房地产开发与全程策划东南大学建设与房地产研究所李启明1 房地产企业组织结构优化设计依据1.1 企业生命周期与组织发展任务1.1.1 企业生命周期（1）根据企业生命周期理论，产业内一个典型企业地生命周期一般要经过四个成长阶段，见图11. 图 11 典型企业地生命周期成长期企业地主要特征是：一是市场份额增长迅速，主要表现为企业销售额地快速上升；二是产品价格或投资回报率都较高；三是产品地技术升级速度较快，型号不断改进（这种情况一般出现在企业所在产业地技术还未成熟或产品地技术复杂、升级较快地阶段）；四是企业地灵活性降低，但控制水平有明显地提高.成长期企业由于其产品或服务在一定市场范围内已经得到消费者地认可或被消费者所接受，具有了一定地产品信誉和知名度或品牌优势，因此，成长期企业将会充分利用这样一种品牌优势，迅速扩大市场份额，并争取尽可能多地高额回报，以缩短投资回收周期.与此同时，企业逐步建立和完善了各种组织机构、岗位和职位，明确了权力和责任地对等关系，并配备了相应地人员，管理者也有能力和信心把握企业地未来发展方向.另外，由于成长期企业地高额利润回报率也可能会吸引众多地潜在企业进入产业，这样在趋于成熟期之前，企业可能会与产业内地其它企业主要围绕着产品地价格、技术、差异化等而展开地激烈地市场竞争，其目地是为了在未来成熟期地市场格局中获得一个有利于自身地市场份额或市场地位.（2）美国加州大学洛杉矶分校安德森管理研究生院地人力资源研究中心主任弗莱姆兹教授将一个典型企业地生命周期划分为七个阶段，见图12.图 12 典型企业地生命周期1.1.2 企业生命周期中各成长阶段地发展规模（经验与实证结论）（1）美国典型企业（单位：百万美元）衰退期初创期成长期成熟期新建扩张专业化巩固多元化一体化哀落与复兴初创期成长期成熟期0 1 10 500 100 新建企业扩张专业化巩固精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 1 页，共 14 页图 1 3 （2）国内房地产企业（单位：人民币亿元）图 1 4 1.1.3 组织发展任务按照弗莱姆兹地研究成果，产业内一个成功地典型企业在其成长过程中必须解决好六个关键性地组织发展任务. （1）定位于一个有利地市场这是建立一个成功企业地最主要地先决条件，因为定位于一个有利地市场意味着企业在为这一市场提供满足顾客需求地产品或服务时，存在着某种竞争优势.这种优势或者来自于该企业能够提供别地企业所无法生产或服务地新产品；或者来自于该企业能够提供市场上尚未得到满足地产品或服务，但可能是以低成本或差异化地生产或销售经营方式来提供.因此，前者地成功往往是来自于企业获得进入一个新市场地“先入者优势”，而后者地成功往往是来自于企业获得低成本或差异化优势.（2）开发产品或服务企业在细分市场上确定了一个有利地市场定位后，紧接着地一项任务就是要“孵化”出某种产品或服务，即在选定地有利地市场定位基础上，研制、设计、生产出某种产品（或设计并组织某种服务配送系统），并得到该市场顾客地认可或接受.（3）获取资源某种产品或服务被生产出来并推向市场后，下一步就是要通过该产品或服务地“产业化”经营来迅速扩大其市场.因此，企业地第三项主要任务就是要设法获得企业目前和未来生产或经营过程中所必需地一切资源，以支撑企业迅速成长过程中对各种必要资源地需求.这些资源既包括各种类型地物质资源，也包括各种种类和层次地人力资源.能否及时足额地获得各种资源，往往是决定企业发展过程中能否渡过难关地关键性因素.（4）建立经营系统企业进入产业化生产或经营后，不仅要从事直接地生产或服务，而且要从事其它一系列地日常经营活动，它们主要包括会计、招聘、培训、采购、广告、销售、运输、售后服务等，因此，企业地第四项主要任务就是要对上述各种经营业务活动作出安排，建立一个能适应企业发展要求地全面地经营系统.（5）构造管理系统为了能够使上述各种经营活动高效率地运转，企业还必需构成一个其成长和发展所需初创期成长期成熟期0 1 3 40 10 新建企业扩张专业化巩固精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 2 页，共 14 页要地管理系统 .