项目管理项目管理Project ManagementInstitute of Systems and EngineeringSoutheast University东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所Project ManagementProject Management课程形式课程形式l课程形式主课，习题课，专题课，作业l考试形式笔试l学习要求按时上课，认真听讲阅读参考书认真记笔记，整理笔记思考，讨论，提问l成绩评定作业，平时成绩，期末考试比例：作业 10%，平时成绩20%，期末考试70%Project ManagementProject Management课程内容课程内容l项目生命周期l人员: 项目成功的关键l项目计划与控制东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所项目生命周期项目生命周期东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所Project ManagementProject Management主要内容主要内容第一章第一章 项目管理概念项目管理概念第二章第二章 识别需求识别需求第三章第三章 提出解决方案提出解决方案第四章第四章 执行和结束项目执行和结束项目东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所Project ManagementProject Management控制能力技能知识信息经验实践&反馈应用学习&培训怎样才能怎样才能成功成功？东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所Project ManagementProject Management控制控制控制控制计划计划计划计划文化文化文化文化人人人人方法方法方法方法价值、信念、态度、行为、传统项目管理体系项目管理体系信息信息信息信息组织组织组织组织授权、责任CAD、建模进度计划激励、领导、谈判、团队建设、沟通、决策定义项目、指定战略、制定进度计划历史、现状（成本、进度、质量和需求）对照计划检查进展、采取改正措施、审计绩效东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所Project ManagementProject Management基准计划基准计划项目管理成熟度项目管理成熟度组建团队组建团队建立项目建立项目构筑成功构筑成功范围管理质量管理时间管理成本管理人力资源管理合同与采购管理沟通管理综合管理风险管理东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所Project ManagementProject ManagementI I S See ee T The he C Cat at Q Quickly uickly H HideideC Chicken,hicken,R Rice, ice, P Potatoes otatoes ScopeScope范围管理范围管理QualityQuality质量管理质量管理TimeTime时间管理时间管理CostCost成本管理成本管理Human resourceHuman resource人力资源管理人力资源管理ProcurementProcurement合同与采购管理合同与采购管理CommunicationCommunication沟通管理沟通管理IntegrationIntegration综合管理综合管理RiskRisk风险管理风险管理东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所Project ManagementProject Management 管理管理管理管理产生项目干系人所期望的关键结果为成功而管理为成功而管理成功成功 领导领导领导领导确定方向与项目成员密切合作沟通前景激励与鼓励成员应用应用应用应用实践与改进管理和领导东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所Project ManagementProject Management如果你未能达到凭空虚构的如果你未能达到凭空虚构的如果你未能达到凭空虚构的如果你未能达到凭空虚构的目标，是否意味着失败？目标，是否意味着失败？目标，是否意味着失败？目标，是否意味着失败？成功成功成功成功Schultz,Sleven,Pinto(1987)Schultz,Sleven,Pinto(1987)观点观点解决问题时常犯的四种错误解决问题时常犯的四种错误解决问题时常犯的四种错误解决问题时常犯的四种错误当应该采取某种行动时，却没有采取行动。FortuneFortune和和PetersPeters从失败中学习：系统解决从失败中学习：系统解决观点观点当不该采取某种行动时，却采取了行动。采取错误的行动（去解决）错误的问题。提出了正确的问题，但未采用正确的解决方法。未达到目标。出现不希望得到的负面效果。设计失败。目标不合适。在项目开始前，便制定各方都同意的成在项目开始前，便制定各方都同意的成功标准，这一点非常重要！功标准，这一点非常重要！东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所Project ManagementProject Management制约项目成功的因素制约项目成功的因素工作范围工作范围工作范围工作范围成本成本成本成本进度计划进度计划进度计划进度计划客户满意度客户满意度客户满意度客户满意度两个因素对项目的成功至关重要：两个因素对项目的成功至关重要：两个因素对项目的成功至关重要：两个因素对项目的成功至关重要：1、高层管理人员的支持；、高层管理人员的支持；2、项目团队成员中所存在的问题、项目团队成员中所存在的问题导向（不是专业导向）。导向（不是专业导向）。东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所Project ManagementProject Management资源绩效成本时间良好的客户关系范围蔓延项目管理项目管理成功成功的因素的因素东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所Project ManagementProject Management根据Standish Group每年对信息系统项目进行的调查：只有17%的项目达到了预定目标；有50%的项目更改了目标；33%的项目被撤消。美国每年花在这上面的费用大约为800亿美元。项目失败的高昂项目失败的高昂代价代价东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所Project ManagementProject Management1、问题未能清晰定义2、计划基于不充分的数据（软件开发中经常遇到）3、单纯由计划人员编制计划（原则：原则：原则：原则：实际工作人员必须共同参与计划）4、无人负责5、项目计划理想化6、资源计划不充分（低劣的资源计划可能是导致项目失败的最常见原因）7、不认同自己为团队中的一员8、项目中的成员流动性大，且未考虑对项目的影响（组织所给予的奖赏必须与它所期望的目标保持一致）9、项目计划缺乏细节和深度（原则：原则：原则：原则：项目计划的细节和深度，不应超出有效管理所能达到的层面）10、项目未按计划进行（计划不明确；不按计划执行）11、忘记了原始目标12、高层管理者拒绝接受现实（依据片面的历史经验进行估算；强行规定质量、成本、时间和工作范围等目标，违背了四要素的规律）13、粗略的估算变成了正式的目标（必须记录和存档所有的推测）导致项目失败的原因导致项目失败的原因时间时间成本成本 努力努力技术诀窍技术诀窍工具工具质量质量粗略估算有时会变成粗略估算有时会变成“正式目标正式目标”东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所Project ManagementProject Management制定使命/远景说明质量管理质量管理检查改进结果确定关键成功因素识别商业过程将关键成功因素与商业过程联系起来 进行差距分析选择商业过程识别改进机会分析改进机会定义项目范围计划项目活动安排项目工作监控项目进展反反馈馈循循环环ABCD持续质量管理模型持续质量管理模型持续质量管理模型持续质量管理模型东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所Project ManagementProject Management管理风险管理风险管理风险管理风险项目风险数据集成项目风险数据集成时间不确定性技术不确定性过程不确定性市场 战略计划商业价值 企业文化产品观念组织风险组织风险组织风险组织风险产品风险产品风险产品风险产品风险墨非定理：墨非定理：墨非定理：墨非定理：凡是要出问题的都会出问凡是要出问题的都会出问题！题！东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所Project ManagementProject Management风险：风险：风险：风险：在一个项目中可能发生的影响项目目标的任何事情。原则：原则：原则：原则：我们都倾向于过高估计自己的能力，而过低估计困难，“即使墨非也是一位乐观者！”例子：例子：例子：例子：一位工程师技术人员正全神贯注地设计一项他们无法完成的工作，根本就没有考虑失败的可能性！正因为如此，他们“将所有的鸡蛋都放在一个篮子里”，很可能不得不从头开始。项目风险项目风险在项目中，可能出差错的事情常常比可能意想不在项目中，可能出差错的事情常常比可能意想不到地正常运行的事情多，这是现实生活中一个令到地正常运行的事情多，这是现实生活中一个令人遗憾的事实。人遗憾的事实。-约翰约翰.R.斯凯勒斯凯勒东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所Project ManagementProject Management避免风险的原则：避免风险的原则：避免风险的原则：避免风险的原则：通过好的计划来规避风险，而不是靠损失一个好的机会来避免风险。预防总是比失败划算：预防总是比失败划算：预防总是比失败划算：预防总是比失败划算：对于一个非常重要的项目，企业决策者宁愿避免使用一个缺乏经验的项目经理，也不愿跟在一个没经验的项目经理后面尽力去管理风险。项目风险项目风险避免危险总是比管理危险好，这似乎很有道理。避免危险总是比管理危险好，这似乎很有道理。