1 / 10 一判断题“负债”是公司将在履行的责任与权利。（）“投入资本总额”是指某一时点对企业资产具有利益索取权的各类投资者（如债权人和股东）为企业所提供的资本总额。（）“先有子公司、后有母公司”是中国国有企业集团产生的主要特征。（）“战略决定结构、结构追随战略”，也就是说，影响集团组织结构的最主要因素是公司环境与公司战略。（）“资本结构”是负债与资产额之间的比例关系，它大体反映了企业财务风险。（ ）“资产”是公司作为一个独立法人所拥有、控制的完整资产，具有不可分割性。（ ）并购战略的首要任务是确定并购投资方向及产业领域。（）并购支付方式各有优劣，可单独使用，也可以组合使用。在支付方式的选择上，必须审慎地考虑并购价格及不同的支付方式对未来资本结构与财务风险的影响。（ ）并购中对目标公司价值评估方法中的市盈率法，一般适合于主并或目标公司为上市公司的情况。（）不论是直接融资还是间接融资，目的都是实现资本在社会上合理流动和配置。（ ）财务报表分析是单纯的财务数据分析，它不应被当作一种“数字游戏”。（）财务业绩指标是指除财务业绩以外的、反映企业运营、管理效果及财务业绩形成过程的指标。（）财务业绩指标主要包括三方面，即顾客、内部流程、员工学习与成长。（）财务战略与经营战略之间存在“天然”互补性，经营上的高风险性也要求财务上的高杠杆化。（）产业型企业集团在选择成员企业时主要依据母公司战略定位产业布局等因素（）长期负债是指偿还期在一年以内的债务总额。（）筹资活动是指导致企业股本及债务规模、构成变化的项活动，如吸收投资和取得借款收到现金、偿还债务本息等支出现金、分配股利等。（）从财务管控角度，集团总部与集团下属单位之间不存在“上 -下”级间的财务管理互动关系。（）从集团管理角度，母公司自身业绩评价其实并不重要，重要的是集团总部作为战略管理中心、管理控制中心等，接受集团股东对其集团整体业绩的全面评价。（ ）从母公司的角度，金融控股型企业集团的优势之一是具有高杠杆性。（）从企业集团发展历程看，U 型组织结构主要适合于处于初创期、规模较大或业务繁多的企业集团。（）从企业集团战略管理角度，任何企业集团的投资决策权都集中于集团总部。() 短期偿债能力通常与流动资产、流动负债的结构相关。（）对企业集团来说，获得商业银行的集团统一授信有利于成员企业借助集团资信取得银行授信支持，提高融资能力。（）对于产业型企业集团而言，资产剥离或子公司出售的动机与集团战略、产业布局等的调整无关。（）对于巨额并购的交易，现金支付的比率一般都比较高。() 分权式财务管理体制下，集团大部分的财务决策权下沉在子公司或事业部。（）根据国资委相关规则，国有企业平均资本成本率统一为6 5%。（）公司战略是预算管理的前提、依据，预算管理是落实公司战略的工具、手段。（ ）贡献毛益是销售收入减去所有变动费用后的净额，也称边际贡献。（）股利政策属于集团重大财务决策，因此，股利类型、分配比率、支付方式等财务决策权都应高度集中于集团总部。（）固定资产折旧，一般认为属于外源性融资。（）管理层收购中多采用杠杆收购方式。（）管理激励即通过管理业绩评价，将业绩评价结果与薪酬计划挂钩从而激励管理者（）混合型财务总监制的核心定位在决策、管理，而不在于代表总部对子公司进行监督。（）集团成立财务公司的目的在于为集团资金管理、内部资本市场运作提供有效平台，因此，财务公司注册资本金只能从成员单位中募集。（）集团的经营者（含总会计师）可以在股东大会授权之下行使决策权。（）集团的业务经营环境属于集团财务战略制定依据的内部因素。（）集团扩张速度可分为超常增长、适度平衡增长、低速增长等三种不同类型。（）集团内部成员单位的互保业务必须由总部统一审批。（）集团内部纵向财务组织体系，是为落实集团内部各级组织的财务管理责任，而对其各级次财务组织或机构的一种细划与设计。（）集团选择“做大”、“做强”路径时，会直接影响预算指标的选择。“做大”导向下，预算指标会侧重利润总额、净资产收益率、息税前利润及其增长率等指标。() 集团预算工作组成员一般由总部经营团队、集团总部相关职能机构负责人及下属主要子公司总经理等组成。作为常设机构，工作组应该单独() 集团资金集中管理模式中的总部财务统收统支模式，有利于调动成员企业开源节流的积极性。（）集团总部在集团预算管理体系中具有主导地位，拥有集团预算决策权。（）交易成本是把货物和服务从一个经营单位转移到另一个单位所发生的成本。（）经济增加值的核心理念是“资本获得的收益至少要能补偿投资者承担的风险”。（ ）经营活动产生的现金流量，它是指由于管理活动而产生的现金流量净变化额。（）经营业绩是对企业一定时期内全部经营与管理活动产生结果的客观、综合反映（ ）可持续增长率表明，任何企业的发展速度都不是任意而定。集团发展速度受制于现有资产的周转能力。（）利润留存资本成本情况有显性的支付成本，但无有机会成本。（）利用 EVA 进行评价，其核心是确定EVA 是否小于零，也就是“当年EVA-上年EVA”是否小于零，小于零则表明公司在创造价值，反之（）利用贡献毛益法对分部及非独立法人单位进行财务业绩评价具有一定主观性（）企业集团财务管理分析是集团整体分析与分部分析的统一，两者缺一不可。（）企业集团财务能力越强，财务战略导向就可能越激进；财务能力弱，财务战略就越可能稳健保守。（）企业集团成立的财务公司，其服务对象既可以为企业集团内部成员企业服务，也可以向社会提供金融服务。（）企业集团融资决策的核心问题主要是融资决策权配置。（）企业集团融资战略的核心是要在追求可持续增长的理念下，明确企业融资可以容忍的负债规模，以避免因过度使用杠杆而导致企业集团整体偿债能力下降。（）企业集团事业部本身并不具备法人资格。（）企业集团是一个多级法人联合体，企业集团本身具有法人地位。（）企业集团是由母公司、子公司和其他成员企业等法人组成的企业群体。所以，“企业集团”本身也具有法人资格。（）企业集团投资管理体制的核心是合理分配投资决策权。（）企业集团外部融资需要量完全等同于集团下属各单一企业外部融资需要量的简单加总。（）企业集团预算不包括集团下属成员单位预算。() 企业集团预算考核只考评预算目标执行质量。() 企业集团战略是实现企业集团目标的根本。（）企业集团总部有权对母公司绝对控股的子公司下达预算目标。() 企业集团最大优势体现在涉及的经营领域比较繁多、复杂。（）企业集团作为一个族群，协同运营是维系其生成与发展的纽带纽带。() 企业通过资本市场融资功能及其企业间并购重组等做大企业属于内源性发展。（）企业总资产由流动资产和无形资产两大部分构成。（）确定并下发企业集团预算编制大纲是集团预算编制的起点与核心。（）任何一个集团的投资战略及业务方向选择，都是企业集团战略规划的核心。（）融资方式大体分为“股权融资”和“内源融资”两类。（）融资是为了投资，没有投资需求也就无须融资。因此，企业集团融资规划应与集团总体投资需求相匹配。（）如果集团下属子公司属于集团总部全资控股，则总部有权直接下达预算目标。（ ）事业部财务机构是强化事业部管理与控制的核心部门，具有双重身份。（）提高母公司的未来融资能力，既是母公司成立集团初衷，也是母公司有能力吸引其他企业并入集团的前提，这两者互为因果。（）通常意义上，投资方向涉及两方面问题：一是业务方向，二是地域方向。但从集团战略看，投资方向主要针对地域方向选择而言。(）通过审慎性调查可以在一定程度上减少并购风险，但并不能消除风险。（）投入资本总额，它是指投资者（包括有息负债的债权人和股东）投入企业的资本总额，计算上它与“投入资本报酬率”所确定的口径不一样（）西方国家经济发展经验表明，单一企业组织向企业集团化演进，既是内源性发展的产物，但更是并购性增长的结果。（）西方企业集团管理中，一般认为出售资产或子公司的动因是相同的。（）业绩评价是财务业绩评价与非财务业绩评价两者的结合。( ) 一般认为，企业集团财务管理体制按其集权化的程度可分为集权式财务管理体制、分权制式财务管理体制和混合制式财务管理体制。（）以目前对企业集团的认识，协同运营应成为维系企业集团的纽带。（）盈利水平反映公司管理能力，同时也反映了公司满足利益相关者（股东、债权人、员工等）利益诉求的程度。（）营业利润反映了企业在一定时期间的经营性收益，它是企业利润的根本来源。（ ）营业利润反映了企业在一个时点上的经营性收益，它是企业利润的根本来源。（）与单一企业组织相比，集团预算管理的构成更为复杂、战略导向与总部主导更为明显。（）在集团治理框架中，董事会是最高权力机关。（）在企业集团的组建中，管理优势则是企业集团健康发展的保障。（）在企业集团管控模式中，最集权、组织与管理成本最昂贵的是战略规划型。（）在企业集团组织形式的选择中，影响集团组织结构的最主要因素是公司环境与公司战略。（）在投资工程的决策分析过程中，最重要同时也是最困难的环节之一就是评估工程的现金流量。（）折旧是企业集团内部集中融资的唯一来源。（）整体上市就是集团公司将其全部资产证券化的过程。（）资本预算分配方法中的直接分配资本额度方法，集团总部（母公司）扮演资本直接提供者的角色，直接拨付资本进行工程直接投资。() 资产负债表反映了企业在某一特定时段的财务状况，如资产总额及其资本来源（负债和股东权益），资产结构与资本结构等。（）总部财务组织是代表母公司管理集团某产业或某市场区域业务的中间组织。（）二、单项选择题（B. 事业部财务机构）是强化事业部管理与控制的核心部门，具有双重身份。（B. 财务风险）是审慎性调查中需要重点考虑的风险。（B. 产品产量）属于预算监控指标中的非财务性关键业绩。（B. 回收期法）经常被用于工程初选及财务评价。（C. 扩张型投资战略）也称积极型投资战略，是一种典型的投资拉动式增长策略。（D.资产周转率）属于预算监控指标中的财务性关键业绩指标指标。并购支付方式中，（A.股票对价方式）可能会稀释企业集团原有的股权控制结构与每股收益水平。并购支付方式中，（B. 卖方融资方式）可以使企业集团获得税收递延支付的好处。但需要注意的是，作为一种未来债务的承诺，采用这种方式的前提是，企业集团有着良好的资本结构和风险承荷能力。并购支付方式中，（C. 现金支付方式）是一种最简捷、最迅速的方式，且最为那些现金拮据的目标公司所欢迎。并购支付方式中，（D卖方融资方式）通常用于目标公司获利不佳急于脱手的情况下。并购中，对目标公司价值评估中实际使用的是目标公司的（ B. 股权价值）。财务上假定，满足资金缺口的筹资方式依次是（A. 内部留存、借款和增资）。财务业绩是指以（C.财务数据）所表达的业绩，涉及对包括偿债能力、资产周转能力、盈利能力、成长能力等方面财务指标的评价。从业绩计量范围上可分为（C.财务业绩）和非财务业绩。从业绩可控性程度可分为（D.经营业绩）与管理业绩。当投资企业直接或通过子公司间接地拥有被投资企业20% 以上但低于50% 的表决权资本时，会计意义的控制权为（B. 重大影响）。低杠杆化、杠杆结构长期化的融资战略属于（A.保守型融资战略）。短期融资券的期限最长不超过（D. 365 ）天。发行融资券的企业可在上述最长期限内自主确定每期融资券的期限。对于金融控股型企业集团，母公司选择何种企业进入企业集团，投资的根本是潜精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 1 页，共 10 页2 / 10 在成员企业的（ C.财务业绩表现）。