1 Q 1 企业企业的法律形式主要有两种有限责任公司股份公司有限责任公司注册资本为在公司登记机关登记的全体股东认缴的出资额，股东以其认缴的出资额为限对公司承担责任?首次出资额不得低于注册资本的20%，注册资本的最低限额为人民币三万元，股东符合法定人数为2-50 人?为非上市公司，不公开财务信息股份有限公司资本划分为等额股份，通过发行股票筹集资本，股东以其认购的股份对公司承担责任，公司以其全部资产对公司债务承担责任?由 2 人以上， 200 人以下为发起人，股东人数无上限，注册资本的最低限额为人民币五百万元?一般为上市公司，公开财务信息一人有限责任公司是指只有一个自然人股东或者一个法人股东的有限责任公司。其注册资本最低限额为人民币十万元。国有独资公司是指国家单独出资、 由国务院或者地方人民政府委托本级人民政府国有资产监督管理机构履行出资人职责的有限责任公司。企业制度存在三种形态独资企业形态合伙企业形态公司企业形态外商投资企业可分为三种：中外合资经营企业中外合作经营企业外商独资企业第二章 管理与管理的基本职能管理者（ Managers）是组织中有权指挥他人活动的人按照组织结构的层次可将管理者分为高层管理者、中层管理者和基层管理者高层管理者：对整个组织的管理负有全面责任的人，他们的主要职责是：制定组织的总目标，总战略掌握组织的大政方针并评价整个组织的绩效他们与外界交往中， 往往代表组织以“ 官方 ” 的身份出现。 （董事会主席、 CEO、校长）中层管理者：处于高层与基层管理者之间的一个或若干个中间层次的管理人员，职责：贯彻执行高层管理者所制定的重大决策监督和协调基层管理者的工作与高层相比， 中层管理者更注意日常的管理事务，在组织中起承上启下的作用基层管理者：组织中处开最低层次的管理者，所管辖的范围仅仅是作业人员给下属作业人员分派具体工作，保证各项任务的有效完成。管理层次与管理职能时间的分布管理者的作用主要体现在人际管理、信息管理和决策制定三个方面人际管理方面，管理者的作用主要是代表、沟通和指挥精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 1 页，共 37 页2 信息管理方面， 管理者的作用主要是有效地获取信息，处理信息和发布信息决策制定方面，管理者的作用主要是决策和推动决策的实施管理工作的有效性和效率一般讲，管理工作有两个评判标准：管理的有效性(Effectiveness)和管理的效率(Efficiency) 管理的有效性是指管理工作对投入后的产出与组织目标一致性的影响管理的效率是指管理工作对投入与产出的关系的影响管理的有效性和效率的关系良好的管理应该是既有效，又高效率的，既能达到组织的目标，且又充分地利用组织的资源第三章 企业管理3-1 现代企业管理的发展一、人是管理的重心现代企业管理的重心已经从过去对物的管理转移到对人的管理最成功的企业往往是最关注人力资源作用的二、组织机构扁平化一个经营良好的企业,是因为有一个良好的组织结构给予支持。今天 ,森严的垂直等级制度在企业里已经被淡化,为了满足快速反应的需要,决策的层次已经逐步放低.企业的组织机构开始由金字塔形走向扁平化,即减少管理层次,提高信息沟通效率。三、企业管理呈现明显变化创新管理越来越受到重视“ 软件 ” 管理将更加系统化精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 2 页，共 37 页3 权变管理将扮演主要角色管理更善于借用外脑第四章 企业组织结构组织包含以下特征：有明确的目标拥有资源保持一定的权责结构组织设计即根据组织目标及工作的需要确定各个部门及其成员的职责范围，确定组织结构，以及组织内部人员、部门和层级之间如何协调一致地开展工作并实现组织目标的一种活动。组织的活动分为横向和纵向两种结构形式：组织纵向结构设计的结果是决策的层级化，即确定了由上到下的指挥链以及链上每一级的权责关系，这种关系具有明确的方向性和连续性组织横向结构设计的结果是组织的部门化，即确定了每一部门的基本职能、每一位主管的控制幅度、部门划分的标准以及各部门之间的工作关系组织设计的原则统一指挥原则。要求每位下属应该有一个并且仅有一个上级，要求在上下级之间形成一条清晰的指挥链。控制幅度原则。权责对等原则。组织中每个部门和部门中的每个人都有责任按照工作目标的要求保质保量地完成工作任务，同时，组织也必须委之以自主完成任务所必需的权力。柔性经济原则。组织的各个部门、各个人员可以根据组织内外环境的变化而进行灵活调整和变动。管理幅度是指组织中上级主管能够直接有效地指挥和领导下属的数量。企业部门划分方法有多种，企业可以根据组织目标和单位目标选择有利的部门化方法。一般来讲，组织部门化依据的基础有下述几个方面。人数职能产品顾客地区过程组织部门化的基本原则因事设职与因人设职相结合的原则分工与协作相结合的原则精简高效的部门设计原则对职能部门化设计机构的评价第一，专业人员的归口管理；第二， “内行”领导“内行”，便于指导和监督；第三，专业人员之间更容易协调；第四，决策可能集权化；第五，本部门人员可能缺乏全局观；第六，对出现的问题可能出现责任不清的情况。组织结构 （Organization structure ）是描述组织的框架体系。企业管理者设立和变革组织结构的行为称为组织设计。企业的组织结构也经历了一个发展和不断演进的过程。到目前为止，企业尝试的组织结构精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 3 页，共 37 页4 主要形式有：直线制、职能制、直线参谋制、事业部制、模拟分权制、矩阵制和多维结构1、职能型结构职能制组织结构，是以职能为导向的组织结构形式。其特点是将技能相似的专业人员集合在各自专门的职能机构内，并在各自的业务范围内分工合作，组织任务集中明确，上行下达。优点：适应大生产分工合作的要求，提高专业化的管理水平减少了设备和职能人员的重复性，减轻了高层管理者的责任压力，使其能专心致力于最主要的决策工作缺点：各职能部门往往会片面追求本部门的利益，部门之间缺乏交流合作，且矛盾冲突会增多增加最高主管协调、统领全局的难度，加大完成任务的压力受各职能部门狭窄的专业知识限制，职能结构难以培养出“ 多面手 ” 式的管理人才2、事业部型结构最早是由美国通用汽车公司总裁Alfred P. JrSloan 于 1924 年提出的。 它是一种高度(层)集权下的分权管理体制。它适用于规模庞大、品种繁多、技术复杂的大型企业，是国外较大的联合公司所采用的一种组织形式。事业部制是指组织面对不确定的环境，按照产品或类别、市场用户、地域以及流程的不同的业务单位分别设立若干事业部，并由这些事业部进行独立业务经营和分权管理的一种分权式结构类型。优点 :总公司领导可以摆脱日常事务，集中精力考虑全局问题；实行独立核算，更能发挥经营管理的积极性;各部之间比较和竞争有利于企业的发展；事业部内部的供、产、销之间容易协调 . 缺点 :公司与事业部的职能机构重叠，构成管理人员浪费；由于实行独立核算各事业部只考虑自身的利益,影响合作 . 3、矩阵制组织是为了改进直线职能制横向联系差，缺乏弹性的缺点而形成一种组织形式。它的特点表现在围绕某项专门任务成立跨职能部门的专门机构上。这种组织结构非常适用于横向协作和攻关项目。优点 :机动、灵活，可随项目的开发与结束进行组织或解散。缺点 :人员上的双重管理使得项目负责人对人员管理困难。组织中的权力分配直线权力和参谋权力1直线权力赋予上级指挥下级工作的权利，实际上就是一种下命令的关系。