领导职能u激励u领导u沟通领领 导导u领导的内涵u人性假设理论u领导理论发送者接受者信息沟通过程领导角色的变迁领导角色的变迁领导是一个影响的过程领导是一个影响的过程1. 领导要和环境因素相结合2.领导者与管理者是两个不同的概念 管理者与领导者的区别管理者与领导者的区别 管理者管理者 领导者领导者强调的是效率强调的是结果接受现状强调未来的发展注重系统注重人强调控制培养信任运用制度强调价值观和理念注重短期目标强调长远发展方向强调方法强调方向接受现状不断向现状挑战要求员工顺从标准鼓励员工进行变革运用职位权力运用个人魅力避免不确定性勇于冒险 领导的6P特质1.领导远见（Purpose）2.热情 （Passion）3.自我定位（Place）4.优先顺序（Priority）5.人才经营（People）6.领导权力（Power）权力等于你的影响力权力等于你的影响力权力的五个层面权力的五个层面1.强制性权力2.奖赏性权力3.法定性权力4.专家性权力5.参照性权力1 1 权力是什么？ 权力是个体影响其他个体（群体）行为的能力。 2. 2. 权力有什么特点？权力有什么特点？ 潜在的 相对的 动态的 3. 3. 权力的反应？权力的反应？承诺承诺服从服从抵制抵制4.依赖是权力的关键依赖性取决于资源的重要程度依赖取决于资源是否稀缺5.确认权力的存在从部门角度从个人角度6. 权力来自哪里？ （1） 法定性权力：法定性权力： 由于拥有其他个体或群体由于拥有其他个体或群体 认可和接受的正式职权而认可和接受的正式职权而 产生的权力。产生的权力。 （2） 强制性权力：强制性权力： 个体操纵惩罚手段的能力（3 3） 奖赏性权力：奖赏性权力： 一个人拥有的给予他人报酬的权力一个人拥有的给予他人报酬的权力 （4 4） 专家性权力：专家性权力： 由于具有他人承认的知识，技能而产生的权力由于具有他人承认的知识，技能而产生的权力（5 5） 参照性权力参照性权力: :权力职位权力职位权力 合法权 报酬权 强制权 专家权 参照权 个人权力个人权力权力的运用技术权力的运用技术合理化的方式友情的方式结盟谈判硬性指标高层的权威规范的约束如何与上司相处如何与上司相处1、哪种领导者更受上司的赏识、哪种领导者更受上司的赏识衡量领导者是否被上司赏识的两个量度衡量领导者是否被上司赏识的两个量度智商情商2、四种不同领导者的命运、四种不同领导者的命运智商不足情商补智商不足情商补智商高，情商也高智商高，情商低智商低，情商也低智商低，情商高3、怎样、怎样“管理管理”你的老板你的老板（1）在领导者长处之外发挥自己的特长主角与配角形成互补型组合（2）赞美上司，融洽上下关系）赞美上司，融洽上下关系认可你的上司把上司说急要迂回进言向上司提意见的技巧：先肯定，后否定 用请教的方式 迂回进言 提意见时要将问题和方案打包替上司担责分忧如何与同事相处1、处理同级关系的、处理同级关系的“3C”原则原则沟通（Communication）协调（Coordination）合作（Corporation）协调会议协调确定企业内部的操作流程通过目标和计划来协调通过特定的部门来协调设定特别助理和秘书岗位 2、同级领导关系六貌同级领导关系六貌利人利己损人利己损己利人两败俱伤独善其身好聚好散3、怎样建立一种双赢的关系、怎样建立一种双赢的关系要从品质入手退一步海阔天空制定一种双赢的协议4、怎样处理同级间的冲突、怎样处理同级间的冲突正确看待冲突冲突的积极和消极效应5、处理冲突的五种策略、处理冲突的五种策略竞争合作回避迁就折中如何与下级相处1、领导和下属是绩效伙伴、领导和下属是绩效伙伴要赢得下属的信任要信任下属2、吸引追随者的四个条件、吸引追随者的四个条件赋予梦想正直性公平性可靠性 诊断技术：诊断技术：下属的成熟度如何下属的成熟度如何确定任务的三个阶段确定任务的三个阶段确定职位角色布置任务和目标可行的行动计划和方案衡量员工发展层次的两把尺子衡量员工发展层次的两把尺子工作能力工作能力知识技能经验工作意愿工作意愿信心动机员工发展的四个层次员工发展的四个层次能力低，意愿较高能力高一些，意愿非常低能力较高，意愿或高或低能力高，意愿也高员工离职的原因及解决方法员工离职的原因及解决方法1.员工离职的原因员工离职的原因不良的沟通不公平的对待缺乏培训和发展的机会薪酬偏低企业的环境不佳 2.保留员工离职的方法保留员工离职的方法争取做到让好人出头保持沟通管道的畅通营造学习的环境员工满意度调查公平待人排除不良的风气分散股权留人财 统驭技术：统驭技术： 选择你的领导风格选择你的领导风格两种不同的领导行为两种不同的领导行为指挥性行为支持性行为1.