分权式财务管理体制有D 使总部财务集中精力于战略规划与重大财务决策）的优点横向一体化企业集团的主要动因是（C. 谋取规模优势）。会计意义上的控制权划分的主要目的在于（A. 编制集团合并报表）。基于战略管理过程的集团管理报告体系，应在报告内容体现：战略及预算目标；（A.实际业绩）；差异分析；未来管理举措等四项内容。集监督权、执行权和决策权于一身的财务总监委派制是（D. 混合型财务总监制）。集团层面的业绩评价包括：母公司自身业绩评价和（D.集团整体业绩评价）。集团投资战略有两层涵义，一是从导向层面理解，二是从操作层面理解。下列内容从导向层面理解的是（A. 企业集团增长速度）。将拟出售的资产或子公司出售给同行业的其它公司的投资战略属于（C.收缩型投资战略）。金融控股型企业集团特别强调母公司的（B.财务功能）。净利润是利润总额扣减按所得税法计算的（. 营业费用）后的利润净额。净资产收益率是企业净利润与净资产账面值的比率，反映了（B. 股东）的收益能力。利润表是反映公司在某一时期内（A. 经营成果）基本报表利润表是反映公司在某一时期内经营成果的基本报表。利润表的编制逻辑是（A.利润=营业收入费用）。流动比率是 (A. 流动资产 )与流动负债的比率。某一行业（或企业）的不良业绩及风险能被其他行业（或企业）的良好业绩所抵消，使得企业集团总体业绩处于平稳状态，从而规避风险。这一属性符合企业集团产生理论解释的（D. 资产组合与风险分散理论）。企业集团财务战略含义，不包括下列（B.企业日常财务工作）项内容。企业集团设立财务公司应当具备条件之一，母公司成立（B.2）年以上并且具有企业集团内部财务管理和资金管理经验。企业集团设立财务公司应当具备条件之一，申请前一年，按规定并表核算的成员单位资产总额不低于50 亿元人民币，净资产率不低于（B. 30%）。企业集团的组织形式是（C多级法人结构的联合体）。企业集团设立财务公司应当具备条件之一，申请前一年，按规定并表核算的成员单位资产总额不低于人民币（D.50）亿元。企业集团设立财务公司应当具备条件之一，申请前一年，按规定并表核算的成员单位资产总额不低于人民币（D.50）亿元。企业集团选择“做大”、“做强”路径时，会直接影响预算指标的选择。“做大”导向下，预算指标会侧重（B.营业收入）。企业集团选择“做大”、“做强”路径时，会直接影响预算指标的选择。“做强”导向下，预算指标会侧重（D.利润总额）。企业集团预算考核原则中的（C.总体优化原则）原则，是指对下属成员单位的预算考核，不仅要考核其预算目标的完成情况，还要视其对集团总体预算目标甚至于集团战略的“贡献”程度，进行综合考核。企业集团战略管理具有长期性，会随环境因素的重大改变而进行战略调整，表明其具有（ A. 动态性）的特点。企业集团整体财务业绩，主要以财务指标方式来反映企业集团盈利能力、资产运营与周转、（ A.债务风险）和经营增长等方面业绩。如果集团下属公司属于集团总部的（D.全资子公司）则总部有权直接下达预算目标。设立财务公司的注册资本金最低为（A.1）亿元人民币。通过预算指标，明确集团内部各责任主体的财务责任；通过有效激励，促使各责任主体努力履行其责任，这些均表明预算管理具有（C. 机制性）特征。投资工程可行性研究报告中的“财务评价”不涉及的内容是（A. 工程市场预测）。外部评价标准是指从企业外部取得的标准，包括（B. 行业平均标准）、同行业领先企业或排名前5 家企业的平均标准、资本市场标准（如资本市场期望收益率）等。下列财务指标，不属于反映偿债能力的是（D.应收账款周转率）。下列内容中，（ C.预算组织）不属于预算管理的环节。下列内容中，（ D.资本成本低）是银行贷款融资所具有的特性。下列体系不属于企业集团应构建体系的是（C.财务人员培训体系）。下列战略，不包括在企业集团战略所分级次中的是（B. 生产战略）。下列属于内源融资方式的是（D. 计提折旧）。现金流量表是反映企业在一定时期内（C.现金及现金等价物）流入与流出的报表。相对单一组织各部门间职能管理，企业集团战略管理最大特点是强调（C 整合管理）。依照企业集团总部管理的定位，（A. 财务控制与管理）功能是企业集团管理的核心。盈利能力，它是指企业通过经营管理活动取得（D.收益）的能力。预算管理强调过程控制，同时重视结果考核，这就是预算管理的（A.全程性）。预算控制边界和控制力度上的差异化，体现了集团预算管理的（A. 战略性）特征。在分权式财务管理体制下，集团大部分的财务决策权下沉在（D.子公司或事业部）。在分析企业集团内外环境因素的基础上，设定企业集团发展目标并规划其实现路径的总称是（ A.企业集团战略）。在集团治理框架中，最高权力机关是（B. 集团股东大会）。在金融控股型企业集团中，母公司首先是一个（B.收益实现中心）。在企业集团财务管理组织中，（A.财务管理组织体系）是维系企业集团财务管理运行的组织保障。在企业集团股利分配决策权限的界定中，（C.母公司董事会）负有拟定集团整体股利政策的职责。在企业集团股利分配决策权限的界定中，（D.母公司股东大会）负责审批股利政策。在企业集团组建中，（D. 资源优势）是企业集团发展的根本。在投资工程的决策分析过程中，最重要同时也是最困难的环节之一就是评估工程的现金流量。该现金流量是指（D.增量现金流量）。在下列范畴中，企业集团整体的非财务业绩涉及 (B. 战略管理 ) 方面内容。在下列融资方式中，资本成本高，对公司控制权及经营权产生影响，有用途限制的是（ D.股票发行）。资产负债表一般由左（资产）右（负债和股东权益）两方构成, 其逻辑关系是（ B.资产=负债 +股东权益）。资产负债率，也称负债比率，它是企业（A. 负债总额）与资产总额的比率。三、多项选择题：并购中，对目标公司价值评估模式中的非现金流量折现模式包括（A.市盈率法B.市场比较法 D.账面资产净值法E.清算价值法）。并购中，对目标公司价值评估模式中市场比较法的第一步是选择可比公司。可比公司一般要求满足（A. 行业相同B. 规模相近C.财务杠杆相当D.经营风险类似E.具有活跃交易）等条件。财务风险是审慎性调查中需要重点考虑的风险。财务风险所涉及的核心问题（A 资产质量风险B 资产的权属风险C 债务风险 D净资产的权益风险E 财务收支虚假风险）财务公司作为非银行金融机构，其风险大体来自于（A. 战略风险 B. 信用风险 D. 市场风险 E. 操作风险）。偿债能力可以分为（A. 短期偿债能力C.长期偿债能力）等大类。从价值驱动因素角度，通过总资产周转率指标分析，主要关注的问题有（A. 现有资产效率B.是否存在闲置资产或产能剩余资产C.总资产结构是否合理E. 现有设备、生产线的产出质量是否符合生产要求）。从母公司角度，金融控股型企业集团的优势主要体现在（B. 资本控制资源能力的放大 C. 收益相对较高E. 风险分散）。从投资方向及集团增长速度角度，企业集团投资战略大体包括的类型（A.扩张型投资战略 B.收缩型投资战略E.稳固发展型投资战略）。当前，企业集团组建与运行的主要方式有（B.并购 C. 重组 D.投资）。短期融资券筹资的缺点是（C. 发行期限短 D. 筹资风险大）。多元化投资战略的优点有（A.有利于分散经营风险C.有利于降低交易费用D.有利于企业集团内部协作，提高效率E. 有利于构建内部资本市场，提高资本配置效率）。反映资产使用效率的财务指标（B. 周转率 C.资产周转率 D.应收账款周转率）。根据集团战略及相应组织架构，企业集团管控主要有（A.战略规划型B.战略控制型 D.财务控制型）基本模式。关系到企业集团融资这样重大决策事项时，应遵循（A. 统一规划 D. 重点决策 E. 授权管理）等基本原则。集团多级法人制要求建立多级预算管理组织。多级预算管理组织包括（A. 股东大会 B. 董事会 C. 预算委员会 D. 预算工作组 E. 各责任中心）。集团公司是企业集团内众多企业之一，常被称为（B 集团总部D 母公司E 控股公司）。集团股东对企业集团整体业绩评价主要包括财务业绩和非财务业绩两方面。下列指标属于财务业绩的有（A.偿债风险指标B.经营与增长指标C.盈利能力指标E.资产运营能力指标）。集团投资战略有两层涵义，一是从导向层面理解，二是从操作层面理解。下列内容从导向层面理解的是（D.企业集团投资方向E.企业集团增长速度）。集团下属成员单位预算的内容包括（A.业务经营预算B.资本支出预算D.现金流预算 E.财务报表预算）。集团战略与分部财务业绩评价指标（D.一体化战略、分部业绩与评价指标E.多元化战略、分部业绩与评价指标）。金融控股型企业集团的劣势主要表现在（A 税负较重B 高杠杆性D“金字塔”风险）企业集团H型组织结构，有（A.总部管理费用较低B.可弥补亏损子公司损失C.总部风险分散 D.总部可自由运营子公司E.便于实施分权管理）等优点。企业集团财务风险控制的重点包括（B.资产负债率控制C.担保控制 D.表外融资控制 E.财务公司风险控制）。企业集团财务管理的特点包括（A. 集团整体价值最大化的目标导向B. 多级理财主体及财务职能的分化与拓展C. 财务管理理念的战略化D. 总部管理模式的集中化倾向 E. 集团财务的管理关系“超越”法律关系）。企业集团财务管理分析至少包括(B. 集团整体财务管理分析D.集团分部财务管理分析 ) 等大类。企业集团财务战略主要包括（B. 投资战略 D.融资战略）等方面。企业集团分权式财务管理的优点主要有（C. 具有较强的市场应对能力和管理弹性D. 有利于调动下属成员单位的管理积极性E. 使总部财务集中精力于战略规划与重大财务决策）。企业集团集权式财务管理体制不足之处有（B 、存在决策风险D 、降低应变能力E.不利于发挥下属成员单位财务管理的积极性）。企业集团收缩型投资战略通常以（A.资产剥离B. 股份回购 D.子公司出售）等为主要实现形式。企业集团业绩评价工具主要有（A. 多棱角业绩评价B.360 度评价E.平衡计分卡（BSC ）等。企业集团预算中的经营预算包括（C 业务收支预算D 费用预算E 利润预算）等内容。企业集团战略管理作为一个动态过程，主要包括（B. 战略分析D.战略选择与评价E.战略实施与控制）等阶段。精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 2 页，共 10 页3 / 10 企业集团战略可分的级次包括有（A. 集团整体战略B.经营单位级战略C.职能战略）。企业集团资金集中管理模式有多种，主要包括（A.总部财务统收统支模式B. 总部结算中心模式C. 内部银行模式D.总部财务备用金拨付模式E. 财务公司模式）。企业集团总会计师作为企业集团经营团队的重要成员，受国资委或集团董事会的直接聘任，履行 (B. 财务管理与监督C. 财会内控机制建设D. 企业会计基础管理E. 重大财务事项监管 ) 等职责。全面预算中财务预算包括（B 现金流预算C 资产负债表预算E 利润表预算）等内容。任何财务管理分析都是对信息的剖析与再利用。而信息归纳起来主要有内部信息和外部信息两大类。下列信息属于内部信息的有（ A. 集团战略B.周转率 D. 公司预算 E.资产负债率）。审慎性调查可以发现并购交易中可能存在的各种风险，如（A. 税务风险B.财务方面的风险 C.法律风险 D.人力资本风险E.劳资关系风险）等。企业集团最大优势体现在(A. 资源整合 D. 管理协同 ) 。