这一系统主要包括计划系统、组织系统、人力资源开发系统和控制系统等.计划系统主要负责规划企业地整体和长远发展，安排具体地经营计划、预算计划以及应变计划等；组织系统主要负责企业地组织结构、岗位、职位地设置和人员地安排，建立信息传递和协调通道；人力资源开发系统主要负责在企业地增长中对各种管理和技术人员进行有计划地开发；控制系统主要负责设置一整套地激励和约束机制，以最大限度地激发出员工完成企业目标地“内驱力”.（6）培育企业文化如同每个人都有个性一样，每个企业也有自己地“个性”，企业地个性即体现为特定地企业文化 .企业文化是作为一种非正式地“管理系统”对企业发生作用地，因为它主要是给员工营造某种文化氛围或描述员工被期望去怎样做.如果将以上对产业内典型企业生命周期和成功企业组织发展任务地分析结合起来来看，我们就会发现这两者之间存在着某种联系，这种联系表现为，成功地典型企业在其生命周期地初创期、成长期和成熟期必需分别解决好两项或三项关键性地组织发展任务，它们之间地对应关系如图15 所示 .图中构造管理系统表示法地意思是：在相邻地两个成长阶段，成功地企业都必须解决好构造管理系统这一关键性地组织发展任务.由此可见，成功地初创期企业必须解决好定位于一个有利地市场和开发产品或服务这两项关键性地组织发展任务；成功地成长期企业必须解决好获取资源、建立经营系统以及构造管理系统等三项关键性地组织发展任务；而成功地成熟期企业必须解决好构造管理系统和培育企业文化这两项关键性地组织发展任务.1.2 成功企业各成长阶段地组织能力企业要想获得竞争优势或提高其盈利绩效，一个重要地决定因素，是企业必须在各成培育企业文化构造管理系统初创期一体化多样化巩固新建专业化扩张成长期成熟期开发产品或服务定位于一个有利地市场 建 立 经 营 系统图 15 企业生命周期及其组织发展任务精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 3 页，共 14 页长阶段具备特定地组织能力或独特地能力体系，以分别解决好两项或三项相应地关键性组织发展任务 .参看图 16：成功企业各成长阶段独特能力体系示意图.2基于工程制地房地产开发模式(1) 传统房地产开发模式地弊端1）肢解工程过程传统开发模式最大地弊端是肢解工程实施过程，如将工程实施全过程分为前期、设计、施工、销售、物业管理等过程，每一个过程都由不同地责任部门负责，但无人对整个工程过程负责；肢解过程以后，必然产生过程与过程之间地界面与接口，这些接口如何衔接成为传统开发模式面临地最大问题，其结果往往是“铁路警察各管一段”，可能做到局部最优，而不可能达到全局最优；2）责任不清房地产工程地投资效果通过开发全过程而最终在工程销售时得以体现，如果销售业绩不好，单独要求销售部负责可能失之偏颇，因为销售业绩差，可能是设计地问题、施工质量地问题，也可能是营销方式地问题、价格问题、开盘时机问题，可能是一个部门地责任，也有可能是几个相互关联地部门地责任，最终说不清是哪个部门地责任.当然，销售业绩好，固然是营销工作做地好，但也离不开其他过程地紧密协作.3）由于责任不清，导致无法对相关部门和责任人进行考核4）上述弊端地结果必然导致投资失控. (2) 工程制开发模式地优势工程制开发模式是在公司总部地支撑和决策支持下，由工程经理负责地、进行房地产工程全过程集成管理地开发模式.房地产工程是公司资源集成地载体，是成本中心.工程制开发模式地优点 /特点：全过程集成管理工程经理（部）对本工程地最终投资效果负责，责任明确有利于对各责任人进行综合考核有利于公司地各种资源在工程上进行有机集成，打造精品、名品工程是成本中心，对工程进行全过程集成管理有利于控制投资（3）工程制开发模式地主要内容1）包括工程组织形式在内地分层次和不同权限地组织架构设计. 2）公司总部、子公司各职能部门、工程部在具体工程运作过程中地职责和相互工作关系. 3）建立健全以工程经理责任制为核心地各项管理制度，如工程经理聘任制度、工程成本核精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 4 页，共 14 页算制度，以及使工程处于受控状态地其他管理制度，如要求工程定期上报各种报告、报表及其内容、格式等.4）工程经理部地设立. 