1通过岗位说明书可以明确不同层级人员担当的责任、明确汇报关通过岗位说明书可以明确不同层级人员担当的责任、明确汇报关系和任职资格（以财务副总裁岗位说明书为例）系和任职资格（以财务副总裁岗位说明书为例）职位识别职位识别隶属和汇报关系工作目标岗位主要职责：岗位主要职责：业务管理2通过岗位说明书可以明确不同层级人员担当的责任、明确汇报关通过岗位说明书可以明确不同层级人员担当的责任、明确汇报关系和任职资格（以财务副总裁岗位说明书为例）系和任职资格（以财务副总裁岗位说明书为例）岗位主要职责：岗位主要职责：组织管理员工培养其它工作任职资格：任职资格：教育程度经验知识技能与任职者沟通：与任职者沟通：3在明确岗位职责说明的同时，根据在明确岗位职责说明的同时，根据“责、权、利责、权、利”对等原则，凯对等原则，凯捷建议捷建议x x按照下列原则进行授权按照下列原则进行授权公开授权公开授权“权、事权、事”相当相当授收结合授收结合授权有据授权有据授权人需要向有关部门与个人公开工作目标、工作内容、权力大小、职权范围、考核标准与程序等，避免不必要的工作程序干扰；同时也有利于其他人对被授权人的监督 授权要有根据，授权人通过权限体系、岗位说明书、业绩合同等书面形式给予授权。从而使得授权有了依据，授权范围有了清晰界定，避免被授权人的越位或不到位，也避免重复授权授权要适度，以下属完成工作所需为限。授权过小，导致下属难以完成工作，失去了授权的意义。授权过大，则会导致下属滥用权力，负面作用太大授权能授能收，授权人拥有对授权一定的调整修正权一方面授权应保证一定时间的稳定，不能稍有失误就回收权力，而是应该帮助、指导其完成好工作另一方面，当发现下属经常越权、背离工作目标时候，要通过批评、消弱权力直至全部收回权力，避免失控4同时，有效的授权需要完善的监督和激励体系作为支撑同时，有效的授权需要完善的监督和激励体系作为支撑授权的前提是有授权的前提是有效监控效监控授权必须与制度授权必须与制度化和规范化相配化和规范化相配套套授权要与考核和授权要与考核和激励相结合激励相结合没有监控的权力必然导致腐败，因此必须先建立有效的监控机制、然后才能实施授权行为监控不是对授权的否定，有效的监控实际上是为了保证授权管理的顺利进行，即使授权人安心放心、又使被授权人专心用心只有在规范化和制度化的条件下，各部门和岗位的责权利分明、授权才可能是有章可循、有规可依对授权人来说，可以最大限度地避免越级授权和授权不当；对被授权人来说，则其权力边界和责任大小更加清楚有了制度和规范，也有利于将授权置于企业的有效监控之下，增加了授权的透明度，有了制度和规范，也有利于将授权置于企业的有效监控之下，增加了授权的透明度，使授权人和被授权人的权力义务更加清楚明了，利于授权管理的顺利进行，对使授权人和被授权人的权力义务更加清楚明了，利于授权管理的顺利进行，对x而言，而言，计划预算基础是本次授权体系建立的重要基础计划预算基础是本次授权体系建立的重要基础授权本身是一种激励，但是授权也需要考核和激励，以真正发掘被授权人的人力资本，推动企业目标的实现，因此在授权前，必须告知被授权人的权力范围和工作目标，使其明白权力运用和努力方向同时要对被授权人的工作成效进行客观的考核，并对被授权人取得的成绩及时地给予肯定，给予其正向激励，使其朝正确的方向努力5凯捷建议通过权限表的形式分级授权，明确权力界限，给予授权人凯捷建议通过权限表的形式分级授权，明确权力界限，给予授权人履行其业务所需的权限人事授权（详见提交履行其业务所需的权限人事授权（详见提交excelexcel版本报告）版本报告）人事管理授权原则：人事管理授权原则：招聘、任免、晋升、调配隔级审批绩效管理强调逐级考评确认、隔级负责申诉处理薪酬激励、奖惩相对集权招聘、任免招聘、任免晋升、调配晋升、调配绩效考评绩效考评薪酬、奖惩薪酬、奖惩6凯捷建议通过权限表的形式分级授权，明确权力界限，给予授权人凯捷建议通过权限表的形式分级授权，明确权力界限，给予授权人履行其业务所需的权限财务授权（详见提交履行其业务所需的权限财务授权（详见提交excelexcel版本报告）版本报告）财务管理授权原则：财务管理授权原则：财务高度集权统一投融资、资金调度等以计划预算为基础的授权控制7凯捷建议通过权限表的形式分级授权，明确权力界限，给予授权凯捷建议通过权限表的形式分级授权，明确权力界限，给予授权人履行其业务所需的权限财务授权（续）人履行其业务所需的权限财务授权（续）费用控制原则：费用控制原则：费用总额与预算控制实行单笔限额和总量控制分级审批8凯捷建议通过权限表的形式分级授权，明确权力界限，给予授权凯捷建议通过权限表的形式分级授权，明确权力界限，给予授权人履行其业务所需的权限业务授权（详见提交人履行其业务所需的权限业务授权（详见提交excelexcel版本报告）版本报告）业务管理授权原则：业务管理授权原则：依据管控原则，集团控制开发价值链上核心环节具体工作依据岗位职责说明书研发策划、规划设计研发策划、规划设计工程管理工程管理营销、客服营销、客服9目录目录1 