第五章项目的控制项目的控制项目质量控制项目质量控制第五章第五章 项目的控制项目的控制项目费用控制项目费用控制项目进度控制项目进度控制 项目控制概述项目控制概述2第一节第一节 项目控制概述项目控制概述v项目控制项目控制就是要时刻对每项工作进行监督，然后，对那些出就是要时刻对每项工作进行监督，然后，对那些出现现“偏差偏差”的工作采取必要措施，以保证项目按照原的工作采取必要措施，以保证项目按照原定计划执行，使预定目标按时和在预算范围内实现定计划执行，使预定目标按时和在预算范围内实现v计划是管理的核心，计划是管理的核心， 而控制是计划得以顺利执行的核心！而控制是计划得以顺利执行的核心！ 31 1 项目控制循环项目控制循环v项目的进度控制有四个步骤：项目的进度控制有四个步骤：建立基准线计划建立基准线计划跟踪和记录项目实际进展跟踪和记录项目实际进展比较实际结果与计划比较实际结果与计划采取行动采取行动1 建立基准计划建立基准计划2 衡量进展衡量进展3 比较实际与计划比较实际与计划4 采取行动采取行动4每个报告期内每个报告期内分析当前状况并与计划比较（进分析当前状况并与计划比较（进度、预算）度、预算）制定基准计划制定基准计划（进度、预算）（进度、预算）开始项目开始项目等待，进入下一个等待，进入下一个报告期报告期收集实际进程数据收集实际进程数据（进度、成本）（进度、成本）将变化列入项目计划将变化列入项目计划（范围、进度、预算）（范围、进度、预算）计算出变更后的项目进度、预计算出变更后的项目进度、预算和预测算和预测识别纠正措施和识别纠正措施和协调相关变化协调相关变化需采取纠需采取纠正措施吗正措施吗？2 2 项目控制的流程项目控制的流程否否是是5 3 3 项目控制手段和工具项目控制手段和工具控制手段：控制手段：v制定并遵守计划制定并遵守计划v不断监督不断监督v必要时进行调整必要时进行调整v沟通沟通v团队工作团队工作可视化图表工具：可视化图表工具：v里程碑图里程碑图v甘特图甘特图v费用成本曲线费用成本曲线v资源负荷图资源负荷图v项目成本记录项目成本记录v工作绩效图工作绩效图v项目报告表项目报告表6第二节第二节 项目进度控制项目进度控制v项目进度控制的依据项目进度控制的依据项目进度计划及其支持细节项目进度计划及其支持细节项目进度计划实施情况报告项目进度计划实施情况报告获准的项目进度变更请求获准的项目进度变更请求项目进度管理计划书项目进度管理计划书v项目进度控制的方法和工具项目进度控制的方法和工具v进度计划变更控制系统（申请程序、批准程序变进度计划变更控制系统（申请程序、批准程序变更实施程序和责任等）更实施程序和责任等）v进展度量工具、图表进展度量工具、图表71278116310459进度线日历线051015 项目进度动态曲线图项目进度动态曲线图时间坐标网络图时间坐标网络图8累计完成任务量累计完成任务量（%）Qb时间时间100TbTcS型曲线比较图型曲线比较图QaTa计划实际项目进度动态曲线图项目进度动态曲线图- -S S型曲线比较图型曲线比较图特点：简单，提供了特点：简单，提供了实时的追踪信息，是实时的追踪信息，是一种很好的可视化方一种很好的可视化方法。但不能对偏差的法。但不能对偏差的原因做出解释。原因做出解释。9累计完成任务量累计完成任务量（%）时间时间Q2Q1Q0Q2Q1100T0T1T2TcT1T2ES曲线曲线实际曲线实际曲线LS曲线曲线项目进度动态曲线图项目进度动态曲线图- -香蕉型曲线图香蕉型曲线图10项目进度动态曲线图项目进度动态曲线图- -里程碑图里程碑图v里程碑图（表）里程碑图（表）里程碑（里程碑（milestone)milestone)是一个特定的重要事件或项目阶段，代是一个特定的重要事件或项目阶段，代表项目工作中一个重要阶段的完成。表项目工作中一个重要阶段的完成。