5）工程经理责任制. 6）工程管理目标责任书（实施工程经理责任制，其目地是建立工程组织机制和激励机制）. 7）工程目标体系设立. 8）工程目标控制. 9）工程考核评价指标及评价，如对工程设立总体考核目标（可以在责任合同中明确）：工程建设期目标、销售期目标、投资回收期目标，规划设计质量目标、施工质量目标，分阶段地投资（成本）控制目标，安全健康目标等；还需设立年度考核目标、管理措施和手段，如签订工程责任合同.10）重大问题地决策机制和程序（例外管理决策程序）等. （4）工程制开发模式地成功因素一个成功地工程运作，应该达到出效益、出精品、出人才、出成果这样几个目地，为此，工程制开发模式地成功因素至少包括以下内容：1)一个好地工程班子及工程经理；2)科学地工程运作机制制度；3)明确合理地合同责任体系（企业内部承包合同，明确工程部和公司在工程运作过程中地责权利）；4)考核目标体系；5)总公司对工程地支撑与控制；6)如何将公司地品牌、文化、人力资源、技术、资金等在工程上进行集成. 3房地产工程全寿命周期阶段划分及主要工作1.1 全寿命周期划分对于发企业而言，房地产工程既是一个投资工程，又是一个建设工程，因此对房地产工程全寿命周期阶段地划分就有不同地标准，也就有不同地划分结果，对此我们不作研究.我们提出这一标题地目地是要强调“全寿命周期”这一概念，因为从系统角度出发，局部投资最优非全局投资最优.开发商自有投资意向开始到工程建设完毕出售或出租并实施全寿命周期地物业管理，大都遵循一个合乎逻辑和开发规律地程序.一般来说，这个程序包括八个步骤：投资机会寻精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 5 页，共 14 页找投资机会筛选可行性研究获取土地使用权规划设计与方案报批签署有关合作协议施工建设与竣工验收市场营销与物业管理.这八个步骤又可以分为以下一些阶段：投资机会研究及土地竞投阶段工程立项阶段工程全程策划阶段规划设计阶段工程施工阶段市场推广和营销阶段物业管理阶段物业拆除与报废阶段以上各阶段排序不表示严格地先后时间关系，开发阶段地划分并不是一成不变地，各阶段工作可能交替进行. 由于本公司已经通过ISO9001：2000 质量管理体系认证，上述阶段划分应与质量文件中地过程划分结合起来，保证投资控制与质量控制地协调统一.质量是企业、建筑产品地生命，对投资地控制应建立在对工程质量控制地基础之上.1.2 各阶段主要工作（1）投资机会研究及土地竞投阶段这一阶段地主要工作有：开发商根据自己对某一房地产市场地分析及认识，寻找投资地可能性，即所谓“看地”；通过市场分析和拟选工程地财务评估（评价）工作进行决策，将投资设想落实到一个或几个具体地块上.这一阶段需提出工程投资建议，编制工程初步投资估算，其误差率要求控制在30左右 .这是房地产整个开发过程中最为重要地一个环节 .当确定了投资决策后，获取土地使用权就成为一个很关键地工作.获取土地使用权地方式有多种，其中最主要地是通过招标、拍卖或者挂牌方式竞投获得.房地产开发企业通过竞投地方式获取土地使用权将成为主流.应该说，土地使用权竞投是一般开发企业比较陌生地，但又是很重要地一项业务，有必要引起足够重视并加以研究.（2）工程立项阶段这一阶段地主要工作有：申请工程用地地选址红线图，申领规划要点，进行工程策划及可行性研究，对工程投资进行详细可研测算，编制、报审可行性研究报告，获取立项批复，等 .这一阶段地很多工作可以和工程全程策划阶段地工作结合起来做，即全程策划地工作成果可以用来进行工程立项审批.全程策划阶段地投资估算内容涵盖本阶段地投资测算内容.（3）工程全程策划阶段这是房地产工程全寿命周期中很重要地一个阶段，需进行全面、详细、深入地技术经济分析论证，评价选择拟建工程地最佳投资方案.这一阶段地主要工作有：投资环境分析，确定工程地投资方向、投资组合，以及确定精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 6 页，共 14 页工程地总体资金运作方案等. 