如何给下属布置工作如何给下属布置工作做什么（What）为什么做（Why）什么时候完成（When）在哪里找到资源（Where）谁可以提供帮助（Who）怎么样去做（How to do）花多少钱（How much） 指挥性行为2.指挥性行为的特点指挥性行为的特点强调建立结构组织提供忠告监督 指挥性行为支持性行为关键词问听鼓励解释 支持性行为四种不同的领导风格四种不同的领导风格命令式的领导方式教练式的领导方式支持式的领导方式授权式的领导方式命令式的领导方式支持性的行为少，指挥性的行为多依据指挥性行为做事情决策多半由领导者完成自上而下的交流，领导说下属听注重监督教练式的领导方式指挥和支持并重给与大量指示，也倾听下属的想法决策的控制权掌握在领导者手中随时提供工作表现好坏的一些反馈支持式的领导方式多支持，少指导激励下属自己做，不是告诉下属如何做举行团队会议，和大家共同做决定从目标为导向转向以人际为导向授权式的领导方式支持性、指挥性行为都偏低决策过程由下属完成允许下属进行变革领导风格的选择领导风格的选择野牛群首领模式大雁领飞模式倡导授权式领导风格个人领导风格的诊断个人领导风格的诊断员工的发展阶段员工的发展阶段匹配的领导风格匹配的领导风格D1阶段命令式D2阶段教练式D3阶段支持式D4阶段授权式领导型态分析结果表测试得分测试得分分析结果分析结果S1=3，S2=3S，S3=3，S4=3最佳领导方式S1+S2偏高命令式或教练式风格，业务和专业技能很强，倾向于以任务和目标为导向，指挥性行为偏多，支持和授权不足S3+S4偏高支持性行为较多，倾向于以支持为主S3偏高，S4=0支持式风格，比较开朗，但授权不够，需要做些调整四种领导风格的共同特点四种领导风格的共同特点都需要设定目标都需要注意观察并跟踪下属的绩效都需要在绩效跟踪的过程中适时地给予反馈四种领导风格的弹性运用四种领导风格的弹性运用1.角色改变应注意的问题角色改变工作内容的改变技巧的改变人际关系的改变评价方式的转变2.做一名弹性的领导者做一名弹性的领导者因人而异因时而异因事而异 教练技术：造就精英下属拥有精湛的技能才能达到目标拥有精湛的技能才能达到目标衡量员工发展层次的尺度为什么要培养下属为什么要培养下属培养下属有利于提高绩效培养下属有利于留住人才培养下属有利于提升整个 团队的能力树立培养下属的正确观念树立培养下属的正确观念培养下属是“水涨船高”而不是“水落石出”领导很少因培养下属而解聘领导很少因培养下属而解聘下属的绩效直接影响领导者的绩效下属的绩效直接影响领导者的绩效领导有时间学新技能，同时下属会更自信并感激领导有时间学新技能，同时下属会更自信并感激领导者自身也曾得到过别人的培养创造成长的环境创造成长的环境影响学习效果的四个因素影响学习效果的四个因素学习态度学习需求外界刺激环境影响 激励技术：激励技术： 提升下属的工作意愿提升下属的工作意愿激励信号：员工们怎么了激励信号：员工们怎么了什么是激励员工们需要激励时表现出来的信号（附表）激励的对象员工需要激励时的信号员工需要激励时的信号症状1 需要付出额外努力的时候表现出不合作症状2 不愿自动做额外的工作症状3 迟到、早退或旷工，而没有令人满意的解释症状4 午餐时间拖长，尽量逃避工作症状5 不能按时完成工作症状6 不能达到要求的标准症状7 常抱怨鸡毛蒜皮的琐事症状8 工作时间时尽埋怨别人症状9 拒绝服从指示关注下属的工作动力关注下属的工作动力工作动力来自于需求工作动力来自于需求马斯诺对需求的定位马斯诺对需求的定位第一层次:生存需求 需要钱第二层次:安全需求 需要稳定工作第三层次:社交需求 得到大家认可第四层次:尊重需求 为了获得成就感第五层次:自我实现 为了挑战性内在动力和外在动力内在动力和外在动力内在动力外在动力（正激励、负激励）内在动力和外在动力的相互作用影响动力的三种方法影响动力的三种方法威胁激励奖励激励个人发展的激励动力动力3C协作协作（Collaborate）满意满意（Content）抉择抉择（Choice）金钱在激励中的作用金钱在激励中的作用个人工作动机调查金钱是激励还是保健因素士兵为何视死如归士兵为什么能够创造很好的绩效士兵为什么能够创造很好的绩效在乎指挥员的正确指挥信任指挥员的正确指挥不愿意受到军法的处置知道后退是懦弱的坚信服从命令是军人的天职期望在战斗当中能够立功渴望表现男子汉的阳刚之气四种类型下属的激励技巧四种类型下属的激励技巧指挥型的激励技巧关系型的激励技巧智力型的激励技巧工兵型的激励技巧常用的常用的10种激励活动种激励活动1.竞赛 2.旅游 3.职业发展4.股权分配 5.增强责任和地位6.加薪 7.