2参谋权力参谋权力不能直接发布命令，他们的权利仅限于向直线人员成其他参谋人员提出建议，是顾问性、服务性、咨询性和建设性的。分权：决策指挥权在组织层级系统中较低管理层次上的分散。集权：决策指挥权在组织层级系统中较高层次上的集中，也就是下级部门和机构只能依据上级的决定、命令和指示办事，一切行动必须服从上级指挥。授权：所谓授权就是组织为了共享内部权力，增进员工的工作努力，而把某些权力或职权授予下级。授权优越性：授权有利于组织目标的实现授权有利于领导者从日常事务中超脱出来,集中力量处理重要决策问题精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 4 页，共 37 页5 授权有利于激励下级授权有利于培养、锻炼下级第五章 企业战略管理企业战略的概念泛指企业重大的、带有全局性和决定性的谋划。指着眼于企业的未来，根据企业外部环境的变化和内部的资源条件，为求得企业生存和长期发展而进行的总体性谋划。企业战略包括了企业的意图（Purpose） 、企业的目标（Goal） 、企业的战略（Strategy）和企业的政策（Policy） 。 （广义）前瞻性 战略形成在经营活动发生之前；主观性 反映企业高层主管对未来行动的主观愿望。企业战略仅仅是指企业实现其宗旨和一系列长期目标的基本方法和具体计划。（狭义）更强调关注企业外部环境，尤其是企业的产品构成和目标市场确定企业正在从事何种事业或决定企业将要进入哪种行业，是企业战略研究的中心议题企业战略的分类一般来说，一个企业的战略可划分为三个层次：公司战略：是企业总体的、最高层次的战略。侧重于两方面：一是从公司全局出发，根据外部环境的变化及企业的内部条件，选择企业所从事的经营范围和领域，即回答我们的业务是什么？我们应当在什么业务上经营？二是在确定所从事的业务后，要在各事业部门之间进行资源分配，以实现公司整体的战略意图，这也是公司战略实施的关键内容。经营（事业部）战略：有时也称为竞争战略，这种战略所涉及的决策问题是在选定的业务范围内或在选定的市场-产品区域内， 事业部门应在什么样的基础上来进行竞争，以取得超过竞争对手的竞争优势。职能战略：在职能部门中，由职能管理人员制定的短期目标和规划，其目的是实现公司和事业部门的战略计划。企业使命：为了满足需求而存在，即企业产生、生存和发展的基础。1、企业哲学：一个企业为其经营活动方式所确立的价值观、态度、信念和行为准则。它影响着企业的全部经营活动和企业中人的行为，决定着企业经营的成功与失败。企业宗旨：企业现在和未来应从事什么样的事业活动，以及应成为什么性质的企业或 组织类型。避免两种倾向：过于狭隘过于空泛企业战略环境分析宏观环境分析直接回答：目前最重要的环境因素有那些？在未来的几年内最重要的环境因素有哪些？ 对环境的判断影响企业的心态产业竞争性分析分析的目的：一是弄清产业中成功的关键因素和产业特征；精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 5 页，共 37 页6 二是确定产业面临或将要面临的机会和威胁并确定产业吸引力；三是弄清竞争对手的实力及其发展变化可能给企业带来的机会和威胁。战略群组分析 :与企业存在竞争关系的未必是直接竞争对手。战略集团分析就是要明确直接竞争对手，回答：直接竞争对手是谁竞争对手可能会在哪些方面采取对策企业的战略生存空间在哪里如何在不同的战略群组中转移流动障碍有哪些SWOT分析矩阵是进行企业外部环境和内部条件分析,从而寻找二者最佳可行战略组合的一种分析工具. S代表企业的 “ 长处 ” 和“ 优势 ”W 代表企业的 “ 弱点 ” 和“ 劣势 ”O 代表外部环境中存在的“ 机会 ”T 为外部环境所构成的“ 威胁 ”行业环境分析行业性质企业首先要判断自己所处行业是否存在发展的机会，根据行业寿命周期来判断行业所处的发展阶段，进而判断该行业的行业性质是朝阳产业还是夕阳产业。行业寿命周期主要包括四个阶段：导入期（Introduction stage） 、成长期（Growth stage） 、成熟期（ Maturity stage ）和衰退期（Decline stage） 。精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 6 页，共 37 页7 竞争者分析竞争对手分析要素：企业竞争战略选择与实施企业竞争战略要解决的两个核心问题如何选择企业经营的行业如何选择企业在一个行业中的竞争地位三种基本的竞争战略及其选择与实施成本领先战略一、内涵： 指企业通过有效途径降低成本，使企业的全部成本低于竞争对手的成本，从而获得竞争优势的一种战略。二、低成本的来源三、成本领先战略的风险1、过分强调效率会导致企业失去与顾客需求转变的联系。2、如果企业仅在价格上竞争，那么行业整体利润水平会下降。精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 7 页，共 37 页8 3、许多形成低成本的方法是容易效仿的。差异化战略一、内涵：通过提供对买主来说在某些方面是唯一的产品或服务，以获取高于行业平均利润水平的利润。二、关键：理解买主的需求以及研发的能力。三、方式：设计名牌形象、拥有独特的技术、具有独特的性能、提供特别的服务、拥有专门的业务网络三、差异化战略的风险：1）如果差异化易被模仿，则易转变为价格竞争；2）基础广大的差异化可能被瞄准某一特殊部分市场的专门企业所把握；3）如果战略是以连续的产品革新为基础，企业则冒这样的风险：巨大花费为其它企业追随铺路。4）如果企业忽略了差异化的成本消耗，则不会给企业带来很好的利润。集中化战略一、内涵：选择行业中一个或一些细部，并满足其要求，而且好于目标更大的竞争者。二、风险；1）细分市场的消失；2）其它企业的加入采取更集中的策略；3）由于产量的减少，导致成本的压力。第六章 企业管理体系p80 1. 八项质量管理原则（基于质量管理实践和现代管理思想的八项质量管理原则也是企业管理的普遍原则。 ）以顾客为中心：组织依存于其顾客。因此，组织应理解顾客当前和未来的需求，满足顾客要求并争取超越顾客期望。领导作用：领导者确立组织统一的宗旨及方向。他们应当创造并保持使员工能充分精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 8 页，共 37 页9 参与实现组织目标的内部环境。全员参与：各级人员是组织之本。只有他们的充分参与，才能使他们的才干为组织带来收益。过程方法： 将相关的资源和活动作为过程进行管理，可以更高效地得到期望的结果。管理的系统方法：将相互关联的过程作为系统加以识别、理解和管理，有助于组织提高实现目标的有效性和效率。持续改进：持续改进总体业绩应当是组织的一个永恒目标。基于事实的决策方法：有效决策是建立在数据和信息分析的基础上。与供方互利的关系：组织与供方是相互依存的，互利的关系可增强双方创造价值的能力。质量管理体系的理论说明 四个问题（课本84 页）质量管理体系的目的就是要帮助组织增进顾客满意。顾客是产品是否可接受的最终确定者，因此，质量管理体系方法鼓励组织分析顾客要求，规定为达到顾客要求所必须的过程，并使这些过程处于连续受控状态，以便实现顾客可以接受的产品。质量管理体系为组织持续改进其整体业绩提供一个框架，以增加顾客和其他相关方满意的机会。质量管理体系就组织能够提供持续满足要求的产品，向组织及其顾客提供信任。