授权管理是指总部对成员企业融资决策与具体融资过程等，根据三权分离的风险控制原则，明确不同管理主体的权责。其中三权指（B. 决策权 D.执行权 E.监督权 ）。通过公司价值计量模式可以看出，导致公司价值增加的核心变量主要有（A. 自由现金流量 C.加权平均资本成本E. 时间上的可持续性）。下列比例是集团公司对成员企业的持股比例。如果在任何成员企业里，拥有30% 的股权即可成为第一大股东，那么，与集团公司可以母子关系相称的有（CC35% DD51%E E100% ）。下列指标中，属于反映盈利能力指标的（C 利润总额D 净资产收益率E 经济增加值）相对单一组织内各部门间的职能管理，企业集团战略管理最大特点就是强调整合管理，它具有（ A. 全局性 C.高层导向 D.动态性）特征。相关多元化企业集团的“相关性”是谋求这类集团竞争优势的根本，主要表现为（B.优势转换 C.降低成本 D.共享品牌）等方面。学习与成长维度的概括性指标（B 员工满意度C 人均产出效率D 员工人均培训时间）一般而言，资产负债率水平的高低除考虑宏观经济政策和金融环境因素外，更取决于（ A. 集团所属的行业特征B. 集团成长速度C. 集团盈利水平D. 资产负债间的结构匹配程度E. 集团经营风险）等各方面。一般认为，反映企业财务业绩的维度主要包括（B. 营运能力C.盈利能力E.偿债能力）等方面。一般认为，企业集团财务管理体制按其集权化的程度包括有（A.集权式财务管理体制、 B.分权式财务管理体制D.合一式财务管理体制）等类型。盈利能力分析可以从（C.权益投资与利润的关系D.资产利用与利润的关系E.规模增长及其与利润的关系）等维度进行。影响企业集团组织结构选择的最主要因素有(C. 公司环境 D.公司战略 ) 。与单一企业组织相比，企业集团业绩评价具有（A. 多层级性B.复杂性D. 战略导向性）等特点。与金融控股型企业集团相比，产业型企业集团母公司不仅关注对下属成员单位的股权投资及其收益实现，而且更为关注（A. 企业集团整体战略 C. 产业布局及整合 D. 内部运营与管理协调），以谋求产业竞争优势。预算管理的环节一般包括（B. 预算执行C. 预算编制D. 预算调整E. 预算考核）。预算管理具有以下基本特征（A. 战略性 C. 机制性 D. 全程性 E. 重点管理）。预算监控指标中的财务性关键业绩指标有（A. 收入 C.产品单位成本D.资产周转率）。预算监控指标中的非财务性关键业绩指标有（B. 产品产量C.产品质量D.市场份额）。在会计上现金流量表要反映出企业(B 投资活动C 筹资活动E 经营活动 ) 的现金流量。在企业集团的存在与发展中，主流的解释性理论有（A. 交易成本理论E. 资产组合与风险分散理论）。专业化投资战略的优点主要有（A.有利于在集中的专业做精做细C.有利于在自己擅长的领域创新D.有利于提高管理水平）。四、计算及分析题：1.假定某企业集团持有其子公司60% 的股份，该子公司的资产总额为1000 万元，其资产报酬率（也称为投资报酬率，定义为息税前利润与总资产的比率）为20%,负债利率为8% ，所得税率为25。假定该子公司负债与权益（融资战略）的比例有两种情况：一是保守型30：70，二是激进型70：30。对于这两种不同的融资战略，请分步计算母公司的投资回报，并分析二者的风险与收益情况。解：（1）息税前利润 =总资产 20% 保守型战略 =100020%=200 （万元）激进型战略 =100020%=200 （万元）（2）利息 =负债总额负债利率保守型战略 =100030% 8%=24 （万元）激进型战略 =100070% 8%=56 （万元）（3）税前利润（利润总额）=息税前利润利息保守型战略 =20024=176 激进型战略 =20056=144 （4）所得税 =利润总额（应纳税所得额）所得税税率保守型战略 =17625%=44 激进型战略 =14425%=36 （5）税后净利（净利润） =利润总额所得税保守型战略 =17644=132 激进型战略 =14436=108 （6）税后净利中母公司收益（控股60% ）保守型战略 =13260%=79.2 激进型战略 =10860%=. 64.8 （7）母公司对子公司的投资额保守型战略 =100070% 60%=420 激进型战略 =100030% 60%=180 （8）母公司投资回报率保守型战略 =79.2/420=18.86% 激进型战略 =64.8/64.8= 36% 列表计算如下：保守型激进型息税前利润（万元）100020%=200 100020%=200 利息（万元）3008%=24 7008%=56 税前利润（万元）200-24=176 200-56=144 所得税（万元）17625%=44 14425%=36 税后净利（万元）176-44=132 144-36=108 税后净利中母公司收益（万元）13260%=79.2 10860%=64.8 母公司对子公司的投资额（万元）70060%=420 30060%=180 母公司投资回报（）79.2/420=18.86 64.8/180=36 2.已知某目标公司息税前营业利润为4000 万元，维持性资本支出1200万元，增量营运资本400 万元，所得税率25% 。请计算该目标公司的自由现金流量。解：自由现金流量息税前营业利润（1所得税率）维持性资本支出增量营运资本4000（125）1200400 1400（万元）32009 年底，某集团公司拟对甲企业实施吸收合并式收购。根据分析预测，购并整合后的该集团公司未来5 年中的自由现金流量分别为-3500 万元、 2500 万元、6500 万元、 8500 万元、 9500 万元,5 年后的自由现金流量将稳定在6500 万元左右；又根据推测，如果不对甲企业实施并购的话，未来5年中该集团公司的自由现金流量将分别为 2500 万元、 3000 万元、 4500 万元、 5500 万元、5700 万元， 5年后的自由现金流量将稳定在4100 万元左右。并购整合后的预期资本成本率为6%。此外，甲企业账面负债为 1600 万元。要求：采用现金流量贴现模式对甲企业的股权现金价值进行估算。解：2018-2018 年甲企业的增量自由现金流量分别为：-6000（-3500-2500 ）万元、 -500（2500-3000）万元、 2000(6500-4500) 万元、 3000(8500-5500) 万元、3800（9500-5700 ）万元；2018 年及其以后的增量自由现金流量恒值为2400（6500-4100 ）万元。经查复利现值系数表，可知系数如下：n 1 2 3 4 5 60.943 0.89 0.84 0.792 0.747 甲企业 2018-2018 年预计整体价值5432%)61(3800%)61(3000%)61(2000%61500%616000 60000.943 5000.89 20000.84 30000.792 38000.747 5658445168023762838.6 791.6 （万元）精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 3 页，共 10 页4 / 10 2018 年及其以后甲企业预计整体价值（现金流量现值）5%)61(%62400%6747.0240029880（万元）甲企业预计整体价值总额791.6 2988030671.6（万元）甲企业预计股权价值=30671.6-1600=29071.6 （万元）4甲公司已成功地进入第八个营业年的年末，且股份全部获准挂牌上市，年平均市盈率为15。该公司 2009 年 12 月 31 日资产负债表主要数据如下：资产总额为20000 万元，债务总额为4500 万元。当年净利润为3700 万元。甲公司现准备向乙公司提出收购意向（并购后甲公司依然保持法人地位），乙公司的产品及市场范围可以弥补甲公司相关方面的不足。2009 年 12 月 31 日 B 公司资产负债表主要数据如下：资产总额为5200 万元，债务总额为1300 万元。当年净利润为480 万元，前三年平均净利润为440 万元。与乙公司具有相同经营范围和风险特征的上市公司平均市盈率为11。甲公司收购乙公司的理由是可以取得一定程度的协同效应，并相信能使乙公司未来的效率和效益提高到同甲公司一样的水平。要求：运用市盈率法，分别按下列条件对目标公司的股权价值进行估算。（1）基于目标公司乙最近的盈利水平和同业市盈率；（2）基于目标公司乙近三年平均盈利水平和同业市盈率。（3）假定目标公司乙被收购后的盈利水平能够迅速提高到甲公司当前的资产报酬率水平和甲公司市盈率。解：（1）乙目标公司当年股权价值=48011=5280（万元）（ 2）乙目标公司近三年股权价值=44011=4840（万元）（3）甲公司资产报酬率=3700/20000=18.5%（4）乙目标公司预计净利润=520018.5%=962（万元）（ 5）乙目标公司股权价值=96215=14430（万元）5某集团公司意欲收购在业务及市场方面与其具有一定协同性的甲企业60% 的股权，相关财务资料如下：甲企业拥有6000 万股普通股， 2007 年、2008 年、2009 年税前利润分别为2200 万元、 2300 万元、 2400 万元，所得税率25% ；该集团公司决定选用市盈率法，以甲企业自身的市盈率20 为参数，按甲企业三年平均盈利水平对其作出价值评估。要求：计算甲企业预计每股价值、企业价值总额及该集团公司预计需要支付的收购价款。.解：甲企业近三年平均税前利润（2200+2300+2400）/3 2300（万元）甲企业近三年平均税后利润2300（ 1-25%）1725（万元）甲企业近三年平均每股收益普通股股数税后利润1725/6000 0.29 （元/ 股）甲企业每股价值每股收益市盈率0.29205.8 （元/ 股） 甲企业价值总额5.8 600034800（万元）集团公司收购甲企业60% 的股权，预计需支付的价款为：3480060% 20880（万元）6 A 公司 2009 年 12 月 31 日的资产负债表（简表）如下表所示。资产负债表（简表）2009 年 12 月 31 日单位：万元资产工程金额负债与所有者权益工程金额流动资产固定资产50000 100000 短期债务长期债务实收资本留存收益40000 10000 70000 30000 资产合计150000 负债与所有者权益合计150000 假定 A 公司 2009 年的销售收入为100000 万元，销售净利率为10% ，现金股利支付率为40% 。公司营销部门预测2018 年销售将增长12% ，且其资产、负债工程都将随销售规模增长而增长。同时，为保持股利政策的连续性，公司并不改变其现有的现金股利支付率这一政策。要求：计算2018 年该公司的外部融资需要量。解：（1）A公司 2018 年增加的销售额为10000012%=12000万元（ 2）A公司销售增长而增加的投资需求为（150000/100000 ）12000=18000 （3）A公司销售增长而增加的负债融资量为（50000/100000 ）12000=6000（4）A公司销售增长情况下提供的内部融资量为100000（1+12% ） 10% （1-40%）=6720 （5）A公司外部融资需要量=18000-6000-6720=5280 万元7甲公司 2009 年 12 月 31 日的资产负债表（简表）如下表所示。