管理沟通管理沟通理念与技巧理念与技巧主讲：张学本主讲：张学本2006年年6月月1日日第一章第一章导论导论n为什么学习管理沟通？为什么学习管理沟通？n怎样学习管理沟通？怎样学习管理沟通？n什么是什么是“管理沟通管理沟通”？一、一、为什么学习为什么学习管理沟通管理沟通？1、领导是为了满足共同的群体目标和要求而改变他、领导是为了满足共同的群体目标和要求而改变他人态度和行为的人类沟通。人态度和行为的人类沟通。米歇尔米歇尔海克曼海克曼2、“沟通是管理的缩影。沟通是管理的缩影。”美国沃尔玛公司的创始人山姆美国沃尔玛公司的创始人山姆3、美国普林斯顿大学对一万份人事档案进行分析，、美国普林斯顿大学对一万份人事档案进行分析，结果发现：结果发现：专业技术和经验只占成功因素的专业技术和经验只占成功因素的25%，其余其余75%决定于良好的人际沟通。决定于良好的人际沟通。二、怎样学习二、怎样学习管理沟通管理沟通（1）1、讲故事：理事合一。、讲故事：理事合一。经其经其事，不明其理，智慧不足；事，不明其理，智慧不足；知其理，不经其事，阅历不够。知其理，不经其事，阅历不够。2、三位一体：身、口、意；、三位一体：身、口、意；意上下工夫：意上下工夫：扩大问题链，寻找根本解扩大问题链，寻找根本解做一做：做一做：如何防止自行车被风吹倒？如何防止自行车被风吹倒？“做正确的事做正确的事”始于正确的想法。始于正确的想法。没有没有思想的人永远不会成长思想的人永远不会成长。职业经理人常犯毛病：职业经理人常犯毛病：只强调结果，只强调结果， 不强调思想。不强调思想。附录：意上下功夫：韦尔奇的四种经理人附录：意上下功夫：韦尔奇的四种经理人n坚持GE价值观，完成业绩指标。提拔对象n不能坚持GE价值观，不能完成业绩指标。清除对象n坚持GE价值观，未完成业绩。再给一次机会n不坚持GE价值观，完成业绩。不要留在企业内案例：吉姆柯临斯杰里I拨勒斯：n我们的研究显示，高瞻远瞩公司能够奋勇前进，根本原因在于指引、激励公司上下的核心理念，亦即是核心价值观和超越利润的目的感。这种理念在很长的时间里一直相当固定。基业长青n休利特和帕卡德最终的创造品不是声音休利特和帕卡德最终的创造品不是声音示波器，也不是袖珍计算器，而是惠普示波器，也不是袖珍计算器，而是惠普公司和惠普风范。公司和惠普风范。案例案例：IBM前前CEO小托马斯小托马斯沃森论核心价值观沃森论核心价值观 他在1963年撰写的一个企业的信念说：n我相信一家公司成败之间的真正差别，经常可以归因于公司激发了员工多大的经理和伟大的才能，在帮这些人找到彼此共同的宗旨方面，公司做了什么？公司在经历代代相传期间发生的许多变化时，如何维系这种共同的宗旨和方向感？（我认为答案在于）我们称之为信念的力量，以及这些信念对员工的吸引力。我坚决相信任何组织想继续生存和获致成功，一定要有健全的信念，作为所有政策和行动的前提。其次，我相信企业成功最重要的唯一因素，是忠实地遵循这些理念信念必须始终放在首位，如果政策、做法和目标似乎违反根本信念，它们就必须改变。附录：提出个人远景目标陈述价值观有两种：n终极价值观念（毕生的目标）n工具性价值观念（帮助人们实现毕生目标的行为）。终极价值观念（终极价值观念（1）n自由独立，自由选择）n自我尊重（自重）n成熟的爱（性爱和精神恋爱）n激动人心的生活（活动）n舒适的生活（富足）n家庭安全（照顾所爱的人）n真正的友谊（亲密的伙伴关系）终极价值观念（终极价值观念（2）n社会承认（尊重，钦佩）n智慧（理解生活）n幸福（感到满足）n和平的世界（没有战争和冲突）n美的世界（自然美和艺术美）n愉快（愉悦、悠闲的生活）n平等（兄弟情谊，所有人机会均等）n成就感（持久的贡献）n内部和谐（没有内在冲突）n国家安全（使国家免受攻击）n救世（被拯救，永恒的生命）工具性价值观念工具性价值观念（1）n爱（喜爱，温柔）n独立（自我依赖，自给自足）n有能力（能干，有效力）n宽容（思想开放）n智力聪明（勤于思考）n诚实（真诚，讲实话）n负责任（可靠，可信）n有雄心（工作努力，志向远大）工具性价值观念工具性价值观念（2）n富有想像力（大胆，具有创造性）n有用处（为别人谋福利）n宽宥（愿意原谅别人）n合乎逻辑（始终如一，合理）n高兴（心情轻松，快乐）n自控（克制，自我约束）n勇敢（坚持自己的信念）n有礼貌（彬彬有礼，举止文雅）n服从（尽职尽责，尊重人）n干净（整洁，干净）二、怎样学习二、怎样学习管理沟通（管理沟通（2）命相学：一命，二运，三风水，四积德，五读书修身、齐家、治国、平天下修身、齐家、治国、平天下凡是管理者，都具有四类领导素养：一是决定企业发展趋势凡是管理者，都具有四类领导素养：一是决定企业发展趋势和方式的特质与行动方向；二是决定领导与员工之间管理方和方式的特质与行动方向；二是决定领导与员工之间管理方式的人际关系；三是对自我认识和管理的个人自省力；四是式的人际关系；三是对自我认识和管理的个人自省力；四是实际执行企业任务的实施能力。实际执行企业任务的实施能力。 3、以人为本：、以人为本：小智论事，大智论人小智论事，大智论人“不近人情，举足尽是危机；不体物情，一生俱成梦境。”故事：半部论语治天下故事：半部论语治天下附录：投资大师沃伦巴菲特的管理哲学附录：投资大师沃伦巴菲特的管理哲学 喜欢简朴的处世之道，尽量规避复杂。他对那些内在逻辑合理的事物存有深深的敬意。在2003年3月份公布的伯克希尔公司年报中，他用很直白的语言，表述自己的管理哲学：“自自己己怎怎样样挥挥舞舞棒棒球球并并不不重重要要，重重要要的的是是场场上上有有人人能能将将棒棒球球挥挥动动得得恰恰倒倒好好处处。”巴菲特写道，“伯克希尔的总裁们是管理艺术的天才，而且他们像经营自己的产业一样用心经营伯克希尔。我的工作是别挡着他们的路，别妨碍他们的工作，然后就等着去分配他们所挣回来的收入。这是一件很愉快的事。”附录：刘邦的法宝2200多年前，中国秦末刘邦、项羽起伏的演义，可谓典范。项羽因战起家，异常骁勇，却不善战。刘邦上马不能征战，下马不能抚民，却最终取天下，皆因其有独门法宝。个中原由刘邦最为清楚：“夫运筹帷幄之中，决胜于千夫运筹帷幄之中，决胜于千里之外，吾不如子房；镇国家，抚百姓，给馈里之外，吾不如子房；镇国家，抚百姓，给馈饷，吾不如萧何；连百万之军，战必胜，攻必饷，吾不如萧何；连百万之军，战必胜，攻必取，吾不如韩信。此三杰，皆人杰也，能用之，取，吾不如韩信。此三杰，皆人杰也，能用之，皆吾所以取天下也。项羽有一范曾而不能用，皆吾所以取天下也。项羽有一范曾而不能用，此其所以为我擒也。此其所以为我擒也。”附录：大智论人1.有有德德者者不不看看重重金金钱钱，不不能能用用物物利利引引诱诱他他，可可以以让让他他管管理理财政；财政；2.勇勇敢敢者者蔑蔑视视困困难难，不不能能用用艰艰险险去去强强迫迫他他，可可以以让让他他处处理理紧急事务；紧急事务；3.壑壑智智者者通通达达礼礼数数，明明于于事事理理，不不能能假假装装诚诚信信去去欺欺骗骗他他，可以让他负责要事；可以让他负责要事；4.愚拙者容易被欺骗，不可从事谈判、判断工作；愚拙者容易被欺骗，不可从事谈判、判断工作；5.不忠者容易动摇，不可让其知道商机；不忠者容易动摇，不可让其知道商机；6.贪图钱财者容易引诱，不可管理钱财；贪图钱财者容易引诱，不可管理钱财；7.重情者容易变换观念，不可让其做决策者；重情者容易变换观念，不可让其做决策者；8.杂乱者容易把事情弄得乱七八糟，不可从事井然有序和杂乱者容易把事情弄得乱七八糟，不可从事井然有序和长效性的工作。长效性的工作。 三、什么是沟通？三、什么是沟通？战胜战胜安抚安抚武武文文刚刚柔柔威威恩恩猛猛宽宽法法德德阳阳阴阴道道启示：启示：沟通是什么沟通是什么？沟通是建立心理契约沟通是建立心理契约沟通是建立期待与承诺沟通是建立期待与承诺案例：龚遂的故事案例：龚遂的故事附录：孙子兵法论附录：孙子兵法论势势 美国著名经济学家霍吉兹指出：孙美国著名经济学家霍吉兹指出：孙子兵法子兵法“揭示的许多原理原则，迄今揭示的许多原理原则，迄今犹属颠扑不破，仍有其运用价值犹属颠扑不破，仍有其运用价值”。 孙子兵法论势：孙子兵法论势：“故善战者，求之故善战者，求之于势，不责于人，故能择人而任势于势，不责于人，故能择人而任势” 附录：用势艺术附录：用势艺术飞龙飞龙乘云乘云（一）势的涵义：在不同语境中可分别解释为形一）势的涵义：在不同语境中可分别解释为形势、姿态、权力、地位、时机、法度、情况、势、姿态、权力、地位、时机、法度、情况、威力、规律和运动趋向等。威力、规律和运动趋向等。主要有三个层面：一指事物赖以生存发主要有三个层面：一指事物赖以生存发展的客观环境诸因素运动变化及形成格局的情展的客观环境诸因素运动变化及形成格局的情况，即人们常说的况，即人们常说的“形势形势”。二指形势对事物。二指形势对事物运动变化进行推动或制约的一种无形的作用力，运动变化进行推动或制约的一种无形的作用力，即人们所说的即人们所说的“势力势力”。三指作用于事物的无。三指作用于事物的无形之力的方向，即人们所说的形之力的方向，即人们所说的“趋势趋势”。附录：用势艺术附录：用势艺术造造势势“造势造势”：去积极主动地创造出一：去积极主动地创造出一种有利于自己的态势、格局和趋向，人种有利于自己的态势、格局和趋向，人为创造新闻，凸展形象，增进优势。为创造新闻，凸展形象，增进优势。案例：孙子立威斩宠姬案例：孙子立威斩宠姬启发启发管理者之患在于无势管理者之患在于无势民听于威民听于威附录：用势艺术附录：用势艺术度度势势“度势度势”就是审时度势。