-Harvey Levine(1995)东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所Project ManagementProject Management风险概率数（RPN）=概率度（P） 严重程度（S）检测能力指标（D） ，这个数值越大，风险就越严重。例如：对一个项目的风险分析项目风险项目风险在某些高风险项目中，当不能进行可行性研究时，公司将采取并行开发的路线，能够工在某些高风险项目中，当不能进行可行性研究时，公司将采取并行开发的路线，能够工作的第一种技术应该是公司继续采用的技术。显然这种方法需要花费很多成本，并且仅作的第一种技术应该是公司继续采用的技术。显然这种方法需要花费很多成本，并且仅在时间比金钱更重要时才采用。在时间比金钱更重要时才采用。已识别的风险已识别的风险坏天气P S D RPNP S D RPN关键团队成员损失技术不适用 3 2 4 24 2 8 8 128 6 10 8 480管理风险的三种方式：管理风险的三种方式：管理风险的三种方式：管理风险的三种方式：1、风险避免；、风险避免；2、风险减轻（降低，如安全气囊）；、风险减轻（降低，如安全气囊）；3、风险转移（如通过保险预防损、风险转移（如通过保险预防损失）。失）。东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所Project ManagementProject Management投资结合的风险投资结合的风险 增加安全系数增加安全系数 与合作伙伴共担风险与合作伙伴共担风险 开发和测试事故应对程序开发和测试事故应对程序 随时间分散风险随时间分散风险 操作风险操作风险 参加多种风险投资参加多种风险投资 与承包商签订总承包合同与承包商签订总承包合同 投资组合中的群体互补风险投资组合中的群体互补风险 制定风险共担合同条款制定风险共担合同条款 寻求低风险投资寻求低风险投资 使用安全系数；精心地设计使用安全系数；精心地设计 集中于单个的、熟悉的领域集中于单个的、熟悉的领域 拥有备用设备拥有备用设备 增加公司的资本增加公司的资本 增加培训增加培训商品价格商品价格 可选操作选项可选操作选项 在未来市场中，保护或稳定价格在未来市场中，保护或稳定价格 进行测试、试验和试用进行测试、试验和试用 使用长期或短期销售（价格或数量）合同使用长期或短期销售（价格或数量）合同 风险分析（减少评审的错误）风险分析（减少评审的错误） 通过制定相应合同条款共享风险通过制定相应合同条款共享风险 使用较好的技术（例如决策分析）使用较好的技术（例如决策分析）利率和汇率利率和汇率 寻求补充信息寻求补充信息 使用互惠信贷、最低价格、最高价格、中使用互惠信贷、最低价格、最高价格、中 监控关键和指示性的偏差监控关键和指示性的偏差间价格和其他限制手段间价格和其他限制手段 验证样品验证样品 调整资产负债表调整资产负债表 进行项目评估和后评估进行项目评估和后评估 以某种货币进行一定的外汇交易以某种货币进行一定的外汇交易 利用替代方法和人员，开发备用模型利用替代方法和人员，开发备用模型环境危害环境危害 包括多专业及专业之间的沟通包括多专业及专业之间的沟通 购买保险购买保险 提供较好的培训和工具提供较好的培训和工具风险减轻或避免的斯凯勒方法（风险减轻或避免的斯凯勒方法（1995）东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所Project ManagementProject Management技术1技术2成本进度整体内容内容涉及初步要求的技术成功的主观评估指标与其他项目对比的技术成功的主观评估指标预算成本超支和盈余的主观评估指标进度计划超前和滞后的主观评估指标整体项目成功的主观评估指标评估指标评估指标项目成功的评估指标：项目成功的评估指标：项目成功的评估指标：项目成功的评估指标：资料来源：Couillard(1995)东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所Project ManagementProject Management管理过的项目数目责任指标项目管理工具和技术项目管理工具和技术了解项目的各个目标项目经理授权和责任级别项目主管授权和责任级别组织机构高层管理的介入沟通形式问题的处理项目团队的支持项目经理的经验项目经理的经验项目管理要素：项目管理要素：项目管理要素：项目管理要素：资料来源：Couillard(1995)C/SCSC：成本/进度控制系统标准（按逻辑分成5组；包括35项目标准）项目管理方法项目管理方法WBS的应用PERT/CPM的应用C/SCSC的应用各类定期技术报告各类定期成本报告各类定期进度报告项目监测的频率东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所Project ManagementProject Management1995199519951995年，年，年，年，Standish GroupStandish GroupStandish GroupStandish Group针对项目失败的原因调查了针对项目失败的原因调查了针对项目失败的原因调查了针对项目失败的原因调查了1,0001,0001,0001,000多位多位多位多位ITITITIT经理。调查显示的经理。调查显示的经理。调查显示的经理。调查显示的10101010条最主要的原因是：条最主要的原因是：条最主要的原因是：条最主要的原因是：1 1、需求不完整；、需求不完整；2 2、缺少用户参与；、缺少用户参与；3 3、缺少资源；、缺少资源；4 4、期望不现实；、期望不现实；5 5、缺少执行支持；、缺少执行支持；6 6、要求和规范不断变化；、要求和规范不断变化；7 7、缺少计划；、缺少计划；8 8、对项目的需求不复存在；、对项目的需求不复存在；9 9、缺少、缺少ITIT管理；管理；1010、技术缺乏。、技术缺乏。增加项目失败风险的原因：增加项目失败风险的原因：增加项目失败风险的原因：增加项目失败风险的原因：东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所Project ManagementProject Management如果在技术、成本和进度方面面临风险，遵循以下指南：如果在技术、成本和进度方面面临风险，遵循以下指南：如果在技术、成本和进度方面面临风险，遵循以下指南：如果在技术、成本和进度方面面临风险，遵循以下指南：1 1、强调团队支持、强调团队支持2 2、给予项目经理相应的权力、给予项目经理相应的权力3 3、改进问题处理和沟通的方式、改进问题处理和沟通的方式4 4、避免使用纯项目型组织结构、避免使用纯项目型组织结构5 5、提高项目监测的频率、提高项目监测的频率6 6、使用、使用WBSWBS、PERT/CPMPERT/CPM和和C/SCSCC/SCSC方法方法7 7、为项目团队建立清晰的项目目标、为项目团队建立清晰的项目目标8 8、选择有经验的项目经理、选择有经验的项目经理项目风险管理建议：项目风险管理建议：项目风险管理建议：项目风险管理建议：东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所Project ManagementProject Management基本概念PMPPMP（Project Management Professional）项目管理专业人员资格。项目项目：为创造独特的产品、服务或结果而进行的一次性努力。项目管理项目管理：将知识、技能、工具和技术应用于项目的各项活动之中，以实现或超过项目干系人对项目的要求和期望。东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所Project ManagementProject Management第一章 项目管理概念本章内容本章内容l项目的涵义和特征l在项目管理中的关键约束条件l一个项目是怎样诞生的l项目生命周期l项目管理过程所涉及的步骤l项目管理的益处东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所Project ManagementProject Management第一章 项目管理概念项目项目就是以一套独特的、相互联系的任务为前提，有效地利用资源，为实现一个特定的目标所做的努力。项目是多任务的！项目是多任务的！一个项目就是一个计划要解一个项目就是一个计划要解决的问题。决的问题。-J. M. Juran(1989)东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所Project ManagementProject Management1.1 1.1 项目的概念项目的概念lA project is a unique endeavour to produce a set of deliverables within clearly specified time, cost and quality constraintsBuilding a new houseDeveloping a new software applicationPerforming an assessment of current manufacturing processesCreating a new radio commerciallThe operational work is the ongoing, repetitive set of activities that sustain the organization.Processing customer ordersPerforming accounts receivable and accounts payable activitiesExecuting the daily manufacturing orders东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所Project ManagementProject Management1.1 1.1 项目的概念项目的概念lProjects are different from standard business operational activitiesAre unique in natureHave a defined timescaleHave an approved budgetHave limited resourcesInvolve an element of riskAchieve beneficial change东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所Project ManagementProject Management1.1 1.1 项目的概念项目的概念lComparing