优点优点里程碑标志着重要项目步骤的完成里程碑可以激发项目团队的积极性里程碑提供了重新评估客户好任何潜在变更的时机里程碑能够对各种可交付成果进行说明，使成员对项目有一个正确的认识缺陷缺陷11波音公司波音公司XXXX项目的里程碑图项目的里程碑图12项目进度动态曲线图之四项目进度动态曲线图之四- -跟踪甘特图13项目进度动态曲线图项目进度动态曲线图- -直方图直方图人力资源负荷图人力资源负荷图(实际与计划的对比）实际与计划的对比）14 项目进度控制的类型项目进度控制的类型q按照不同管理层次对进度控制的要求分为三类：按照不同管理层次对进度控制的要求分为三类： 项项目目总总进进度度控控制制：项项目目经经理理等等高高层层次次管管理理部部门门对对项项目目中中各各里里程碑事件的进度控制程碑事件的进度控制 项项目目主主进进度度控控制制：主主要要是是项项目目部部门门对对项项目目中中每每一一主主要要事事件件的的进度控制。在多级项目中，这些事件可能就是各个分项目。进度控制。在多级项目中，这些事件可能就是各个分项目。 项项目目详详细细进进度度控控制制：主主要要是是各各作作业业部部门门对对各各具具体体作作业业进进度度计计划的控制，这是进度控制的基础。划的控制，这是进度控制的基础。q 项目控制主要解决的问题是克服拖期，但实际进度与计划不符的情况还有另外一种，即工工作作的的过过早早完完成成。一般来说，这是有益无害的，但在有些特定情况下，某项工作的过早完成会造成资金、资源流向问题，或支付过多的利息。15 第三节第三节 费用控制费用控制 v费用控制费用控制要要保保证证各各项项工工作作要要在在它它们们各各自自的的预预算算范范围围内内进进行行。费费用用控控制制的的基基础础是是事事先先就就对对项项目目进进行行的费用预算。的费用预算。v费用控制的基本方法费用控制的基本方法是是规规定定各各部部门门定定期期上上报报其其费费用用报报告告，再再由由控控制制部部门门对对其其进进行行费费用用审审核核，以以保保证证各各种种支支出出的的合合法法性性，然然后后再再将将已已经经发发生生的的费费用用与与预预算算相相比比较较，分分析析其其是是否否超超支支，并并采采取取相相应应的的措措施加以弥补。施加以弥补。16 1 1 费用控制的内容费用控制的内容v费费用用控控制制是是在在项项目目实实施施过过程程中中通通过过开开展展项项目目成成本本的的监监督督好好管管理理努力将实际成本处于受控状态被控制在项目预算范围内的工作努力将实际成本处于受控状态被控制在项目预算范围内的工作监控费用执行情况以确定与计划的偏差监控费用执行情况以确定与计划的偏差确使所有发生的变化被准确记录在费用线上确使所有发生的变化被准确记录在费用线上避免不正确的、不合适的或者无效的变更反映在费用线上避免不正确的、不合适的或者无效的变更反映在费用线上就审定的变更，通知利益相关者就审定的变更，通知利益相关者采取措施，将预期的费用超支控制在可接受的范围内采取措施，将预期的费用超支控制在可接受的范围内v费费用用控控制制还还应应包包括括寻寻找找费费用用向向正正反反两两方方面面变变化化的的原原因因，同同时时还还必必须须考考虑虑与与其其它它控控制制过过程程（范范围围控控制制、进进度度控控制制、质质量量控控制制等等）相协调。相协调。172 2 费用控制的依据费用控制的依据v费用线费用线v实施执行报告实施执行报告这这是是费费用用控控制制的的基基础础，实实施施执执行行报报告告通通常常包包括括了了项项目目各各工工作作的的所所有有费费用用支支出出，同同时时也也是是发发现现问题的最基本依据。问题的最基本依据。v改变的请求改变的请求改变的请求可能是口头的也可能是书面的、可改变的请求可能是口头的也可能是书面的、可能是直接的也可能是非直接的、可能是正式的能是直接的也可能是非直接的、可能是正式的也可能是非正式的，改变可能是请求增加预算，也可能是非正式的，改变可能是请求增加预算，也可能是减少预算也可能是减少预算。 