通过敏锐地就是审时度势。通过敏锐地观察和分析，估计观察和分析，估计“势势”运动变化的趋运动变化的趋向和力度，使自己的行为跟上形势、适向和力度，使自己的行为跟上形势、适应形势。应形势。案例：郑庄公度势案例：郑庄公度势启示：启示：“君子藏器于身，待时而动君子藏器于身，待时而动”。“待机而发，见功始助待机而发，见功始助”。附录：用势艺术附录：用势艺术借借势势“借借势势”是是借借助助有有利利的的形形势势，顺顺风风张张帆帆，顺顺路路搭搭车车，实实现现自自己己的的计计划划，提提高高自己的知名度和美誉度。自己的知名度和美誉度。案例：张良案例：张良“保太子保太子”启启示示孙孙子子论论势势：“激激水水之之疾疾，至至于于漂漂石石者者，势势也也；故故善善战战者者，求求之之于于势势，不不责责于于人人，故故能能择择人人而而任任势势。故故善善战战人人之之势势，如如转转圆圆石石于于千千仞仞之之山山者者，势势也也。”附录：用势艺术导势“导势导势”：使形势导向有利于自己的一面。：使形势导向有利于自己的一面。案例：楚庄王：绝缨计案例：楚庄王：绝缨计案例：林肯案例：林肯会怎么做？会怎么做？美美国国南南北北战战争争时时期期，林林肯肯手手下下有有一一位位骁骁勇勇善善战战的的格格兰兰特特将将军军。此此人人作作战战英英勇勇，又又有有谋谋略略，是是个个不不可可多多得得的的良良将将，被被任任命命为为统统帅帅。双双方方作作战战正正激激烈烈的的阶阶段段，一一位位部部属属向向林林肯肯报报告告：“格格兰兰特特将将军军嗜嗜酒酒如如命命，恐恐怕怕易因酒醉误事，是否替换统帅？易因酒醉误事，是否替换统帅？”问题：你将如何做？问题：你将如何做？附录：附录：“沟通沟通”的理解的理解杰克杰克韦尔奇韦尔奇如如是是： 沟通其实不是一场类似这样或被排成沟通其实不是一场类似这样或被排成录象带的演讲，它也不是公司内部所发行录象带的演讲，它也不是公司内部所发行的刊物。真实的沟通是一种态度与环境，的刊物。真实的沟通是一种态度与环境，它是在所有过程中最具互动性的，它需要它是在所有过程中最具互动性的，它需要长时间地面对面的往来。长时间地面对面的往来。它是一种持续性它是一种持续性与互动性的过程，其目的在于创造一致性。与互动性的过程，其目的在于创造一致性。案例案例:百事国际集团的百事国际集团的“speakout”文化文化 百事国际集团（中国区百事国际集团（中国区饮料）人力资源饮料）人力资源总监陈缵（音转）强介绍说，百事有一个独特总监陈缵（音转）强介绍说，百事有一个独特的文化，就是的文化，就是“speakout”，鼓励员工有想法鼓励员工有想法就说。在职业发展上也是如此。就说。在职业发展上也是如此。HR部门（即部门（即人力资源部门）定期会对员工做职业规划访谈，人力资源部门）定期会对员工做职业规划访谈，了解员工的职业目标，度身定制培养计划。在了解员工的职业目标，度身定制培养计划。在百事，所有的职位都是开放的，员工可以根据百事，所有的职位都是开放的，员工可以根据自身的发展，通过内部沟通，最终选择适合自自身的发展，通过内部沟通，最终选择适合自己的职位。比如己的职位。比如HR部门的人可以去做市场，部门的人可以去做市场，市场部的人也可以去做销售，在百事，各个职市场部的人也可以去做销售，在百事，各个职位间没有壁垒。位间没有壁垒。案例：西门子公司的CPD（1） 西门子的西门子的“CPD(ComprehensivePersonnelDevelopment)”是是一个在全年不断持续的交流过程。一个在全年不断持续的交流过程。CPD流程由流程由CPD圆桌会议和圆桌会议和CPD员工对话两部分组成。员工对话两部分组成。CPD圆桌会议每年举行一次，参加人员是公司管理人圆桌会议每年举行一次，参加人员是公司管理人员：中高级经理和人力资源管理顾问。圆桌会议上，员：中高级经理和人力资源管理顾问。圆桌会议上，参与者对公司团队和重点员工的潜能进行预测；回顾参与者对公司团队和重点员工的潜能进行预测；回顾过去一年的业绩；提出改进后的与业绩挂钩的薪酬体过去一年的业绩；提出改进后的与业绩挂钩的薪酬体系；制定具体的管理本地化和全球化有效融合的措施系；制定具体的管理本地化和全球化有效融合的措施等。西门子公司结合圆桌会议为员工提供发展渠道：等。西门子公司结合圆桌会议为员工提供发展渠道：充分预测潜能的培育计划。计划包含青年管理项目、充分预测潜能的培育计划。计划包含青年管理项目、技术培训、管理培训以及与之相协调的工作轮调、项技术培训、管理培训以及与之相协调的工作轮调、项目任命、薪酬调整等。目任命、薪酬调整等。西门子公司的CPD（2） 西门子西门子CPD另外一项重要内容是员工对话。另外一项重要内容是员工对话。 员工对话在一年中随时持续进行，由经理人员和员工对话在一年中随时持续进行，由经理人员和员工直接开展，并在年终填写员工直接开展，并在年终填写CPD员工对话表格员工对话表格。这。这些表格经过汇总成为圆桌会议的重要参考。员工对话些表格经过汇总成为圆桌会议的重要参考。员工对话的内容涉及：员工职能及责任范围；业绩回顾及未达的内容涉及：员工职能及责任范围；业绩回顾及未达到预期结果的原因分析；潜能预测；未来任务及目标到预期结果的原因分析；潜能预测；未来任务及目标设定；员工完成目前职能要求及未来任务的能力评估；设定；员工完成目前职能要求及未来任务的能力评估；员工本人对职业发展的看法；双方共同商定的发展措员工本人对职业发展的看法；双方共同商定的发展措施。在施。在CPD圆桌会议上对有关员工发展的所有方面圆桌会议上对有关员工发展的所有方面（潜能、薪酬、管理学习培训等等）作出明确的决定（潜能、薪酬、管理学习培训等等）作出明确的决定和计划保持一致性，即不分国界、级别、部门地沟通。和计划保持一致性，即不分国界、级别、部门地沟通。肥水先流自家田。肥水先流自家田。第二章第二章 互利双赢互利双赢一、互利的人情基础：人情的一、互利的人情基础：人情的“二元结构二元结构”案例：案例：古老东方的人情世故廉颇受训启示：启示：“市道之交市道之交”门客言：“君何见之晚也？夫天下以市道交。君何见之晚也？夫天下以市道交。 君有势，我则从君，君无势则去，君有势，我则从君，君无势则去，此固其理也，有何怨乎？此固其理也，有何怨乎？”现代理论的验证：社会交换理论 社会交换理论：社会交换理论： 人与人之间人与人之间的交往是一种交换的交往是一种交换一位哈佛教授的现代发现一位哈佛教授的现代发现社会交换的三种情形n收获收获= =付出付出n收获收获 付出付出n收获收获 付出付出继续交往继续交往非常愿意交往非常愿意交往结束交往结束交往问题：人与人的交往是否都是势利之交？问题：人与人的交往是否都是势利之交？案例：三国演？启示：“义气之交”总结：“人情的二元结构”诸葛亮诸葛亮嘉言嘉言势利之交，难以经远。夫士之相知，温不增花，寒不改叶，贯四时而不衰，历坦险而益固。现代应用：现代应用：切合人性更高层次的需求切合人性更高层次的需求我们传统组织最初的设计，是为了满足心我们传统组织最初的设计，是为了满足心理学家马斯洛所言人类需求的前三个层次：理学家马斯洛所言人类需求的前三个层次：食物、安全和归属感；这些在现代工业社会食物、安全和归属感；这些在现代工业社会大多已不成问题，因此使得目前的组织难以大多已不成问题，因此使得目前的组织难以真正要求员工忠诚和奉献。除非组织致力于真正要求员工忠诚和奉献。除非组织致力于自尊和自我实现这类高层次的需求，否则目自尊和自我实现这类高层次的需求，否则目前管理方面的纷扰还会继续下去。前管理方面的纷扰还会继续下去。汉诺瓦保险公司总裁汉诺瓦保险公司总裁比尔比尔欧白恩欧白恩案例：案例：TCL的用人理念的用人理念 “对于人才，他们除了要实现自对于人才，他们除了要实现自身的经济价值外，还有另一种自我身的经济价值外，还有另一种自我价值要实现，就是成长与成功的欲价值要实现，就是成长与成功的欲望，事业与理想的追求。望，事业与理想的追求。 TCLTCL就是就是要满足员工的这一种愿望要满足员工的这一种愿望” 李东生李东生问题：明了义利之理，如何运用？问题：明了义利之理，如何运用？ 二、构筑沟通利益平台二、构筑沟通利益平台互利互利 案例：严介和的第一桶金案例：严介和的第一桶金即：通过揭示和创造共同之处以创造情感协调、即：通过揭示和创造共同之处以创造情感协调、要害对接。换言之，对方在接受你的服务、使要害对接。换言之，对方在接受你的服务、使用你的产品、执行你的要求、或听取你的意见用你的产品、执行你的要求、或听取你的意见后会得到的好处和收益。后会得到的好处和收益。案例：严介和的第一桶金案例：严介和的第一桶金 1992年，南京搞绕城公路建设，标的294万元的工程到了严介和的手中已经是第五包了，肯定亏本。而严介和却将其看成了一个难得的机遇，他接下了这个没人要的工程。“既然亏了，不如让它亏到家”，严介和的思维异于常人，因此，预算亏5万的工程，严介和最后亏了8万。不过，在严介和的带领下，140天的工作量，他们72天干完了，大年初一凌晨才回家，且工程检测结果质量全优。这一次的工程让业主对这支苏北来的建筑队伍刮目相看，又将许多困难工程交给他们。从五包到指令性分包，到了绕城公路工程结算的时候，严介和的队伍已经赚了800万。启示：启示：“吃亏就是占便宜吃亏就是占便宜”结论：欲取先予欲取先予互利的主动性原则互利的主动性原则现代案例：从现代案例：从6000万到万到45亿资产的理财妙决亿资产的理财妙决“先要舍得把自己的钱分给别人，然后自先要舍得把自己的钱分给别人，然后自己才能赚大钱己才能赚大钱”即：老板的股份越来越少，员工的股份越即：老板的股份越来越少，员工的股份越来越多，自己的生意才能越做越大。