高尔夫建造项目经理一、 高尔夫建造项目经理主要岗位职责：1 、 贯彻执行国家和上级有关高尔夫建设工程 安全生产的方针、政策、法规以及建设工程安全监督的有关规定，办法和实施 细则。2 、审定重要工程的监督计划，并指导监督工程人员实施计划。3 、编制业务学习计划，定期组织有关工程人员参加学习安全法规、技术 标准和有关政策。4 、参与高尔夫项目施工合同的审查，对工程技术、进度、工程成本进行审核把关。5 、负责工程质量的监督把关，对工程内部资料进行审查。6 、负责在建工程的技术引导和进度不定期监督，以及组织文明工地的检查。7 、负责组织涉及质量要求工作和安全质量综合性检测报告的审查工作。8 、参加项目竣工验收的监督工作。9 、完成领导交办的其它工作。二、工程测量：工程测量工作是工程建设的重要环节，是技术管理 工作的重要组成部分。它既是工程建设施工阶段的重要技术基础工作，又为施工和安全提供必要的资料和技术依据。加强在公司所属项目、工程测量管理，搞好工程测量，提高工程测量水平，保证工程质量，加快施工进度，提高经济效益，使工程测量规范化、制度化，防止测量事故发生，更好地为施工生产服务，在测量成果交接、复测、施工过程检查等各个工程测量管理环节上制定规范制度。三、签证的重要性：现场签证都存在着或多或少的问题，主要有以下几个方面：应当签证的未签证。有一些签证，如零星工程、零星用工等，发生的时候就应当及时办理。有很多业主在施工过程中随意性较强，施工中经常改动一些部位，既无设计 变更，也不办现场签证，到结算时往往发生补签证困难，引起纠纷。还有一些施工单位不清楚哪些费用需要签证，缺乏签证的意识。精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 1 页，共 7 页不规范的签证。现场签证一般情况下需要业主、监理、施工单位三方共同签字。盖章才能生效。缺少任何一方都不属于不规范的签证，不能作为结算的依据。3. 现场签证不可避免，在单位工程中影响工程成本。因此，加强现场签证管理，应注意以下问题：（）现场签证必须是书面形式，手续要齐全。（ 2）现场签证内容应明确，项目要清楚，数量要准确，单价要合理。（ 3）现场签证要及时，在施工中随发生随进行签证，应当做到一次一签证，一事一签证，及时处理。（4）认真对待现场签证工作，提高责任感，遇到问题双方协商解决，及时签证，及时处理。四项目成本控制：责任成本管理是现代企业管理中把“ 责任 ” 和“ 成本 ” 这两个主题有机结合起来的一种科学的管理形式，是目前企业降低成本、提高经济效益的最有效的管理手段。具体到工程项目，是绩效管理的核心问题，是衡量一个项目投人产出比的根本尺度，是项目产品利润率的唯一参照。成本管理的内容很广泛，贯穿于 项目管理 活动的全员、全方位和全过程，从项目中标签约开始，到施工准备、现场施工、直至竣工验收，每一个环节都离不开成本管理工作。因此，成本管理工作对于提高项目经济效益和项目管理水平，增强企业的市场竞争能力，是非常重要的。1 、工程项目成本管理中存在的主要问题1.1 重揽轻管普遍目前的项目大部分是自我经营、滚动发展 ，在承揽任务过程中，尽其所能，确保中标。但工程项目一旦中标，就容易产生万事大吉的感觉，于是管理意识也松懈下来，工程施工只求过得去，不求过得硬，工期、进度、质量、管理等方面都不能给予足够的重视，进而造成成本加大，甚至造成项目亏损。1.2 干、算脱钩常见项目中标上场后，一线工作人员只管干，管理人员大多也不认真核算。干的不管算，算的不管干，干、算脱钩的现象较为常见，至于在中标后如何确定成本费用，应该采取哪些措施进行成本控制更是少见，最后造成成本失控，减少收益。1.3 创优意识淡薄精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 2 页，共 7 页施工中质量标准低，创优意识淡薄。目前许多工程是优质优价，只有创优才能提高收益; 甚至有部分工程项目，如果不创某个级别的优质工程，就要扣罚施工单位的质量保证金，在这种大的环境之中，如果工程不创合同规定的优质标准，就得不到业主的奖励，甚至被扣罚，这无疑就增加了项目成本而没有收益。1.4 安全观念弱化在某种意义上讲，安全生产就是效益。