1项目回顾项目回顾2 2中期报告要点回顾中期报告要点回顾3 3x x变革期组织架构、部门职责及授权体系变革期组织架构、部门职责及授权体系4 4薪酬激励体系要点薪酬激励体系要点5 5绩效考核体系要点绩效考核体系要点6 6x x流程体系要点流程体系要点7 7项目实施计划项目实施计划10调研调研/ /访谈中发现的主要问题访谈中发现的主要问题1.1.外部竞争性外部竞争性部分部分员工认为薪酬竞争力弱，对专业人才吸引力不足；员工认为薪酬竞争力弱，对专业人才吸引力不足；2.2.内部公平性内部公平性按按“官衔官衔”定薪酬，内部公平性欠佳；定薪酬，内部公平性欠佳；3.3.激励性激励性1.1.尚未完全推行绩效薪酬，浮动比例欠标准，激励性弱；尚未完全推行绩效薪酬，浮动比例欠标准，激励性弱；4.4.长期性长期性需逐步实施中长期激励，加强对关键人才需逐步实施中长期激励，加强对关键人才* *的吸引和保留；的吸引和保留；关键人才：公司高管、稀缺且不易替换的关键人员；关键人才：公司高管、稀缺且不易替换的关键人员；11薪酬体系改善指向薪酬体系改善指向x集团的整体薪酬水平应在当地同行业中的位置各职位薪酬在x集团中的相对水平x员工薪酬的组成部分各薪酬结构组成部分之间的比例关系、确定原则薪酬水平薪酬水平薪酬结构薪酬结构薪酬体系薪酬体系薪酬体系改善指向薪酬体系改善指向1、调查市场薪酬水平，明确x行业定位，设计不同职级的薪酬策略和参数，保证x关键岗位的薪酬具有一定的竞争性2、设计适合x实际的薪酬带宽，制定对位入级标准3、以职位价值评估为基础，建立内部公平性，采取年收入规划的形式，增加绩效薪酬5、在充分分析x业务及人员特点的前提下，选择适合x的长期激励方案（长期激励分配及支付方法）4、根据职位重要性和业务特点确定不同职位的浮动比例12设计设计x x整体薪酬水平时，需综合考虑外部竞争性和内部公平性整体薪酬水平时，需综合考虑外部竞争性和内部公平性确定薪资水平的两维准则确定薪资水平的两维准则强内部公平性外部竞争性高低弱合理的薪资合理的薪资体系体系x需明确集团薪酬水平整体定位，并结合当地同行业的薪酬数据，为设计薪酬水平提供参考，以保证x薪酬水平的外部竞争性凯捷建议通过职位评估建立x内部职位(包括组织结构调整后的职位)价值体系，对中高层进行职位薪酬规划，规范中位值、级差和职级跨度，建立内部公平性13职位评估是真实反应职位价值的重要基础职位评估是真实反应职位价值的重要基础衡量一个组织中不同职位之间相对价值，并在尽可能一致的条件下，系统地决定企业职位相对排序的过程把这些职位放入恰当的级别或层次的过程职位评估的重点是职位评估的重点是“职位职位”，而不是职位上的，而不是职位上的“人怎样人怎样”或或“做得怎做得怎么样么样”14职位评估能够帮助职位评估能够帮助x x集团评定各职位在公司内的相对价值，同时建集团评定各职位在公司内的相对价值，同时建立与市场职位比较的有机关系立与市场职位比较的有机关系职位评估职位评估可以解决的可以解决的问题问题内部管理-跨部门的职位价值平衡性-薪资级别的建立基础-总体职位基本工资支付政策的依据外部比较-建立与市场同类型职位挂钩的钮带-提供与外部职位薪酬相比较的依据15影响影响沟通沟通创新创新知识知识沟通对象创新复杂性知识团队贡献影响组织应用范围凯捷运用国际职位评估系统的四因素、十维度对集团现有职位进凯捷运用国际职位评估系统的四因素、十维度对集团现有职位进行评估行评估16评估后评估后总经理总监经理总分数总分数岗位级别岗位级别职位评估是确定职位薪酬的重要基础职位评估是确定职位薪酬的重要基础汇报关系汇报关系岗位价值岗位价值岗位评估的作用：岗位评估的作用：采用统一、客观的标准衡量所有职位，直观表现出职位重要性强调职位贡献，而不是头衔，有助于形成讲求实效的文化拓展了专业人员的发展空间评估前评估前职务职务6106359062485584705744556410553805433052123456789123456789