Projects and OperationsFeatureProjectsOperationsKey SimilaritiesPlanned, executed, and controlled Performed by peopleResource constrainedPlanned, executed, and controlled Performed by peopleResource constrainedPurposeAttain objectives and terminateSustain the organizationTimeTemporaryDefinite beginning and end pointsOngoingOutcomeUnique product, service, or resultNon-unique product, service, or resultPeopleDynamic, temporary teams formed to meet project needs Generally not aligned with organizational structureFunctional teams generally aligned with organizational structureAuthority of ManagerVaries by organizational structure Generally minimal, if any, direct line authorityGenerally formal, direct line authority东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所Project ManagementProject Management1.2 1.2 项目管理的概念项目管理的概念lProject Management is the skills, tools and management processes required to undertake a project successfully东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所Project ManagementProject Management1.2 1.2 项目管理的概念项目管理的概念lSkillsSpecialist knowledge, skills and experiencelToolsDocument templates, registers, planning software, modeling software, audit checklists and review formslProcessesVarious processes and techniques are required to monitor and control time, cost, quality and scope on projectsTime management, cost management, quality management, change management, risk management and issue management东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所Project ManagementProject Management1.2 1.2 项目管理的概念项目管理的概念lThe Project Management Institute (PMI) defines project management as a set of five process groups and nine knowledge areas l美国项目管理协会（美国项目管理协会（Project Management Institute）,简称简称PMI，成立于1969年。它是一个有着10万多名会员的国际性项目管理专业协会，是项目管理专业领域中由研究人员、学者、顾问和经理组成的全球性的最大专业组织机构lPMI早在七十年代末就率先提出了项目管理的知识体系（Project Management Body of Knowledge, 简称为PMBOK）lPMBOK 把项目管理划分为9个知识领域，即：范围管理，时间管理，成本管理，质量管理，人力资源管理，沟通管理，采购管理，风险管理和集成管理。国际标准化组织以该文件为框架，制订了ISO10006关于项目管理的标准东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所Project ManagementProject Management1.2 1.2 项目管理的概念项目管理的概念lDescription of Project Management Process Groups#Process GroupDescription per PMBOK 2000 EditionCommon Terms1InitiatingAuthorizing the project or phasepreliminary planning“kicking off”2PlanningDefining and refining objectives of the project and selecting the best course of action to attain those objectivesdefiningdeveloping the plan“setting the stage”3ExecutingCoordinating the people and resources to implement the planmaking it happengetting it done“coordinating”4ControllingEnsuring project objectives are met by monitoring and measuring progress regularly to identify variances from the plan so that corrective actions can be takentracking progress“keeping on course”5ClosingFormalizing acceptance of project or phase and bringing to an orderly endclient acceptancetransition“closeout”东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所Project ManagementProject Management1.2 1.2 项目管理的概念项目管理的概念lDescription of PMBOK Knowledge Areas#Knowledge AreaDescription per PMBOK 2000 EditionCommon Deliverables1Project Integration ManagementProcesses required to ensure the elements of the project are properly coordinatedProject CharterProject PlanChange RequestsWork Results2Project Scope ManagementProcesses required to ensure that project includes all the work that is required and only the work that is required to complete the project successfullyScope StatementWork Breakdown StructureFormal Acceptance3Project Time ManagementProcesses required to ensure timely completion of the projectNetwork DiagramTask EstimatesProject Schedule4Project Cost ManagementProcesses required to ensure the project is completed within the approved budgetResource RequirementsCost EstimatesProject Budget东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所Project ManagementProject Management1.2 1.2 项目管理的概念项目管理的概念lDescription of PMBOK Knowledge Areas#Knowledge AreaDescription per PMBOK 2000 EditionCommon Deliverables5Project Quality ManagementProcesses required to ensure the project will satisfy the needs for which it was undertakenQuality Management PlanChecklistsQuality Reviews6Project Human Resources ManagementProcesses required to make the most effective use of the people involved with the project Role and ResponsibilityMatrixOrganization ChartPerformance Evaluations7Project Communications ManagementProcesses required to ensure the timely and appropriate generation, collection, dissemination, storage, and ultimate disposition of project informationCommunication PlanStatus ReportsPresentationsLessons Learned8Project Risk ManagementProcesses