你的内容清单就是“相互独立的” 。是不是这个问题的每一个方面都出自所列内容的一项而且是惟一的一项，也就是说，你是不是把一切都想到了？如果是，那么你所列的内容就是“完全穷尽的”。假定你的团队正在为美国著名的制造商阿卡米饰品作一项研究。你面对的问题是“我们需要销出更多的饰品”。你的团队也许会提出如下一些方法来精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 14 页，共 17 页增加饰品的销售：改变把饰品卖给零售商的方式。改善针对消费者的饰品的市场营销方式。减少饰品的单位成本。即便这个清单看起来相当普通，那也没什么问题。在接下来的部分，我们将深入讨论转向细节层次的问题。关键是这个清单要符合MECE 的要求。假定你加入了另外一项内容，比方说：“重新调整饰品生产程序。 ”这个问题与你已经提出的三个问题如何相一致呢？这当然是一个重要的问题，但它并非是与其他问题相一致的第四点。它处于“减少单位成本”之下，与“调整分销系统”、 “改善存货管理”这一类的问题是并列的。为什么？因为所有这些都是介绍饰品单位成本的方法。把它们中间的任何一项或者是全部与清单上其他三项列在一起就会造成重叠。重叠意味着作者思路含混不清而导致读者的困惑。一旦你做到了清单上的所有内容都是独立的、清楚的即“相互独立” ，你还必须进行审视，以保证它同时还囊括了与这一问题有关的所有问题或事项即“完全穷尽” 。让我们回到“从新调整饰品生产程序”，把这个内容放在“减少单位成本”之下。现在有一位团队成员提出：“我们应该考虑通过生产程序得高饰品质量的问题。 ”她的意见是对的。这是不是意味着因为这种固有的正确性你就应该把它当成“重新调整”这样的问题呢？并非如此，你应该重新理一下你的单子，把“重新调整生产程序以减少单位成本”列在“减少单位成本”之下，把“重新调整生产程序以改善饰品质量”列在“改善针对消费者的饰品的市场营销方式”之下。现在你的单子看起来就类似这样了：改变把饰品卖给零售商的方式。改善针对消费者的饰品的市场营销方式。 重新调整生产程序以改善饰品质量。减少饰品的单位成本。 重新调整生产程序以减少单位成本。假定你的团队还提出了一些并不适合主要内容的有意思的想法，那怎么办？你可以忽略这些想法，但这样做却无益于阿卡米公司。你可以把它们单归为一类，但那样一来你的内容就太庞杂了。一份令人满意的麦肯锡问题清单所含的最顶层的一级内容不会少于2 个，也不会多于5 个当然，最好是3 个 。对这种两难的情况有一种解决方法充满魔力的分类：“其他事项”。如果你想不出该把这两三个出色的主意放到哪里，总有“其他事项”可以列入。但是，这里也有一个告诫。防止在你的单子的最高一层使用其他事项这看起来有一点不伦不类。把它囊括在次一级的内容中就没什么问题，但放在一个总体情况介绍的第一层，那就显得太突出了。所以稍微多费点心思，尽量把那些出类拔萃得主意放在最高一层。只有你能够做到的才叫机遇。而且，即便是其他所有方面都落了空，“其他事项”会帮你保持MECE 。3、在第一次会议上解决问题最初的假设解决一个复杂的问题就像是踏上了一个漫长的旅程。最初的假设便是你解决问题的地图。最初的假设是麦肯锡解决问题程序的第三根支柱，也是最难于解释清楚的。为了使得这种解释对你也是对我而言更容易一些，我把这一节分成了三个部分：定义最初的假设。创造最初的假设。检验最初的假设。定义最初的假设最初的假设的实质是“在你开始之前找出问题的解决方法”。这听起来有点自相矛盾，但你无论在什么时候都是这样干的。假定你必须驾车去一家餐馆，而这家餐馆位于城里你不熟悉的地方。你知道你必须在史密斯大街的第精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 15 页，共 17 页三个路口左转，然后在接下来的第一个路口右转，这样你就正好到了那个街角。你清楚你如何去史密斯大街，到了那儿你只要沿着你认定的方向走就行了。祝贺你，你有了一个最初的假设。解决商业问题要比找一家餐馆复杂得多，但最初的假设所起的作用是一样的。它是一张路线图，尽管是草草画就的，但也把你从问题引向了解决方法。如果你的最初假设是正确的，那么解决问题便意味着通过实事求是的分析来填这张图的细节。让我们回到上一部分的阿卡米饰品公司。你和你的团队必须为这个饰品生产单位找出一个增加销售的方法。在你们用头脑风暴法调动了自己关于饰品这一行业的所有知识之后但这是在你们花费了大量时间收集分析事实之前 ，你也许会得出如下一些最高一层的最初假设：我们可以通过如下手段增加饰品销售：改变把饰品卖给零售商的方式。改善针对消费者的饰品的市场营销方式。减少饰品的单位成本。正如我在下一部分所要讲的那样，接下来你要做的是把关于每一个问题的下一个或下两个层次的细节记下来，以便在证明或反驳每一个假设时确定你所需要的分析。