资产负债表（简表）2009 年 12 月 31 日单位：亿元资产工程金额负债与所有者权益工程金额现金应收账款存货固定资产5 25 30 40 短期债务长期债务实收资本留存收益40 10 40 10 资产合计100 负债与所有者权益合计100 甲公司 2009 年的销售收入为12 亿元，销售净利率为12% ，现金股利支付率为50% ，公司现有生产能力尚未饱和，增加销售无需追加固定资产投资。经营销部门预测，公司 2018 年度销售收入将提高到13.5 亿元，公司销售净利率和利润分配政策不变。要求：计算2018 年该公司的外部融资需要量。解：（1）甲公司资金需要总量= （5+25+30）/12-(40+10)/12 (13.5-12)=1.25亿元（2）甲公司销售增长情况下提供的内部融资量为13.5 12% （1-50%）=0.81 亿元（ 3）甲公司外部融资需要量=1.25-0.81=0.44亿元8某企业集团是一家控股投资公司，自身的总资产为2000 万元，资产负债率为30。该公司现有甲、乙、丙三家控股子公司，母公司对三家子公司的投资总额为 1000 万元，对各子公司的投资及所占股份见下表：子公司母公司投资额（万元）母公司所占股份（）甲公司400 100乙公司350 75丙公司250 60假定母公司要求达到的权益资本报酬率为12，且母公司的收益的80来源于子公司的投资收益，各子公司资产报酬率及税负相同。要求：（1）计算母公司税后目标利润；（ 2）计算子公司对母公司的收益贡献份额；（3）假设少数权益股东与大股东具有相同的收益期望，试确定三个子公司自身的税后目标利润。解：（1）母公司税后目标利润2000（130） 12168（万元）（2）子公司的贡献份额：甲公司的贡献份额16880100040053.76 （万元）乙公司的贡献份额16880100035047.04 （万元）丙公司的贡献份额16880100025033.6 （万元）（3）子公司的税后目标利润：甲公司税后目标利润53.76 10053.76 （万元）乙公司税后目标利润47.04 7562.72 （万元）丙公司税后目标利润33.6 60 56（万元）9. 某企业 2009 年末现金和银行存款80 万元，短期投资40 万元，应收账款120 万元，存货 280 万元，预付账款50 万元；流动负债420 万元。试计算流动比率、速动比率，并给予简要评价。解：流动资产 80+40+120+280+50570（万元）流动比率流动资产流动负债5704201.36 速动资产流动资产存货预付账款570-280-50 240（万元）速动比率速动资产流动负债2404200.57 由以上计算可知，该企业的流动比率为1.36 2, 速动比率 0.57 1, 说明企业的短期偿债能力较差，存在一定的财务风险10.某企业 2009 年有关资料如下：（金额单位：万元）工程年初数年末数本年或平均存货4500 6400 精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 4 页，共 10 页5 / 10 流动负债3750 5000 总资产9375 10625 流动比率1.5 速动比率0.8 权益乘数1.5 流动资产周转次数4 净利润1800 要求：（ 1）计算流动资产的年初余额、年末余额和平均余额（假定流动资产由速动资产与存货组成）。（2）计算本年度产品销售收入净额和总资产周转率。（3）计算销售净利率和净资产利润率。解：流动资产年初余额 =37500.8+4500=7500（万元）流动资产年末余额=50001.5=7500 （万元）流动资产平均余额=7500（万元）产品销售收入净额=47500=30000（万元）总资产周转率 =30000/ （9375+10625）2=3 （次）销售净利率 =180030000100%=6% 净资产利润率 =6% 31.5=27% 11.某企业 2009 年产品销售收入12000 万元，发生的销售退回40 万元，销售折让50 万元，现金折扣10 万元产品销售成本7600 万元年初、年末应收账款余额分别为 180 万元和 220万元；年初、年末存货余额分别为480 万元和 520 万元；年初、年末流动资产余额分别为900 万元和 940 万元。要求计算：（1）应收账款周转次数和周转天数；（2）存货周转次数和周转天数；（3） 流动资产周转次数和周转天数。解：销售收入净额 12000-40-50-10 11900（万元）应收账款的周转次数11900（180+220）259.5（次）应收账款的周转天数36059.5 6.06（天）存货的周转次数7600（ 480+520）215.2 （次）存货的周转天数36015.223.68 （天）流动资产的周转次数11900（ 900+940） 212.93 （次）流动资产的周转天数36012.93 27.84 （次）12.不同资本结构下甲、乙两公司的有关数据如表所示：子公司甲子公司乙有息债务（利率为10% ）700 200 净资产300 800 总资产（本题中，即“投入资本”）1000 1000 息税前利润（ EBIT）150 120 利息70 20 税前利润80 100 所得税（ 25% ）20 25 税后利润60 75 假定两家公司的加权平均资本成本率均为6.5%（集团设定的统一必要报酬率），要求分别计算甲乙两家公司的下列指标：1.净资产收益率（ ROE ）；2. 总资产报酬率（ ROA 、税后）； 3. 税后净营业利润（ NOPAT ）； 4. 投入资本报酬率（ ROIC ）。5. 经济增加值（ EVA ）解：子公司甲：净资产收益率企业净利润净资产（账面值）6030020总资产报酬率（税后）=净利润/ 平均资产总额 100 6010006税后净营业利润（NOPAT ）=EBIT*（1-T）150（125） 112.5 投入资本报酬率 =息税前利润（ 1T）/ 投入资本总额 100% 150（125） 1000112.5 100011.25 经济增加值（ EVA ）=税后净营业利润资本成本 = 税后净营业利润投入资本总额* 平均资本成本率=112.51000*6.5 =47.5 子公司乙：净资产收益率企业净利润净资产（账面值）758009.38 总资产报酬率（税后）=净利润 / 平均资产总额 100 7510007.5 税后净营业利润（NOPAT ）=EBIT*（1-T）120（125）90 投入资本报酬率 =息税前利润（ 1T）/投入资本总额 100% 120（125）10009010009经济增加值（ EVA ）=税后净营业利润资本成本 =税后净营业利润投入资本总额*平均资本成本率=901000*6.5 =25 五、理论问题：1. 简述企业集团的概念及特征。企业集团是指以资源实力雄厚的母公司为核心、以资本（产权关系）为纽带、以协同运营为手段、以实现整体价值最大化为目标的企业群体。与单一企业组织相比，企业集团具有如下基本特征：（1）产权纽带：企业集团作为一个企业族群，产权是维系其生成与发展的纽带。产权体现为一家企业对另一家企业的资本投入，企业间借此形成“投资与被投资”、“投资控股”关系。产权具有排它性，它衍生或直接体现为对被投资企业重大决策的表决权、收益分配权等等一系列权力。母公司通过对外投资及由此形成的产权关系，维系着企业集团整体运行和发展。（2）多级法人：企业集团是一个多级法人联合体。在企业集团中，母公司作为独立法人，在企业集团组织架构中处于顶端，而企业集团下属各成员单位，则作为独立法人被分置于集团组织架构的中端或末端，形成“金字塔”式企业集团组织架构。在这里，“级”是指企业集团内部控股级次或控股链条，它包括：第一级：集团总部（母公司）、第二级：子公司、第三级：孙公司、等等。（3）多层控制权：企业集团中，母公司对子公司的控制权视不同控股比例而分为全资控股、绝对控股和相对控股等，而“会计意义上的控制权”与“财务意义的控制权”两者的涵义也不尽相同。2. 简述企业集团产生的理论解释。企业集团的存在与发展的解释性理论有很多，但主流理论有两种，即交易成本理论和资产组合与风险分散理论。此外，还有规模经济理论、垄断理论、范围经济理论和角色缺失理论。（1）交易成本理论：交易成本是把货物和服务从一个经营单位转移到另一个单位所发生的成本。当人们需要某种产品时，人们可以直接通过市场买卖来取得，因此，市场交易是一种最直接的交易形式。市场交易形式的重要特征是：交易价格合理和交易行为便捷。但也有不足，主要体现在：交易成本较高和可能缺乏中间产品交易市场。与市场交易相对应，企业则被视为内部化的一种交易机制。会使在市场上无法交易或交易成本很高的交易行为在其内部得以实现、且交易成本相对较低。交易成本理论认为，“市场”与“企业”是不同但可相互替代或互补的机制，当（企业内部）管理上的协调（成本）比市场机制的协调能带来更大的生产力、较低的成本与较高的利润时，现代企业就会取代传统小公司。企业集团产生与发展正是基于这一理论逻辑。交易成本理论较好地解释了“纵向一体化”、“横向一体化”等战略的企业集团组织。（2）资产组合与风险分散理论： 单一企业因受规模或行业等多种因素限制而难以避免风险，而为抵御市场风险，企业不仅需要在某一行业内做大做强，而且还需要涉足其他行业并力图做大做强，因为只有这样才能在一定程度上保证某一行业（或企业）的不良业绩及风险能被其他行业（或企业）的良好业绩所抵消，从而使得企业集团总体业绩处于平稳状态，从而规避风险。可见，资产组合与风险分散理论下的企业集团在本质上是一个“资产组”，它由不同子公司或业务部等的“资产”构成，通过不同行业、不同风险状态的“资产”组合，平滑企业集团整体风险。这一理论有助于解释“多元化”战略的企业集团组织战略。（3）其他理论解释：除上述两种解释性理论以外，还存在其他的解释性理论。如规模经济理论、垄断理论、范围经济理论、角色缺失理论等。规模经济理论规模经济是指在技术水平不变的情况下，产出倍数高于要素投入倍数，当产量达到一定规模后，单位产品的成本逐渐降低，出现要素报酬递增的现象。可见，随着企业规模尤其是生产经营规模的不断扩大，会带来经济效益不断提高。而企业集团内部分工、协作则是提高规模效益的主要方式，通过企业间的专业化分工协作提高企业劳动生产率，降低成本，从而实现了规模经济效益。垄断理论垄断理论源于企业规模经济原理及企业对垄断利润的追求。由于企业可以通过提高产量来降低成本，从而意味大企业在成本上比小企业更具优势，小企业在竞争中将破产或被并购。而当大企业取得其垄断地位并对市场具有控制力的时候，垄断利润因而产生。另外，通过大企业的垄断地位，不断抬高了“新企业”的“市场准入”门槛，进而强化大企业的市场垄断优势。范围经济理论范围经济是企业从事多产品生产所带来的成本节约现象，比如，当两个或多个产品生产线联合在一个企业中生产比把它们独立分散在只生产一种产品的不同企业中更节约，这就属于范围经济。对企业集团而言，母公司的先进技术、管理方式、经营信息等都可看作是一种“公共资源”，子公司增加对这些技术、管理和信息等“共享使用”并不减少母公司对这些生产要素的使用，相反，对这些公共资源的共享激励着企业的横向或纵向联合，提升了集团内的范围经济效益。角色缺失理论针对转型经济体，理论界还提出角色理论。