concerned with identifying, analyzing, and responding to project risk.Risk Management PlanRisk Response PlanRisk Log9Project Procurement ManagementProcesses required to acquire goods and services outside the performing organizationProcurement PlanStatement of WorkProposalsContracts东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所Project ManagementProject Management1.2 1.2 项目管理的概念项目管理的概念lRelationships among the project management process groups, which is based on PMBOK 2004 EditionMonitoring and Controlling ProcessesPlanning ProcessesExecuting ProcessesInitiating ProcessesClosing Processes东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所Project ManagementProject Management1.3 1.3 项目管理的分类项目管理的分类A类项目出问题的出问题的可能性可能性类别类别持续时间持续时间复杂性复杂性B类项目C类项目D类项目风险风险技术技术18个月9-18个月3-9个月3个月高中低很低突破性技术现行技术熟练技术实践确定可能一些无高中低很低东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所Project ManagementProject Management1.4 1.4 项目管理的特征项目管理的特征项目的特征项目的特征项目的特征项目的特征1、存在唯一性、存在唯一性2、时空限定性、时空限定性3、资源有限性、资源有限性4、过程完整性、过程完整性5、目标多样性、目标多样性东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所Project ManagementProject Management1.4 1.4 项目管理的特征项目管理的特征l面向成果面向成果：关注项目的完成，通常运用目标式管理l基于团队基于团队：注重协作与沟通l借助外部资源借助外部资源：高效率，低成本l具有柔性具有柔性：面对变化，适应变化l具有探索性具有探索性：面对挑战，存在复杂性、不确定性和风险性等问题l注重知识与经验的积累注重知识与经验的积累：知识挖掘与整合，注重创新文化培育l以人为本以人为本：共同远景、共同参与、共同发展、共同价值东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所Project ManagementProject Management项目管理的刘易斯方法项目管理的刘易斯方法项目管理的刘易斯方法项目管理的刘易斯方法2、制定问题说明、前景和使用说明3、生成项目备选战略4、对每个备选战略1）满足所有的P、C、T、S吗？2）SWOT和风险可接受吗？3）结果可接受吗？4）力场分析可行吗？6、制定实施计划5、每个因素都可行吗？否是1、概念7、每个干系人都认为可行吗？8、签署项目计划并建立项目日记9、执行计划10、进展可行接受吗？14、所有工作都完成了吗？15、进行最终项目评估16、结束项目否否否否7a、战略可以吗？是是是13、计划可行吗？12、战略可行吗？11、定义可行吗？否否是否定定定定义义义义编编编编制制制制战战战战略略略略计计计计划划划划实实实实施施施施计计计计划划划划执执执执行行行行和和和和控控控控制制制制学学学学习习习习东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所Project ManagementProject Management战略计划中包含的活动战略计划中包含的活动战略计划中包含的活动战略计划中包含的活动主要外部利益相关者：主要外部利益相关者： 当地社团 社会 客户 供应商 干系人 债权人主要内部利益相关者：主要内部利益相关者： 高级经理 中层经理 临时工 项目团队成员 员工数据库：数据库： 历史绩效 目前的状况 预测评估：评估： 组织的 优势 弱势 环境的 机遇 威胁使命使命目标目标目的目的战略战略计划计划实施实施计划计划东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所Project ManagementProject Management1.5 1.5 项目生命周期项目生命周期Project Life Cycle执行项目结束项目识别需求Resource提出解决方案Time东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所Project ManagementProject Management1.5 1.5 项目生命周期项目生命周期东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所Project ManagementProject Management1. Project initiationlA business problem or opportunity is identified and a business case providing various solution options is definedlA feasibility study is conducted to investigate whether each option addresses the business problem and a final recommended solution is then put forwardlOnce the recommended solution is approved, a project is initiated to deliver the approved solutionlTerms of reference are completed outlining the objectives, scope and structure of the new project, and a project manager is appointedlThe project manager begins recruiting a project team and establishes a project office environmentlApproval is then sought to move into the detailed planning phase东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所Project ManagementProject Management1. Project initiationlProject initiation activitiesDevelop a business caseUndertake a feasibility studyEstablish theterms ofreferenceAppoint theprojectteamSet up aprojectofficePerformphasereview东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所Project ManagementProject Management1. Project initiationlThe business case includesA detailed description of the problem or opportunityA list of the alternative solutions availableAn analysis of the business benefits, costs, risks and issuesA description of the preferred solutionA summarized plan for implementationlThe business case is then approved by an identified project sponsor, and the required funding is allocated to proceed with a feasibility study东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所Project ManagementProject Management1. Project initiationlSet up a project officeEquipment, such as office furniture, computer equipment, stationery and materials;Communications infrastructure, such as telephones, computer network, e-mail, Internet access, file storage, database storage and backup facilitiesDocumentation, such as a project methodology, standards, processes, forms and registersTools, such as accounting, project planning and risk modeling software东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所Project ManagementProject Management1. Project initiationlPerform a phase reviewAt the end of the initiation phase, a phase review is performedThis is basically a checkpoint to ensure that