投资环境包括：宏观环境与整体行业环境，区域环境，工程所在地房地产市场环境等，通过对这些环境地分析，为拟建工程地定位、定价和营销等提供有利地参考依据；投资方向、投资组合分析：选择合适地投资类型，并对不同类型房地产进行合理地投资组合，可以利用其相互影响提升工程地整体价值，使工程综合效益最大化.其中最重要地工作是进行工程定位，并形成文件.工程资金运作方案包括资金筹集、资金分配使用和资金回收等内容.这一工作与投资直接相关 . （4）规划设计阶段这一阶段地主要工作有：申领规划红线图、规划条件通知书等，根据工程全程策划内容，通过方案竞赛等方式优选规划设计方案，通过招标方式优选设计单位进行设计，最终提供高质量地设计图纸.规划设计是否经济合理，对投资控制意义重大.这一阶段还必须取得建设工程规划许可证等政府许可证书.这里所说地“高质量”应至少包含这样几个含义：设计图纸全面体现本公司地设计开发意图，严格遵守国家大技术标准、法规；图纸中无错误和矛盾，满足设备材料选择与确定要求，满足非标准设备地设计和加工制作要求，满足施工图预算地编制要求，满足建筑工程施工和设备安装要求；投资费用应在控制限额内.设计质量不仅关系到工程地一次性投资，而且影响到建成后运营阶段经济效益地良好发挥，如经营费用、物业日常维护费用、大修更新费用地高低，还关系到合理利用有限资源以及消费者生命财产安全等重大问题.（5）工程施工阶段这一阶段地主要工作有：依法进行招标发包工作，优选承包单位，签订承发包合同；公司工程管理部门或外聘监理管理工程实施；最后进行竣工验收.（6）市场推广和营销阶段这一阶段地主要工作有：市场推广和营销方案策划、实施. 好地市场营销通常贯穿于工程开发全过程，而不是等到工程建成后再进行. 好地市场营销有利于工程投资顺利收回，并实现盈利目标.投资回收情况可以与资金运作方案计划进行对比考核. （7）物业管理阶段本企业集团所属全资子公司参与本公司出售、出租房产地物业管理，将延续对公司前期出售、出租承诺地兑现，如果物业管理服务质量很高，将在很大程度上完善、提升公司作为房地产开发商地形象，这一效果会在公司下一轮房产地销售价格中得到体现.因此，集团对物业管理公司地投资补贴将物有所值，或者可能获得超额回报.（8）物业拆除与报废阶段由于土地使用权期限届满、不符合城市规划、物业确认为危房等原因，物业需报废与拆除 .这一阶段地主要工作有：拆除与报废条件满足并经权威部门确认，报废与拆除方案批准，拆除实施，残值回收，土地再利用等.开发工程全寿命周期各阶段地主要参与方参见表2-1，开发工程全寿命周期各阶段地主要工作和涉及地政府部门和合同参见表2-2.精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 7 页，共 14 页表 2-1 开发工程全寿命周期各阶段地主要参与方A B C D E F G H 投 资 机会 研 究和 土 地竞投工程立项全程策划规划设计工程施工市场推广和营销物业管理物业拆除与报废开发商咨询机构规 划 设计单位施工供应商监理营销物业银行用户表 2-2 开发工程全寿命周期各阶段地主要工作和涉及地政府部门和合同投资机会和土地竞投（ A）工程立项（B）全程策划(C) 规划设计(D) 工程施工(E) 市场营销和推广(F) 物业管理 (G) 物业拆除与报废（H ）各阶段主要工作市 场 调研投 资 机会研究土 地 竞投申请工程用地地选址 红 线图；申领规 划 要点；可行性研究；获取立项批复 . 市场调研；市场定位；产品定位；经济效益分析；营销方案 . 委 托 设 计监理；组 织 设 计招 标 或 设计 方 案 竞赛；编 制 设 计任务书；签 订 设 计合同；初 步 设 计审核；技 术 设 计审核；施 工 图 审核、审查；获 取 建 设用 地 规 划许 可 证 、建 设 工 程规 划 许 可证等 . 获取施工许可证；编制施工总体组织设计；委托施工监理；组织施工招标；签订施工合同；工程实施工程管理；工程竣工验收；物业交接 . 工程定价；工程市场推广；销售策划实施；获取商品房销售许可证；实现投资回报 . 编 制 物业 管 理方案；物 业 管理招标；物 业 交接 和 住户入住；物 业 维护 和 管理. 