考评体系下企业预算管理论文考评体系下企业预算管理论文任何工作的开展都应该具有一定的原那么性，预算考评工作当然也不例外，通常来说，预算考评应该遵循的根本原那么包括：战略性原那么、可控性原那么、预警性原那么、分级考评原那么、公开性原那么、公平性原那么、指标选取针对性原那么、时效性原那么、鼓励性原那么。平衡计分卡是一种以企业整体战略目标为根本出发点，为实现长期良性开展的综合业绩评价方法。这种方法从四个不同的维度建立起了考核框架。其中：财务维度是最重要的组成内容，通过财务数据可以直接反响出企业经营管理者的管理水平，企业的整体盈利能力也可以直观的表达，财务维度衡量指标通常包括营业收入、现金净流量、净利润、资产收益率等；客户维度反映出企业要想实现长远的开展，必须提高产品质量及客户满意度，客户维度的核心指标包括市场份额、客户满意度等；内部业务流程的考核是为了提高生产效率，此维度考核指标包括设备利用率、产品返工率、新品开发率、废品率等；学习与成长维度要求企业全员持续学习新知识、新技术，考虑的是企业未来的长远开展，学习与成长维度考核指标包括员工流失率、员工满意度、员工技能培训次数等。预算考核评价的整个流程可以概括为：成立预算考评专门机构明确预算考评对象收集考评所需相关资料执行考评分析执行与预计差异原因，形成预算分析报告计算得出各责任中心和责任人的考评结果，并将考核结果根据考核评价结果实施奖罚。企业应该设置专门的考评机构来保证预算考评工作的顺利实施，但从目前实际情况来看，没有设置专门考评机构的企业还有很多，相关工作多是由人事部门或财务部门完成，质量难以得到保证。此外，企业内部没有一个严肃的预算考评气氛，企业员工对预算考评也不敏感，究其原因主要包括以下几点：第一，企业管理层不重视，局部企业管理层将精力放在了预算的编制、执行上，严重无视了预算考评环节，管理层的无视必将使预算考评失去严肃性；第二，沟通不到位，局部企业的预算考评工作不透明，执行中也缺乏对员工意见反响的分析，考核者与被考核者缺乏有效的沟通，这严重损害了员工对预算考评的配合度；第三，考评者缺乏相关技能，企业不注重对考评者进行相关知识的培训，这使考评制度制定、考核指标设置都存在很大问题，考核结果很难令人信服。局部企业存在考评对象类型划分不合理的情况，例如：某企业将预算考评对象划分为本钱中心、利润中心、费用中心、投资中心等几个类型，并将销售部门划分为利润中心。但对销售部门了解后发现，该部门虽然被划分为利润中心，实际上却仅能对销售收入和销售费用进行把控，产品的生产本钱却由生产部门把控的，可见将该部门作为利润中心考核会出现不公平的现象。考评责任不能落实到人，有些企业仅仅把考评的重点放在经理及部门负责人身上，对基层员工却缺乏有效的考评，这样的方式实际上会使考核覆盖面大打折扣，很难调动起全员的积极性。企业预算通常是以年度为周期来进行编制的，并结合自身的实际情况将年度目标分解为季度、月度指标。局部企业仅对年度指标达成情况进行考核，考核周期过长，这会引发一系列问题：首先，考核周期拉的过长使考核者对被考核者的责任完成情况已经变得模糊，最终只好根据主观印象进行评价，这使得考评的有效性丧失；其次，过长的考核周期不利于对预算达成情况进行深入的分析，即使发现了问题也来不及有针对性的制定解决问题的方法，这导致问题年年积压、年年重复发生；最后，考评周期过长必将使考核人产生“近因效应”，只对近期的事印象深刻，很难全面的对整体业绩进行考评，考评工作因此会失去公平性。企业对于预算实际执行情况和预算方案目标之间的差异应该进行仔细的分析，发现差异形成的原因，有针对性的制定解决措施，这样才能提高预算的科学性和权威性。目前，局部企业在预算差异分析环节做的不深入，缺乏对差异原因的深度剖析，管理层对此也要求不高，预算分析报告形式化，预算中明显反映出的问题得不到解决。在这样的情况下，企业无法建立财务预警机制，预算事前、事中、事后的控制效果均不佳。考评指标设置不全面，导致一些问题的出现：首先，缺乏对预算编制质量的考评，预算上交的及时性和合理性得不到保证，一些部门为了能够轻松的完成预算任务，上报的收入偏低，本钱却偏高，预算明显松弛，鼓励性、鞭策性均难以发挥；其次，缺乏对预算执行过程的考评，这导致企业很多部门在预算编制后就松懈了下去，预算责任人对预算执行缺乏关注度，显然这样的预算管理将流于形式；再次，缺乏对预算调整情况的考评，企业中的一些部门频繁对预算指标进行调整，打乱了原来预算的方案和要求，没有严肃性，预算控制失去了实际意义，不利于企业整体目标的实现；最后，缺乏对预算报告质量的考评，预算报告不能按时提交，预算报告内容错误等问题时有发生，这使得管理层无法了解企业预算真实的执行情况，不利于准确的制定重大决策；此外，非财务指标的设置不全面，不能完整的反映出企业的战略意图，企业资源优化配置难以实现。