the project has achieved its objectives as planned东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所Project ManagementProject Management2. Project planninglProject plan outlining the activities, tasks, dependencies and timeframeslResource plan listing the labor, equipment and materials requiredlFinancial plan identifying the labor, equipment and materials costslQuality plan providing quality targets, assurance and control measureslRisk plan highlighting potential risks and actions to be taken to mitigate those riskslAcceptance plan listing the criteria to be met to gain customer acceptancelCommunications plan describing the information needed to inform stakeholderslProcurement plan identifying products to be sourced from external suppliers东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所Project ManagementProject Management2. Project planninglProject planning activitiesCreate aproject planCreate aresource planCreate afinancial planCreate aquality planCreate arisk planCreate anacceptanceplanCreate acommun. planCreate aprocurementplanContract thesuppliersPerformphase review东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所Project ManagementProject Management2. Project planninglCreate a project planThe first step in the project planning phase is to document the project planA work breakdown structure (WBS) is identified which includes a hierarchical set of phases, activities and tasks to be undertaken to complete the projectAn assessment of the level of effort required to undertake each activity and task is madeThe activities and tasks are then sequenced, resources are allocated and a detailed project schedule is formedlProject plan is the key tool used by the PM to assess the progress of the project throughout PLC东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所Project ManagementProject Management2. Project planninglCreate a resource plan Type of resource required, such as labour, equipment and materialsQuantity of each type of resource requiredRoles, responsibilities and skill-sets of all human resource requiredSpecifications of all equipment resource requiredItems and quantities of material resource requiredlA schedule is assembled for each type of resource so that the project manager can review the resource allocation at each stage in the project东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所Project ManagementProject Management2. Project planninglCreate a financial plan A financial plan is created to identify the total quantity of money required to undertake each phase in the project (in other words, the budget) lDetailed financial planning is an extremely important activity within the project, as the customer will expect the final solution to have been delivered within the allocated budget东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所Project ManagementProject Management2. Project planninglCreate a quality planDefines the term quality for the projectLists clear and unambiguous quality targets for each deliverable. Each quality target provides a set of criteria and standards to be achieved to meet the expectations of the customerProvides a plan of activities to assure the customer that the quality targets will be met (in other words, a quality assurance plan)Identifies the techniques used to control the actual quality level of each deliverable as it is built (in other words, a quality control plan)东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所Project ManagementProject Management2. Project planninglCreate a risk planDocument all foreseeable project risksIdentifies the actions required to prevent each risk from occurring, as well as reduce the impact of the risk should it eventuatelDeveloping a clear risk plan is an important activity within the planning phase, as it is necessary to mitigate all critical project risks prior to entering the execution phase of the project东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所Project ManagementProject Management2. Project planninglCreate an acceptance planAn acceptance plan is created by clarifying the completion criteria for each deliverable and providing a schedule of acceptance reviewsThese reviews provide the customer with the opportunity to assess each deliverable and provide formal acceptance that it meets the requirements as originally stated东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所Project ManagementProject Management2. Project planninglCreate a communications planThe types of information to be distributed to stakeholdersThe methods of distributing the informationThe frequency of distributionResponsibilities of each person in the project team for distributing the