18 3 3 费用控制的方法与技术费用控制的方法与技术 v费用控制改变系统费用控制改变系统通通常常是是说说明明费费用用线线被被改改变变的的基基本本步步骤骤，这这包包括括文文书书工工作作、跟跟踪踪系系统统及调整系统，费用的改变应该与其它控制系统相协调。及调整系统，费用的改变应该与其它控制系统相协调。v实施的度量实施的度量主主要要帮帮助助分分析析各各种种变变化化产产生生的的原原因因，挣挣得得值值分分析析法法是是一一种种最最为为常常用用的的分分析析方方法法。费费用用控控制制的的一一个个重重要要工工作作是是确确定定导导致致误误差差的的原原因因以以及及如何弥补、纠正所出现的误差。如何弥补、纠正所出现的误差。v附加的计划附加的计划很很少少有有项项目目能能够够准准确确的的按按照照期期望望的的计计划划执执行行，不不可可预预见见的的各各种种情情况况要求在项目实施过程中重新对项目的费用作出新的估计和修改。要求在项目实施过程中重新对项目的费用作出新的估计和修改。v计算工具计算工具通常是借助相关的项目管理软件和电子制表软件来跟踪计划费用、通常是借助相关的项目管理软件和电子制表软件来跟踪计划费用、实际费用和预测费用改变的影响。实际费用和预测费用改变的影响。 19挣得值方法（挣得值方法（1 1）v挣得值方法挣得值方法是是对项目进度和费用进行综合控制的一种有效方法。对项目进度和费用进行综合控制的一种有效方法。v挣得值方法挣得值方法的三个基本参数的三个基本参数计划工作量的预算费用计划工作量的预算费用（BCWS, BCWS, 即即Budgeted Cost Budgeted Cost for Work Scheduledfor Work Scheduled，新改为新改为PVPV，计划价值计划价值) )。BCWSBCWS是指项目实施过程中某阶段计划要求完成的工作是指项目实施过程中某阶段计划要求完成的工作量所需的预算工时量所需的预算工时( (或费用或费用) )。计算公式。计算公式为：为：BCWS=BCWS=计计划工作量划工作量预算定额预算定额。BCWSBCWS主要是反映进度计划应当完成的工作量而不是反主要是反映进度计划应当完成的工作量而不是反映应消耗的工时映应消耗的工时( (或费用或费用) )。20挣得值方法（挣得值方法（2 2）v挣得值方法的三个基本参数挣得值方法的三个基本参数已已完完成成工工作作量量的的实实际际费费用用(ACWP(ACWP，即即Actual Actual Cost Cost for for Work Work PerformedPerformed，新新改改为为ACAC，实实际费用际费用) )。ACWPACWP是是指指项项目目实实施施过过程程中中某某阶阶段段实实际际完完成成的工作量所消耗的工时的工作量所消耗的工时( (或费用或费用) )。ACWPACWP主要是反映项目执行的实际消耗指标。主要是反映项目执行的实际消耗指标。21挣得值方法（挣得值方法（3 3）v挣得值方法的三个基本参数挣得值方法的三个基本参数已完工作量的预算成本已完工作量的预算成本(BCWP, (BCWP, 即即Budgeted Cost for Work PerformedBudgeted Cost for Work Performed，新新改为改为EVEV，实现价值实现价值) ) 。BCWPBCWP是指项目实施过程中某阶段按实际完是指项目实施过程中某阶段按实际完成工作量及按预算定额计算出来的工时成工作量及按预算定额计算出来的工时( (或费用或费用) )，即挣得值，即挣得值(Earned Value)(Earned Value)。BCWPBCWP的计算公式为：的计算公式为：= =已完工作已完工作量量预算定额。