（来越多，自己的生意才能越做越大。（谢谢圣明个人股份：圣明个人股份：100%到到40%到到20%红桃红桃K集团董事局主席、总裁谢圣明集团董事局主席、总裁谢圣明启示：启示：施舍是财施舍是财千古不易因果律：人生播种什么，就将收获什么。人生播种什么，就将收获什么。案例：安德鲁卡内基的财富观1889年，亿万富翁安德鲁卡内基亲手写了一篇文章：财富福音。他在其中提到，有钱人的一生应该分为两有钱人的一生应该分为两个阶段，第一阶段是获得财富，第二阶段是分散财富。个阶段，第一阶段是获得财富，第二阶段是分散财富。“我一直财源滚滚，有如天助，这是因为神知道我会把我一直财源滚滚，有如天助，这是因为神知道我会把钱返还给社会的钱返还给社会的”洛克非勒洛克非勒80岁语。岁语。嘉言：嘉言：“给予，乃是最高境界的生活方式。给予，乃是最高境界的生活方式。” 约翰C马克斯韦尔施舍是财：施舍是财：何以聚人曰财何以聚人曰财案例：余彭年n余彭年，83岁，深圳彭年酒店原董事长。2004年，辞去董事长职务，成为一位专职慈善家。2005年中国大陆慈善家排行榜，以捐赠7500万位列第二，2006年，位列第一。“儿子弱于我，留钱做什么；儿子强于我，留钱做什么。”案例：爱心的经济价值 美国CNN的大股东泰德特纳在1997年9月，宣布要捐出1O亿美元，这是他当时净资产的13，他指定这笔巨资的受益者是联合国，要用于处埋人口控制及传染病防治等事务。当时有经济学家预测，在给联合国捐助了10亿美元之后，特纳的财富只会有增无减。结果，正如预料，至到了2001年的时候，特纳的身价已经达到90亿美元，是他当年捐助时家产的整整3倍。而他当年的那个竞争对手默多克呢，虽然在这期间也捐出了1000万美元在洛杉矶盖了一座天主教大教室，但人们虽然佩服他，却并不喜欢他。当年比特纳还要有钱的默多克，到2001年的时候，比特纳少了整整10亿美元！经济孝家发现，在富豪们捐钱出去的时候，可能根本没有打算赚回来，但慈善行为可以博得别人的好感，从而扩大自己的商业机会、提高自己的信用度，捐了的款就能赚回来。有人甚至计算出，花在慈善方面的每1美元，都能够换回11美元至二美元。刘永好的财富观“当一个人拥有10万元时，他对于财富的渴求最为强烈，钱对他的重要性也达到顶峰；当一个人口袋里装着1000万元时，这时他的感觉就是要什么有什么，这一阶段人最容易丧失进取的动力，幸好他自己没有在这里驻足；当一个人的财富增加到10亿，他会感到口袋里只有1亿，其他9亿似乎已经与他无关。”“财富对于我个人已经失去了意义，现在积累财富意味着对社会的贡献。”问题：富不过三代？ 几乎所有的家族企业，都面临着一个如何长远发展的问题。人们对家族企业仍习惯于怀疑的眼光。一个普遍的观点是“富不过三代”：第一代创建公司，第二代人守业，第三代人挥霍。实际经验也证明这个观点不无道理。据调查显示，全世界家族企业的平均寿命只有24年，正应了那句“富不过三代”的老话。从世界范围看，家族企业中30%能够生存到第二代，只有10%能够“活”过第三代，淘汰率相当高。研究表明，如果能够较好地解决财富接班的问题，由家族控制的公司的经营业绩要胜过非家族控制的竞争对手。 “富不过三代”：超级富豪“败家率”达80% 世世界界著著名名投投资资银银行行JP摩摩根根公公布布的的一一份份最最新新研研究究报报告告显显示示，过过去去20年年内内，全全球球超超级级富富豪豪们们的的“败败家家率率”达达80%。这这次次研研究究以以财财经经杂杂志志福福布布斯斯最最新新的的全全球球400名名富富人人排排行行榜榜与与20年年前前的的同同一一榜榜单单相相比比，结结果果发发现现平平均均每每5人人中中，只只有有1人人能能在在榜榜上上20年年不不倒。倒。除除100多多位位已已辞辞世世的的富富翁翁外外，当当年年在在榜榜的的400名名超超级级富富豪豪中中，有有200多多人人已已因因投投资资失失败败破破产产。其其中中包包括括约约翰翰列列侬侬的的遗遗孀孀大大野野洋洋子等。子等。只只有有50名名超超级级富富豪豪能能够够平平稳稳跨跨越越20年年全全球球政政治治经经济济的的大大起起大大落落。包包括括现现在在世世界界第第二二巨巨富富传传奇奇“股股神神”巴巴菲菲特特、福福特特汽汽车车家家族族的的威威廉廉福福特特、迪迪士士尼尼家家族族的的罗罗伊伊迪迪士士尼尼、运运动动品品牌牌Nike创创办人奈特。办人奈特。 该该报报告告显显示示，因因为为富富有有家家族族的的后后人人都都挥挥金金如如土土，所所以以很很多多家家族都族都“富不过三代富不过三代”。中国青年报：山西煤炭富豪富不过三代中国青年报：山西煤炭富豪富不过三代 煤炭富豪文某早在十几年前财富就以千万元计。几年前当地煤炭富豪文某早在十几年前财富就以千万元计。几年前当地政府修一级公路时，文承诺跨汾河的大桥由自己出钱，但条件是政府修一级公路时，文承诺跨汾河的大桥由自己出钱，但条件是让公路从自己村子里经过，然而当公路修成后，文却迟迟不兑现让公路从自己村子里经过，然而当公路修成后，文却迟迟不兑现大桥的费用。从人大副主任位置上退下来以后，文就将家产给儿大桥的费用。从人大副主任位置上退下来以后，文就将家产给儿子们进行了分配，据知情者说，文将全部动产和不动产分给了儿子们进行了分配，据知情者说，文将全部动产和不动产分给了儿子们，而所有的贷款全在自己名下。分家后，文家家道渐渐呈现子们，而所有的贷款全在自己名下。分家后，文家家道渐渐呈现出一种颓势：先是全县最好的企业在儿子手中走向衰亡，近千名出一种颓势：先是全县最好的企业在儿子手中走向衰亡，近千名职工衣食不保，连连上访，全县人骂他是个败家子。分到几个儿职工衣食不保，连连上访，全县人骂他是个败家子。分到几个儿子名下的煤矿、焦厂也经营不善。最让他伤心的是今年春节，几子名下的煤矿、焦厂也经营不善。最让他伤心的是今年春节，几个儿子赴北京旅游，其中一子半夜回家，发现妻子和家中的仆人个儿子赴北京旅游，其中一子半夜回家，发现妻子和家中的仆人睡在一起，在对两个孙子的亲子鉴定中，一个在这个显赫的家庭睡在一起，在对两个孙子的亲子鉴定中，一个在这个显赫的家庭生活了十年的孩子竟然与他们没有半点血缘关系，与儿媳妇离婚生活了十年的孩子竟然与他们没有半点血缘关系，与儿媳妇离婚后的儿子受到刺激，逢人就诉说妻子的不忠后的儿子受到刺激，逢人就诉说妻子的不忠巫山出土西晋三代合葬墓巫山出土西晋三代合葬墓形象图解形象图解“富不过三代富不过三代” 在巫山县江东嘴遗址西晋家族合葬墓考古现场，发现一个家族的在巫山县江东嘴遗址西晋家族合葬墓考古现场，发现一个家族的三代五人墓。南京大学博士生导师、考古队张之恒教授感慨：三代五人墓。南京大学博士生导师、考古队张之恒教授感慨：“此合此合葬墓形象演绎了一个家族的兴衰史，不幸被葬墓形象演绎了一个家族的兴衰史，不幸被富不过三代富不过三代所言中。所言中。”张张教教授授作作了了深深动动有有趣趣的的分分析析：祖祖辈辈一一男男一一女女当当是是夫夫妇妇，男男的的随随葬葬品品有有铜铜带带钩钩、铜铜镜镜、弩弩机机和和铁铁制制兵兵器器。弩弩机机制制作作精精美美，扳扳机机灵灵活活，瞄瞄准准器器保保存存完完好好。从从陪陪葬葬品品看看，他他是是个个很很有有地地位位的的军军官官。父父辈辈也也是是一一对对夫夫妻妻，陪陪葬葬品品极极为为奢奢华华，虽虽西西晋晋严严禁禁厚厚葬葬，可可女女主主人人依依然然穿穿金金戴戴银银，单单头头上上就就有有金金发发钗钗、银银发发簪簪等等金金银银共共件件，手手指指上上戴戴有有枚枚戒戒指指，手手腕腕上上各各戴戴只只银银手手镯镯，胸胸前前项项链链挂挂着着个个金金坠坠子子尽尽显显其其生生前前富富贵贵。但但他他们们的的子子孙孙就就“今今不不如如昔昔”了了。孙孙辈辈虽虽然然是是成成年年男男子子，但但没没有有配配偶偶，孤孤单单单单躺躺在在墓墓道道中中，陪陪葬葬品品只只是是一一个个破破损损陶陶罐罐。因因为为墓墓里里没没有有陶陶器器碎碎片片，说说明明其其入入葬葬时时已已不不完完整整，“穷穷得得拿拿不不出出别别的的东东西西陪陪葬葬了了！”这这位位资资深深老老教教授授颇颇有有感感触触地地说说：“从从祖祖到到孙孙，创创业业、守守业业、败败业业不过年，也值得今天的人们深思啊！不过年，也值得今天的人们深思啊！”案例：传承价值观案例：传承价值观马里奥特与豪生酒店马里奥特与豪生酒店n有人问老威拉德马里奥特，他创办了马里奥特公司，是要赚100万美元还要建立一个帝国，他回答说： 不，根本不是。我心里只是有三个一贯的构想，三者同等重要：第一是对我们的客人提供友善的服务；第二是以合理的价格提供高品质的食物；第三是尽我所能日夜努力工作，赚取利润我希望收获成长带来的报酬，包括给更多的员工工作机会，有钱照顾我的家庭，并且对好的宗旨有所贡献服务业是有很高回报的行业，对社会有很大的贡献。为离家在外的人提供一顿好吃的饭、一张舒适的床、友善的待遇让离家在外的人觉得置身朋友当中，而且真正受人欢迎，是很重要的事。传承价值观（传承价值观（2）n马里奥特把这个观点制度化，以便在他去世之后仍然能够流传久远。他创设复杂的甄选员工和灌输理念的程序，以强化员工是第一人才、顾客是贵宾的理念；创立管理发展计划，以确保经过马里奥特理念训练的管理人才源源不绝。他细心培养儿子小威拉德马里奥特，不但教导他经营公司的实际业务，也教导他传承公司的价值观。1991年一篇文章评论说：“在庄严的气氛下，马里奥特公司的经理们遵循了威拉德1964年在儿子成为执行副总裁时给他写的管理指导方针。”