information东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所Project ManagementProject Management2. Project planninglCreate a procurement planThe detailed description of the products (that is, goods and services) to be acquired from suppliersThe justification for acquiring each product externally as opposed to from within the business, and the schedule for product deliveryDescribes the process for the selection of a preferred supplier, and the ordering and delivery of the products (the procurement process)东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所Project ManagementProject Management2. Project planninglContract the suppliersIdentify a short-list of capable suppliersSelect a preferred supplierA contract is agreed between the project team and the supplier for the delivery of the requisite productslPerform a phase reviewThis is a checkpoint to ensure that the project has achieved its objectives as planned东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所Project ManagementProject Management3. Project executionlThis phase involves implementing the plans created during the project planning phaselMonitor and control the deliverables: identifying change, risks and issues, reviewing deliverable quality and measuring each deliverable produced against the acceptance criterialOnce all of the deliverables have been produced and the customer has accepted the final solution, the project is ready for closure东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所Project ManagementProject Management3. Project executionlProject execution activities东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所Project ManagementProject Management4. Project closurelProject closure involves releasing the final deliverables to the customer, handing over project documentation to the business, terminating supplier contracts, releasing project resources and communicating the closure of the project to all stakeholderslThe last remaining step is to undertake a post-implementation review to quantify the level of project success and identify any lessons learnt for future projectsPerformprojectclosureReviewprojectcompletion东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所Project ManagementProject Management4. Project closurelPerform project closureDetermining whether all of the project completion criteria have been metIdentifying any outstanding project activities, risks or issuesHanding over all project deliverables and documentation to the customerCancelling supplier contracts and releasing project resources to the businessCommunicating the closure of the project to all stakeholders and interested parties东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所Project ManagementProject Management4. Project closurelReview project completionDid it result in the benefits defined in the business case?Did it achieve the objectives outlined in the terms of reference?Did it operate within the scope of the terms of reference?Did the deliverables meet the criteria defined in the quality plan?Was it delivered within the schedule outlined in the project plan?Was it delivered within the budget outlined in the financial plan?东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所Project ManagementProject Management项目管理生命周期项目管理生命周期定义：定义项目范围定义：定义项目范围定义：定义项目范围定义：定义项目范围陈述问题陈述问题/机遇机遇建立项目目标建立项目目标识别成功标准识别成功标准列出假设、风险和障碍列出假设、风险和障碍组织：启动项目组织：启动项目组织：启动项目组织：启动项目招募、组织项目团队招募、组织项目团队确定团队运作规则确定团队运作规则平衡项目资源平衡项目资源制定工作包进度制定工作包进度工作包的文档化工作包的文档化收尾：项目收尾收尾：项目收尾收尾：项目收尾收尾：项目收尾获得客户的接受认可获得客户的接受认可安装项目的可交付成果安装项目的可交付成果完成项目文档完成项目文档完成实施后审计完成实施后审计发布最终项目报告发布最终项目报告计划：制定详细计划计划：制定详细计划计划：制定详细计划计划：制定详细计划识别项目活动识别项目活动估计项目工期估计项目工期确定资源需求确定资源需求构建构建/分析项目网络图分析项目网络图准备项目建议书准备项目建议书控制：监控项目进展控制：监控项目进展控制：监控项目进展控制：监控项目进展确定项目汇报系统确定项目汇报系统安装变更控制工具安装变更控制工具/过程过程定义问题上报过程定义问题上报过程对照计划监控项目进展对照计划监控项目进展修订项目计划修订项目计划东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所Project ManagementProject Management1.5 1.5 项目生命周期项目生命周期1、费用和资源在整个生命周期中：从低到高、再到低2、在项目的各个阶段，干系人影响最终特性的能力随着时间而减弱。