局部企业仅在每年年末对预算考评结果实施奖惩，鼓励形式也主要表达在工资和奖金的浮动上，其他的奖励形式很少，鼓励的力度也不够，这很难引起被考核人的足够重视。此外，对于一些高级管理人员来说，单纯的薪金形式奖励难以满足被考核人精神层面的需求，从另一个角度来看，薪金奖励也会影响公司的资金流，提高企业的管理本钱，奖金奖励的周期性也不会太长，更无法提高员工的归属感。企业上下应努力构建良好的考评气氛：首先，企业管理层应该给予预算考评工作高度重视，设立以企业负责人为考评小组组长并由财务、审计、方案经营、工程部、物资部、人力资源部等各职能部门人员组成的预算考评小组，树立预算考评的严肃性，向企业全员传递对预算考评工作的态度；其次，考评小组下设考评办公室来负责制定考评及奖惩方法、召开考评会议、审议预算考核目标、收集考评所需信息、协调考评矛盾等工作；再次，考评人应该注重与被考评人的沟通，悉心听取考评工作中员工反响的意见和建议，以求到达上下一心、全员参与的局面；最后，企业应该定期对考评人进行专业知识培训，培训形式可以考虑聘请外部管理咨询公司，考评人承受培训后可将所学知识传授给企业员工，并在实践工作中实时给予下级指导。合理划分考评对象类型，才能为其制定更科学的考核指标。例如：如果将销售部门作为利润中心，那么就应该考虑到其不能控制产品的生产本钱，在考评时要去除生产部门业绩对销售部门的影响；又如：不宜将生产部门简单的划分为本钱中心，这容易使生产部门仅仅关注于本钱费用的控制，而忽略了产品质量、生产效率等要素，这也会影响到企业整体的战略目标。企业要将各责任中心的责任进行细化分解，使责任落实在每一名员工身上，防止出现问题相互推诿，阻碍预算管理有效执行，更要防止一局部员工有考核，一局部员工没有考核情况的出现，这样企业难以实现真正意义上的全员目标一致。企业可结合实际生产经营状况、预算目标动态实现情况，对责任主体实施预算动态考评，对于动态考评结果也相应的给予动态奖惩。这实际上就是在每期预算执行完毕后均对结果给予评价，对于预算执行偏差做到及时发出预警、及时发现问题、及时修正解决。值得注意的是动态考评也是要有周期的，企业可以考虑实施月度考评、季度考评、年度考评相结合的方式，对于不同的责任主体也可以设置不同的考评周期，防止一些短期行为的出现，从而影响到企业的长远利益。企业应该明确预算分析思路，将预算分析流程化、制度化、标准化，预算分析首先要发现企业整体差异主要原因，然后再顺着这个方向查找具体问题的根源，落实直接责任人的责任。建议企业在进行预算分析时先给差异设定一个警戒线，这个警戒线可以是预算目标的正负 10%，如果偏差在警戒范围之内那么说明相关业务可以被预算控制，如果偏差超过了警戒范围那么应该及时查找差异原因并寻求解决措施。企业要完善指标考评库，引入预算管理过程控制指标，加强对预算问题的事前及事中控制，除了对预算结果进行考评外，还要参加对预算各阶段的工作质量考评，从源头上降低预算目标不能实现的风险。例如：企业可设置预算目标准确度、预算报表标准性、预算上报及时性等反映预算编制质量的考核指标；亦可以设置预算执行态度、预算达成效果、执行手续完整程度等反映预算执行过程的考核指标。此外，企业要增加考核指标的维度，不断丰富指标类型，切不可无视对非财务指标的运用，在财务指标的根底上增加客户满意度、学习与成长、内部业务流程等方面的指标。企业应该采取多元化的鼓励形式以满足员工不同层次的需求，建议企业的鼓励形式应覆盖薪资与考核挂钩鼓励、个体需求鼓励、心理强化鼓励等方面。首先，薪酬与考核挂钩鼓励是最为直接的鼓励方式，企业应该制定好奖罚方法及流程，准确计算考核结果，并按考评结果实施奖罚；其次，实施个体需求型鼓励方式必须对员工需求事先做好客观、准确的分析，设计出个性化鼓励方案，具体鼓励形式可采取提供旅游时机、提供带薪休假、提供学习深造时机等；心理强化鼓励是一种精神方面的鼓励，使员工心理上承受公司、认同公司，具体可采取颁发证书奖状、宣传优秀事迹、给予荣誉称号等形式。