我们发现了那封长信的复本，注意到那些方针和20年后他儿子主张的方针非常相似。传承价值观（传承价值观（3） 小马里奥特遵循他父亲数十年前为公司奠定的指导原则，表示驱动公司的主要因素“不是金钱”，而是把工作做得很好并产生的自豪和成就感。他指出，只要尽心照顾员工，提供体现顾客价值的服务（对待他们像贵宾一样），“诱人的”（不是“最大的”）股东报酬就会自然地随之而来。解决之道：解决之道：学会花钱的智慧学会花钱的智慧财富新五行：才材财的循环财富新五行：才材财的循环金火土水木结论：互利双赢结论：互利双赢水桶哲学水桶哲学“水桶哲学水桶哲学”的内涵：的内涵：赚钱就像浅底大水桶一样，把水桶拉向这边，水就涌向那边；把水桶推向那边，水就向这边涌来。同样，你想一个人独占利益，利益就会跟你告别，远离你而去。如果你想把利益分享给别人，不可思议地利益就会心甘情愿地找你上来。这是最聪明、最上乘的商业策略。 【美】瓦那美卡启示：双赢思维启示：双赢思维双赢思维双赢思维n那些具有双赢观点的人在交流的时候会采取让那些具有双赢观点的人在交流的时候会采取让双方都得益的方式，他们）相信最好的解决办双方都得益的方式，他们）相信最好的解决办法对双方都有好处。法对双方都有好处。n这种双赢习惯的基础是：致力于共同利益的信这种双赢习惯的基础是：致力于共同利益的信任关系；条件和责任明确的业绩或者合作协议；任关系；条件和责任明确的业绩或者合作协议；公正地分配奖励的组织体系；确保方案是由双公正地分配奖励的组织体系；确保方案是由双方共同作出，而不是由一方或者另一方强加的方共同作出，而不是由一方或者另一方强加的原则性协商。原则性协商。德国西门子公司创始人维尔纳德国西门子公司创始人维尔纳冯冯西门子西门子曾说：他选择的经营总是以大众利益为曾说：他选择的经营总是以大众利益为前提，但是到了最后，也总是有利于自前提，但是到了最后，也总是有利于自己。台湾己。台湾天下杂志天下杂志在在1986年年12月的月的企业经营好坏的标准企业经营好坏的标准一文中写道：一文中写道：研究发现，那些把获利率视为最重要价研究发现，那些把获利率视为最重要价值的公司，往往没有很高的获利率。相值的公司，往往没有很高的获利率。相反，有高获利率的公司，大都选择反，有高获利率的公司，大都选择“客客户满意程度户满意程度”为公司最重要的价值。为公司最重要的价值。案例：君子谋道不谋食案例：君子谋道不谋食结论：圣人不积结论：圣人不积1、多藏必厚亡。2、既以为人己愈有，既以与人己愈多。3、己欲立而立人，己欲达而达人4、帮助别人，就是在强大自己美国社会心理学家西阿蒂尼5、“以极大的热情全力以赴地推动客户成以极大的热情全力以赴地推动客户成功，你要获取利益，就要让你的客户获利，互动功，你要获取利益，就要让你的客户获利，互动式经营。式经营。”案例：张仪智赚楚怀王案例：张仪智赚楚怀王三、予什么？三、予什么？ 解解人人颐颐终日奔波只为饥，方才一饱便思衣；终日奔波只为饥，方才一饱便思衣；衣食两般皆具足，又想娇容美貌妻；衣食两般皆具足，又想娇容美貌妻；娶得美妻生下子，恨无田地少根基；娶得美妻生下子，恨无田地少根基；买得田园多广阔，出入无船少马骑；买得田园多广阔，出入无船少马骑；槽头扣了骡和马，叹无官职被人欺；槽头扣了骡和马，叹无官职被人欺；县丞主簿还嫌小，又要朝中挂紫衣；县丞主簿还嫌小，又要朝中挂紫衣；做了皇帝求仙术，又想登天跨鹤飞；做了皇帝求仙术，又想登天跨鹤飞；若要世人心理足，除是南柯一梦西。若要世人心理足，除是南柯一梦西。理解下属：给什么？理解下属：给什么？n了解如何能取得进了解如何能取得进展；展；n参与制订决策；参与制订决策；n培养工作所必要的培养工作所必要的才能；才能；n自由的工作；自由的工作；n了解他们期望了解了解他们期望了解的东西；的东西；n反馈；反馈；n能听取他们的意能听取他们的意见；见；n信息；信息；n平等和礼遇；平等和礼遇；n承认他们的能力；承认他们的能力；n奖励他们的努力奖励他们的努力附录：附录：下属期望从上级可以得到的权利下属期望从上级可以得到的权利（1）n被被需需权权。下下属属有有权权运运用用自自己己的的才才能能，以以一一种种有有意意义义的的方方式式与组织的使命联系在一起。与组织的使命联系在一起。n参参与与权权。每每一一个个人人都都有有权权参参与与，有有权权输输入入信信息息。此此外外，领领导者必须对建议作出回应，与下属一道满足顾客的需求。导者必须对建议作出回应，与下属一道满足顾客的需求。n盟盟约约关关系系权权利利。合合同同关关系系是是建建立立在在对对工工资资、工工作作条条件件、假假期期，以以及及其其他他方方面面作作出出规规定定的的法法律律协协定定基基础础之之上上的的。盟盟约约关关系系建建立立在在忠忠于于共共同同的的目目标标和和价价值值观观念念的的基基础础之之上上。这这种种关系能够满足更深层次的需求，使工作具有意义。关系能够满足更深层次的需求，使工作具有意义。n理解权。下属有权知道并且了解下面的情况：组织使命，理解权。下属有权知道并且了解下面的情况：组织使命，个人事业路径，竞争，工作环境，雇佣条款。个人事业路径，竞争，工作环境，雇佣条款。附录：附录：下属期望从上级可以得到的权利（下属期望从上级可以得到的权利（2 2）n影影响响自自己己命命运运的的权权利利。下下属属应应该该总总是是能能够够参参与与那那些些能影响他们事业的业绩评估和提升调动决定。能影响他们事业的业绩评估和提升调动决定。n责责任任权权。负负责责任任包包括括要要为为完完成成团团体体目目标标作作出出贡贡献献，共共同同承承担担团团体体的的问问题题和和风风险险。在在评评价价贡贡献献的的时时候候应应该依照清晰的，可以让人接受的标准。该依照清晰的，可以让人接受的标准。n上上诉诉权权。每每一一个个人人都都应应该该有有权权对对那那些些可可能能会会威威胁胁到到上面所讲到的一种或几种权利的决定进行上诉。上面所讲到的一种或几种权利的决定进行上诉。n承诺权。承诺权。怎样予？予的原则怎样予？予的原则1、着重利益，而非立场、着重利益，而非立场2、构思对双方有利的方案、构思对双方有利的方案3、换位思考：己所不欲，勿施于人、换位思考：己所不欲，勿施于人问题：予的具体思维是什么？问题：予的具体思维是什么？“予予”的思考方式的思考方式寻找阿基里斯之踵：“分熟不如分腥”与“君子谋道不谋食”。具体思维四模式：对方需要什么？我能给对方什么利益？别人能给对方什么利益？同别人相比，我给对方的利益，是否存在不同？如何因“异”而突出自己？是否相同？如何因“同”而突出自己？附录：施的效用最大化 战国时代有个名叫中山的小国。有一次，中山的国君设宴款待国内的名士。当时正巧羊肉羹不够了，无法让在场的人全都喝到。有一个没有喝到羊肉羹的人叫司马子期，此人怀恨在心，到楚国劝楚王攻打中山国。楚国是个强国，攻打中山易如反掌。中山被攻破，国王逃到国外，他逃走时发现有两个人手拿武器跟随他，便问：“你们来干什么？”两个人回答：“从前有一个人曾固获得您赐予的一壶食物而免于饿死，我们就是他的儿子。义亲临死前嘱咐，中山有任何事变，我们必须竭尽全力甚至不惜以死报效国王。”附录：施的效用最大化 中山国君听后，感叹他说：“怨不期深浅，其于伤心，吾以一杯羊羹而失国矣！即给与不在乎数量多少，而在于别人是否需要。施怨不在乎深浅，而在于是否伤了别人的心。因为一杯羊羹而亡国，却由于一壶食物而得到两位勇士。 启示： 启示：1饮足井水者，往往离井而去。所以你应该适度地控制，让他总是有口渴感，以便使其对你产生依赖感。一旦对你失去依赖，或许就不再对你毕恭毕敬了。2老板刺激下属享受的欲望又不去全部满足，而是一次一次以使其保持干劲，继续卖命。3对人的恩情过重，会使对方自卑乃至讨厌你，因为他一来无法报答，二来会感到自己的无能。4、施恩不要张扬。避免一种优越感。附录：50条无成本或低成本的认可方式1、总裁参观。2、发自总裁的E-mail的认可。3、将一项特别成绩告知所有员工。4、员工永久档案中的认可书。5、将员工的姓名列入公司时事通讯中最重要的人员一栏。6、奖励标志有“工作出色”的钢笔。7、奖励公司的咖啡杯。8、“优秀男孩或女孩”的标签。9、带薪假。10、会议上的认可。附录：50条无成本或低成本的认可方式11、鲜花。12、T恤。13、与总裁或其他决策层人员共进午餐。14、新头衔。15、汽球。16、当地饭店、剧院或录影带出租店的赠券。17、灵活的工作时间。18、专门的停车位。19、私下的口头赞扬。20、团队的便餐庆祝会。附录：50条无成本或低成本的认可方式21、对分配的工作任务有权选择。22、赞赏证书。23、甜饼。24、团队庆祝歌。25、挑选一个工作场所做一周广播站。26、允许迟来或早退的卡片。27、给工作场所提供一个月的循环苏打水罐装机。28、握手和“谢谢你”。29、公司特制品和广告条款。30、一天的老板。附录：50条无成本或低成本的认可方式31、关爱员工的爱人和孩子。32、给员工洗车。33、食品：全天供应的吸管、比萨、面包圈或是一些健康食品。34、“不参加会议”的卡片。35、一周免费使用自动售卖机的特权。36、宾果游戏票。37、桌上的金星标志。38、提供面部、脚部按摩。39、给员工准备早餐。40、在业主或主管家里办聚会。附录：50条无成本或低成本的认可方式41、“今天按照你的方式行事”的卡片。42、软件、特殊键盘、椅子等。43、在当地的报纸个刊登员工的业绩。44、分配额外的职责。45、保证安静、思考的空间。46、在作决定时考虑员工的意见。47、假若时装修办公室。48、进行长时间会议和训练课程时提供午餐和晚饭。