预算定额。22挣得值方法（挣得值方法（4 4）v挣得值方法的四个评价指标挣得值方法的四个评价指标费用偏差费用偏差(Cost Variance-CV)(Cost Variance-CV)：CVCV是指检是指检查期间查期间BCWPBCWP与与ACWPACWP之间的差异。之间的差异。计算公式计算公式为为CV=BCWP-ACWPCV=BCWP-ACWP。当当CVCV为负值时表示执行效果不佳，即实际为负值时表示执行效果不佳，即实际消费人工消费人工( (或费用或费用) )超过预算值即超支。超过预算值即超支。反之反之当当CVCV为正值时表示实际消耗人工为正值时表示实际消耗人工( (或或费用费用) )低于预算值，表示有节余或效率高。低于预算值，表示有节余或效率高。23资源百分数资源百分数（%）月月cvBCWPACWP资源百分数资源百分数（%）月月cvBCWPACWP图（1）图（2）CV0 表示完成某工作量时，实际资源消耗低于计划值（如图表示完成某工作量时，实际资源消耗低于计划值（如图1）。）。CV0 表示实际完成工作量超过预算值，即进度提前表示实际完成工作量超过预算值，即进度提前SV0 表示实际完成工作量小于预算值，即进度拖延表示实际完成工作量小于预算值，即进度拖延SV=0 表示实际完成工作量等于预算值，即符合计划进度表示实际完成工作量等于预算值，即符合计划进度26挣得值方法（挣得值方法（6 6）v挣得值方法的四个评价指标挣得值方法的四个评价指标费用执行指标费用执行指标(Cost Performed Index-(Cost Performed Index-CPI)CPI)：CPICPI是指预算费用与实际费用值之是指预算费用与实际费用值之比比( (或工时值之比或工时值之比) )。计算计算 CPI=BCWPCPI=BCWPACWPACWP当当 CPICPI1 1表示低于预算表示低于预算 CPICPI1 1表示超出预算表示超出预算 CPICPI1 1表示实际费用与预算费用吻合表示实际费用与预算费用吻合27挣得值方法（挣得值方法（7 7）v挣得值方法的四个评价指标挣得值方法的四个评价指标进度执行指标进度执行指标(Schedule Performed (Schedule Performed Index-SPI)Index-SPI)：SPISPI是指项目挣得值与计划是指项目挣得值与计划值之比，值之比，计算计算 SPI=BCWPSPI=BCWPBCWSBCWS 当当 SPISPI1 1表示进度提前表示进度提前 SPISPI1 1表示进度延误表示进度延误 SPISPI1 1表示实际进度等于计划进度表示实际进度等于计划进度28 BCWS: BCWS:项目预算费用或计划工程投资额项目预算费用或计划工程投资额 BCWP: BCWP:完成项目预算费用或实现工程投资额完成项目预算费用或实现工程投资额 ACWP: ACWP:完成工作实际费用或消耗完成工作实际费用或消耗工程工程投资额投资额 BCWP-ACWP= BCWP-ACWP=费用偏差费用偏差CVCV BCWP-BCWS= BCWP-BCWS=进度偏差进度偏差SVSV BCWP/ACWP=CPI BCWP/ACWP=CPI 费用执行指标费用执行指标 BCWP/BCWS=SPI BCWP/BCWS=SPI 进度进度执行指标执行指标挣得值方法（挣得值方法（8 8）29挣得值方法几个参数的计算（挣得值方法几个参数的计算（1 1）v估估计计EACEAC（Estimate Estimate at at Completion)Completion)：按按照照完完成成情情况况估估计计在目前实施情况下完成项目所需的总费用在目前实施情况下完成项目所需的总费用EACEAC：EAC=EAC=实实际际支支出出按按照照实实施施情情况况对对剩剩余余预预算算所所作作的的修修改改，这种方法通常用于当前的变化可以反映未来的变化时。