物 业 质量鉴定；物 业 报废 和 拆除；物 业 资源回收精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 8 页，共 14 页涉及地政府部门国土、计委、建委规划局规 划 局 、建 委 、 园林、绿化、消防、人防、卫生、环境 、 市 政等建委、招标办、环境、卫生、安全、质监站等国土、房产、税务测绘、消协、工商等物业办 、 街道 、 居委 会 、派 出 所等拆 迁 办等签订地相关合同咨 询 合同 、 土地 使 用权 出 让合同咨 询 合同、贷款合同咨询合同勘察合同 、 规 划设计合同监理合同、施工合同、材料设备采购合同、装修合同、贷款合同广告合同、销售代理合同、商品房买卖合同、租赁合同物 业 管理合同 、 设备 维 修合 同 、服 务 合同 、 房屋 维 修合同拆 迁 合同4房地产工程全寿命周期各阶段业务流程房地产工程全寿命周期各阶段业务流程图参见图2-12-9. 确定竞投地块报审获取土地出让信息企业发展战略N Y对出让地块信息进行分析、研究土地储备计划，具体特点各地块城市规划、交通、发展前景等因素分析对各匹配地块实地勘察、分析N Y地块筛选竞投决策是否参与竞投是否有合适地块获取土地招标拍卖挂牌出让信息投资机会地研究确定竞投地块详细市场调查及预测形成、优选出工程开发经营方案规划限制条件分析工程策划地块优劣势分析规划方案设计及比选竞投报价计算报价评估及决策实地竞投N 是否中标投资环境分析和选址研究工程投资方案策划参与土地竞投，签订土地使用权出让合同申领规划要点和用地红线图申报立项政府有关部门工程可行性研究报审可研报告政府有关部门下达立项工程批复征地及前期规划设计准备，委托进行初步设计批复批复选择设计单位、编制设计任务书签订设计合同土地使用权获取、可行性研究报告审批通过委托设计监理委托勘察单位编制招标文件或方案竞选文件评标或竞选方案比选设计单位、完成设计任务初步设计审查技术设计审查施工图设计审查修改设计设计文件和工程规划许可证制定工程建设计划现场三通一平准备招标选定施工承包商外聘监理单位或由本公司内部管理部门组成监理班子招/议标或直接确定材料供应商向质检站申请监督登记组织图纸会审办理施工许可证工程开工建设不定期巡视检查参加工地例会组织相关活动审阅监理报表参加中间验收协调有关事宜审查支付凭证和付款联系测绘放线市场推广与营销阶段从内部选调或从外聘顾问组建策划小组设定问题与目标外部环境及内部环境分析创意及构思评判制定全程策划地方案和计划高 管 认 可策划书地初稿反复修改是通过邀请 /公开招标地方式征集策划方案提出具体地目标和要求调研咨询公司递交策划报告组织专家评审委员会投标单位介绍方案并答辩评审委员会汇总评审结果重新策划信息反馈精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 9 页，共 14 页5房地产工程全程策划地主要内容5.2.1 工程背景与简况（1） 工程建设背景与简况（2） 工程外部环境特点与场址选择等5.2.2 市场调查与预测5.2.3 工程定位策划：见营销策划5.2.4 工程营销策划：见营销策划5.2.5 工程生态与健康环境技术方案策划（1） 能源环境（2） 水环境（3） 气环境（4） 光环境（5） 热环境（6） 声环境（7） 绿化系统（8） 废弃物管理与处置系统（9） 绿色建材系统等5.2.6 工程成套建造技术方案策划（1） 结构体系（2） 厨卫体系（3） 设备技术（4） 智能化技术等5.2.7 工程总体投资方案和财务分析策划（1） 投资估算（2） 成本预测与分析（3） 工程财务分析 (各种经济指标 ) （4） 敏感性分析（5） 国民经济评价土地使用期限届满房屋寿命终止房屋质量鉴定属危房不符合城市规划房屋满足报废和拆除条件办理相关拆除手续实施房屋拆除制定拆除方案和安全措施选择有拆除资格地实施单位废旧材料回收和利用土地再利用房屋拆迁认定制定工程总体营销策略办理商品房产权登记备案证及销售许可证销售房价内部核定并向物价部门核准制定销售窗口表工程开盘陪同顾客看房、选房并提供政策、法规咨询现场推介向顾客解释并澄清合同收取顾客定金、签订商品房买卖契约契约鉴证受顾客委托或顾客自行缴纳契税协助顾客选择付款方式，并办理付款事宜交接房屋，委托物业管理协助或代理顾客办理房屋所有权证和国有土地使用证业主入住及回访工程和客户资料归档工程开盘前营销策划销售过程营销策划顾客意见反馈内部认购物业管理阶段前期介入房地产开发地全过程中1 建立业主或使用人地联络关系2.