49、听取员工的意见。50、鼓励、允许员工按各自的选择参加研讨会。 四、沟通中的防四、沟通中的防“予予”智慧智慧五字箴言：清、慎、勤、忍、平清、慎、勤、忍、平“清”：非淡泊无以明志“勤”：我越是努力，就越有运气百万富翁言“忍”：要想自由，就要学会克制自己的欲望。智慧树“平”：刘备喜怒不行于色案例：案例：郭为的反省：认为自己郭为的反省：认为自己“一直存在的弱项就一直存在的弱项就是有时还是比较情绪化，喜怒形于色是有时还是比较情绪化，喜怒形于色”案例：宜家创始人的“小气”n瑞典宜家公司创始人、年满瑞典宜家公司创始人、年满80岁的英瓦尔岁的英瓦尔坎普拉德以坎普拉德以280亿美元净资产，在亿美元净资产，在2006年福布斯全球富豪榜上名列第年福布斯全球富豪榜上名列第四。在四。在30多个国家拥有多个国家拥有202家连锁店的家居用品零售业巨家连锁店的家居用品零售业巨头，被瑞典人称为头，被瑞典人称为“小气鬼小气鬼”。n至今仍开着一辆已有至今仍开着一辆已有15年的旧车；年的旧车；n乘飞机只坐经济舱；乘飞机只坐经济舱；n在当地的宜家特卖场淘便宜货；在当地的宜家特卖场淘便宜货；n基本不穿西装；基本不穿西装；n总是光顾便宜的餐厅；总是光顾便宜的餐厅；n为买了一条像样的围巾、吃了一顿瑞典鱼酱而心疼；为买了一条像样的围巾、吃了一顿瑞典鱼酱而心疼；n要求公司员工用正反两面写字。要求公司员工用正反两面写字。案例：把握工作与生活的平衡把握工作与生活的平衡诺基亚投资有限公司总裁何庆源说，在诺基亚诺基亚投资有限公司总裁何庆源说，在诺基亚的管理策略中，除了人才培养、考核、激励、培训的管理策略中，除了人才培养、考核、激励、培训等一系列措施外，还注重员工工作与生活的平衡。等一系列措施外，还注重员工工作与生活的平衡。诺基亚认为，努力工作和良好的业绩并不是公司对诺基亚认为，努力工作和良好的业绩并不是公司对员工期望的全部，而保持工作与个人生活之间的平员工期望的全部，而保持工作与个人生活之间的平衡，精神饱满地工作与积极地生活是人类共同向往衡，精神饱满地工作与积极地生活是人类共同向往的目标。因此，公司设计出一系列切实可行方案为的目标。因此，公司设计出一系列切实可行方案为员工提供绚丽多彩的业余生活，例如名为员工提供绚丽多彩的业余生活，例如名为“自在人自在人生，健康生活的系列项目，生，健康生活的系列项目，它从学习、生活、理财、健康和休闲等五个方面，它从学习、生活、理财、健康和休闲等五个方面，鼓励员工参加公司以外的职业生涯的培训课程，鼓励员工参加公司以外的职业生涯的培训课程，获取某项专业技能的证书，通过与专业机构合作，获取某项专业技能的证书，通过与专业机构合作，为员工提供家庭理财的咨询服务和心理咨询以及为员工提供家庭理财的咨询服务和心理咨询以及为员工组织丰富多彩的健身、娱乐活动等。诺基为员工组织丰富多彩的健身、娱乐活动等。诺基亚希望通过这一系列活动，帮助员工拥有更加健亚希望通过这一系列活动，帮助员工拥有更加健康、平衡的生活，促进员工个人成长和能力发展，康、平衡的生活，促进员工个人成长和能力发展，从而提高员工的生活品质和工作绩效，更重要的从而提高员工的生活品质和工作绩效，更重要的是希望通过这一项目，改善管理，建立起良好的是希望通过这一项目，改善管理，建立起良好的人文环境，提升企业形象。这才是诺基亚人文环境，提升企业形象。这才是诺基亚“科技科技以人为本，文化汇聚人才以人为本，文化汇聚人才”的精髓所在。的精髓所在。案例：把握工作与生活的平衡把握工作与生活的平衡三国演义中的刘备n不不甚好读书，甚好读书，n性宽和，性宽和，n寡言语，寡言语，n喜怒不形于色，喜怒不形于色，n素有大志，素有大志，n专好结交天下豪杰。专好结交天下豪杰。曾国藩体会“清字箴曰：名利两淡，清心寡欲一清字箴曰：名利两淡，清心寡欲一介不苟，鬼伏神钦。慎字箴曰：战介不苟，鬼伏神钦。慎字箴曰：战战兢兢，死而后已，行有不得，反战兢兢，死而后已，行有不得，反求诸己。勤字箴言曰：手眼俱到，求诸己。勤字箴言曰：手眼俱到，心力交瘁，困知勉行，夜以继日。心力交瘁，困知勉行，夜以继日。”用之于己者有节，则取之于民者用之于己者有节，则取之于民者有制矣！有制矣！嘉言 人主不宜有所好。人主不宜有所好。君子各以其所好为祸君子各以其所好为祸不怕领导有原则，不怕领导有原则，就怕领导没爱好就怕领导没爱好 第二章：第二章： 第三种资本第三种资本问题：问题：一个年轻人，跋涉在漫漫人生路，到一个年轻人，跋涉在漫漫人生路，到达一个渡口时，他身上已有了七个背囊，美达一个渡口时，他身上已有了七个背囊，美貌、金钱、荣誉、诚信、机敏、健康、才学。貌、金钱、荣誉、诚信、机敏、健康、才学。渡船开出时风平浪静，过了不知多久，风起渡船开出时风平浪静，过了不知多久，风起浪涌，上下颠簸，险象环生。老艄工对年轻浪涌，上下颠簸，险象环生。老艄工对年轻人说：人说：“船小，负载重，客官你必须丢掉一船小，负载重，客官你必须丢掉一个背囊，才可安全到达。个背囊，才可安全到达。”看年轻人不肯丢看年轻人不肯丢掉任何一个，老艄工又说：掉任何一个，老艄工又说：“有弃有取，有有弃有取，有失有得。失有得。”年轻人想了想，把年轻人想了想，把“诚信诚信”丢到丢到水里。水里。小测验：我们也来答答高考题小测验：我们也来答答高考题问题问题： 假如让您扔掉这七个背囊，先假如让您扔掉这七个背囊，先从最不重要的扔，直到全部扔掉，从最不重要的扔，直到全部扔掉，您如何扔？您如何扔？知本家知本家第一种资本第一种资本金钱金钱第二种资本第二种资本诚信诚信第三种资本第三种资本一、何谓第三种资本？一、何谓第三种资本？何谓“诚信”n“信者，常也！信者，常也！信之至，信之至，乃谓之诚。乃谓之诚。”问题：问题：为什么研究诚信？为什么研究诚信？二、诚信的作用二、诚信的作用1、人格的最低限人格的最低限沟通中的沟通中的 确定性确定性人无信不立人无信不立 智者尤需如此！智者尤需如此！为什么？为什么？ 智有诚实之谓信。智通则多变，智有诚实之谓信。智通则多变，故授之以信。信者，成万物之道也。故授之以信。信者，成万物之道也。 案例：摩根的赔偿案例：摩根的赔偿1835年，摩根正式成为了依特纳火灾保险公司的股东，之后不久，由于公司的一个客户家中发生火灾，公司不得不按照契约，如数赔偿。这是一笔数额巨大的赔偿，因此公司面临破产的境地，许多股东都纷纷要求退股，但是摩根却没有响应这些人的号召，他再三考虑后认为：“信誉远比金钱更重要。” 他开始四处借钱，最终如期赔偿了那位客户，他也因此变得负债累累而且公司经营陷于停滞状态。这时，他大胆地打出了一个广告：凡是在依特纳火灾保险公司投保的客户，保险金一律双倍返还！广告一出，客户纷芸而至，因为客户都相信公司的信用度很高，这着实让摩根获得了一笔巨额的投保资金。从此，依特纳火灾保险公司开始迅速崛起。多年后，人们发现，在华尔街又多了一个金融帝国。案例：李嘉诚做生意是无信不立 “我并不是做生意的料。”2000年5月李嘉诚在汕头大学商学院的师生面前出语惊人，他列举三个理由：“第一，我怕应酬；第二，我不善逢源；第三，失信的事我从来不做，但别人对我却不一定守信，结果当然是我吃亏。” “我经常教导他们，一生之中，最重要的是守信。我就算再有多十倍的资金也不足以应付那么多的生意，而且很多是别人主动来找自己的，这些都是因为守信的结果。对人要守信用，对朋友要有义气，今日而言，也许很多人未必相信，但我觉得义字，实在是终身用得着的。” “不论在香港还是在其他地方做生意，毕竟信用最重要。一时的损失，将来是可以赚回来的；但损失了信誉，就什么事情也不能做了。”案例：向农民谢罪案例：向农民谢罪1993年我们到上海投入500万建了一个饲料厂，到1994年希望饲料在那里也打出了名气，来抢运饲料的船就在长江上排到几公里外，而且要28天才能拿到饲料。这样的情况持续到1996年，市场开始稍微有一些疲软。这时上海公司销售部提出，因为饲料不好销，应该降低价格，但是用原料价格居高不下。结果他们提出来是不是把质量做差一点，我们的总经理认为我们是名牌，好销，所以就真的把质量做差了。结果中间商占了大便宜农民遭受了损失。春节过后，市场报复了我们，上海公司的饲料从1万吨一下跌到了1千多吨。之后我到上海做了一个多月的调查，我认为我们透支了无形资产，赚了不该赚的钱。我在内部开会说，我们要向农民谢罪。我们没有原罪，但这个罪我们有。我们把所有的饲料价格都放在盈亏线上，与农民共同度过难关，为此我们在华东实实在在付出3000万元，到9月份，生产量有恢复到1万吨。 “这件事说明，一个企业要想长期地在社会生存下去，要想这件事说明，一个企业要想长期地在社会生存下去，要想健康地成长，它必须有社会责任感，它不能过分投机。在健康地成长，它必须有社会责任感，它不能过分投机。在中国社会转型期间当然会有很多很多的机会，如果我们企中国社会转型期间当然会有很多很多的机会，如果我们企业家把这个注意力完全集中在机会上面，而忽略了对社会业家把这个注意力完全集中在机会上面，而忽略了对社会的承诺，那么这个企业是做不长的。不管现在多么红火，的承诺，那么这个企业是做不长的。不管现在多么红火，它是做不长的。它是做不长的。”刘永行刘永行启示：启示：天助者，顺也；人助者，信也。天助者，顺也；人助者，信也。-易传易传请看请看：美国美国财星财星杂志对杂志对500家大企业老家大企业老板的调查板的调查问题：问题：在雇佣并晋升高级主管时，在雇佣并晋升高级主管时，认为最重要的特质是什么？认为最重要的特质是什么？答案：答案：诚信与可靠诚信与可靠凯凯特特法法则则：在在学学会会做做生生意意前前，要要学学会会诚诚信信。