这种方法通常用于当前的变化可以反映未来的变化时。EAC=EAC=实实际际支支出出对对未未来来所所有有剩剩余余工工作作的的新新估估计计，这这种种方方法法通通常常用用于于当当过过去去的的执执行行情情况况显显示示了了原原有有的的估估计计假假设设条条件件基基本本失失效效的的情情况况下下或或者者由由于于条条件件的的改改变变原原有有的的假假设设不不再适用。再适用。EAC=EAC=实实际际支支出出剩剩余余的的预预算算，适适用用于于现现在在的的变变化化仅仅是是一一种种特特殊殊的的情情况况，项项目目经经理理认认为为未未来来的的实实施施不不会会发发生生类类似似的变化。的变化。30挣得值方法几个参数的计算（挣得值方法几个参数的计算（2 2）v估估计计ETCETC（Estimate Estimate to to Completion)Completion)：按按照照完成情况估计完工尚所需的。（见完成情况估计完工尚所需的。（见EACEAC方法）方法）vBACBAC，总预算基准线。总预算基准线。31有效使用挣值管理注意事项有效使用挣值管理注意事项v有效利用挣值管理的关键是要提供准确实时的项目信息，有效利用挣值管理的关键是要提供准确实时的项目信息，特别是工作包完成的百分比。特别是工作包完成的百分比。v常见的法则有常见的法则有0/1000/100法则：如果某项活动没有完成，则它的完成百分法则：如果某项活动没有完成，则它的完成百分比为比为0 0，全部做完则是，全部做完则是100%100%。该法精确度差，适用于时。该法精确度差，适用于时间短的工作包。间短的工作包。50/5050/50法则：一项活动开始后就可以认为已经完成法则：一项活动开始后就可以认为已经完成50%50%，全部完成，才认为是完成了全部完成，才认为是完成了100%100%。同样适用于时间短的。同样适用于时间短的工作包。工作包。完成百分比法则：基于三分法（完成百分比法则：基于三分法（0 0、33%33%、67%67%、100%100%）或四分法（或四分法（0 0、25%25%、50%50%、75%75%、100%100%）或更细致的百分）或更细致的百分比。适用于时间较长的工作包。比。适用于时间较长的工作包。32例：例： 水星项目水星项目WBS/WBS/月月1 1月月2 2月月3 3月月4 4月月5 5月月6 6月月7 7月月完成百分比完成百分比人员配置人员配置8 87 7100100计划制定计划制定4 46 68080原型开发原型开发2 28 86060全面设计全面设计3 38 810103333构造构造2 230302525转移转移10100 0竣工检查竣工检查15155 50 0月实际值月实际值8 811118 81111101030300 0水星项目，计划历时水星项目，计划历时8 8个月，预算成本个月，预算成本118000118000美元。开始时间是美元。开始时间是1 1月份月份 ，以下是，以下是6 6月份收集的数据，试评价项目进展情况。月份收集的数据，试评价项目进展情况。33水星项目进展评价水星项目进展评价v进度偏差进度偏差v计划值（计划值（PVPV） 103103v挣值（挣值（EVEV） 4444v进度绩效指数进度绩效指数 0.43(EV / PV)0.43(EV / PV)v完工估算时间完工估算时间 1/0.431/0.438=18.78=18.7月月v结论：项目不能如期完工，项目进度结论：项目不能如期完工，项目进度落后落后1010个月。个月。v成本偏差成本偏差v实际成本（实际成本（ACAC） 7878v挣值（挣值（EVEV） 4444v成本绩效指数成本绩效指数 0.56(EV / 0.56(EV / AC)AC)v完工估算成本完工估算成本 1/ 0.56118000=2107141/ 0.56118000=210714美元美元v结论：项目成本超支，超支结论：项目成本超支，超支210000210000美元。