ISO 9001 ：2000质量管理体系 要求的主要内容ISO 14000 系列标准的指导思想和运行模式在 ISO 14000 系列标准采用了PDCA （策划实施检查处置）环境管理体系的运行模式PDCA 循环又叫戴明环是美国质量管理专家戴明博士提出的，它是全面质量管理所应遵循的科学程序。P（Plan） 计划。包括方针和目标的确定以及活动计划的制定；D（DO） 执行。执行就是具体运作，实现计划中的内容；C（Check） 检查。就是要总结执行计划的结果，分清哪些对了，哪些错了，明确效果，找出问题；A（Action） 行动（或处理） 。对总结检查的结果进行处理，成功的经验加以肯定，并予以标准化，或制定作业指导书，便于以后工作时遵循；对于精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 9 页，共 37 页10 失败的教训也要总结， 以免重现。对于没有解决的问题， 应提给下一个PDCA循环中去解决。第七章 企业人力资源开发与管理人力资源的含义是指能够推动生产力发展，创造社会财富的能进行智力劳动和体力劳动的人们的总称。?人力资源在社会经济发展过程中处于起决定性作用的第一资源的重要地位。Pf（ K ，L）P 是产出， K 是资本， L 为劳动量， f 为生产函数人力资源六大模块?人力资源规划招聘与配置培训与开发?绩效管理薪酬福利管理员工（发展）和劳动关系人力资源规划，是指组织从自身的发展目标出发，根据其内外部环境的变化，预测组织未来发展对人力资源的需求，以及为满足这种需求提供人力资源的活动过程。?规划（计划）有助于减少未来的不确定性?人力资源规划是人力资源管理活动的起点与依据?有效的人力资源规划可以预防组织的臃肿，使资源的配置达到最优。精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 10 页，共 37 页11 ?绩效考评的主体（注意各主体的优缺点）上级同事下级员工本人客户?绩效考核实施的主要困难企业经营者并不重视考评制度绩效考核标准设计不良考核态度、方法不当，导致结果失真受评者对考评漠不关心特权阶级的干预，使考核失真：无理地要求加薪、升迁等考核标准已过时，忽略员工的反应考核难以公平合理，造成偏差、误解第八章公司理财?公司理财与会计学的区别? 会计是计量、处理和传递有关一个经济单位财务信息的信息系统。公司理财即公司的财务管理，简单地说就是资金管理，它是关于资金的筹集、运用和分配等方面所有管理工作的总称。?什么是资金？企业生产经营活动所需各种要素的货币表现。资金的实质是再生产过程中运动着的价值。资金运动就是企业的资金不断周转、补偿、增值和积累的过程。总目标利润最大化（利润是企业在一定期间内全部收入和全部费用的差额，它反映了企业当期经营活动中投入与产出对比的结果。但它没有考虑利润取得时间、货币时间价值和风险）股东财富最大化（即公司理财为股东谋取最大限度的财富。股东是企业的所有者，其投资的价值在于它能给所有者带来未来报酬，包括获得股利和出售股权获取现金）公司价值最大化（是股东财富最大化的进一步扩展和深化，强调负债和股东权益在内的全部资产市场价值的最大化）精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 11 页，共 37 页12 现代公司理财的两个基本观念?货币的时间价值指资金经过一定时间的投资和再投资所增加的价值是无风险和无通货膨胀条件下的社会平均资金利润率。?不同时点的货币收入不能直接进行比较，而必须将其换算到相同的时间基点上后才能进行比较和进一步研究，这是财务决策时所必须遵循的首要原则。利率，利息率的简称，指借贷期满所形成的利息额与所贷出的本金额的比率。基本形式 年率 % 、月率 % 、日率 % 。中国的 “ 厘” ： 年率 1 厘， 1% ；月率 1 厘， 1 ；日拆 1厘， 0.1。精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 12 页，共 37 页13 投资的风险价值风险概念：财务角度指无法达到预期报酬的可能性 类别： 从投资者看市场风险 （不可分散、 系统风险） 公司特有风险 （可分散、 非系统风险）从公司看经营风险（商业风险）财务风险 （筹资风险指因增加负债而带来的风险，只是加大了经营风险）财务分析一会计基础帐户结构借方（帐户名称）贷方资产的增加资产的减少负债的减少负债的增加所有者权益的减少所有者权益的增加费用、成本的增加费用、成本的减少收入的减少收入的增加复式计帐法为了全面地反映每项经济活动的发生情况，对任何一项经济活动都应当根据它的性质和内容，在有关的至少两个帐户中进行登记，一方面记入一个或几个帐户的借方；另一方面记入另一个或几个帐户的贷方，记入借方的数额和记入贷方的数额必须相等。这种记帐方法就称为复式记帐法。 有借必有贷，有贷必有借，借贷必相等。优点：能够系统地、清晰地反映出会计事项的内容以及会计帐户变化的对应关系，从而一目了然地看出企业的经济活动过程，为企业的经营管理提供帮助。能够较容易地发现记帐错误，保持帐户记录的正确性。从而为编制资产负债表、利润表和财务状况变动表提供正确的数据。?财务分析就是以财务报表和其他资料为依据，采用专门的分析方法，系统分析和评价企业的过去和现在的经营成果、财务状况及其变动。?财务分析的最基本功能就是将大量的报表及其他数据转换成对特定财务决策有用的信息，以减少决策的不确定性。财务管理：是利用会计材料所提供的数据以及企业外部市场的信息情报，分析研究企业的长处和短处，给决策者提供依据。主要考察资产如何利用最为有利，资金如何取得且有利，以及全企业财务（经营）计划的编制、财务控制和考核，它是着重设计将来要做的事情。财务报表1资产负债表 反映企业财务状况 编制公式：资产负债所有者权益2损益表（利润和利润分配表）反映企业经营成果 编制公式：利润收入成本和费用3现金流量表 反映企业的现金流情况 编制公式：现金流量=经营现金流量+投资现金流量+融资现金流量财务分析方法趋势分析 Trand Analysis 计算公式：本期数上期数（或：基期数）上期数（或：基期数） 通过对比连续数期的财务报表（比较财务报表）或财务比率，以揭示企业目前的财务状况和未来变动趋势的一种分析方法。精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 13 页，共 37 页14 可以揭示企业的成长能力。 只是就同一项目进行横向比较，而忽视了有些财务数据的相关性，而这种相关性有时恰恰是最为关键的。2财务比率分析（Ratio Analysis） 计算公式：比率A/B（A、B 代表资产负债表或损益表的任何项目） 评价标准绝对标准（理论标准）理论上讲是各行业、各地区、各时期普遍适用的标准。在使用上有相当的困难。本企业的历史标准来自于本企业历史上的实际业绩，有较好的可比性，而且非常适用。但往往只作为内部管理的依据。行业标准（我国尚未有公布数据）是人们运用比率进行分析诊断的最广泛的方法。特别是按国家、按地区基础上所得出的行业标准，世界上很多国家采用，并且每年都公布一次，以供比较。注意 :具体的一个比率本身意义不大一、偿债能力分析 短期偿债能力即变现能力是企业产生现金的能力,它取决于可以在近期转变为现金的流动资产是多少。 