诚诚信信不不只只是是一一种种高高尚尚的的职职业业品品质质，而而且且也也是是一一种种商业优势。商业优势。美美国国哈哈佛佛大大学学著著名名的的领领导导学学家家鲁鲁本本说说：“领领导导能能力力在在某某种种程程度度上上是是领领导导关关系系的的折折射射，因因为为没没有信任的指示与贯彻只是一场权力的游戏。有信任的指示与贯彻只是一场权力的游戏。”请看：孔子对渡船问题的解决：请看：孔子对渡船问题的解决： 为政三要：为政三要：足兵、足食、民信。足兵、足食、民信。孟子：鱼和熊掌孟子：鱼和熊掌生：健康“利” 义：诚信“义”下面请看：诚信作用之二下面请看：诚信作用之二2 2、至诚感物、至诚感物案例：中钢公司赵耀东九顾中钢公司赵耀东九顾“基隆基隆”建厂高手：刘曾过“刘电脑”借钱第一：陈世昌启示：过滤器原理 功成理定何神速？功成理定何神速？速在推心置人腹。速在推心置人腹。 白居易土德舜 3、现代总结（1）减减少少双双方方猜猜忌忌的的机机会会，降降低低彼彼此此误误解解的的几率。几率。（2）双双方方都都不不必必费费心心费费力力在在“算算计计”“折折磨磨”“对对付付”等等没没有有意意义义，不不具具建建设设性性的的事事情情上。上。（3）维维持持声声望望、维维护护名名誉誉，并并保保有有未未来来被被信信任的筹码。任的筹码。（4）自自己己表表里里如如一一，不不必必为为一一再再圆圆谎谎而而辛辛苦苦，心情愉快，待人处事就自然多了。心情愉快，待人处事就自然多了。（5）减少信息收集成本和协调成本）减少信息收集成本和协调成本。三、如何建立可信度？三、如何建立可信度？1、言必信、言必信“言不必信言不必信”的反思的反思一般心理：操纵型、夸张型、自大型、逃避一般心理：操纵型、夸张型、自大型、逃避型。型。 诱致型谎言：诱致型谎言： 领导者难以克服的三大通病领导者难以克服的三大通病 好货、好色、好谀好货、好色、好谀嘉言：谀人的危害嘉言：谀人的危害石田法则：越是对你赞不绝口的人，越是对你最危险的人。 接受奉承，就是接受风险。克罗普顿法则：偏听偏信是产生偏见的开始，这种“固执的判断”与其说是由于嫌恶，甚至厌恶某些人、观点、活动，倒不如说 是由于固守己见引起的。 色之弊端：n智者借色伐人，愚者以色伐己。色必有宠，宠必进谗，谗进必危国。然天下之失，非由美色，实由美色之好也。借美以藏其奸，市色而成其谋，千载之下，绵绵不绝。人主宜详审之。下属不向领导说真心话有各种表现下属不向领导说真心话有各种表现领导布置的工作，下级没能很好地完成，因怕受到领导的批评，下级便向领导说谎，能混则混。为了取悦领导，为了向领导邀功请赏，往往是夸大事实，做些不切实际的汇报。明明违反了制度规定，甚至犯了错误，为了掩人耳目，企图逃避责任和领导追究，硬是不敢承认错误。领导好大喜功，闻功则喜；闯过则变，促使下属投其所好，助长不说实话的不良风气。领导者的官僚主义，导致下属产生对抗情绪。领导者听不进下属的意见，下级看不惯领导的所作所为，人们从内心里不愿向他们说心里话。个别领导的自私自利，大搞亲疏有别。案例：孙嘉淦的三习一案例：孙嘉淦的三习一弊疏弊疏耳耳习习：皇帝权威至高无上，习惯于臣民的山呼海顿，久之，就会“喜谀恶直”；目目习习：看见的都是对自己的奉迎和谄媚。久之，“喜柔恶刚”；心心习习：皇帝要求一切都必须实现，一切意见都必须照办，久之，产生骄慢之心，“喜顺恶违”三习生一弊：喜小人而恶君子喜小人而恶君子如何做到言必信？如何做到言必信？（1）三思而后诺：）三思而后诺：有必要承诺吗？有必要承诺吗？有能力实现吗？有能力实现吗？愿意吗？愿意吗？有时间吗？有时间吗？（2）不宣布无能力执行的决策；）不宣布无能力执行的决策；（3）不下达无法强制执行的命令。）不下达无法强制执行的命令。自我反思自我反思对不同意见的征求是否诚心？是否先说出自己的结论？（在下属发表意见前）是否常作多方面的思考，并奖励下属如此做？下属能否在自己面前轻松提出他的相反见解？嘉言：“领袖的耳朵，必须能与人们的声音共鸣。领袖的耳朵，必须能与人们的声音共鸣。” 美国总统伍德罗威尔逊嘉言：“好好领领袖袖总总是是鼓鼓励励跟跟随随者者说说出出他他所所需需要要知知道道的的事事，而不是他喜欢听的话。而不是他喜欢听的话。”约翰C马克斯韦尔韦尔奇的经验之谈韦尔奇的经验之谈“我们希望人们勇于表达反我们希望人们勇于表达反对的意见，呈现出所有的事对的意见，呈现出所有的事实面，并尊重不同的观点。实面，并尊重不同的观点。这是我们化解矛盾的方法。这是我们化解矛盾的方法。”案例：案例：GE的清白测试的清白测试韦尔奇要求每个GE人接受清白测试：你能每天面对镜子反省自己的所作所为后，还感到骄傲吗？即使是将公司的文具偶尔带回家使用之类的小事。韦尔奇说：“你无法将清白的监督放在制度上，要通过坚持不懈、强有力的领导，不容许放纵部署、曲解法令或走旁门左道，以此来改变文化。”“卓越和竞争力与诚实和清白是可以完全相容的；一个全球化的企业，不靠贿赂也那取胜不论在任何情况下，只要同时拥有质量、价格和技术优势，便能赢得胜利。”韦尔奇如何识谀人？如何识谀人？其人是否以违反原则、纪律来满足你的需要；其人对群众和领导是否一视同仁、热心；其人对你（领导）是否有超出常人的举动或做作行为，有，背後必藏有企图。案例：管仲知人案例：管仲知人易牙：杀子以适君，非人情；不可开方：倍亲以适君，非人情；难近竖刁：自宫以适君，非人情；难亲案例：韩昭侯识谀。2、行必果行必果逆商的培养逆商的培养问题：人为什么做事鲜有克终？问题：人为什么做事鲜有克终？答案：答案：三难三难难行、难忍、难行、难忍、 难舍难舍 逆商低下逆商低下嘉嘉言言：“士士人人第第一一要要有有志志。第第二二要要有有识识，第第三三要要有有恒恒。有有志志则则不不甘甘为为下下流流；有有识识则则学学问问无无尽尽，不不敢敢以以一一得得自自足足；有有恒恒则则断断无无不不成之事。成之事。”曾文正公全集曾文正公全集案例：陈嘉庚还债案例：陈嘉庚还债旅居新加坡的陈嘉庚先生在经营实业之初，规模不大，其父欠巨债20万，按新加坡的法律，父子债不相及。但陈嘉庚认为中华美德以信义为本，虽然从法律上没有还父债的义务，但道义上不免遗憾，于是，和债权人协商，分期偿还了父债。此举使他在东南亚获得了崇高的信誉，为事业的蓬勃发展打下了坚实的基础。逆商逆商: :一个人面对逆境的能力和衡量尺度一个人面对逆境的能力和衡量尺度n逆境帮助生存 逆境会帮助一个人的生存，增强你的斗志。逆境会帮助一个人的生存，增强你的斗志。n本田宗一郎，本田宗一郎，“全世界都听说过我那百分之一成功全世界都听说过我那百分之一成功的故事，却不知道我有九九次失败。的故事，却不知道我有九九次失败。危机提高警惕困境促进思维把重点放在目标上。 - - 心态很重要，把问题看成机会；有问题才有切入点，心态很重要，把问题看成机会；有问题才有切入点，浑水摸鱼。浑水摸鱼。 - - 是你忘记和没有想到的事情，你的敌人会告诉你。是你忘记和没有想到的事情，你的敌人会告诉你。案例：案例：12此失败，一次成功（此失败，一次成功（1 1）他有一个不幸的童年；他受到的正规教育不到一年；他的4个儿子有3个死于18岁之前；他一生如下经历1831年做生意赔本；1832年竞选进入立法院，失败；1833年做生意失败；1835年未婚妻去世；1838年竞选立法院发言人，失败；1840年申请做议员候选人，失败；案例：案例：12此失败，一次成功（此失败，一次成功（2 2）1842年结婚，妻子刁蛮；1843年竞选国会议员，失败；1848年再次竞选国会议员，失败；1855年竞选参议院，失败；1856年竞选副总统，失败；1858年再次竞选参议员，失败；1860年竞选美国总统，终于成功了。他的名字是案例：严介和语录案例：严介和语录1、“我这人生来就是一个苦命人。做企业的苦命人应该是什么角色？既是最优秀的，也是最苦难的，既是最可爱的，也是更可怜的。要承受常人不能承受的委屈和苦难。2、“像我这种最优秀的人也是最悲哀的，因为智商、才华、能力、体魄都非常人能及，就得忍受常人不能忍受的委屈，承担常人不能承担的责任。”案例：在厄运中转运（在厄运中转运（1 1）n苹果电脑的创办人乔布斯在对美国斯但福大学毕业生的演讲中，分享了他生命中的三个真实故事。分别是：“从贵族学校自动退学”。“被自己创办的苹果电脑开除”。“被医生诊断罹患胰脏癌”。他的口头禅竟是一一在碰到厄运那一刻说：“这是我最棒的”n “自动退学”，是他最棒的决定，因为后来他转学了，投入真正有兴趣的学科。“被苹果开除”，是他最棒的遭遇，因为后来重新创业，推出玩具总动员，“罹患胰脏癌”，是最棒的提醒，因为手术的成功，使他更了解了生命的真谛。 案例：在厄运中转运（在厄运中转运（1 1）n 每一次遭逢不如意的事情，他都有最正面的想法和最积极的行动，他说影响他最深的一句话是：“常保求知若渴；常存虚怀若谷。”道理大家都懂，但我想关键字是“常”这个字，别以为厄运时转运，靠的是随机应变，其实更重要的是“例常”的准备，它让你在步人绝境时有退路、转机。 n结论：“困，德之辩也”，通过人在困穷之中的表现，可以考验一个人。只要他能困而不为非义之事，就可让怨之者少。嘉言n特利尔法则：第一流的工作往往是在最简陋的房子里做出来的。美国企业管理学家SH特利尔说过：“在我非常小的时候，我就在雇主家当学徒。其间我不得不勤勉地学艺，也不知不觉地养成了勤勉的习性。所以，在别人看来是非常辛苦。困难的工作，我却觉得很平常，甚至有人安慰我说太辛苦了，我却反而觉得快乐。”艰苦是财富的支点。 