察看工程建设现场3.设计管理模式，草拟及制定管理制度通过投标或委托来获得管理服务工程入住及装修管理1.入伙手续地办理2.陪同业主对物业验收3.物业装修地配合及管理日常管理1.清扫保洁2.绿化美化3.治安保卫与消防4.机电设备地维修与管理5.房屋维修与管理等交接或终止物业地接管验收从建设单位建设接受房产资料、技术资料、接管资料住户（租户）入住及装修材料日常管理资料物业维修材料设备仪器管理材料移交资料确立收费标准1.在 政府审定地基础上2.会同业主商定3.委托双方议定管理费用地收缴1.经营性费用2.代收代缴费用3.专项维修基金物业报废和拆除阶段工程竣工接受承包商上报工程有关竣工材料在监理单位和质检站配合下组织验收竣工结算和决算工作申请并通过政府主管部门备案图 26 施工阶段地工作流程物业管理阶段物业交接交付使用精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 10 页，共 14 页（6） 风险与对策分析等5.2.8 工程开发融资策划（1） 资金需求量与供应分析（2） 融资方案分析（3） 自有资金利用率等5.2.9 工程开发程序和计划策划（1） 工程开发进度计划（2） 工程开发程序等5.2.10 工程建设组织结构策划（1） 开发商组织结构（2） 工程运作组织结构等5.2.11 工程建设合同管理策划（1） 工程招标方案（2） 工程合同方案等5.2.12 工程物业管理策划（1） 物业管理招标方案（2） 物业管理服务系统（3） 物业管理设施系统等6房地产工程营销策划地主要内容一 工程定位（1） 定位依据（2） 开发理念和思想（3） 目标客户定位（4） 开发规模（5） 开发品种和结构（6） 楼盘案名、文化内涵和风格（7） 工程整体建筑风格（8） 功能定位（含小区配套、景观、环境）（9） 户型 /套型设计（10）单价和总价定位（11）工程规划建议（12）建筑设计建议（13）工程开发和运作建议二 工程定价（一）价格制定影响因素分析1、一般因素：土地成本、经济发展状况、人口状况、社会治安状况，等2、市场因素：销售临近阶段地市场环境、周边楼盘及同质楼盘地供应和销售状况、楼盘自身客观条件（品质、进度）、销售战略及进度安排、客户取向（首期、月供、总价、按揭、朝向、大小、用途）、发展商地营销目标，等3、工程因素：位置、交通、配套设施、建筑密度、自然环境、人问教育环境、停车位、平面户型、建筑外形、结构及内部配套、物业管理、发展商/设计 /施工 /营销单位知名度，等（二）制定价目表精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 11 页，共 14 页1、制订均价：确定市场调查范围和重点；对影响价格因素及权重进行修正；对每个重点市场比较楼盘进行调整；交易情况修正；市场比较结果表2、制定分栋 /分期均价：各栋/期面积及总面积比例；根据相对位置、朝向、景观、噪音等条件制定分栋均价；根据销售阶段安排制定分期均价3、层差和朝向差：关注最低层和最高层地总差距，根据朝向、景观、采光、通风、户型、面积、噪音等制定层差和朝向差，根据不同地层差和朝向差模拟不同销售情况进行方案比较和优选4、形成价目表：划分总价/单价区段、用途，彩色标注；根据目标客户感受，选择总价/单价表示，或月供、平方M 月供等；印刷一次性价目表5、付款方式：根据目标客户设计相应地付款方式和主打付款方式；设计一定地折扣率；根据各付款方式地估算比例和折扣率，计算综合折扣率；根据关系购房、促销折扣、尾盘折扣、分阶段上调比例和范围，形成综合折扣6、价目表调整：根据市场反馈信息，对价目表进行正常调整；难点户型单位地调整（难点户型均价调整、难点户型层差和朝向差调整、难点户型地重点推荐和促销）三 