流动比率 =流动资产流动负债 速动比率 =速动资产 (流动资产 -存货 )/流动负债 现金比率 =（现金 +短期有价证券）/流动负债长期偿债能力资产负债率 =负债总额 /资产总额 *100% 产权比率 =负债总额 /股东权益总额*100% 已获利息倍数=息税前利润 /利息费用从 债 权 人立场看低好企业偿债有保障，贷款风险小从 股 东 立场看若资产利润率高于借款利率，负债比高好，财务杠杆运用充分从 经 营 者立场看企业应审时度势，全面考虑报酬和风险的均衡二、营运能力分析 存货周转率销售成本存货 应收账款周转率=销售收入 /平均应收账款流动资产周转率=销售收入 /平均流动资产 总资产周转率销售收入总资产三、盈利能力分析 销售净利率净利润销售收入 销售毛利率 =（销售收入 -销售成本） /销售收入 *100% 资产报酬率 (ROA 或 ROI ，又称资产净利率)净利润平均资产总额 净资产收益率=净利润 /平均净资产 *100% 3杜邦分析 (Du-Pont Analysis) 美杜邦公司财务经理创造。认为净资产报酬率是所有比率中综合性最强、最具有代表性的一个指标。 通过进一步分解，可以找出影响该指标变化的具体原因，并作出针对性的决策。 它通过杜邦延伸等式和杜邦修正图来进行。杜邦延伸等式净资产报酬率（净利润/净资产） =总资产报酬率（净利润/总资产）权益精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 14 页，共 37 页15 系数（总资产/净资产）= 销售利润率总资产周转率权益系数=8.75% 0.961/50%=16.8% 财务杠杆系数(DFL) EBIT 变动前的息前税前盈余。I 债务利息。在资本总额、息前税前盈余相同的情况下，负债比率越高，财务杠杆系数越高。财务风险越大，但预期每股收益（投资者收益）也越高。由于对债权人的利息支付是一项与企业赢利水平高低无关的固定支出，当企业的资金利润率高于债务资金成本时，企业收益将会以更大程度增加，即财务杠杆效应第九章 企业设施与工作环境一、基础设施的范围建筑物、工作场所和相关的设施生产过程设备（包括硬件和软件）支持性服务装备四、基础设施的评价与改进企业相关方：顾客、所有者、员工、供方和合作者、社会（包括政府）企业应当对照相关方的需求和期望，对基础设施进行评价，并找出不足或薄弱环节，加以改进适时更新基础设施相关方对企业基础设施的需求和期望顾 客基础设施能够满足产品质量和交货期的要求所有者基础设施投入和运行的成本效益最优化员 工工作场所整洁舒适；设备操作简单、安全等供方和合作者基础设施对其供货与服务提供不产生负面影响社 会 （ 包 括 政府）符合环境保护要求，消耗资源较小精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 15 页，共 37 页16 二、设备的维护与修理设备维护是指消除在生产中不可避免的不正常技术状况（零件的松动、干磨擦、异常响声等）的作业设备修理是指修复由于正常的或不正常原因而造成的设备损坏，更换已磨损、腐蚀的零部件，使设备的效能得到恢复（一）设备的磨损规律按磨损的形态分为有形磨损和无形磨损设备在使用（或闲置）过程中发生的实体磨损或损失，称为有形磨损或物质磨损设备在使用或闲置过程中，由非使用和非自然力作用引起的机器设备价值的损失，称为无形磨损，也称为经济磨损或精神磨损（二）设备的保养设备维护保养的内容日常维护定期维护设备维护保养的技术经济指标设备维修效益=产品生产量 /设备维修费用设备综合效益=设备寿命周期内的输出设备寿命周期费（三）设备检查设备检查，就是对设备的精度、性能及磨损情况等进行检查，了解设备运行的技术状态，及时发现和消除设备隐患，防止突发故障和事故设备检查的分类按检查周期分为随机检查和定期检查按技术特征分为性能检查和精度检查按检查方法分为停机检查和不停机检查按检查手段分为利用人的感官结合简单工具仪表检查和运用诊断仪器检查（四）设备修理设备修理指修复由于正常或不正常的原因而引起的设备损坏，通过修理和更换已经磨损、腐蚀的零部件，使设备的效能得到恢复设备修理的分类按维修工作量大小，维修内容和要求分为：小修理、中修理和大修理按事后、事前可将设备修理分为：事后修理和预防修理三、设备的改造与更新设备寿命包括物质寿命、技术寿命和经济寿命物质寿命指设备从开始使用直到不能再用而报废所经过的时间技术寿命是指从设备开始使用，到因技术落后而被淘汰所经过的时间经济寿命是指从设备开始使用到继续使用其经济效益显著下降所经过的时间设备磨损的各种补偿方案旧设备原封不动，继续使用旧设备大修理旧设备改造采用结构和性能相同的新设备采用性能更好、结构更完善、效率更高的先进新设备设备的折旧正确计提折旧的意义有利于合理安排积累与消费的比例，搞好国民经济的综合平衡能真实地反映企业的成本和利润，正确评价企业的经济效果有利于保证企业及时更新改造设备，提高企业技术水平精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 16 页，共 37 页17 有利于提高企业管理水平影响设备折旧的因素设备的原始价值设备的残值设备修理费设备的折旧年限5S 管理6S 起源于日本，通过规范现场、现物，营造一目了然的卖场环境，培养员工良好的工作习惯，其最终目的是提升人的品质：革除马虎之心，养成凡事认真的习惯（认认真真地对待工作中的每一件“ 小事 ” 、每一个细节。 ） ，养成遵守规定的习惯，养成自觉维护卖场环境整洁明了的良好习惯，养成文明礼貌的习惯。整理（ SEIRI ）将工作场所中任何物品区分为必要的与不必要的,必要的留下来,不必要的物品彻底清除.目的在于腾出空间，发挥更大的价值整顿（ SEITON ）必要的东西分门别类依规定的位置,摆放整齐 ,明确数量加一标示. 整顿的 “3 定” 原则：定点：放在哪里合适；定容：用什么道具；定量：规定合适的数量清扫（ SEISO ）将 ”3定” 制度化 ,规范化 ,并贯彻执行及维持提升，将办公场所和现场的工作环境打扫干净，使其保持在无垃圾、无灰尘、无脏污、干净整洁的状态，并防止其污染的发生清洁（ SEIKETSU ）将上面的3S 实施的做法制度化、规范化，并贯彻执行及维持结果（制订考评方法；制订奖惩制度，加强执行；主管经常带头巡查，以表重视）素养（ SHITSUKE ）每位成员养成好习惯,依规定行事 ,培养积极进取的精神安全（ SECURITY ）重视全员安全教育，每时每刻都有安全第一观念，防范于未然。第十一章市场研究与市场营销（一）市场狭义市场？广义市场？市场是和商品经济相联系的一个经济范畴，它是随着社会分工和商品生产、商品交换的产生而产生、发展而发展的。菲利普科特勒的定义：由一切具有特定要求或欲望，并且愿意和可能从事交换，来使需求和欲望得到满足的潜在顾客 所组成。市场活动的中心内容是商品买卖 。（二）影响市场需求的因素1政治法律因素2人口因素3价格因素4经济因素5 社会文化环境因素（三）市场营销市场营销是个人和集体通过创造，提供出售，并同别人交换产品和价值，以获得其所需所欲之物的一种社会和管理过程。（引自菲利普 .科特勒营销管理 ）精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 17 页，共 37 页18 市场营销活动的前提是，顾客将从那些他们认为提供最高顾客让渡价值的公司购买商品。（一）市场研究的概念市场研究是通过市场信息把消费者、客户和大众与市场营销人员连接起来的活动，市场信息是用来确认和界定市场营销机会与威胁；产生、 改进和评估市场营销活动；反映市场营销成果；改进对市场营销过程的了解和把握。（二）市场调查与市场调查的程序市场调查是搜集、记录、分析有关市场营销资料和信息，为市场预测和营销战略战术决策 提供可靠的信息依据的营销活动。两方面工作：对企业外部资料 的调查研究；对企业内部基本力量的调查研究。