项目生命周期的特征项目生命周期的特征项目生命周期的特征项目生命周期的特征费用、资源和干系人影响变化曲线东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所Project ManagementProject Management1.5 1.5 项目生命周期项目生命周期项目生命周期的特征项目生命周期的特征项目生命周期的特征项目生命周期的特征总费用支出时间成功的概率越来越高东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所Project ManagementProject Management项目管理生命周期项目管理生命周期定义：定义项目范围定义：定义项目范围定义：定义项目范围定义：定义项目范围陈述问题陈述问题/机遇；建立项目目标；识别机遇；建立项目目标；识别成功标准；列出假设、风险和障碍成功标准；列出假设、风险和障碍组织：启动项目组织：启动项目组织：启动项目组织：启动项目招募、组织项目团队；确定团队运作招募、组织项目团队；确定团队运作规则；平衡项目资源；制定工作包进规则；平衡项目资源；制定工作包进度；工作包的文档化度；工作包的文档化收尾：项目收尾收尾：项目收尾收尾：项目收尾收尾：项目收尾获得客户的接受认可；安装项目的可获得客户的接受认可；安装项目的可交付成果；完成项目文档；完成实施交付成果；完成项目文档；完成实施后审计；发布最终项目报告后审计；发布最终项目报告计划：制定详细计划计划：制定详细计划计划：制定详细计划计划：制定详细计划识别项目活动；估计项目工期；确定识别项目活动；估计项目工期；确定资源需求；构建资源需求；构建/分析项目网络图；准分析项目网络图；准备项目建议书备项目建议书控制：监控项目进展控制：监控项目进展控制：监控项目进展控制：监控项目进展确定项目汇报系统；安装变更控制工确定项目汇报系统；安装变更控制工具具/过程；定义问题上报过程；对照计过程；定义问题上报过程；对照计划监控项目进展；修订项目计划划监控项目进展；修订项目计划启动请求启动请求业务需求业务需求成功标准成功标准识别开发团队识别开发团队构建系统构建系统评估系统性能评估系统性能进行后项目评估进行后项目评估开发功能要求开发功能要求建立阶段评审计划建立阶段评审计划监控进展监控进展进行子系统测试进行子系统测试进行验收测试进行验收测试建立新产品目标建立新产品目标设定财务目标设定财务目标建立成功标准建立成功标准进行商业分析进行商业分析进行竞争者分析进行竞争者分析制定营销战略制定营销战略向产品管理部门提交产品向产品管理部门提交产品制定新产品开发计划制定新产品开发计划监控产品进展监控产品进展对照目标跟踪执行情况对照目标跟踪执行情况启动生产和销售计划启动生产和销售计划测试市场测试市场产品开发生命周期产品开发生命周期产品开发生命周期产品开发生命周期项目生命周期项目生命周期项目生命周期项目生命周期软件系统开发周期软件系统开发周期软件系统开发周期软件系统开发周期东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所Project ManagementProject Management1.6 1.6 项目管理过程项目管理过程简单地说就是制定计划、执行计划。计划工作过程包括：（1）定义项目目标（2）形成工作分解结构（Work Breakdown Structure,WBS）（3）建立网络图（4）时间估计（5）进度计划和成本估算东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所Project ManagementProject Management1.6 1.6 项目管理过程项目管理过程基准计划包括：（1）每项活动的开始和结束日期（2）在各个时间段内所需的各种资源的数量东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所Project ManagementProject Management1.7 1.7 项目管理的益处项目管理的益处客户客户东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所Project ManagementProject ManagementStrategic value at an organization levellProvides a controlled way to rapidly respond to changing market conditions and new strategic opportunitieslMaximizes the innovative and creative capabilities of the organization by creating environments of focus and open communicationlAllows organization to accomplish more with less costslEnables better leverage of both internal and external expertiselProvides key information and visibility on project metrics to enable better management decision-makinglIncreases the pace and level of stakeholder acceptance for any strategic changelReduces financial losses by killing off poor project investments early in their life cycles东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所Project ManagementProject ManagementTremendous value at a personal level (1)lEnsures that our work is put to the best use for the organization and properly recognizedlProvides a career path that offers unique, challenging opportunities on each new projectlProvides a career path that requires all of our abilities and knowledge, including our management, business, people, and technical skillslProvides a career path that is high in demand, and generally, an increase in income东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所Project ManagementProject ManagementTremendous value at a personal level (2)lProvides a career path that prepares you for organizational leadership positionslProvides a career path that is recognized more each year as excellent preparation for CxOlProvides a career path that allows you to be on the front lines of strategic organizational initiatives and have major impact on the organizations future东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所Project ManagementProject Management1.8 1.8 Why Are Projects Challenging?Why Are Projects Challenging?lUncharted territoryEach project is unique. The work to be done has never been done before by this group of people in this particular environmentlMultiple expectationsEach project has multiple stakeholders that each have their own needs and expectations for the projectlCommunication obstaclesDue to natural organizational boundaries, communication channels, and team development stages, communication of project information must be proactively managed to ensure proper flow东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所Project ManagementProject Management1.8 1.8 Why Are Projects Challenging?Why Are Projects Challenging?lBalancing the competing demandsEvery project is defined to produce one or more deliverables (scope) within a defined time period (time), under an approved budget (cost) with a specified set of resourcesIn addition, the deliverables must achieve a certain performance level (quality) and meet the approval of the key stakeholders (expectations)Each of these factors can affect the othersFor example, if additional functionality (scope, quality) is desired, the time and/or cost (resources needed) of the project will increase东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所Project ManagementProject ManagementBalancing the competing demandsltraditional model vs. modern modelThe competing project demands are often referred to as the triple constraint of project management. Time and Cost (or Resources) are always two sides of the triangle. Depending on where you look, the third side is either Scope, Performance, or Quality东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所Project ManagementProject Management1.8 1.8 Why Are Projects Challenging?Why