在转型经济中，精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 5 页，共 10 页6 / 10 企业集团的产生与发展，在很大程度是由于企业集团能够在转型经济中扮演替代制度缺失的角色。比如，中国企业集团是在经济转型过程中自发产生的。从计划经济向市场经济过渡进行中，国家所有权的行使主体往往缺失，而集团母公司正好担纲了这一角色。同时，研究表明，中国企业集团的产生与发展不仅有利于解决所有权缺失问题，而且还有助于产业结构调整和集团整体业绩提高。3. 简述相关多元化企业集团协同效应及经营管理优势的主要表现。相关多元化企业集团是指所涉及产业之间具有某种相关性的企业集团。“相关性”是谋求这类集团竞争优势的根本，意味着资源共享性以及由此而产生协同效应与经营管理优势，主要表现为：（1）优势转换。将专有技能生产能力或者技术由一种经营转到另一种经营中去，从而共享优势；（ 2）降低成本。将不同经营业务的相关活动合并在一起，从而降低成本；（ 3）共享品牌。新的经营业务借用公司原有业务的品牌与信誉，从而共享资源价值4. 在企业集团组建中，母公司所需的组建优势有哪些？单一企业组织要集成、演化为企业集团，必须有优势。惟此才能辐射外围企业加入集团之中。一般认为，母公司所需的组建有：1资本及融资优势：如果母公司没有资本优势，组建集团也就成为一句空话。资本优势不单纯表现在母公司现存账面的资本实力（即存量资本实力），更重要的是其潜在通过市场进行资本融通的能力（即未来资本实力）。因此，判断母公司资本优势主要考虑母公司自身的存量资本实力和未来融资能力两点。2产品设计、生产、服务或营销网络等方面资源优势：对于产业型企业集团而言，集团总部的产品研发、设计、采购、生产、营销网络等能力，是做强做大集团的根本保证。母公司只有具备上述各项中的独特优势，方可与被并入企业形成互补，从而形成真正意义的企业集团。在这里，“资源”的概念是广义的，它具有价值性、不可复制性、排他性等根本特征。3管理能力与管理优势：管理能力是指母公司对企业集团成员单位的组织、协调、领导、控制等能力。母公司只有自身练就了很强的管理能力，并逐渐形成一套有效的管理控制体系（管理优势），才有可能开展对并购并“输出管理”。需要注意的是，企业集团组建中母公司的优势和能力并不是仅上述中的某一方面，而是一种复合能力和优势。其中，资本优势是企业集团成立的前提；资源优势则企业集团发展的根本；管理优势则是企业集团健康发展的保障。5. 简述企业集团财务管理特点。财务管理是一项综合性的价值管理活动。与单一企业组织相比企业集团财务管理无论是在目标、战略导向、管理模式及管理方法论等各方面都有其特殊之处，集中体现在（1）集团整体价值最大化的目标导向在企业集团中，集团总部既是集团股东发起设立并授权管理的经营单位，因此要最大限度地满足集团股东价值最大化愿望，这一愿望就是实现“集团整体价值最大化”；企业集团价值最大化最终将体现为母公司股东价值最大化。（2）多级理财主体及财务职能的分化与拓展针对企业集团大多采用“母公司子公司孙公司”等这样一种组织架构，集团财务管理主体也呈现“集团总部下属成员企业”等多级化特征。同时，由于总部与下属成员企业处于不同的管理层次，因此，其各自财务管理权限、所拥有的决策权力、职能范围大小也不尽相同的，由此导致企业集团财务管理职能的分化与拓展：从财务管控角度，集团总部与集团下属单位之间存在着“上- 下”级间的财务管理互动关系，上级对下级负有财务监督、控制责任，下级对上级负有信息反馈、财务分析与报告义务，并形成立体化的财务管理格局。（3）财务管理理念的战略化：与单一企业组织相比，集团财务管理的战略导向更为明显。集团财务资源的集中配置（如资金集中管理）、集团融资、集团担保、企业股利政策、集团统一保险等等，都是集团财务管理战略化的具体体现。（4）总部管理模式的集中化倾向：企业集团健康发展离不开有效的财务管控。为保证总部与下属成员单位之间利益目标的一致性并实现集团财务目标，强化总部财务对下属成员单位的集中化管理是一种趋势。在这里，财务管理“集中化”并不等于财务管理“集权制”，财务管理集中化意味着企业集团财务制度、管理体系的统一。财务管理集中化是落实企业集团战略、提高企业集团资源配置效率的根本保障。（5）集团财务的管理关系“超越”法律关系为更好地发挥集团财务资源优势，企业集团财务管理并不完全以法律关系为基础。从集团资源整合角度，集团内部“管理关系”需要超越“法律关系”，子公司、孙公司甚至更低级次的下属成员单位，也可能因其重点性、战略性等而成为集团总部的“直辖单位”（它类似于“直辖市”或“计划单列市”、“经济特区”等属性）。这种“超越”法律关系的集团内部管理体制有助于提升集团内部资源整合力度、集团总部对下属成员单位的财务控制力度，从而保障集团战略的有效实施，但也有可能“引发”集团内部“治理”与内部“管理”间的矛盾，增加集团财务管理的复杂性。6. 简述企业集团的基本组织结构及其新发展。（1）企业集团的基本结构：现代企业组织，尤其是大型企业集团，其基本组织结构大体分三种类型，即U 型结构、 H型结构和 M型结构。其一， U 型结构 (“总公司 - 分公司”型 ) ：U 型结构也称“一元结构”, 产生于现代企业早期阶段，是现代企业最基本的一种组织形式。从企业集团发展历程看，U型组织主要适合处于初创期且规模相对较小的企业集团，或者业务单一型企业集团。其二， H 型结构 ( “母公司 - 子公司”型 ) ：H 型结构大体采用“母公司子公司”这样一种组织体制。集团总部下设若干子公司，每家子公司拥有独立的法人地位和比较完整的职能部门。集团总部作为母公司，利用股权关系以出资者身份行使对子公司的管理权。总部如何发挥其战略管理功能，强化母子公司的“目标一致”及应有的管理互动，妥善平衡集团内部集权与分权关系，发挥集团业务经营、管理的协同效应等，是这类集团组织面临的主要问题。其三， M 型结构 ( “母公司 - 事业部- 工厂”型 ) ：M型结构也称事业部制。在M 型结构中，总部按产品、业务、区域、客户（市场）等将集团所属业务及下属各经营单位进行归类，从而形成总部直接控制的若干事业部，然后由事业部行使对其所辖各业务经营单位（即子公司或孙公司等）的“归口”管理。事业部作为集团总部与子公司间的“中间管理层”，并不是一个独立的法人，但却拥有相对独立完整的经营权、管理权，作为受控的利润中心，要对其所辖各独立法人单位就产品设计、采购、生产制造、营销、财务与资金管理等，行使统一或集中管理。 U型、M型及 H型组织的优劣比较组织结构优劣分析U型M型优点1. 总部管理所有业务2. 简化控制机制3. 明确的责任分工4. 职能部门垂直管理1. 产品或业务领域明确2. 便于衡量各分部绩效3. 利于集团总部关注战略4. 总部强化集中服务不足1. 总部管理层负担重2. 容易忽视战略问题3. 难以处理多元化业务4. 职能部门的协作比较困难1. 各分部间存在利益冲突2. 管理成本、协调成本高3. 分部规模可能太大而不利于控制（2）企业集团组织结构的新发展其一，混合组织结构：不同组织结构各具优缺点，并适应不同情况。现代企业集团往往业务复杂，因此多采用混合组织形式，即U型、H型、 M型三种基本形式混合状态。其二， N 型组织 ( 网络型组织 ) N 型组织也称网络型组织，它是继U 型、H 型、 M 型之后的一种新型的企业组织模式。从总体上看，N 型组织是一个由众多独立的创新经营单位组成的彼此有紧密纵横联系的网络，其主要特点是: 组织原则是分散化、有良好的创新环境和独特的创新过程、具有较大的灵活性和对市场快速反应能力、密集的横向交往和沟通。7. 企业集团总部功能定位的主要表现在哪些方面？企业集团最大优势体现为资源整合与管理协同，要达成资源整合与管理协同效应，母公司、子公司以及其他各成员企业彼此间应当遵循集团一体化的统一“规范”以实现协调有序性运行。一般认为，无论企业集团选择何种组织结构，其总部功能定位大体相同，主要体现在：（1）战略决策和管理功能。母公司负责组织制定和监督实施集团的发展战略和中长期规划，同时对战略实现中的重大事项进行协调和管理。（2）资本运营和产权管理功能。母公司通过投资、融资和产权运作，实现资本的保值增值，包括通过投资、兼并等方式经营子公司，调整重组集团的存量资产和产业结构，也包括在国内外资本市场融资，通过上市、配股、出售股权、发行债券等形式，取得发展资本，推动集团的持续发展。产权管理则包括对股权代表的管理及对子公司产权变动和产权交易的决策和监督。（3）财务控制和管理功能。财务控制在是公司战略和财务战略引领下，利用财务管控手段对集团进行的控制，包括预算管理、财务管理分析与财务预警、财务业绩评价等等。财务控制与管理功能是企业集团管理的核心。（4）人力资源管理功能。人力资源是企业集团的重要资源，加强人力资源管理已成出资人、企业家的管理共识。集团总部在企业集团管理中应当充分发挥其主导功能，通过集团组织章程、集团战略、管理政策与制度等，为集团整体及下属成员企业的协调、有序运行等确立行为规范。当然，上述所有管理都应基于集团公司治理的框架之下。8. 简述企业集团财务管理体制及其主要内容。企业集团财务管理体制是指依据集团战略、集团组织结构及其责任定位等，对集团内部各级财务组织就权利、责任等进行划分的一种制度安排。集团财务管理体制的核心问题是如何配置财务管理权限，其中又以分配总部与子公司之间的财权为主要内容。一般认为，企业集团财务管理体制按其集权化的程度可分为集权式财务管理体制、分权制式财务管理体制和混合制式财务管理体制。（1）集权式财务管理体制。在这一体制下，集团重大财务决策权集中于总部。这一体制的优点主要有：第一，集团总部统一决策，有利于规范各成员企业的行动，促使集团整体政策目标的贯彻与实现；第二，最大限度地发挥企业集团财务资源优势，优化财务资源配置；第三，有利于发挥总部财务决策与管控能力，降低集团下属成员单位的财务风险、经营风险。而这一体制的不足也非常明显，主要体现在：第一，决策风险。集权制依赖于总部决策与管控能力，依赖于其所拥有的决策与管控信息，而如果不具备这些条件，将导致企业集团重大财务决策失误；第二，不利于发挥下属成员单位财务管理的积极性；第三，降低应变能力。由于总部并不直接面对市场，其决策依赖于内部信息传递，而真正面对市场并具应变能力的下属成员单位并不拥有决策权，因此也有可造成集团市场应变力、灵活性差等而贻误市场机会。（2）分权式财务管理体制。在这一体制下，集团大部分的财务决策权下沉在子公司或事业部，总部对子公司等下属成员单位的管理具有“行政化”色彩而无市场化实质。其优点主要是：第一，有利于调动下属成员单位的管理积极性；第二，具有较强的市场应对能力和管理弹性；第三，使总部财务集中精力于战略规划与重大财务决策，从而摆脱日常管控等具体管理事务。而这一体制的不足主要有：第一，不能有效集中资源进行集团内部整合，失去集团财务整合优势；第二，职能失调，即在一定程度上鼓励子公司追求自身利益而忽视甚至损害公司整体利益；第三，管理弱化，从而潜在产生集团与子公司层面的经营风险和财务风险。精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 6 页，共 10 页7 / 10 （3）混合式财务管理体制。这一体制试图调和“集权”与“分权”两极，即努力通过必要的集权与适度分权（授权）等来发挥总部财务战略、财务决策和财务监控功能，同时激发子公司的积极性和创造性，控制经营风险与财务风险。