市场调查的程序有以下七个方面组成：1确定问题2选择途径3决定调查方式4抽样设计5现场搜集资料6资料分析整理7编写报告（三）市场调查的基本方法1观察法； 2访问法； 3实验法（四）市场调研表的设计一份完整的调研表是由下列部分组成：1、调研表的介绍2、收集资料部分3、样本特征分类资料部分4、计算机编号三、抽样调查抽样调查 是根据一定的原则，从调查对象的总体（也称母体） 中抽取一部分对象 （也称样本）进行调查，从而推断总体情况的方法。抽样调查的方法可以分为随机抽样和非随抽样两大类。四、市场预测技术（一） 市场预测的概念运用科学的方法，对影响市场供求变化的诸因素进行调查研究，分析和预见其发展趋势，掌握市场供求变化的规律，为市场营销决策提供可靠的依据。（二）市场预测的内容1市场需求预测2企业需求预测3商品资源预测4商品饱和点预测（三）市场预测方法几种常用的市场预测方法：1购买者意向调查法2销售人员综合意见法3德尔菲法4市场试验法一、市场营销组合策略（一）目标市场及其策略目标市场与市场细分化企业选择目标市场的策略：精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 18 页，共 37 页19 1无差异市场策略：只以单一产品和单一的市场营销组合，满足目标市场中尽可能多的顾客的需求。2差异性市场策略：同时为两个或两个以上的细分市场服务3密集性市场策略：集中到某一个或几个细分市场上，实行专业化生产或销售（二）市场营销组合市场营销组合， 即企业为了满足目标市场的需要而采用的可控制的基本因素的组合。二、产品策略（一）产品整体概念产品整体概念可以把产品理解为由核心产品、形式产品和延伸产品三个层次组成的整体。三）新产品的开发与管理新产品开发是一个复杂的过程，一般要经过：构思筛选产品设想可行性分析产品研制市场试销投放；市场。期望产品潜在产品安装基本效用或利益运送包装品牌式样保证特色维修维修核心产品形式产品延伸产品新转换部分附加部分希望默认的属性质量水平精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 19 页，共 37 页20 （四）产品组合企业生产和销售的全部产品项目的结构就称为产品组合。产品组合是由产品线构成的。而产品线是由使用功能相同，但规格不同的一组产品项目所构成的。产品组合的宽度，说明企业经营多少产品类别，有多少条产品线。产品组合的深度，是指企业经营的各种产品线内的平均项目的多少。产品组合的关联程度，是指各种产品线在最终用途、生产条件、分销渠道及其它方面相互联系的程度。（五）产品的品牌和包装1产品的品牌品牌，是制造商或经销商加在商品上的标志。包括品牌名称、品牌标志、商标。品牌决策：（1）使用或不使用品牌。（2）采用制造者品牌还是销售者品牌。（3）采用统一品牌还是个别品牌。2产品包装产品包装 是指产品在运输、存储和销售过程中，为保持其价值和使用价值，保护商品和美化产品，采用一种综合性的技术经济措施的容器和包扎物。产品包装直接影响到产品的价值和销售前景，起着“ 沉默的推销员” 的作用。三、价格策略（一）价格的概念影响企业定价的各种因素: 1定价目标2市场需求3竞争者行为4成本 5公共政策6顾客心理（二）定价方法1成本导向定价法帮助企业以最低价格来抵补预定的成本和取得目标利润2需求导向定价法根据市场需求强度和顾客反应来确定价格3竞争定价法以竞争者的售价作为企业定价依据四、营销渠道策略（一）营销渠道的概念营销渠道也称为销售渠道、分配渠道或分销渠道，是市场营销理论特有的概念。它是指产品的所有权从生产者向顾客转移过程中所经过的途径或通道。营销渠道有不同的结构和类型。营销渠道的结构，是指各种市场销售渠道所组成的体系，也就是产品向市场销售的渠道模式或分销渠道系统。传统的销售渠道归纳起来大致有以下五种形式：生产者顾客；生产者零售商顾客；生产者批发商零售商顾客；生产者代理商零售商顾客；生产者代理商批发商零售商顾客。现代的销售渠道又有网络销售等直接销售形态，如“ 一对一 ” （one to one）销售， “ 面对面 ”(face to face) 销售等（二）营销渠道的选择和渠道策略企业选择和开发营销渠道的总目标是取得适当的利润和市场占有份额建立和选择营销渠道，主要是对下述方面作出决策：精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 20 页，共 37 页21 一、市场促销策略概念促销 是促进销售的简称，是指企业运用各种手段，沟通生产者与顾客之间的生产和消费信息，掌握顾客的需求和偏好，激发其欲望和兴趣，满足顾客的需要，达到推销商品、劳务或品牌形象，促进顾客购买行为的一种营销活动。促销组合 就是企业把 广告、 营业推广、 公共关系和人员推销四种促销方式， 有目的、有计划地配合起来，综合运用。（一）人员推销由推销人员、推销对象和推销的商品三者结合起来。特点： 灵活机动；培养情感；提供服务；双向沟通不足： 人员推销的成本费用比较高；理想的推销人员不易得到；在市场范围广阔而买主分散的状态下，显然不宜采用此方式进行促销（二）营业推广又称销售促进或市场推广，是指除人员推销、广告和公共关系以外的，用以在一个较大的目标市场中，为了刺激需求而采取的能够迅速产生刺激作用的促销措施。多用于一定时期、一定任务的短期特别推销。一般很少单独使用，常作为广告和人员推销的补充手段，具有 针对性强、 非连续性、短期效益明显和灵活多样的特点。营业推广可分为：直接对顾客的营业推广形式直接对中间商的营业推广直接对推销人员的营业推广三、广告促销（一）广告和广告媒体广告是广告主支付一定的费用，通过特定的传播媒介，把商品和服务的有关信息传播到可能的用户中的信息传递形式，以激起用户的注意和兴趣，促进商品销售。广告媒体，就是传播广告信息的一种物质技术手段。它是企业与广告宣传对象之间起连接作用的媒介物。广告分类按广告活动的目的来分类商业性广告、非商业性广告以传播媒介为标准来分类报纸广告、杂志广告、电视广告、广播广告、电影广告、网络广告、包装广告、招贴广告、POP 广告、交通广告、直邮广告、交互广告。按照广告作品的表现形式和表现形态分类平面广告 （报刊、 杂志等）、电子广告 （广播、 电视、网络等）、其它广告 （户外立体广告）（二）广告决策1、广告目标的确定。2、广告预算编制：力所能及法；销售额比例法；竞争对等法；目标任务法。3、信息的选择。4、广告媒体的选择，考虑因素：（）商品的性质与特征；（）媒体的性质； （）广告目标； （）商品购买者的特征；（）媒体的费用。精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 21 页，共 37 页22 第十二章生产与运作管理一、生产的概念所谓生产，就是一切社会组织利用资源将输入转化为输出的过程。输入可以是 原材料、顾客、劳动力以及机器设备等。输出的是 有形的产品和无形的服务。输入不同于输出，这就需要转化。典型的转化过程物理过程（例如制造）位置移动过程（例如运输）交易过程（例如零售）生理过程（例如医疗保健）信息过程（例如电信）二、生产的分类（一）制造性生产 通过物理或化学作用将有形输入转化为有形输出的过程。1流程型生产与离散型生产(按生产工艺过程的特点) 流程型生产是物料均匀、连续地按一定工艺顺序移动，并不断改变形态和性能，最后形成产品的生产。离散型生产也称加工装配式生产，是指物料离散地按一定工艺顺序移动，在移动中不断改变形态和性能，最后形成产品的生产。