美元。34工作工作 01 02 03 04 05 06 07 08 09 1001 02 03 04 05 06 07 08 09 10A A10 (20,100%)10 (20,100%)B B20 (25,100%)20 (25,100%)C C 20 (60,100%)20 (60,100%)D D 15 (50,75%)15 (50,75%)E E 25 (50,40%)25 (50,40%)F F 20 (0,0%)20 (0,0%)案例讨论案例讨论计划费用/周 (实际费用，完成百分比)35第四节第四节 项目质量控制项目质量控制v什么是质量？什么是质量？美国质量管理专家戴明认为质量是产品与标准的偏差36质量管理质量管理v 什么是质量管理？什么是质量管理？质量管理是指在质量方面指挥和控制组织的协调活动.37近代质量管理的发展阶段近代质量管理的发展阶段全面质量管理阶段全面质量管理阶段(TQC)(TQC)统计质量控制阶段（统计质量控制阶段（SQCSQC）质量检验阶段质量检验阶段38质量管理的主要方法质量管理的主要方法-PDCA-PDCA循环循环统计的工具统计的工具大环带小环周而复始阶梯式上升39项目质量管理项目质量管理v什么是项目质量管理？什么是项目质量管理？项目质量管理是为保证项目达到原先规定的各项要求而进行的组织活动。40项目质量管理过程项目质量管理过程质量规划质量规划质量保证质量保证质量控制质量控制41项目质量管理的目的项目质量管理的目的v确保项目按规定的要求满意地实现。确保项目按规定的要求满意地实现。42项目质量管理体系项目质量管理体系质量管理体系概述质量管理体系概述质量管理体系是指在质量方面指挥和质量管理体系是指在质量方面指挥和控制项目组织及其活动的管理体系，控制项目组织及其活动的管理体系，包括硬件和软件两大部分。包括硬件和软件两大部分。43项目质量管理体系项目质量管理体系建立质量管理体系所依据的国际标准和国家标准建立质量管理体系所依据的国际标准和国家标准v国际标准化组织（国际标准化组织（ISOISO）：）：ISO9000ISO9000系列标准系列标准v我国：我国： GB/T190002000GB/T190002000系列标准系列标准44项目质量规划项目质量规划质量管理规划或者称为质量规划指识质量管理规划或者称为质量规划指识别哪些质量标准适用于本项目，并确定如别哪些质量标准适用于本项目，并确定如何满足这些标准的要求。何满足这些标准的要求。二、项目质量规划二、项目质量规划45项目质量规划应注意的问题项目质量规划应注意的问题注意的问题注意的问题标准和规则标准和规则范围说明和产品说明范围说明和产品说明质量策略质量策略其他过程的结果其他过程的结果46质量规划的工具与技术质量规划的工具与技术1 1、成本效益分析、成本效益分析质量成本包括着呈反质量成本包括着呈反方向变动的两类成本方向变动的两类成本（1 1）质量纠正成本。）质量纠正成本。（2 2）质量保证成本。）质量保证成本。 项目质量与成本关系图产产量量成成 本本 高高中中低低质量质量产产量量、质质量量、成本曲线成本曲线产产 量量 、成成 本本 曲曲线线质质量量、成成本曲线本曲线高高中中低低低低 中中 高高 47因果图，又称鱼刺图，用于说明各种直接原因和间接原因果图，又称鱼刺图，用于说明各种直接原因和间接原因与所产生的潜在问题和影响之间的关系。下图即是一因与所产生的潜在问题和影响之间的关系。下图即是一个因果图。个因果图。时间机器方法材料能源测量人员环境重大缺陷结果结果潜在因素潜在因素工具工具48设计检查修正通过开始实施程序流程图程序流程图系统或程序流程图，用于显示一个系统中各组成要素之间的相互关系。