情商在管理沟通中的作用 情商高于智商 美国一家很有名的研究机构调查了188个公司，测试了每个公司的高级主管的智商和情商，并将每位主管的测试结果和该主管在工作上的表现联系在一起进行分析。结果发现，对领导者来说，情商的影响力是智商的9倍。智商略逊的人如果拥有更高的情商指数，也一样能成功。美国著名学者安东美国著名学者安东尼尼卡索卡索“创业十要创业十要”他他从从其其亲亲自自策策划划和和主主持持过过的的上上百百次次民民意意测测验验中中，整整理理和和归归纳纳了了美美国国五五百百家家大大企企业业创创立立人人成成功功的的要要点点和和原原则则，得得出出的的“创创业业十十要要”中就有这么一条：中就有这么一条：做做一一件件事事坚坚持持到到底底最最重重要要，相相反反，半半途途而而废，就会在商场竞争中一事无成。废，就会在商场竞争中一事无成。巨巨大大的的成成功功靠靠的的不不是是力力量量而而是是韧韧性性。商商场场竞竞争争常常常常是是持持久久力力的的竞竞争争，有有恒恒心心和和毅毅力力的的经经营营者者往往往往成成了了笑笑在在最最后后、笑笑得得最最好好的的胜胜利利者者。恒恒心心和和毅毅力力对对驰驰骋骋商商战战的的经经营营者者来来说说，是是必必备备的的心心理理素素质质。”给给加加西西亚的信亚的信“高IQ，低EQ”现象做大事情，成功人士，做大事情，成功人士，80%80%高高EQEQ，20%20%高高IQIQ；n不能适应环境n好学生好学生Vs.Vs.坏学生；坏学生；n不能委曲求全n越王苟践；唐太宗与魏征。越王苟践；唐太宗与魏征。n不能领导群众n诸葛亮与阿斗诸葛亮与阿斗n不能顾全大局刘永好：创大业必须吃得苦中刘永好：创大业必须吃得苦中苦苦 “有三次我们在考虑，究竟是跳岷江还是跑新疆。结果我们新疆没跑，岷江也没跳，我们坚持干下来了。一个企业要发展，第一位重要的是在最开始的时候要克服困难，要有思想准备吃苦。中国的私营企业，特别是从事产业经营的私营企业，开初都得要有这样的准备。” “如果我的成功能给人以启示的话，那么，我认为，最重要的两个字就是吃苦。我在20岁以前的经历，感受最深的就是吃苦教育，正是那些苦难，给了我一种信念一种力量，一种雄视艰难困苦的毅力和勇气。”刘永行刘永行:困难相对论困难相对论 市场疲软看上去是坏事，但坏事也会转化为好事，你的企业能在这个时候背时不利，还能确立自己的相对优势。市场疲软搞得大家都唉声叹气，但如果我们反其道而行之，考虑能否在绝对数字下降时扩大相对的市场份额，下大力气研究市场、开发市场，等市场恢复后，市场就是你的，而不是人家的，这时候，你的相对优势就建立起来了。刘永行说：大家都在抱怨市场不规范，其实市场不规范就是商机。因为如果大家都不讲信誉，而我们大讲特讲，我们便鹤立鸡群，便确立了我们的相对优势。反过来，如果大家都守契约，便显不出我们。实际上我们做的不过是我们应该做的，但别人便对你另眼相看，对你百分之百的相信，把你看成神似的，商誉可以说起了至关重要的作用，而这种商誉正是相对优势所在。逆境：化逆为助逆境：化逆为助“处世不求无难，世无难则骄奢必起；处世不求无难，世无难则骄奢必起；是故圣人设化，以患难为逍遥。是故圣人设化，以患难为逍遥。”“于人不求顺适，人顺适则心必自矜；于人不求顺适，人顺适则心必自矜；是故圣人设化，以逆人为园林。是故圣人设化，以逆人为园林。”附录：附录：20个建立信任关系的行为个建立信任关系的行为1、告知实情。告知实情。2、实现对对方的承诺并告知你对他的期望。、实现对对方的承诺并告知你对他的期望。3、言必行，行必果。、言必行，行必果。4、展示出你的真心实意。、展示出你的真心实意。5、积极遵守规则。、积极遵守规则。6、勇于承担责任。、勇于承担责任。7、不要托辞搪塞。、不要托辞搪塞。8、树立良好的道德形象。、树立良好的道德形象。9、不要吹牛。、不要吹牛。10、避免在背后说三道四。、避免在背后说三道四。附录：附录：20个建立信任关系的行为个建立信任关系的行为11、必要的时候三缄其口。、必要的时候三缄其口。12、如如果果你你在在截截止止日日期期前前完完成成不不了了工工作作的的话话，事事先先坦坦白白地地说出来。说出来。13、帮助他人做好事情。、帮助他人做好事情。14、尊重每一个人。、尊重每一个人。15、始终如一地对待别人。、始终如一地对待别人。16、认识并赞赏别人的成绩。、认识并赞赏别人的成绩。17、交流要清晰，表里一致。、交流要清晰，表里一致。18、主动与人交往，避免在彼此间树立障碍。、主动与人交往，避免在彼此间树立障碍。19、尊重自己和他人的时间。、尊重自己和他人的时间。20、定期反省自己并更新伙伴关系理念，提出有效的建议。、定期反省自己并更新伙伴关系理念，提出有效的建议。3、权变、权变案例案例1：卡特母亲的智慧：卡特母亲的智慧启示：善意的谎言启示：善意的谎言案例案例2：解阳的抉择：解阳的抉择启示：舍小信就大信启示：舍小信就大信案例案例3：鲁宗道迟到：鲁宗道迟到启示：巧诈不如拙诚启示：巧诈不如拙诚案例：诚信行动指南（1）n让你的小组成员对你们企业的诚信度做一个不记名打分，分制从1分10分，10分是最高分。在你的各个部门也做一个相似的测试，然后讨论一下结果。看看你们企业存不存在“只说不练”的作风？大家的做法差异是否很大？如果有这种情况，原因何在？案例：诚信行动指南（2）n请小组所有成员（包括你自己）谈谈他们对诚信问题的看法，卡看他们是否认为自己的企业也有这么一个弊病。如果的确有这个毛病，它的表现方式又是什么？公司的奖励制度是否能反映出这个问题？对待员工（客户或者供应商）的态度上有没有这个问题？案例：诚信行动指南（3）n这个弊病是否有欺骗性？就像大象呆傻果农长颈鹿的假面具一样。换句话来说，你的公司有没有说的和做的完全是两码事的情况，常开空头支票？即便你发现自己无法改变整个公司的体制，你是否能够做到信守承诺，兑现你给自己小组成员许下的诺言？也就是说，你设立目标以后，一旦组员完成了任务，你会兑现你的奖励。同时，当你发现有人正对你施展马屁功时，你会及时点破他们。案例：诚信行动指南（4）n接下来你可以尝试着做一些模拟练习：在正式开始之前，先在白板上写下企业的奋斗目标，然后请大家列举典型的马屁伎俩，将他们也一一写在白板上。接下来探讨的是如何采用诚信的方式去实现设定的目标。完成上述几个步骤后，企业的弊病就一清二楚了，要解决的问题的前提是你必须先将问题公布于众，在将问题调明的同时，你可以让大家对一些常用的伎俩有所熟悉，这样就好像将聚光灯照在大象身上，它再也没有隐藏之处。你可以照此方法了解你的客户和供货商对公司诚信度的看法（先设定好模拟的情景，大家客串角色，然后探讨出提高诚信度的方法）。第三章第三章平等待人平等待人不用花钱的奖励不用花钱的奖励 案例：陈女士的抱怨案例：陈女士的抱怨陈女士是一家日本著名公司的部长，在谈到公司里中国员陈女士是一家日本著名公司的部长，在谈到公司里中国员工的地位时，她突然压低了声音：工的地位时，她突然压低了声音：“日本人就是不信任我们。日本人就是不信任我们。”她情绪有些激动。她情绪有些激动。在等级森严的日本公司里，部长是仅次于总裁级别的高层在等级森严的日本公司里，部长是仅次于总裁级别的高层了。在陈女士的公司里，每个部都有两个部长，一个中国部了。在陈女士的公司里，每个部都有两个部长，一个中国部长，一个日本部长。当然，中国部长只能是长，一个日本部长。当然，中国部长只能是“副副”的。的。“中国人的能力不必他们差，他们嘴上挂着中国人的能力不必他们差，他们嘴上挂着本土化本土化，但骨子里瞧不起中国人。为什么不提拔我们的干部？为什么但骨子里瞧不起中国人。为什么不提拔我们的干部？为什么不让位给我们？放手让中国员工干，我们一点也不差。不让位给我们？放手让中国员工干，我们一点也不差。”陈陈女士说。女士说。问题：陈女士的抱怨根源是什么？问题：陈女士的抱怨根源是什么？一、平等的涵义一、平等的涵义1、机会均等、机会均等2、人格平等、人格平等案例：晋文公系鞋带案例：晋文公系鞋带“上等国君敬畏所有和他一起工作的人；下等国君侮上等国君敬畏所有和他一起工作的人；下等国君侮慢所有和他一起工作的人。我虽然不像先君那样贤明，慢所有和他一起工作的人。我虽然不像先君那样贤明，但先君时候的老人还健在，怎么能那么做呢？但先君时候的老人还健在，怎么能那么做呢？”启示：启示：尊重别人，就是庄严自己尊重别人，就是庄严自己。案例：杨元庆的民主运动n杨元庆为了打破员工心理壁垒，坚持每天早上到公司大门口迎接上班的员工，而员工向杨元庆问好，必须直呼老板的名字。事实证明，这个措施行之有效，员工都对老板直呼其名。二、如何平等待人二、如何平等待人1、端正理念：礼贤下士、端正理念：礼贤下士-教练型领导 案例：案例：三顾茅庐的故事 启示： “礼不能任贤举能，则不为礼礼不能任贤举能，则不为礼” 智者亦俗，敬而增益也。善用人者为之下。嘉言：你的成长，决定了你这个人。你的成长，决定了你这个人。你这个人，决定了你能吸引什么样的人。你这个人，决定了你能吸引什么样的人。你所吸引来的人，决定了你组织的成功与否。你所吸引来的人，决定了你组织的成功与否。 美约翰C马克斯韦尔2、建立人性化管理制度、建立人性化管理制度案例案例：北电网络消除级别的员工管理北电网络：消除级别的员工管理北电网络：消除级别的员工管理（1） 消除级别消除级别北电网络的人力资源部从表面的称谓到许多待遇方面开始消除级别在公司内部尽量让组织结构扁平化，减少公司的领导层。 消除级别的方式消除级别的方式北电网络对每个工作都有职位描述称之为JCI（职位复杂性指标）。这一指标既表明了员工的工作职责又通过职位分析和人才市场的行情对这个职位进行薪酬定价。