流程式生产与加工装配式生产的特征特征流程性生产加工装配式生产产品品种数较少较多营销特点依靠产品的价格与可获得性依靠产品的特点资本劳动力材料密集资本密集劳动力、材料密集自动化程度较高较低对设备可靠性要求高较低原材料品种数较少较多在制品库存较低较高2. 备货型生产与订货型生产(按企业组织生产的特点)备货型生产 (make-to- stock，MTS) 是指按已有的标准产品或产品系列进行的生产，生产的直接目的是补充成品库存，通过维持一定量成品库存来满足用户的需要。订货型生产 (make-to-order，MTO) 是指按用户订单进行的生产，生产的是顾客所要求的特定产品。3单件生产、成批生产和大量生产(按生产的重复程度)单件生产就是根据用户的特定要求组织生产或服务，如船舶制造、医疗保健等。成批生产就是 品种较多、产量较大、若干种产品成批轮换生产，如目前家用电器的生产。精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 22 页，共 37 页23 大量生产则是 大批量生产一种或少数几种标准化产品。如福特T 型车的生产。实际生活中，绝对的单件生产和大量生产较少出现，更多的是成批生产。成批生产又可以分为：单件小批生产、中批生产和大量大批生产。（二）服务性生产又称为非制造性(non-manufacturing) 生产，其基本特征是不制造有形产品，但有时为实现服务而必须提供有形产品。服务行业多从事劳务性生产。1服务性生产的分类按照是否提供有形产品可将服务性生产分成纯劳务服务和一般劳务服务。按顾客是否参与也可将服务性生产分成顾客参与的服务性生产和顾客不参与的服务性生产 。2服务性生产的特征随着服务业的兴起，提高服务运作的效率日益引起人们的重视。然而，服务性生产的管理与制造性生产的管理有很大不同。服务性生产的特点（三）生产运作管理的目标和基本内容1生产运作管理的目标低成本（ Cost, C）合格质量（ Quality, Q ）满意的服务（ Service, S）准时性（ Time, T）清洁地生产（ Environment, E ）2. 生产运作管理的基本内容生产系统的设计：包括产品或服务的选择和设计、生产设施的定点选择、生产设施布置、服务交付系统设计和工作设计。生产系统的运行：主要涉及生产计划与控制。 计划主要解决生产什么、生产多少和何时出产的问题，包括预测对本企业产品和服务的需求，确定产品和服务的品种与产量，编制生产计划，做好资源的组织，人员班次安排，统计生产进展情况等。 控制主要解决如何保证按计划完成任务的问题， 包括生产进度控制，采购程序控制和库存控制等。生产系统的维护：主要涉及设备和设施的维护管理。特别对于一些资产密集型的企业，如石油化工、电力和航空等行业，设备和设施的运行维护效率直接决定企业的竞争能力和经济效益。12-2 生产 /服务设施选址与布置一、设施选址设施选址直接关系到设施建设的投资和建设的速度，同时在很大程度上也决定了所提供的产品和服务的成本。错误的选址决策无论对制造型企业还是服务型企业都意味着高昂的代价（一）设施选址的影响因素1政治因素2经济因素3社会因素4自然环境（二）设施选址方案的评估方法精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 23 页，共 37 页24 在常用的综合评价方法中，既有定性分析方法也有定量分析方法。一般最常用的是因素分析法和重心法。1因素分析法应用相当广泛，是一种把非常复杂的问题转换为易于理解的简单方法。一般采用如下步骤：（1）列出与选址有关的各种因素 ；（2）评价各因素之间的重要程度，赋权重 ；（3）对于各种备选地址的各种因素评分 ；（4）将每个因素的评分值与其权重相乘，计算出每个因素的加权分值；累计每个备选地址的所有因素的加权分值，计算出每个备选地址的总分；（5）选择总分最高的备选地址作为最优方案 。2重心法 (center of gravity method)一种定量方法，一般用于单个设施 的最优位置决策。使用前提是 现有设施的位置以及它们之间要运输的货物量（或者运输费用）能够定量表达 。常用于制造型企业决策制造厂与配送设施的相对位置，服务型企业的配送中心以及零售店等选址。二、设施的布置（一）设施布置的类型1工艺原则布置工艺原则布置是一种将相似的设备或功能集中放在一起，完成相同工艺加工任务。例如将所有的车床放在一个地方，将所有的铣床放在另一个地方，等等。2产品原则布置产品原则布置是一种根据产品制造的步骤来安排设备或工作过程的方式，最常见的如流 水线或者产品装配线。一般地，鞋、化工设备和汽车清洗剂等的生产均按照产品原则布置的。3成组技术按工艺原则布置生产和服务设施，被加工对象在生产单元之间交叉往返运输，导致生产周期的延长。为此，在实践中创造了成组技术布置，将不同的机器组成加工中心(或工作单元 )来对形状和工艺要求相似的零件进行加工。4固定布置固定布置是指由于产品的体积庞大或重量太重，不得不将产品位置固定，生产工人和设备都随产品所在的某一位置而移动。精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 24 页，共 37 页25 适用于大型产品的装配过程，如大型船舶和飞机等的装配，以及医院的手术室（病人固定在手术台上，医生、护士以及手术器材都需要围绕病人布置）（二）设施布置的考虑因素1环境条件环境条件指运营组织的周围特征，如噪声水平、照明、温度等。特别是在服务型企业，为顾客提供服务的部门应尽可能地布置在环境条件好的位置。2空间布置及其功能性对于制造型企业，设施布置设计的目标是使两地之间物流成本最小化。对于服务性企业，设施布置设计的目标不仅要考虑工作人员的行走方便，而且更重要的必须考虑顾客在服务前台的行走时间最小化。设施布置应该尽可能地向顾客提供服务机会吸引顾客消费。如有的大商场设施布置设计得像单通道迷宫，顾客在进入之后， 必须要走完整个商场才能走出来。3徽牌、标志和装饰品徽牌、标志和装饰品是服务型企业具有重要意义的标识物。12-3 生产运作流程分析生产运作流程设计：就是要设计把投入变换成产出所需的资源、资源的组合方式、任务的进行方式、物流和信息流的流动方式等方案。区分生产运作系统、生产运作组织方式和生产运作流程。相关概念补充节拍 :连续完成相同的两个产品(两次服务 ,或两批产品 )之间的间隔时间. 节拍通常只是用于定义一个流程中某一具体工序或环节的单位产出时间.如果产品是成批制作的,则节拍就是指两批产品之间的间隔时间. 在生产线上 ,加工时间最长的工序(所有工序中动作最慢的工序)决定了这条生产线的节拍 ,要缩短生产线的节拍,就必须压缩最长工序的时间瓶颈 :一个流程中生产节拍最慢的环节.一个流程的生产能力取决于流程的瓶颈. 生产能力利用率:相对与生产能力所实际获得的产出.只有瓶颈工序的利用率是100%. 一个流程的能力与其节拍是一对相反的概念:如果某个工序的节拍是每个30分钟 (时间),则该工序的生产能力是每小时2 个(数量 ). 精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 25 页，共 37 页26 12-4 生产计划组织一、综合生产计划（一）生产计划与综合生产计划生产计划是生产运营活动的核心。按时间，生产计划可划分为长期计划、中期计划和短期计划。不同的计划层次的计划内容也存在很大差异。长期、中期、短期？制造型企业与服务型企业的差异？