下图是设计复查程序流程图示例。49实验设计实验设计1601008060402001009080质量主次因素排列图主次因素排列图法（帕雷托图法）主次因素排列图法（帕雷托图法）找出影响质量找出影响质量的主要因素的一种简单而有效的方法。的主要因素的一种简单而有效的方法。50质量规划的结果质量规划的结果 质量管理计划质量管理计划实施说明实施说明核对单51项目质量保证项目质量保证质量保证的内涵已不是单纯地为了保证质量。质量质量保证的内涵已不是单纯地为了保证质量。质量保证的主要工作是促进完善质量控制，以便准备好客保证的主要工作是促进完善质量控制，以便准备好客观证据，并根据对方的要求有计划、有步骤地开展提观证据，并根据对方的要求有计划、有步骤地开展提供证据的活动。供证据的活动。52对工程质量负领导责任对工程质量负领导责任各专业责任工程师、经营组、材料组各专业责任工程师、经营组、材料组施工班组施工班组检查监督施工质量，严格控制质量检查监督施工质量，严格控制质量标准标准主管项目质量体系运行，收集整理主管项目质量体系运行，收集整理工程资料工程资料落实检查技术措施、方案的实施，落实检查技术措施、方案的实施，控制材料设备的采购及检验控制材料设备的采购及检验负责本工序质量，杜绝不合格分项负责本工序质量，杜绝不合格分项项目经理生产经理生产经理技术负责人技术负责人项目质检员项目质检员协调生产与协调生产与质量的关系质量的关系对质量、技术对质量、技术全面负责全面负责负责控制工程负责控制工程实体质量实体质量项项目目质质量量保保证证体体系系53项目质量保证计划项目质量保证计划项目质量保证计划的编制依据项目质量保证计划的编制依据项目质量计划的实施项目质量计划的实施项目质量计划的验证项目质量计划的验证54项目质量控制项目质量控制质量控制的含义质量控制的含义v质量控制是质量管理的一部分，致力于满足质量要求。质量控制是质量管理的一部分，致力于满足质量要求。v质量控制的目标就是确保项目质量能满足有关方面所质量控制的目标就是确保项目质量能满足有关方面所提出的质量要求（如适用性、可靠性、安全性等）提出的质量要求（如适用性、可靠性、安全性等）v。v质量控制的范围涉及到项目质量形成全过程的各个环质量控制的范围涉及到项目质量形成全过程的各个环节。节。v质量控制的工作内容包括了作业技术和活动，即包括质量控制的工作内容包括了作业技术和活动，即包括专业技术和管理技术两方面。专业技术和管理技术两方面。55质量控制的特点质量控制的特点影响质量的因影响质量的因素多。素多。质量控制的阶质量控制的阶段性。段性。易产生质量变易产生质量变异。异。易产生判断错易产生判断错误误项目一般不能项目一般不能解体、拆卸解体、拆卸项目质量受费项目质量受费用、工期的制用、工期的制约约质量控制的特点56质量控制的主要工作内容质量控制的主要工作内容预防预防静态调查和动态调查静态调查和动态调查确定因素和随机因素确定因素和随机因素误差范围和控制界限误差范围和控制界限 57项目质量控制的步骤项目质量控制的步骤v选择控制对象。选择控制对象。v为控制对象确定标准或目标。为控制对象确定标准或目标。v制定实施计划，确定保证措施。制定实施计划，确定保证措施。v按计划执行。按计划执行。v跟踪观测、检查。跟踪观测、检查。v发现、分析偏差。发现、分析偏差。v根据偏差采取对策。根据偏差采取对策。58实施质量控制的工具与技术实施质量控制的工具与技术v1 1、控制图、控制图v2 2、直方图、直方图v3 3、趋势图、趋势图v4 4、散点图、散点图v5 5、统计抽样、统计抽样v6 6、检查、检查X - R图图59质量控制的结果质量控制的结果v可接受的决定。可接受的决定。v重新工作。重新工作。v完成检查表。完成检查表。v过程调整。过程调整。60