奖金 8.福利9.特殊成就奖 10.晋升激励的策略激励的策略针对性的原则适度性的原则及时激励的原则激励具有“抗药性” 授权技术：该放手时就放手有关授权的辩论有关授权的辩论授权是什么授权的涵义授权是一种权力分工授权是一种各负其责的民主领导方式领导者反对授权的理由和心理误区领导者反对理由领导者反对理由心理误区诊断心理误区诊断弊端弊端这件事只有我最拿手工作主义倾向或者技术专家心态，往往都愿意抱着事情不放，重视技术，忽视管理。领导者总是反复做同样的事情，无法迅速进步，下属也无法成长。下属不会明白我想要什么教下属如何做的时间里，自己早就做好了担心失去CAP 担心失去对下属的控制，担心下属功高盖主。容易埋没下属的才干，工作也无法做到最好。担心下属风头盖过自己我是老大我说了算 权力主义倾向，热爱权力胜过热爱工作，管理意味着权利的行使。容易造成人心低下，士气低沉，工作绩效下降，甚至导致下属处走。权力就是一切缺乏授权的环境授权的益处授权的益处集中精力办大事，并使主管有时间学习新的技能提升下属的士气和信心帮助建立有效的人际关系，改善上下级关系有益于信息传递，提高工作效率有助于培养下属的才干授权有风险吗授权有风险吗授权的范围授权的风险问题授权的原则和影响授权授权的原则和影响授权的权变因素的权变因素授权的原则“因事设人，视能授权因事设人，视能授权”责权对应原则责权对应原则逐级授予原则逐级授予原则信任原则信任原则有效控制原则有效控制原则影响授权的权变因素影响授权的权变因素授权的前期准备授权的前期准备企业本身要为授权做好准备相关人员要为授权做好准备标准化任务强调授权的气氛授权的四个步骤授权的四个步骤步骤一：确定任务步骤一：确定任务什么事情需要授权哪些事情不可以授权步骤二：选择授权人步骤三：明确沟通步骤三：明确沟通步骤四：授权后跟踪步骤四：授权后跟踪明确沟通的内容沟通时注意传授工作诀窍宣布授权的技巧控制下属的技巧控制下属的技巧命令跟踪反馈控制撤回授权授权应注意的若干问题授权应注意的若干问题蝴蝶的启示领导者要学会放风筝授权：不应该做什么？授权：不应该做什么？不要威胁下属不要摆出恩赐的态度不要对问题过于敏感不宜当众批评避免无休止的检查领导理论领导理论领导特性理论领导特性理论领导方式理论领导方式理论领导权变理论领导权变理论人性假设理论人性假设理论经济人经济人社会人社会人自我实现人自我实现人复杂人复杂人领领 导导 理理 论论领导特性理论主要研究领导者应该具备哪些个性特征、哪些素质；哪些人能成为成功的领导者。美国管理学家吉塞利个人特征：自信心、决断力、可亲性、成熟程度、性别能力特征：督察能力（指导别人的能力）、才智、首创能力激励特征：成就感、自我实现感、安全需要淡泊、不追求经济报酬、权力需要特特 征征重重 要要 度度督察能力督察能力成就感成就感才才 智智自我实现自我实现自自 信信决断力决断力安全需要淡泊安全需要淡泊可亲性可亲性首创能力首创能力不追求经济报酬不追求经济报酬权力需要权力需要成熟程度成熟程度性性 别别1007664636261544734201050领导方式理论领导方式理论李柯特的管理系统李柯特的管理系统领导行为四分图领导行为四分图管理方格理论管理方格理论李柯特的管理系统李柯特的管理系统 剥削式的集权剥削式的集权 仁慈式的集权仁慈式的集权 协商式的民主协商式的民主 参与式的民主参与式的民主领导行为四分图领导行为四分图组组 织织高高低低关关 系系低低高高高组织高组织高关系高关系低组织低组织高关系高关系低组织低组织低关系低关系高组织高组织低关系低关系管理方格理论管理方格理论工作导向工作导向关关系系导导向向1239874561236457891.19.11.99.95.5管理方格理论管理方格理论1.11.1方式：贫乏式管理方式：贫乏式管理1.91.9方式：俱乐部式管理方式：俱乐部式管理9.19.1方式：独裁式管理方式：独裁式管理9.99.9方式：团队式管理方式：团队式管理5.55.5方式：中庸式管理方式：中庸式管理领导权变理论领导权变理论着重研究领导所处环境、领导方式与领导着重研究领导所处环境、领导方式与领导的有效性之间的关系。的有效性之间的关系。领导的生命周期论领导的生命周期论领导生命周期理论领导生命周期理论情景因素：被领导者的成熟程度情景因素：被领导者的成熟程度成熟度：个体对自己的直接行为负责任的成熟度：个体对自己的直接行为负责任的能力和意愿。能力和意愿。工作成熟度工作成熟度心理成熟度心理成熟度领导生命周期理论领导生命周期理论成熟度成熟度工作行为工作行为高高低低关关系系行行为为高高低低不成熟不成熟一般一般成熟成熟演讲完毕，谢谢观看！