精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 26 页，共 37 页27 （一）生产计划与综合生产计划综合生产计划是联系长期与短期计划的桥梁。综合计划关注的对象是一组类似的产品。（二）综合生产计划策略综合计划必须从供给和需求两个方面着手1需求方面（1）定价（2）促销（3）推迟交货2供给方面（1）改变劳动力数量。（2）忙时加班，闲时培训。（3）利用兼职工人。（4）利用库存调节。（5）转包（三）综合生产计划制定主要任务包括：确定产品品种、产量、质量、产值和产品的出产期. （四）综合生产计划的分解由于综合生产计划不涉及具体产品，不能直接用于指挥生产活动。为此，必须将假定产品或代表产品转换成具体产品，从而将综合生产计划变成产品交付计划（Master Schedule）和主生产计划（Master Production Schedule, MPS ）产品交付计划规定了要向顾客交付产品的具体型号、规格和交付时间主生产计划 规定了要出产产品的具体型号、规格和出产时间，(其目的是要确定企业生产的最终产品的出产数量和出产时间),是物料需求计划(Material Requirements Planning，MRP) 的主要输入。二、物料需求计划（一）订货点法的缺陷 基本思想 ：根据过去的经验预测未来的需求，根据物料的需求情况来确定订货点和订货批量。二） MRP 的基本思想精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 27 页，共 37 页28 美国 IBM 公司的 Dr. J.A. Orlicky博士，于 20 世纪 60 年代设计并组织实施了第一个MRP 系统。MRP 的基本思想： 围绕物料转化组织制造资源，实现按需要准时生产。MRP 是以 物料 为中心来组织生产：要求上道工序应该按下道工序的需求进行生产，既不提前完工，也不误期完工MRP 处理的是相关需求。 在 MRP 中， 将所有物料分成独立需求（independent demand）和相关需求（ dependent demand）两种类型。MRP 思想的提出解决了物料转化过程中的几个关键问题：何时需要，需要什么，需要多少？（三） MRP 系统2MRP 的输入信息1）主生产计划（MPS）（2）物料清单（Bill of Materials ， BOM ）（3）库存状态文件MRP 的处理逻辑的一个示例（1）要生产什么？（2）需要什么？（3）现在有什么？(4)MRP 怎样处理 ? MRP 的处理涉及5 种数据：总需要量、预计到货量、现有数、净需要量和计划发出订货量。净需要量 =总需要量- 预计到货量- 现有数如果计算的净需要量小于0，则取 0。精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 28 页，共 37 页29 计算过程自第0 层开始，逐层处理。（5）MRP 处理的结果 : 我们缺什么 ? 3MRP 的输出信息（1）零部件投入出产计划。（2）原材料需求计划。（3）库存状态记录。（四） MRP 的发展1闭环 MRP （Closed-loop MRP ）闭环 MRP 与 MRP 的最大区别在于闭环MRP 增加了能力计划平衡功能。2MRPII （Manufacturing Resources Planning ）制造资源计划（Manufacturing Resources Planning ，MRPII ）是 20 世纪 80 年代初在MRP 的基础上开始发展起来的。MRPII 的基本思想就是把企业看作一个有机整体，MRPII 实际上从横向和纵向两个角度体现了其管理思想。精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 29 页，共 37 页30 3ERP（Enterprise Resource Planning）（1）扩充了企业经营管理功能。（2）面向供应链（3）模拟分析和决策支持的扩展（4）系统功能模块化。ERP 概念补充ERP 是不是理论家灵感迸发而产生的? 不是 ,它是来自于市场竞争的需求和实践经验的总结。它是由20 世纪40 年代的 “ 订货点法 ” 、60 年代的MRP （Material Requirement Planning,物料需求计划） 、闭环MRP ，以及80 年代的MRP （ Manufacturing Resources Planning,制造资源计划）发展而来的要理解 ERP 首先必须了解MRP 及其发展历史，这段历史反映了传统制造业管理思想和管理工具的发展历程。作为阶段性的成果，MRP 是一种以工业工程的计划和控制为主线的现代企业生产管理模式和组织生产的方式，而以此为基础扩展而来的ERP，对管理者而言，首先是一种全面企业管理模式，是一种以工业企业（特别制造业）特征为基础，并逐步推广、扩充，并适用于各类企业的一种管理思想和方法。ERP 是一个复杂的信息系统。是美国著名IT 咨询公司 Gartner Group Inc. 提出的一整套企业管理系统体系标准，其实质是在MRP基础上进一步发展而成的，面向供应链的管理思想 。是综合应用了客户机/服务器体系、 关系数据库结构、 面向对象技术、 图形用户界面、第四代语言、网络通信等信息产业成果，以 ERP 管理思想为核心的软件产品。是建立在信息技术基础上，整合了企业管理理念、业务流程、基础数据、人力物力、计算机硬件和软件于一体的企业资源管理系统，以实现对企业物流、资金流、信息流的一体化管理。精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 30 页，共 37 页31 管理思想是核心，软件产品是工具，管理系统是实际的业务过程，是最终目的。ERP 系统的开发、运用过程，不仅仅是信息技术的应用，而且是一个企业管理模式的转变过程。需要转变管理思想，需要组织制度的变革、信息技术的应用几方面的结合。节拍通常只是用于定义一个流程中某一具体工序或环节的单位产出时间.如果产品是成批制作的 ,则节拍就是指两批产品之间的间隔时间. 三、准时生产准时生产（ Just-in-time， JIT）是一种不同于物料需求计划MRP 的生产方式，也称无库存生产方式 （Stockless production） 、 零库存 （ Zero inventories ） 或一个流（One-piece flow ） 。（一） JIT 的哲理是一种生产管理的哲理。最终目标是 一个平衡系统，一个贯穿整个系统的平滑、迅速的物料流。所指浪费包括：过量生产、等候时间、不必要运输、存货、加工废品、低效工作方法和产品缺陷。库存是万恶之源。（二）看板控制系统2看板控制系统看板，是传递生产计划与控制信息的工具，可以直接使用装载零件的容器、循环通知单或指令卡代替，起传递指令信号的作用。HP 与 DELL 的运作模式比较商业模式特征HPDELL产品线范围全面的产品线，从高端、容错的服务器到低端的个人电脑主要以速度和配置进行差异化的个人电脑精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 31 页，共 37 页32 销售通过中间商和分销合作伙伴；DELL独特的直接销售模式，越过了零售商和另外一些中间商。通过电话、传真和因特网下的订单，把电脑直接销售给顾客电脑装配开始尝试网直销模式；每台电脑都是根据订单制造的分销大多数装配好的电脑作为存货，及时给中间商供货；用普通的运输承运商把电脑直接送到客户手中服务公司和中间商使用仓库通过免费电话、因特网提供大多数服务，保质期内的维修服务外包给其它公司完成。