企业集团财务管理实践证明，大多数情况下，混合式财务管理体制是一种相对可行的财务管理体制，但如何把握“权力划分”的度，则取决于集团战略、总部管理能力、公司内部信息结构与传递速度等一系列因素，但有一点是明确的，即从总部拥有子公司控制权这一“产权”源头出发，集团内部子公司（或事业部）的财务管理权力都应被视为总部产权延伸后“授予”的，它可“放”也可“收”。9. 企业集团战略有哪些层次？企业集团战略是在分析集团内外环境因素基础上，设定企业集团发展目标并规划其实现路径的总称。企业集团战略可分为三个级次，即集团整体战略、经营单位级战略和职能战略。（1）集团整体战略：又称公司级战略或总部战略，其核心是明确集团产业发展方向及战略目标。从管理角度，集团整体战略的管理涉及的内容有：第一，明确企业集团未来发展方向（产业选择）和战略目标；第二，进行集团内的产业布局，如确定企业集团种子产业、成熟产业、拟调整产业等，明确产业发展顺序及产业进入方式或路径（如新建或并购）；第三，清晰定义企业集团下属各经营单位（事业部或子公司等）的业务线、产品线，并对各业务的竞争策略进行评估；第四，把控各业务线、产品线的经营运作体系，谋求相关业务间的协同优势，并将其转化为可持续发展的竞争优势；第五，集中集团资源（尤其是财务资源），并在各业务线、产品线进行有效配置（如，在战略上加大对战略优先发展的业务线、产品线等的投资力度）；第六，对经营单位竞争战略的实施过程和结果进行评价，调整或修正竞争战略；第七，审核并确定集团总部各职能部门（如人力、财务、研发、市场等）的职能战略并进行调整。（2）经营单位级战略：又称为事业部或子公司战略或竞争战略。其战略管理重点是：第一，在既定产业及经营范围内，选择保持竞争优势的竞争策略。一般认为，竞争战略主要有低成本战略、差异化战略两种；第二，制定详细战略实施方案（行动方案或举措等），并对外部环境变化做出快速反应；第三，统筹经营单位内的职能部门战略。（3）职能战略：职能战略由集团总部主要副总裁提出，并由总部、下属经营单位相关职能部门经理协同落实。为实现企业集团整体战略目标，需要从企业集团总部、经营单位等不同层面，就其各自的职能部门（如财务、生产、营销、人事、研发等）进行战略定位，并提出各职能战略目标及实施路径、规划。职能战略包括：第一，制定职能范围内的行动计划，以支持公司战略或事业部经营战略；第二，提出并实现职能部门的业绩目标；第三，与其他职能部门进行管理协调，追求管理一体化；第四，对下属职能部门的工作方案进行评估或提出建议，协助其工作落实，并在职能部门的范围内进行管理统筹。10. 企业集团财务战略的概念及含义。企业集团财务战略是指为实现企业集团整体目标而就财务方面（包括投资、融资、集团资金运作等等）所作的总体部署和安排。在企业集团战略管理中，财务战略既体现为整个企业集团财务管理风格或者说是财务文化，如财务稳健主义或财务激进主义、财务管理“数据”化和财务管理“非数据”化等；也体现为集团总部、集团下属各经营单位等为实现集团战略目标而部署的各种具体财务安排和运作策略，包括投资与并购、融资安排与资本结构、财务资源优化配置与整合、股利政策等等。具体地说，企业集团财务战略包括以下三方面层次（含义）：（1）集团财务理念与财务文化：是公司理念、公司战略在财务上的体现或反映，它为解决集团战略中的重大财务问题提供根本性、导向性的价值判断标准或准则。企业集团发展到一定规模，应有集团独特的财务理念与管理文化。在财务管理实践中，集团财务理念主要有：第一，可持续发展的增长理念；第二，协同效应最大化的价值理念；第三，数据化的管理文化。（2）集团总部财务战略：是在集团战略与财务理念指导下，对企业集团整体发展所涉及的重大财务决策和管理政策等所进行的规划与战略部署。这些重大财务政策与部署主要有：第一，企业集团整体财务业绩目标及增长速度安排、规划；第二，集团内优先发展产业及其投资规模的规划、预算；第三，集团投资回报率要求；第四，集团融资规划；第五，集团财务资源优化配置方式与方法；第六，集团股利政策与规划；第七，集团财务管控体系规划；第八，集团财务授权规划；第九，集团财务人员管理政策与规划。（3）子公司（或事业部）财务战略：是对集团总部财务战略的细化，它是总部财务战略的实施战略与行动计划，主要解决既定财务授权范围内的具体财务运行策略问题11. 企业集团财务战略制定的依据。作为企业集团战略重要组成部分，集团财务战略的制定并不是孤立的，它是综合分析、评估集团内外各种因素之后的结果。其制定依据主要有内部因素和外部因素两方面：（1）内部因素：企业集团财务战略制定依据的内部因素主要包括集团整体战略；行业、产品生命周期及集团内各产业的交替发展；集团综合财务能力等内容。（2）外部因素：企业集团财务战略制定依据的外部因素主要包括金融环境、财税环境、业务经营环境和法律环境等。12. 简述企业集团投资战略的类型。从投资方向及集团增长速度角度，企业集团投资战略大体可分为扩张型投资战略、收缩型投资战略和稳固发展型投资战略三种。（1）扩张型投资战略（并购投资战略）：也称为积极型投资战略，是一种典型的投资拉动式增长策略。由于企业集团快速扩张主要依赖于对外并购方式，因此，扩张型投资战略又被称为并购投资战略，它是针对企业集团对外并购事项所进行的一系列规划与安排。扩张型投资战略至少要涵盖并购投资方向及投资领域的确定和企业集团对外扩张速度的确定等重大决策事项。（2）收缩型投资战略：企业集团发展应该做到有张有弛。收缩型投资战略代表的就是一种调整性的防御或后退战略。收缩型投资战略通常以资产剥离、股份回购和子公司出售等为主要实现形式，而作为一种战略安排，可能还有其他财务上的表现，如债务偿还、减持子公司股份、收缩集团业务与经营范围、财务集权控制加强等。收缩型投资战略通常以同行转让、分立和管理层收购为主要方式。（3）稳固发展型投资战略：大多数企业集团将采用此类战略。稳固发展型投资战略要求：第一，集团总部根据集团战略、自身经营状况和财务实力等确定可持续的发展速度，追求平衡增长，不急于冒进；第二，强调财务稳健，控制负债额度与负债比率、强调税后利润留存与积累，积极稳妥地支持集团投资规模的增长；第三，慎重从事并购投资，事先确定拟进入并购领域的财务要求、标准，如资本报酬率应达到的“底线”等；第四，慎重进入与集团经营并不相关的领域，走专业化、规模化战略；第五，根据集团发展与市场变化等需要，对企业集团组织架构进行微调，而不进行重大组织变革，以保持投资决策与投资管理上的连续性。13. 简述企业集团融资战略的类型及特点。集团融资战略既要体现集团整体战略，也是体现集团投资战略对融资战略的影响。从集团融资与财务风险导向看，集团融资战略也可分为三种类型：（1）激进型融资战略；（ 2）中庸型融资战略；（3）保守型融资战略。（1）激进型融资战略：激进型融资战略- 负债与权益相比，负债较高，意味：一，集团整体资本结构中“高杠杆化”倾向。一般认为，高杠杆即高风险，同时也潜在意味着高收益。二，杠杆结构“短期化”。所谓结构短期化是指短期债务占全部债务总额比例较高的一种结构型态，其典型表现为“利用短期贷款用于长期资产占用”，俗称“短贷长占”或“短贷长投”。激进型融资战略具有低成本、高收益、高风险的特点（2）保守型融资战略：与激进型融资战略相反，保守型融资战略（负债与权益相比，负债较低），在整体资本结构中具有“低杠杆化”、低风险、杠杆结构长期化的倾向。保守型融资战略，具有低杠杆化、杠杆结构长期化等特点。（3）中庸型融资战略：这是一种“中间路线”策略。从可持续增长角度，中间路线也许是可行的战略选择。14. 企业集团并购有哪些主要过程。并购是兼并和收购的合称。在兼并活动中被兼并企业不再具有法人资格，兼并企业成为其新的所有者和债权债务承担者；而在收购行为中，目标企业仍可能以法人实体存在，收购企业成为被收购企业的新股东，并以收购出资的股本为限承担风险。在现实经济活动中，企业并购是一个非常复杂的交易过程，主要包括：（1）根据企业集团既定的并购战略，寻找和确定潜在的并购目标；（2）对并购目标的发展前景以及技术经济效益等情况进行战略性调查和综合论证；（3）评估目标企业的价值；（ 4）策划融资方案，确保企业并购战略目标的实现。15. 简述并购中审慎性调查的概念及作用。审慎性调查是对目标公司的财务、税务、商业、技术、法律、环保、人力资源及其他潜在的风险进行调查分析。审慎性调查的作用主要有：（1）提供可靠信息。这些信息包括：战略、经营与营销、财务与风险、法律等方方面面，从而为并购估值、并购交易完成提供充分依据。（ 2）价值分析。通过审慎调查，发现与公司现有业务价值链间的协同性，为未来并购后的业务整合提供指南。（3）风险规避。审慎调查可以发现并购交易中可能存在的各种风险，如税务风险、财务方面的风险、法律风险、人力资本及劳资关系风险，从而为并购交易是否达成及达成后的并购整合提供管理依据。16. 简述企业集团并购审慎性调查中财务风险的核心问题。财务风险是审慎性调查中需要重点考虑的风险。财务风险所涉及的核心问题包括：（1）资产质量风险。包括存货、应收账款、固定资产等质量风险。资产质量风险越大（如应收账款收账风险越高），资产价值越低。（2）资产的权属风险。这主要涉及账实不符问题，有些资产并没有在被并方账面上体现，而在账面体现的资产，其权属可能并不清楚（如资产已抵押给银行、土地没有权属等），这些都加大了资产的权属不确定性及未来使用风险。（3）债务风险。主要是针对表外负债、或有债务及可能的担保损失。（4）净资产的权益风险。这主要是指被并企业股东间的权益不清、股权质押等问题，它会影响并购交易及所有权过户问题。（5）财务收支虚假风险。它主要涉及企业利润表各工程的真实可靠性，它直接影响交易定价及权益估值。通过审慎性调查可以一定程度上减少并购风险，但并不能消除风险。17. 企业并购支付方式的种类有哪些？并购支付方式是指并购活动中并购公司和目标公司之间的交易形式。不同的支付方式会影响而这得控制权关系和法律地位，甚至影响并购的成败，因此并购支付方式选择是并购决策的重要环节。并购融资方式是多种多样的，企业集团在融资规划时首先要对可以利用的方式进行全面研究分析，作为融资决策的基础。?并购支付方式主要包括以下几种。?（1）现金支付方式：用现金支付并购价款，是一种最简捷、最迅速的方式，且最为那些现金拮据的目标公司所欢迎。但是对于大宗的并购交易，采用现金支付方式，无疑会给主并企业集团造成巨大的现金压力，甚至无法承受。短期内大量的现金支付还会引起并购公司的流动性问题，而如果寻求外部融资，又会受到公司融资能力闲置。同时依据国外税法，如果目标公司接受的是现金价款，必须交纳所得税。因此，对于巨额并购的交易，现金支付的比率一般都比较低。企业集团取得现精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 7 页，共 10 页8 / 10 金的来源，通常由增资扩股、向金融机构借款、发行债券等，也可以通过出售部分原有资产换取现金等。（2）股票对价方式?：即企业集团通过增发新股换取目标公司的股权，这种方式可以避免企业集团现金的大量流出，从而并购后能够保持良好的现金支付能力，减少财务风险。但这种方式可能会稀释企业集团原有的股权控制结构与每股收益水平，倘若企业集团原有资本结构比较脆弱，极易导致企业集团控制权的稀释、丧失以致为他人并购。