而有些项目，施工中不讲安全，有了制度也不去严格执行，在安全工作上舍不得投入，敷衍了事，得过且过，致使事故频出，而为此付出的代价十分惨重，从而加大了成本支出，损失了项目的正常收益。1.5 科技创新欠缺施工中习惯于传统操作，忽视科技创新的巨大作用，对施工新方法、新工艺、新技术、新材料等“ 四新 ” 成果不重视、怕投入、嫌麻烦、怕费时，从而使该降下来的成本未降下来，该少投入的地方却多投入了许多。1.6 职工素质较低部分职工、特别是劳务工，文化低，没技术，整体素质低下，对技术含量高、经济效益高的项目望而却步，只能干一些常规施工工程都能施工的工程项目，或者把工程技术难度大而收益高的项目分包给其它单位，造成肥肉别人吃，骨头自己啃的尴尬局面。2 、搞好 项目 成本 管理 的对策和措施责任成本管理，包括确定可控范围，划分责任，明确职权和经济利益，编制责任预算，进行责任控制，计量和验收任务量，归集责任成本，计算责任盈亏，进行责任成本核算，考核和评价责任成果，兑现经济利益等。根据这些内容，要搞好工程 项目的责任成本管理，应采取以下对策和措施。2.1 强化项目班子建设工程项目部是成本管理的直接操作者。成本管理抓得好不好，关键在项目部。因此，搞好项目班子建设至关重要。有一个好的项目经理，有一个好的项目班子，搞好成本管理及其它各项工作就有了可靠保证，能盈利的工程会盈利得更多，亏本的工程可以不亏和少亏。一个不称职的项目经理和项目领导班子，就是能盈利的工程也会亏损。2.2 科学测定工程成本工程中标后，要科学地、实事求是地确定责任成本，其具体步骤是:第一，要进行项目成本预测。工程项目领导班子接受任务后，应立即组织计划预算、财务、机械及相关管理人员，对工程所处的环境展开现场调查，收集资料，然后对工程开、竣工期间的各种实际费用开支进行预测分析，与上级成本管理部门一起预测确定成本。精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 3 页，共 7 页第二，要编制成本计划。在项目的工作展开后，要在确定该项目标准成本的基础上，对各项费用的发生加以监督、限制和引导， 从分析项目费用的使用效果来衡量其支出是否合理，及时发现和纠正脱离标准成本的偏差，以保证项目成本目标的实现。第三，要进行项目成本目标计划分解。为了保证成本计划的实现，必须将成本计划在项目组织系统内部的各个责任层次进行分解，形成责任预算， 然后对责任预算的执行情况进行计量和记录，定期作出业绩报告，以便于进行评价和考核，同时也有利于对整个项目的各种施工进行控制。2.3 切实加强成本控制一是要把好分配关。项目内以施工工区为考核单位，实行能者居上的工资分配制度。二是建立健全物资管理制度， 把好物耗关。 工程材料费占整个工程成本的很大一部分，材料浪费及超定额消耗成为整个成本管理的重中之重。因此， 工程所需的主材必须由项目部集中申请采购供应(业主供料除外); 要坚持材料点验和出入库制度;要努力减少物资积压，尽量减少资金占用。三是要提高施工机械车辆的完好率和利用率。四是要严把成本开支关。从严掌握管理费用的支出，减少非生产性开支; 实行统一对外承包合同文本和统一的外包价格;把好验工计价关;及时结算回笼工程价款，加快资金周转。2.4 依靠科技增收节支发挥工程 技术 人员的聪明才智和积极性，使科学施工技术逐步转变为生产力，转变为经济效益。在施工中，合理改变一项重大施工技术设计 ，科学运用一项新工艺，工程进度及生产经济效益就会有非常明显的提高。2.5 工程创优安全生产工程不合格、返工浪费、拖延工期，不但社会信誉低而且会造成极大的经济损失。因此在项目施工中要严格执行施工规范及安全规章制度，努力实现工程创优目标，坚决杜绝安全隐患，防止各类事故的发生，这是降低成本非常重要的因素。2.6 正确决策科学组织在施工生产过程中，对人、财、物合理地加以组织调配，运用网络法对施工予以正确地组织指挥，就可以避免施工的盲目性。尤其在工程标价低、环境差、技术复杂、工期要求紧、施工难度大的重点工程，实施 正确的决策会收到事半功倍的效果。许多工程项目会因不同的组织指挥和不同的决策，得出的结果往往是大相径庭。责任成本管理涉及的层面多、人员广，需要工程相关各部门的密切配合和全体施工人员的共同参与，因此这项工作的目的和作用都是十分明确和显著的。第一，可以促进施工人员思想观念的转变和企业经营机制的转换。第二，可以充分调动广大施工人员的施工积极性和主观能动性。