第十三章质量管理过程控制常用的几种工具一、常用的分析方法（一）分层法定义： 把收集到的原始质量数据，按照一定的目的和要求加以分类整理，以便分析质量问题及其影响因素的一种方法。关键： 应使一层内的数据波动幅度尽可能小，而各层之间的差别则尽可能大。分层标志： 操作者、设备、原材料、操作方法、时间、检测手段、缺陷项目等等。（二）调查表法调查表也称检查表或核对表，是为了分层收集数据而设计的一类统计图表。根据调查目的的不同，采用不同的调查表，通常有：1. 缺陷位置调查表。2. 不良项目调查表。3. 不良原因调查表。4. 过程分布调查表。*（三）排列图法排列图又称主次因素分析图或帕累托(Pareto)图。帕累托揭示了“ 关键的少数和无关紧要的多数” 的规律。这一法则后来被广泛应用于各个领域，并被称为ABC 分析法。美国质量管理专家朱兰博土把这一法则引入质量管理领域，成为寻找影响产品质量主要因素的 种有效工具。精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 32 页，共 37 页33 *（四）因果分析图法因果分析图又称特性要因图、树枝图和鱼刺图，在质量管理中主要用于整理和分析产生质量问题的因素及各因素与质量问题之间的因果关系。主干箭头指向质量问题，主干枝上的大枝表示影响因素的大分类，一般为操作者、设备、物料、方法、环境等因素，中枝、小枝、细枝等表示诸因素的依次展开，构成系统展开图。（五）直方图法直方图法又称质量分布图法，是通过对测定或收集来的数据加以整理，来判断和预测生产过程质量和不合格品率的一种常用工具。1. 收集 n 个测定值 (n50)。2. 找出 n 个测定值中的最大值xL 、最小值xs。3. 确定测定值的分组数是( 参考： n=50100， k=7;n=101-200,k=8;n=201 250，k=9;n250 ，k=10-20) 。4. 确定组距h。h=(xL xs)k，按最后一位有效数取整。5. 确定组界值。将xs 减去最后一位有效数的12 作为第一组的下界值，加上组距成为第一组的上界值和第二组的下界值，依次可得到各组的组界，最后一组应包含xL。6. 作频数表。将各组组界依次列入频数表中，将测定值计入各组，计算频数。7. 作图。横坐标轴上表明测定值分组的各组组界，纵坐标表示频数。以各组组界为底边，以测定值落入各组的频数为高，画长方形。在图的右上方记上测定值的总的个数并在图上表明规范界限。（六）散布图法散布图又称相关图，是判断两个变量之间是否存在相关关系的分布状态图形。散布图由分布在直角坐标系中的一系列点子构成，这些点子表示所分析变量的若干对数据。精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 33 页，共 37 页34 第十四章企业物流与供应链管理一、物流的概念物流是指按用户的要求以最小的总费用将物质资料（包括原材料、 半成品、 产成品、商品等）从供给地向需求地转移的过程，主要包括运输、储存、包装、装卸、配送、流通加工、信息处理等活动。物流的价值时间价值缩短时间弥补时间差延长时间差场所价值从集中生产场所流入分散需求场所从分散生产场所流入集中需求场所从甲地生产流入乙地需求加工附加价值三、几类典型企业的物流过程精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 34 页，共 37 页35 一、供应链及供应链管理的概念供应链的定义中国国家标准物流术语：在生产及流通过程中，涉及将产品或服务提供给最终用户活动的上游与下游企业所形成的网链结构。基本供应链（ basic supply chain） ：基本供应链由一家企业、该企业的直接供货商和直接客户组成，包括了供需的最小循环。它是供应链的最基本模式，每一个企业都是一个基本供应链的组成部分。段落供应链（extended supply chain） ：每个段落供应链均由若干基本供应链组成，每个段落供应链皆提供不同的部件或服务，为产品增加附加值。最终供应链（ultimate supply chain） ：各个段落供应链联合起来则成为一条最终供应链，每一个最终消费者享用的产品或服务都由一条最终供应链所提供。全球供应链（global supply chain） ：顾名思义，全球供应链是在全球范围内组合供应链。全球供应链概念是随着企业需要在世界各地选取最有竞争力的合作伙伴，结成全球供应链网络，以实现该段供应链的最优化而形成的。供应链管理的基本原则以消费者为中心的原则；贸易伙伴之间密切合作、共享赢利和共担风险的原则；促进信息充分流动的原则。供应链管理与传统管理有着显著的区别：系统观念。战略决策。动态管理。建立新型的企业伙伴关系。开发核心竞争能力。（二）供应链的类别1. 按供应链功能分类（1）有效性供应链和反应性供应链精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 35 页，共 37 页36 （2）生产推动型和需求拉动型2 . 按供应链产品分类（1）功能性商品与创新性商品（2）消费品供应链与生产物品供应链一、供应链战略（一）竞争战略与供应链战略企业竞争战略指企业的产品和服务满足顾客需求和偏好的类型。建立在顾客对产品成本、 产品送达时间与反馈时间、产品种类和产品质量偏好的基础上。供应链战略 包括传统上所谓的供应战略、经营战略和物流战略。库存、运输和生产设施的决策及供应链中的信息流构成供应链战略的全部产品开发战略、市场营销战略（二）战略匹配与范围战略匹配 是指竞争战略与供应链战略拥有相同的目标。也就是说， 竞争战略设计用来满足的顾客优先目标与供应链战略旨在建立的供应链能力目标之间相互协调一致。战略匹配范围：指供应链上的各企业内职能部门、基本供应链、段落供应链及最终供应链，他们拥有一体化战略，共有一个目标。我们在两维空间再现战略匹配的范围。从横向讲， 战略匹配范围跨越不同的供应链阶段：从供应商开始，沿着供应链前溯，直到顾客结束。从纵向看，战略匹配范围包括了相互协调的不同职能战略 竞争战略，产品开发战略，市场营销战略和供应链战略。二、供应链协调（一）供应链失调与牛鞭效应供应链失调的两种可能性：由于供应链上不同企业的目标发生冲突；由于信息在不同企业与部门传递过程中发生扭曲，产生牛鞭效应。如果供应链的所有阶段都采取能促进总利润提升的行为，则供应链的协调性就会得到改善。供应链协调要求供应链的每一个阶段都考虑自身行为对其他阶段的影响。精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 36 页，共 37 页37 牛鞭效应对供应链运营业绩的影响业绩衡量指标牛鞭效应的影响生产成本库存成本补给供货期运输成本送货进货成本产品供给水平盈利能力增加增加增加增加增加降低降低（二）实现协调的管理杠杆使激励措施和目标一致；（1）协调各部门的激励机制。（2）协调定价（3）将销售人员的激励依据由购入量变为售出量提高信息的准确度；（1）共享销售量数据（2）联合进行预测和规划（3）设计单企业控制的补给策略提高运营业绩；（1）缩短补给周期（2）减少批量规模（3）以前期销售量为基础进行配置，限制投机，实现信息共享设计定价策略以稳定订单规模；（1）数量折扣由批量折扣转为总量折扣（2）稳定价格构建合作伙伴关系和信任机制。精选学习资料 - - - - - - - - - 名师归纳总结 - - - - - - -第 37 页，共 37 页