此外，股票支付处理程序复杂，可能会延误并购时机，增大并购成本。（3）杠杆收购方式：杠杆收购LBO是指企业集团通过借款的方式购买目标公司的股权，取得控制权后，?再以目标公司未来创造的现金流量偿付借款。通常有两种情况：一是企业集团以目标公司的资产为抵押取得贷款购买目标公司股权；二是由风险资本家或投资银行先行借给企业集团一笔“过渡性贷款”去购买目标公司的股权，取得控制权后，企业集团再安排目标公司发行债务或用目标公司未来的现金流量偿付借款。杠杆并购需要目标公司具备如下条件：第一，有较高而稳定的盈利历史和可预见的未来现金流量；第二，公司的利润与现金流量有明显的增长潜力；第三，具有良好抵押价值的固定资产和流动资产；第四，有一支富有经验和稳定的管理队伍等。因此，管理层收购中多采用杠杆收购方式。（4）卖方融资方式：卖方融资是指作为并购公司的企业集团暂不向目标公司支付全额价款，而是作为对目标公司所有者的负债，承诺在未来一定市场内分期、分批支付并购价款的方式。这种付款方式，通常用于目标公司获利不佳，急于脱手的情况下。在签约时，企业集团还可以向目标公司提出按照未来业绩的一定比率确定并购的价格，并分期付款。这样既可以拉近双方在并购价格认定上的差距，建立起对目标公司原所有者的奖励机制，同时又可以使企业集团避免陷入并购前未曾预料的并购“陷阱”，而且由于减少了并购当时的现金负担，从而使企业集团在并购后能够保持正常的运转。此外，这种方式还可以使企业集团获得税收递延支付的好处。但需要注意的是，作为一种未来债务的承诺，采用卖方融资方式的前提是，企业集团有着良好的资本结构和风险承荷能力。上述并购支付方式各有优劣，可单独使用，也可以组合使用。在支付方式的选择上，必须审慎地考虑并购价格及不同的支付方式对未来资本结构与财务风险的影响。18. 简述融资战略的概念及企业集团融资战略包括的内容。融资战略是企业为满足投资所需资本而制定的未来筹资规划及相关制度安排。企业集团融资战略包括的内容与单一组织不同，企业集团融资战略及融资管理需要从集团整体财务资源优化配置入手，通过合理规划融资需要量、明确融资决策权限、安排资本结构、落实融资主体、选择融资方式等等，以提高集团融资效率、降低融资成本并控制融资风险。19. 简述融资渠道的概念及直接融资与间接融资的区别。融资渠道是企业融入资本的通道，如资本市场、银行等各类金融机构。融资方式是企业融入资本所采用的具体形式，如银行借款方式、股票或债券发行方式等。一般认为，企业集团及其下属成员企业通过外部资本市场的融资，称为直接融资；而通过银行等金融机构进行的融资则称为间接融资。与单一企业不同的是，企业集团还可以通过内部资本市场来为其成员企业提供融资服务。（1）直接融资：在此方式下，企业集团总部及下属各成员企业都可以金融中间人（如投资银行、券商等），通过发行股票、债券等金融工具从资本市场直接融入资本。（2）间接融资：在间接融资下，资本融通是通过金融中介机构的“这一桥梁”来实现，作为资本需求方的企业集团及其下属成员企业，并不与资本提供方进行直接金融交易，金融交易的主体是金融中介机构商业银行或非银行金融机构等。不论是直接融资还是间接融资，其目的都是实现资本在社会上合理流动和配置。不同的国家因金融管制、法律法规等不同，会采取不同的交易模式。多数国家的企业融资都包含上述两种交易模式，只不过有的以直接交易为主（如美国），而有的以间接交易为主（如德国）。目前，中国企业集团融资主要以商业银行贷款为主，部分企业集团（及其下属成员企业）也积极利用资本市场，通过股票、公司债券、短期融资券等多种融资方式进行直接融资。20. 简述企业集团融资决策权的配置原则。集团融资决策权限的界定取决于集团财务管理体制。但是，不管集团财务管理体制是以集权为主还是以分权为主，在具体到集团融资这一重大决策事项时，都应遵循以下基本原则：（1）统一规划。统一规划是集团总部对集团及各成员企业的融资政策进行统一部署，并由总部制定统一操作规则等。如：统一融资战略、统一规划集团及下属成员企业资本结构、统一担保与抵押规则、统一“银行等金融机构”并进行集团授信等。（2）重点决策。重点决策是指对那些与集团战略关系密切、影响重大的融资事项，由集团总部直接决策。这些事项主要包括：所有涉及股权融资的事项；所有涉及发行公司债券（含可转换债券）的事项；所有单笔金额超过总部规定额度的借款或工程融资的事项；所有外汇借款筹资；所有超过总部规定资产负债率上限以外的借款融资事项；总部认为必要的且对集团整体风险产生较大影响的其他筹资事项。（3）授权管理。授权管理是指总部对成员企业融资决策与具体融资过程等，根据“决策权 - 执行权 - 监督权”三分离的风险控制原则，明确不同管理主体的权责。如，集团统一授信由总部财务（或相关部门）统一决策，子公司财务部门根据相关规则在授信额度范围具体办理贷款业务，总部财务部（或集团结算中心、集团财务公司）则对子公司信用额度使用情况进行监督。21. 简述企业集团财务风险控制的重点。企业集团财务风险控制的重点包括资产负债率控制、担保控制、表外融资控制以及财务公司风险控制等方面。（1）资产负债率控制：企业集团融资战略的核心是要在追求可持续增长的理念下，明确企业融资可以容忍的负债规模，以避免因过度使用杠杆而导致企业集团整体偿债能力下降。企业集团资本结构政策最终体现在资产负债率指标上。企业集团资产负债率控制包括两个层面，即：企业集团整体资产负债率控制和母公司、子公司层面的资产负债率控制。（2）担保控制：企业可能会出于多种原因对其他企业提供担保，如母公司为子公司提供担保、为集团外的长期客户提供信用担保等。其中，企业集团（包括总部及下属所有成员单位）为集团外其他单位提供债务担保，如果被担保单位不能在债务到期时偿还债务，则企业集团需要履行偿还债务的连带责任，因此，债务担保有可能形成集团“或有负债”，从而存在很高的财务风险。为此，集团财务管理要求严格控制担保事项、控制担保风险。具体包括：建立以总部为权力主体的担保审批制度、明确界定担保对象和建立反担保制度。（3）财务公司风险管理：财务公司作为集团资金管理中心，其风险大小将在很大程度上影响着集团整体的财务风险。因此，除要求对集团总部及各成员单位进行资产负债率管理外，集团还应加强对财务公司的风险管理，要注意财务公司风险种类及其风险管理对策。22. 简述预算管理的概念及特征。预算管理是指企业在预测和决策的基础上，围绕战略规划，对预算年度内企业各类经济资源和经营行为合理预计、测算并进行财务控制和监督的活动。一般认为预算管理由预算编制、预算执行、预算调整、预算考核等环节构成，构成一个“闭环式”的管理循环，打破其中任何一个环节，都不可能达到应有的管理效果。预算管理具有以下基本特征：（1）战略性：尽管预算是对年度经营计划的财务表达，但是，年度经营计划确定并不是任意性，它以公司战略及其中长期发展规划为背景。“公司战略中长期发展规划年度经营计划预算”之间呈递进关系。公司战略是预算管理的前提、依据，预算管理是落实公司战略的工具、手段。（2）机制性：预算管理是一种管理机制。具体为：第一，通过预算指标，明确集团内部各责任主体的财务责任；第二，通过有效激励（如预算编制中的高度参与感、通过预算考核兑现奖励计划等）促使各责任主体努力履行其责任，并形成自我约束与自我激励；第三，透过组织的内部治理规则及预算规则，对预算进行程序化（而非人为化）调整，保证预算责任刚性和预算权威等。（3）全程性：预算是企业业务经营、财务收支活动的日常控制标准，同时也是用于业绩评价的主要标杆。预算管理强调过程控制，同时重视结果考核，这就是预算管理的全程性。在这里，过程控制可能比结果考核更重要。（4）全员性：预算管理离不开组织内部每个人的高度参与。“参与”有助于组织上下的战略沟通、增强个人对组织的认同感和归属感，且有助于增强个人的预算责任意识和自律性。23. 简述企业集团的预算构成。根据企业集团多级法人特点及集团总部管理定位，企业集团预算由总部自身预算、集团下属成员单位预算、集团整体预算三方面构成。（1）集团总部职能预算：是指集团总部作为战略管理中心、收益中心、投资及资金管理中心等，根据其管理职责及组织框架所确定的管理预算。主要包括：第一，总部职能部门的费用预算。即总部作为管理中心，其各职能部门为履行各自职责，根据事权和有效管理活动等而对即将发生的各项费用支出进行预算和规划。第二，母公司的收益预算。即总部作为权益投资主体，根据总部制定的股利分红政策，以及对各下属成员单位的持股比例及其利润预算等，而确定的集团总部分红收益预算，它是总部作为出资者对其投资回报进行的预算控制。（2）集团下属成员单位预算：集团下属成员单位预算是集团下属成员单位作为一独立的法人实体，根据集团战略与各自年度经营计划，就其生产经营活动、财务活动等所编制的预算。包括：第一，业务经营预算。如销售预算、生产预算、采购预算、成本预算、期间费用预算等；第二，资本支出预算。它是根据集团统一投资规划及经审批的各单位资本支出计划（包括新建投资工程、更新改造工程等），所确定的年度资本支出额预算及其年度折旧预算；第三，现金流预算。它是根据业务经营预算、资本支出预算等所确定的年度经营活动现金流入量、现金流出量、投资支出等所确定的现金流量预算及融资预算（借款预算）安排等。第四，财务报表预算。即根据相关预算资料，编制利润预算表、资产负债表预算及现金流量表预算。（3）集团总预算：集团总预算是根据集团战略及环境变化要求等，对企业集团预算期内利润、资本支出规模、现金流及融资能力等进行的总体规划与安排，包括集团利润预算、投资规模预算、现金流量预算等。集团总预算具有双重作用：第一，事先规划作用。总预算是对企业集团整体的事先“蓝图”规划，它为集团总部职能部门、下属成员单位等所编制“个体”预算，提供了具体财务目标与编制依据，体现企业集团预算期的战略意图、预期管理要求；第二，事后汇总作用。作为集团“个体”预算编制完成后的合并或汇总，它是对企业集团年度预算的全面总结。24. 企业集团预算管理有哪些要点？企业集团预算管理要点主要有：（1）企业集团战略与预算控制重点（2）企业集团治理与预算组织（3）企业集团预算编制程序及时间节点（4）企业集团预算模型与预算参数（5）企业集团预算调整（6）企业集团预算监控（7）企业集团预算考核与预算报告（8）企业集团内部转移定价问题25. 简述企业集团整体与分部财务管理分析的特征。集团整体财务管理分析企业集团整体分析着眼于集团总体的财务健康状况。其基本特征有：（1）以集团战略为导向。整体分析侧重于对企业集团战略的实现程度、战略实施中的难点及可能存在的问题等进行分析。如企业集团增长分析、总体偿债能力及风险分析等。（2）以合并报表为基础。整体分析不以母公司报表为基础，而以合并报表为基础，集中分析合并情况下的财务健康状况。（3）以提升集团整体价值创造为目标。集团精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 8 页，共 10 页9 / 10 整体分析强调集团总体的创值能力，其分析结果主要用于对所属公司的未来管理行动与战略调整，包括子公司股权结构调整、子公司及其所属资产的重组或产业调整等。这是一种资产组合观下的财务管理分析，其目的在于提升集团整体的价值创造能力。集团分部财务管理分析企业集团分部是一个相对独立的经营实体，它可以体现为子公司、分公司或某一事业部。就分部财务管理分析而言，其基本特征有：（1）分部分析角度取决于分部战略定位。