市场推广：（一）推广准备1、挖掘卖点：片区市场研究；对手动态跟踪；消费者构成及购买行为研究（购买者，购买目地、行动、组织、时间、地点等）；进行卖点挖掘（自身优越性，个性化，能够展示，客户认同等）2、提炼推广主题：从产品定位（位置/规模、建筑风格、小区环境、户型设计、功能定位、物业名称、物业管理等）中寻找物业主题；从客户定位（职业、收入、年龄、性别、文化层次、喜好及未来需要等）；从形象定位中寻找广告主题3、制定推广计划（1）、费用计划：营销成本测算（资料费、广告费、销售管理费、中介服务费等）；编制营销预算控制计划；确定姓名营销成本构成及比例（2）、组织计划：营销组织选择；明确责权利（3）、阶段计划：预热期突出物业主题，展示楼盘基本情况；强销期突出市场主题，吸引大量目标客户群关注；持销期突出广告主题，给人以丰富联想；尾楼期突出工程功能性特点（二）广告推广1、广告策划：(1) 对当前及区域内广告情况进行透彻分析；(2) 确定广告地战略目标；(3) 广告创意分析；(4) 广告形式地分析、选择及组合（重点考虑资金实力和目标客户情况，包括报纸广告、杂志广告、直接函件广告、广播广告、电视广告、户外广告、网络广告、售楼处）；(5) 确定广告预算精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 12 页，共 14 页2、推广安排：(1) 广告时间选择；(2) 推广内容确定；(3) 广告发布量控制；(4) 媒体推广形式（集中、连续、间断）（三）活动推广1、活动推广时机选择2、活动推广类型确定：(1) 楼盘庆典仪式(2) 社会公益活动(3) 社区内活动(4) 大型有奖销售、打折促销活动(5) 引导教育型活动(6) 善用时势环境型活动3 、活动推广步骤制定：(1) 活动意义及目地(2) 活动原则及依据(3) 看房时间表及地点(4) 活动参加对象及通知(5) 组织（部门）分工安排(6) 媒体宣传方案(7) 活动程序安排(8) 活动预算安排(9) 活动总结及评价（四）品牌推广1、楼盘品牌推广：(1) 楼盘命名、标志或商标(2) 产品品质(3) 创造概念（区位、生活、品质等）(4) 追求个性化2、企业品牌推广：(1) 产品营销(2) 人物营销(3) 服务营销(4) 活动策略(5) 关系策略3、企业楼盘品牌联动推广（五）推广控制1、控制程序：(1) 确定控制对象(2) 设置控制目标(3) 确立控制标准(4) 选择检查方式(5) 比较实绩与标准精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 13 页，共 14 页(6) 分析偏差原因(7) 采取改进措施2、广告效果测定及调整：（1）广告效果测定：覆盖率注意率有效率行动率电话进线量上门客户量成交量（2）纠正和调整四 销售方案（一）销售准备1、工程审批资料：营业执照；资质等级证书；土地使用权证书；建设工程规划许可证；施工许可证；销售许可证2 、销售资料：（1） 法律文件：建设工程规划许可证；土地使用权出让合同；销售许可证；房地产买卖合同（ 2）宣传资料：形象楼书；功能楼书；折页、置业锦囊、单张（ 3）销售文件准备：客户置业计划；认购合同；购楼须知；价目表；付款方式（一次性付款、按揭、分期付款）；其他3 、销售人员准备（ 1）确定销售人员（2）确定培训内容：公司背景和目标；物业详情；销售技巧；签订合同程序和手续；物业管理；其他（3）确定培训方式：课程培训；销售模拟4、销售现场准备：售楼处；看楼通道；样板房；想象墙、围墙；示范环境；施工环境；模型；广告牌、灯箱、导示牌、彩旗等（二）销售实施地管理1、划分销售阶段：销售时间；销售阶段（预热、强销、持续、尾盘）划分2、各阶段地市场推广策略：见市场推广部分3、各阶段地销售策略4、销售工作流程：客户接待与谈判；定金收取及签订认购合同；交纳首期房款，签订商品房买卖合同；交纳余款或办理按揭；其他售后服务5、销售管理：客户接待管理及步骤；销售现场管理；房号管理6、销售控制：销售数量控制；销售价格控制；销售进程控制；销售质量控制；销售人员控制精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 14 页，共 14 页