Are Projects Challenging?lCutting EdgeProject deals with new, leading edge technologies, it has more risks, more unknowns, and is much more difficult to estimate accuratelylOrganizational ImpactsOvercoming natural communication obstacles created by the project structureContend with competing priorities for shared resourcesDeal with annual budget cycles that may not be aligned with the projects funding needsEnsure that the project is aligned with the focus of organization东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所Project ManagementProject Management1.8 1.8 Why Are Projects Challenging?Why Are Projects Challenging?lCollaborationProject team will consist of stakeholders across the organization from different functional areas that are likely not accustomed to working togetherlEstimating the WorkEstimating project work is difficult, yet the time and cost dimensions of the project are built upon these work effort estimatesGiven the facts that the work of the project is often unique, and most organizations do not maintain accurate historical records on previous projects, it is difficult to accurately estimate the effort for individual work items, not to mention the entire project东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所Project ManagementProject Management1.9 Trends in Project Management1.9 Trends in Project ManagementlManaging VendorsWith the increased outsourcing of non-core activities, more projects leverage one or more vendors to get work donelRisk ManagementlQuality ManagementlManaging Virtual, Cross-Functional and Multi-Cultural TeamsProject team will consist of members from different physical locations (virtual), different functional departments (cross-functional), or different cultures (multi-cultural, global)lChange AgentSince most projects represent a change to business as usual, the project manager is expected to play a key role in leading the stakeholders through the change and acceptance process东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所Project ManagementProject Management1.10 Conclusion1.10 Conclusion东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所Project ManagementProject Management东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所Project ManagementProject Management东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所Project ManagementProject Management东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所Project ManagementProject Management东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所Project ManagementProject Management东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所Project ManagementProject Management东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所Project ManagementProject Management东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所Project ManagementProject Management东南大学系统工程研究所东南大学系统工程研究所Project ManagementProject Management9、静夜四无邻，荒居旧业贫。2024/7/192024/7/19Friday, July 19, 202410、雨中黄叶树，灯下白头人。2024/7/192024/7/192024/7/197/19/2024 8:16:55 PM11、以我独沈久，愧君相见频。2024/7/192024/7/192024/7/19Jul-2419-Jul-2412、故人江海别，几度隔山川。2024/7/192024/7/192024/7/19Friday, July 19, 202413、乍见翻疑梦，相悲各问年。2024/7/192024/7/192024/7/192024/7/197/19/202414、他乡生白发，旧国见青山。19 七月 20242024/7/192024/7/192024/7/1915、比不了得就不比，得不到的就不要。七月 242024/7/192024/7/192024/7/197/19/202416、行动出成果，工作出财富。2024/7/192024/7/1919 July 202417、做前，能够环视四周；做时，你只能或者最好沿着以脚为起点的射线向前。2024/7/192024/7/192024/7/192024/7/199、没有失败，只有暂时停止成功！。2024/7/192024/7/19Friday, July 19, 202410、很多事情努力了未必有结果，但是不努力却什么改变也没有。2024/7/192024/7/192024/7/197/19/2024 8:16:55 PM11、成功就是日复一日那一点点小小努力的积累。2024/7/192024/7/192024/7/19Jul-2419-Jul-2412、世间成事，不求其绝对圆满，留一份不足，可得无限完美。2024/7/192024/7/192024/7/19Friday, July 19, 202413、不知香积寺，数里入云峰。2024/7/192024/7/192024/7/192024/7/197/19/202414、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。19 七月 20242024/7/192024/7/192024/7/1915、楚塞三湘接，荆门九派通。七月 242024/7/192024/7/192024/7/197/19/202416、少年十五二十时，步行夺得胡马骑。2024/7/192024/7/1919 July 202417、空山新雨后，天气晚来秋。2024/7/192024/7/192024/7/192024/7/199、杨柳散和风，青山澹吾虑。2024/7/192024/7/19Friday, July 19, 202410、阅读一切好书如同和过去最杰出的人谈话。2024/7/192024/7/192024/7/197/19/2024 8:16:55 PM11、越是没有本领的就越加自命不凡。2024/7/192024/7/192024/7/19Jul-2419-Jul-2412、越是无能的人，越喜欢挑剔别人的错儿。2024/7/192024/7/192024/7/19Friday, July 19, 202413、知人者智，自知者明。胜人者有力，自胜者强。2024/7/192024/7/192024/7/192024/7/197/19/202414、意志坚强的人能把世界放在手中像泥块一样任意揉捏。19 七月 20242024/7/192024/7/192024/7/1915、最具挑战性的挑战莫过于提升自我。七月 242024/7/192024/7/192024/7/197/19/202416、业余生活要有意义，不要越轨。2024/7/192024/7/1919 July 202417、一个人即使已登上顶峰，也仍要自强不息。2024/7/192024/7/192024/7/192024/7/19MOMODA POWERPOINTLorem ipsum dolor sit, eleifend nulla ac, fringilla purus. 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