分部作为企业集团整体的一个有机组成部分，它可能是独立的投资中心，但更可能是一个在集团总体战略部署下的运营中心，即独立子公司或战略经营单位（ SBU ）。作为战略经营单位，其财务管理分析重点更侧于资产运营效率和效果，而不在于战略决策有效性本身。（2）分部分析以单一报表（或分部报表）为依据。（ 3）分部分析侧重“财务业务”一体化分析。也就说，分部分析不是一种纯粹的“财务数据分析”，而是“财务数据剖析”，它要通过数据剖析真正找出偏差原因、提出纠偏的行动方案，因此，分部财务分析更加符合“财务管理分析”的本意和内在要求。企业集团财务管理分析是集团整体分析与分部分析的统一，两者缺一不可。26. 利用财务报表进行财务管理分析时应注意的问题。在利用财务报表进行财务管理分析时，需要注意以下问题：（1）计价属性问题财务报表是基于过去的交易和事项编制而成的，这一属性就决定了：（1）财务报表具有很强的“记录”功能，但并不完全具有预测价值；（2）基于过去交易和事项所编制的财务报表，以历史成本原则为主要计价基础，这一计价基础下的账面值与公允价值可能背离很大；（3）报表只反映能够被确认和计量的经济活动，而对于难以被确认和计量的资产要素（如品牌、商誉、营销渠道等无形资产），则被排除在外。因此，在进行财务报表分析时，不仅要关注报表自身，而且更要关注公司实际经营活动，从业务和活动中去发现问题、验证数据、找出差踞、提出未来行动方案并最终解决问题。（2）报表数据的真实性、可比性问题基于财务报表的指标分析，其前提是数据真实、可比。所谓数据真实是指财务报表数据按照会计准则的要求，无偏、公允地反映了当期所发生的所有经济业务和事项，不存在人为操纵情形。所谓数据可比是前后各期采用了合理的会计政策且一贯性地利用这些政策，从而使报表数据具有共同的比较口径。如果报表数据不真实、不可比，则相关指标计算及分析结果的意义就不大。为尽可能保证报表数据的真实、可比，人们在分析报表时，一般要求财务报表是经过外部审计师审计后的。27. 导致公司价值增加的核心变量有哪些？通过公司价值计量模式可以看出，导致公司价值增加的核心变量主要有三个，一是自由现金流量；二是加权平均资本成本；三是时间上的可持续性。（1）自由现金流量（ FCF ）自由现金流量是指企业在经营活动中产生的现金净流量在满足投资所需之后能被企业管理层“自由处置”的现金剩余量，这部分现金流量在满足还本付息之后将最终归属于股东。其计算公式是：FCFt=St-1(1+gt)Pt (1-Tt)-(St-St-1) (Ft+Wt) 或：=息税前营业利润（1所得税率）（资本支出额+营运资本净增加额）（2）加权平均资本成本资本成本作为风险折现因素，是投资者（含债权人和股东）最低必要报酬率的体现。公司当且仅当产生的自由现金流量的折现值超过投资者的收益期望底线（WACC）时，方可真正代表着新增价值的创造。从价值计算公式可以看出，降低资本成本是提高公司价值的核心。但资本成本的降低并不是人为，它需要考虑权益成本、负债成本及负债/权益间的比例关系，即资本结构。因此，决定公司价值的驱动因素包括：第一，权益成本。努力降低权益成本是降低资本成本的关键。权益成本作为股东必要报酬率的另一种提法，它取决于股东对公司未来风险的考量和权衡，风险越低则权益成本越低，反之则相反。第二，负债成本。它是债权人在考虑各种债务风险之后对公司所提出的最低收益要求。注意，负债成本是扣除税收因素之外的成本，即它是税后债务成本。第三，资本结构。一般情况下，负债成本要低于权益成本，因此降低资本成本的另一途径是调整公司资本结构，即提高负债比例（增加财务的杠杆性）。但是，任何事情都是两面性的，提高杠杆有利于降低当期的资本成本，但却有可能增加公司未来偿债风险，并进而全面触发下一轮的权益成本、负债成本的全面提高。因此，如何协调风险与收益、当期与未来之关系，是资本结构调整的关键。（3）时间性任何公司价值的提升都要建立在可持续的状态下。为图一时盈利而牺牲未来增长潜力的“超常式”、“井喷式”增长可能都是不可持续的。时间性与可持续增长、价值创造直接相关。28. 简述企业集团业绩评价的含义及特点。业绩评价是评价主体（控股股东或母公司等）依据评价目标，用评价指标方式就评价客体（被评价企业及其负责人等）的实际业绩对比评价标准所进行的业绩评定和考核，旨在通过评价达到改善管理、增强激励的目的。业绩评价作为集团管控的重要一环，既用于战略实施结果评价，同时也为未来战略修正、调整提供前提。与单一企业组织相比，企业集团业绩评价具有以下特点：（1）多层级性：企业集团由多级法人构成，其控股结构复杂、控股链条较长，体现在业绩评价上呈现出多层级特征。（2）战略导向性：不同企业集团、同一集团不同时期、同一集团同一时期内不同业务部，因其战略不同，而体现出业绩评价体系的差异性（尤其体现在指标体系及指标权重设置上）。评价指标体系设计对未来管理导向具有诱导性。如，集团以“做大”为导向，“营业收入”、“市场占有率”等将可能成为业绩评价的主导指标；反之，集团以“做强”为导向，“净利润、净资产收益率、营业活动现金利润率（营业活动现金净流量/营业利润）”等将可能成为业绩评价的主导指标。（3）复杂性：相对于单一企业组织，企业集团业绩评价更为复杂，这主要因为：第一，关联交易复杂。企业集团是业务内部化的产物，尤其是产业型企业集团。关联交易广泛存在于总部与事业部或子公司之间、事业部内部各子公司之间，关联交易业务及其关联交易定价的复杂性，使得集团内部“业绩切分”存在不确定性、甚至利益冲突。如何避免集团总部与子公司、子公司与子公司之间因关联交易存在所引起的经营不确定、各经营主体间的利益冲突等，既是集团业务管理的难点，同时也是集团业绩评价尤其是在进行业绩“切分”时需要考虑的难点。第二，业绩影响因素复杂。除关联交易影响业绩因素外，还有很多其他复杂的业绩因素影响集团业绩评价。企业集团作为法人联合体，集团下属各成员单位因行业或产业属性、产品（或产品组）、成长周期和管理成熟度、资源占用（尤其是非财务资源，如派出人员的管理人员素质和能力、产品经营区域因素、品牌、抵押或贷款担保额）等各种业绩影响不同，而存在较大的业绩差异，集团总部如何用“不同尺子、不同刻度单位”去衡量、评价其业绩结果，将是非常复杂的问题。29 简述企业集团业绩评价指标体系包括的内容。企业集团业绩评价指标体系主要由两部分构成：一是财务业绩指标；二是非财务业绩指标。（1）财务业绩指标体系它是以真实、可靠的财务数据为基础所构建的指标评价体系。一般认为，反映企业财务业绩的维度主要包括四个方面，即：偿债能力、营运能力、盈利能力和成长能力。财务业绩指标体系主要由下述四方面构成，具体包括：第一，偿债能力。它分短期偿债能和长期偿债能力两大类。短期偿债能力是指企业偿还日常流动负债的能力。如果公司现金流充足，则能保证如期偿还短期债务；反之，如果公司现金流短缺，则可能会出现短期偿债危机。第二，营运能力。它是指公司资产投入水平相对于销售产出的经营能力，即资产周转使用效率。企业资产周转状况好坏，既是企业供、产、销等经营环节有效运营的结果，同时也是企业经营管理水平的体现。第三，盈利能力。它是指企业通过经营管理活动取得收益的能力。公司盈利水平高低反映了公司管理层的管理能力，反映了公司满足利益相关者（股东、债权人、员工等）利益诉求的程度。通常情况下，盈利能力评价还可进一步细化为以下四个方面，即：营业收入与盈利性的关系；资产与盈利性的关系；股东投资与盈利性的关系；盈利性与公司价值的关系。主要涉及的评价指标有：销售净利率、销售毛利率、总资产报酬率、净资产收益率、投入资本收益率、经济增加值（EVA ）等。（2）非财务业绩指标体系非财务业绩指标是指除财务业绩以外的、反映企业运营、管理效果及财务业绩形成过程的指标。将非财务指标加入业绩评价体系，能比单一使用财务业绩指标更快、更直接地反映管理行为的效果，能更好衡量现在的管理行为所能带来“未来”经济影响。因此，非财务指标属于先导指标，它能显示公司未来的财务业绩。非财务业绩指标主要包括三方面，即顾客、内部流程、员工学习与成长。第一，顾客角度。它主要是从顾客满意率、顾客忠诚度、顾客盈利分析等方面对企业的现在及未来潜在发展能力进行评价。顾客角度评价不仅事关当期财务业绩，而且与企业未来成长性与盈利能力息息相关。第二，内部作业流程角度。它是从内部程序及其创新、经营管理及售后服务等方面对公司内部流程的有效性进行评价。第三，学习与成长角度。它主要从员工角度（如员工参与度、员工忠诚度和满意度等）来评价其对企业发展所产生的影响。员工学习与成长角度的评价是基于这样一个事实，即人力资本是企业最重要的资源，而要提升人力资源，必须强化员工的学习与成长。不同企业具有不同的生产经营特点，因此，人们很难对非财务业绩指标体系进行系统归纳。业绩评价是财务业绩评价与非财务业绩评价两者的结合。在企业集团业绩评价实践中，财务业绩指标评价体系侧重用于集团股东对集团整体、子公司及其管理层的评价，非财务业绩指标体系则偏重用于子公司经理层对公司内部中低层管理者等的业绩评价。30. 在评价企业盈利能力是应注意哪些问题？盈利能力是指企业通过经营管理活动取得收益的能力。公司盈利水平高低反映了公司管理层的管理能力，反映了公司满足利益相关者（股东、债权人、员工等）利益诉求的程度。通常情况下，盈利能力评价还可进一步细化为以下四个方面，即：营业收入与盈利性的关系；资产与盈利性的关系；股东投资与盈利性的关系；盈利性与公司价值的关系。主要涉及的评价指标有：销售净利率、销售毛利率、总资产报酬率、净资产收益率、投入资本收益率、经济增加值（EVA ）等。在评价企业盈利能力时，需要注意以下问题：第一，盈利能力是公司正常经营、资产有效利用所反映的“真实”收益能力，应剔除会计政策改变等对利润结果的影响。保持会计政策一致性、可比性是进行盈利能力分析的前提。第二，盈利能力是一个综合、动态概念，它要反映公司收益潜质、趋势，从而包含着对盈利时间、风险等因素的分析。从时间的角度，当期盈利能力低并不等于未来盈利差（比如新产品开发需要大量的当期投入，从而影响当期损益，但对未来取得更大的收益影响很大），反之相反。因此，当期盈利性并不完全反映公司未来盈利性。从风险角度，如果两家公司所面临的经营风险不同，而当期盈利却相同，人们能否认为这两家公司的盈利能力是一样好或一样不好？答案是否定的。风险高的公司，其“盈利”的价值性要低于风险低的公司。第三，剔除非正常经营损益。由于盈利能力是公司正常经营、资产有效利用后的一种真实的持续收益能力，因此，在评价公司盈利能力时，需要剔除其他非正常经营事项及其损益影响，这些事项包括：短期投资等非经常收益；已经或将要停止的营业工程；重大事故或法律更改等特别工程；会计准则和财务制度变更带来的累积影响等因素。第四，盈利能力高低最终必须与价值创造挂钩。股东是剩余收益的索取者，如精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 9 页，共 10 页10 / 10 果公司盈利水平超出了股东个人在资本市场上投资所期望取得的均衡收益水平，则理论上认为公司是在为股东创造价值，反之是在损害股东价值。可见，公司盈利能力的最终评判标准是公司为股东所创造的新增价值。精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 10 页，共 10 页