记住，假设仅仅是有待证明或驳斥的理论。它不是答案。如果你的最初假设是正确的，那么，沿着这条路走上几个月，它就会成为你进行情况说明时的第一张幻灯片。如果证明是错了，那么通过证明它的错误，你也会得到通向正确答案的足够信息。通过在纸上把你的最初假设写下来，决定自己如何证明或反驳它，你就已经建立了自己可以遵循的、通向最终可以被证明的解决方法的路线图。创造最初的假设当事实和结构结合起来时，最初的假设就出现了。因此, 作为创造最初假设的第一步, 你必须从事实出发。然而 , 要记住，在你搞清楚在哪儿挖掘之前，你不要为了得到挖掘信息而东挖一下、西挖一下，做大量无用的挖掘工作。一位前麦肯锡资深项目经理有一套创造最初假设的好方法：在项目开始的时候，我只是尽可能地努力消化事实基础。我会坐下来，用一两个小时的时间去翻这个行业的出版物 并不完全是为了收集事实，而是吸收这个行业的一些气息：这句行话是什么意思，目前行业的基本情况是什么。尤其重要的是，我要在麦肯锡公司找到了解这一特殊行业的人。这是提高速度最快、也是最有效的方法。在创造最初假设的时候，你并不需要全部的事实，只要足以对这个行业和问题有一个较好的全面认识就行了。如果问题出在你自己的企业，可能事实早就在你的头脑里了。这很不错，但仅有事实是不够的。你还必须把结构作用于其上。使最初的假设结构化是从把问题分成其组成部分关键驱动因素开始的。接下来，做出关于关键驱动因素的可讨论的建议方案。这一点极其重要。假定你的企业的利润很大程度上受到气候的影响，实际上，气候就是在特定季节决定利润的关键驱动因素。“我们必须向上帝祷告，乞求好的气候”，这不是一个可讨论的建议方案。另一方面， “我们必须减少自己在气候变化面前的弱点”则是一个可讨论的、最高一层的建议方案。下一步，你必须把每一个最高一层的建议方案记录下来，然后把它分成问题。如果一个给定的建议方案是正确的，它会产生什么问题？考虑一下每一个问题的可能答案。然后再向下一层次进行。对于每一个问题，你需要做哪些分析来证明或反驳你的假设？如果在你的团队中没有什么经验，而争论又很多，那么对于“什么是可以证明的、什么是不可以证明的” ，就应该有一种良好的感觉。这会有助于防止走进死胡同。在阿卡米饰品的问题中，假定你的团队认定销售队伍、顾客营销策略和生产成本是关键驱动因素。接下来你就得出了一张可讨论的、最高一层建议方案的单子作为你的最初假设：我们可以通过如下手段增加饰品销售：改变把饰品卖给零售商的方式。改善针对消费者的饰品的市场营销方式。减少饰品的单位成本。精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 16 页，共 17 页现在开始仔细审视销售队伍。它是按地域进行组织的东北部地区、大西洋中部地区、东南部地区等等 ，而销售主要靠三种形式的零售：超级市场、百货店、专卖店。团队认为，销售队伍应该根据顾客类型来组织。这是一个问题。什么样的分析能够证明或反驳这一看法呢？你可以按照顾客的类型来划分每一个地区。如果超级市场在东北部地区的渗透高于其他任何地区，而且高于其他形式的零售分销，原因就找到了。当你与东北部的销售代表交谈时，你也许会发现，他们对超级市场的感觉要比其他销售队伍胜出一筹。如果让他们负责全国的超级市场而且到达了同样的渗透率会怎么样？这对饰品的销售意味着什么？这项练习的最终产品就是麦肯锡所谓的“问题树”。换句话说，你从最初的假设开始，然后在分岔为每一个问题。在你完成了问题树之后，你就有了自己的解决问题图。这一部分很简单。在你必须深入挖掘以证明你的假设时，困难的部分就出现了。检验最初的假设在你带着解决问题的地图上路之前，你得先在轮胎上踢几脚，检验一下它。考虑到你对这个行业和你的客户或公司的了解，这是不是你所可能设计的最正确的假设？你是不是已经把所有的问题都想到了？你是不是已经考虑到了关于这个问题的所有关键驱动因素？你的建议方案是不是都是可行的、可证明的？在探讨创造最初假设时，我用的词是“你的团队”而不是“你”。我在公司的经历使我明白，由团队形成的最初假设要强于由个人形成的最初假设。为什么？我们中的大多数人都不善于批判自己的思想。我们需要其他人来给我们的主意挑毛病。一个由三到四个出色的成员组成的团队最长于此。所以，当你的团队带着最初的假使碰在一起时会让百花齐放。每一个人都应该有自己的主意和最初的假设。每一个人都应该做好准备推动团队成员的思维、检验新的思路。如果你是团队的领导，你还应该试着做思想上的领导。试着从刚刚说过的内容中找到一种不同的方法。问一问：“如果我们把它变一下会怎么样？如果我们推进这个方案会怎么样？从这个角度看怎么样？”这个过程是一石数鸟。没问题，尽情享受好了，只要可以推动你的思维就行。精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 17 页，共 17 页