第三，可以促进施工人员质量意识的增强和工程质量的提高。第四，可以促使施工人员精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 4 页，共 7 页努力降低成本支出，促进企业经济效益的提高。第五，可以保证企业取得预定比例或者较高比例的产值利润。第六，可以节省大量的人力和财力。责任成本管理是由全员参加、全方位进行的系统工程，项目部的每一位职工、每一个部门，既是管理的参与者，也是管理的组织者。在项目施工的过程中，只有严格控制成本，实行有效的定量管理和刚性约束，才能实现项目经营的终极目的，获取较大的效益和利润。五、项目进度控制：项目建设进度控制的任务从项目建设的不同阶段来划分主要归纳为筹备阶段进度控制、施工阶段进度控制两大部分，从管理上讲主要有进度估算、进度计算、进度制定与进度控制四大内容。1. 项目施工进度估算：这是项目筹建工作的重要任务之一。就是估算项目建设每项工作的进度情况。只有相对准确的估算出项目时间结构，才能对工程项目有比较全面的了解并实施有效的管理。一般作为 项目管理 的领导者比如项目总监 或项目经理都有过不少的同类型项目建设经验，这些经验对一个新项目的进度估算有着十分重要的参考价值，可以大大提高估算的准确性。进度估算三点法：作出三种估计，乐观的估算；悲观的估计；正常的估计。这对后续实际操作有比较重要的价值。通过不同的方法分析比较后作出一个比较合适的进度估算表，这个时间表是比较粗放的，对于项目的启动具有重要的指导意义。2. 项目建设进度计算：根据进度估算表，项目负责人应该根据每个单项工程的性质与特点分项计算各项工程的时间，最后进行综合分析，计算出系统工期。简单的计算是：最早结束时间最早开始时间工期估计项目建设进度制定：3. 制作项目进度计划主要有两种形式，一是横道图，这是最常用的；一是日期与工作任务分配表。我们主要研究使用横道图。精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 5 页，共 7 页横道图制定的要点是：按时间先后顺序排列的工作任务详细名称编例，如、测量、清表、土方、造型、排水、 喷灌 、GTB 、路桥、坪床、植草、养护 等。按每项工程需要完成的时间及与其相关联的项目关系的预计（交叉）编例时间规划横道图。标明每项工作的起始日期与完成日期、工期天数、项目责任人等。4. 项目进度控制：是贯穿项目实施全过程的综合性、经常性的重要工作。其控制关键是监控实际进度，及时、定期的与计划进行比较并采取有效措施进行纠错与改进。项目进度控制与投资控制、质量控制并称为项目“ 三控管理 ” 。高尔夫球场 项目进度控制流程：项目建设进度控制流程框架为：步骤一及时掌握项目进程最新情况，并作出科学分析与评价该项工作需要项目总负责人通过谈话、分级责任报告、工程例会、工程各种记录纪要与简报等进行信息收集，随时作出适当的进度控制决策方案的准备。步骤二分析报告对信息进行比较分析、找出原因、提出具体的分析报告。推断可能发生的情况，强调解决问题的方法，提出可行的方案。步骤三落实行动方案针对分析报告，项目负责人应该根据实际情况采取行动：维持原计划正常执行；或修改方案，解决具体的问题，适当调整工程工艺、工期、投资人员等，以适应总体工期之需求。项目建设进度控制有关环节简要说明：进度控制的有关横道图：制定系列的项目管理表格的同时，最好制作一个单独的项目计划检核表，该表可以根据项目的具体情况来制定与执行。项目变更控制的体制：对于项目变更的控制体制一般要求有明确的授权、有效的激励、严格的纪律。进度变更控制核心技术：横道图跟踪表。精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 6 页，共 7 页实际就是在横道图中加注实际进度执行与完成情况的记录。这是十分直观的工作表现法，方便适用。进度控制的主要文件体系：包括合同文件、项目施工组织设计、信息控制制度等。项目控制会议制度：项目进度控制会议主要包括技术交底、工程例会、设计交底、紧急会议、专项会议等多种形式。综合上述，项目管理负责人直接负责项目管理条例和规章制度的制定和实施的责任和义务。精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 7 页，共 7 页