按需配置按需配置北电网络并不是到了经理级就一定有一个办公室。也不是你升到哪一个级别就会有什么样的笔记本电脑，在办公条件上不按级别来定配置，而是看工作需要。北电网络：消除级别的员工管理北电网络：消除级别的员工管理（2）时刻消除心中抱怨时刻消除心中抱怨由于信息传递的效率和理解的偏差，员工在工作和生活中难免会时时遇到困难和情绪北电网络公司有许多可以排除抱怨的途径。 调查细节反映实情调查细节反映实情北电网络每年都有员工意见调查，通过调查给人力资源部一个整体的员工情绪指数。 不会等到员工走时才留不会等到员工走时才留在北电网络公司。员工因为种种原因提出辞职时公司通常会执行一个辞职面谈流程人力资源部会跟这个员工谈，看这个人应不应该挽留，如何通过面谈获得具体的管理方面的建议。 3、调平自我心态、调平自我心态案例：牧师与儿子案例：牧师与儿子启示：启示：反过来看自己反过来看自己“如果一个人是正确的，如果一个人是正确的，他的世界也就会是正确的。他的世界也就会是正确的。”（1）凹）凹心心自卑心自卑心案例：福特的嫉妒案例：福特的嫉妒启示：启示：“如果你以积极。动态发挥你的思想，并如果你以积极。动态发挥你的思想，并且相信成功是你的权利的话，你的信心就且相信成功是你的权利的话，你的信心就会使你成就所有你所订定的明确目标。但会使你成就所有你所订定的明确目标。但是如果你接受了消极心态，并且满脑子想是如果你接受了消极心态，并且满脑子想的都是恐惧和挫折的话，那么你所得到的的都是恐惧和挫折的话，那么你所得到的也都只是恐惧和失败而已。也都只是恐惧和失败而已。”给加西亚的信给加西亚的信反思：反思：现代领导者的自卑表现现代领导者的自卑表现现代领导者的自卑表现现代领导者的自卑表现1、常常常常压压低低别别人人。工工作作中中设设置置陷陷阱阱；有有意意隐隐藏藏或或不不给给学学习习、提提升升的的机机会会；不不给给下下属属调调往往其其它它有有发发展展潜潜力力部部门的机会。门的机会。2、排排挤挤。对对有有成成绩绩的的人人背背后后说说三三道道四四，恶恶意意攻攻击击（对对别别人人进进行行不不良良宣宣传传）；对对有有能能力力的的人人不不聘聘用用，不不向向上上级级推推荐荐；工工作作不不配配合合，冷冷落落；把把有有能能力力的的下下属属调调到到无无关紧要的岗位或解聘。关紧要的岗位或解聘。3、独断。对下级提出的准确建议，给予反驳、否决、独断。对下级提出的准确建议，给予反驳、否决、打击；抢先发言；总认为自己意见是正确的，不愿听打击；抢先发言；总认为自己意见是正确的，不愿听取他人意见；喜欢能力差顺从型的人；强烈的官僚作取他人意见；喜欢能力差顺从型的人；强烈的官僚作风，让下属处处感觉到他是领导；谈话时，总把自己风，让下属处处感觉到他是领导；谈话时，总把自己的观点强加给他人。的观点强加给他人。现代领导者的自卑表现现代领导者的自卑表现4、忌忌妒妒。忌忌妒妒下下属属的的各各种种优优势势：美美貌貌、学学历历、能能力力、家家庭庭；看看到到别别人人优优越越，自自己己心心理理不不高高兴兴；对对下下级级、同同级级打击报复；越能干，越不让你干。打击报复；越能干，越不让你干。5、自自夸夸。喜喜欢欢夸夸大大自自己己的的政政绩绩；炫炫耀耀自自己己在在社社会会中中的的地地位，卖弄一些管理技能；强烈的自我表现欲。位，卖弄一些管理技能；强烈的自我表现欲。6、虚虚荣荣。在在某某些些场场合合，即即使使自自己己说说错错了了话话，也也容容不不得得下下属属当当众众反反驳驳；决决策策失失误误，找找各各种种理理由由为为自自己己开开脱脱或或证证明明自自己己正正确确；对对某某些些工工作作，自自己己不不清清楚楚，也也要要指指手手画画脚脚们们；说说话话的的语语气气带带有有威威胁胁性性，不不敢敢面面对对失失败败；经经常常在在别别人人面面前前说说领领导导多多么么赏赏识识他他；不不敢敢暴暴露露自自己己的的弱弱点点，伪装自己。伪装自己。现代领导者的自卑表现现代领导者的自卑表现7、缺缺乏乏安安全全感感。对对下下属属完完成成的的工工作作反反复复检检查查；自自己己掌掌握握的的技技巧巧、经经验验不不向向下下属属传传递递；事事必必躬躬亲；很少与周围的人打成一片，保持神秘感。亲；很少与周围的人打成一片，保持神秘感。8、抢抢功功。处处处处居居功功，把把下下属属的的功功劳劳记记在在自自己己身身上。上。9、奢华。、奢华。3 3、调平自我心态、调平自我心态（2）凸）凸心心骄傲心骄傲心现象现象：美国管理学家文特森和耶特曼对总裁领导能力的研究发现骄的表现：骄的表现：“强势老板管理沟通综合症强势老板管理沟通综合症”“强势老板管理沟通综合症强势老板管理沟通综合症”（1）合作或共事时以自我为中心，从不真正在乎别人的感受，完全置对方的利益和情感不顾；常常打击或攻击别人的观点和看法，对下属和身边的人采取的态度90%是否定的态度，对别人的好的意见和工作贡献总是极力加以否认；每次开会都采取强硬政策，逼迫全体人员接受他个人的观点和看法，不愿意倾听下属的意见；在下级面前，面露凶相；下级不敢向“他”说出自己真实的看法或意见，因为你一旦说错一句话，或你提的方案“不好”，他就会打击你的自信心和自尊，让你的心灵受刺激；“强势老板管理沟通综合症”（2）不愿意任用和会见跟他有个性差异和有不同意见的人，不能容忍持不同意见者；喜欢给别人一次次“洗脑”，直到把别人洗得臣服于他为止，经常有意识地伤害别人的自尊；明知道自己有错，但死不认，而且一定要想方设法维护自己的错误，自圆其说，证明自己“英明神武”；当下级在工作上与“他”存在不同意见时，“他”总是先发火，动不动就与自己的下级吵架； “强势老板管理沟通综合症强势老板管理沟通综合症”（3）以以势势压压人人，不不以以理理服服人人，以以德德服服人人，使使下下属属感感到到自自己己在在被被强强迫迫接接受受“他他”个个人人的的观观点和做法点和做法 ；下级在下级在“他他”面前经常感觉自己没法跟面前经常感觉自己没法跟“他他”说说话，原因是话，原因是“他他”从不让自己的下级好好地说话，从不让自己的下级好好地说话，不让身边的人充分地表达自己的意见；不让身边的人充分地表达自己的意见； 经常有意识地伤害别人的自尊，下级感觉自己总经常有意识地伤害别人的自尊，下级感觉自己总是无缘无故地被是无缘无故地被“他他”批判，在批判，在“他他”面前感觉面前感觉没有受到尊重，自尊心受到严重挫伤；没有受到尊重，自尊心受到严重挫伤；骄的后果（骄的后果（1）老是感觉别人都不能让他满意老是感觉别人都不能让他满意 老是不停地说话，发号施令，但效果又不好老是不停地说话，发号施令，但效果又不好听不到下级真实的意见，越来越主观武断；听不到下级真实的意见，越来越主观武断；不愿意学习，把正常的差异看成是对自己的不愿意学习，把正常的差异看成是对自己的否定，整天不开心；否定，整天不开心；不尊重别人的结果，也不被别人尊重；不尊重别人的结果，也不被别人尊重；没有真正的朋友，也没有感情上的温暖没有真正的朋友，也没有感情上的温暖骄的后果骄的后果（2）对企业：对企业：良良好好和和谐谐的的组组织织气气氛氛被被破破坏坏，他他总总是是搞搞得得别别人人心心神神不不安安，神神经经高高度紧张；度紧张；整整体体工工作作效效率率下下降降，因因为为人人们们情情绪绪不不好好，因因此此思思路路不不顺顺畅畅，精精神神压抑；压抑；员员工工越越来来越越丧丧失失个个性性，创创造造性性不不断断下下降降，原原因因是是他他们们老老是是被被一一个个人否定和批判；人否定和批判；员员工工感感觉觉自自己己在在企企业业不不受受尊尊重重，没没有有地地位位，因因此此就就没没有有归归属属感感和和安全感；安全感；团队的凝聚力不足，合作流于形式和表面；团队的凝聚力不足，合作流于形式和表面；一一些些人人随随时时准准备备走走人人，脱脱离离这这个个苦苦海海，原原因因不不是是金金钱钱，而而是是缺缺少少个人发展空间；个人发展空间； 组织变得沉闷，总体决策水平下降组织变得沉闷，总体决策水平下降骄的后果（骄的后果（3）他身边的人：他身边的人：难受，头痛，气愤，感觉自己象一件物品，被人作弄；难受，头痛，气愤，感觉自己象一件物品，被人作弄；自尊心严重受伤，人格完整和健康性受到影响；自尊心严重受伤，人格完整和健康性受到影响；压压抑抑，痛痛苦苦，看看不不到到自自己己工工作作的的成成绩绩和和发发展展方方向向，因因为为被被否定得太多了；否定得太多了；开始变得不自信，工作能力打折扣，智商好象下降了开始变得不自信，工作能力打折扣，智商好象下降了成功是失败的妈妈：成功是失败的妈妈：“高科技企业高科技企业以往的成功，往往是失败之母。以往的成功，往往是失败之母。”任正非任正非案例：古人的总结案例：古人的总结古人的总结官官不与势期而势自不与势期而势自至；至；势不与富期而富自至；势不与富期而富自至；富不与骄期而骄自至；富不与骄期而骄自至；骄不与亡期而亡自至。骄不与亡期而亡自至。人为什么会骄傲？人为什么会骄傲？心理与思维： 依赖路径依赖路径积极自动化 消极 刻板与惰性根本原因：自尊心的膨胀根本原因：自尊心的膨胀狂妄自大狂妄自大思维陷阱：终点站症候群终点站症候群嘉嘉言言：“让让领领袖袖畏畏惧惧的的诸诸事事之之中中，自自满满应应是是居居于于首首位的东西。位的东西。”约翰约翰C马克斯韦尔马克斯韦尔企业失败：行为惯性 不久前哈佛工商评论载文认为：好企业变坏的根本原因不在于企业不能根据市场变化采取措施，而在于企业不能根据市场变化采取正确的措施。企业不能采取正确措施的原因是多方面的，但最通常的原因却是来自于企业的“行为惯性”。 行为惯性包含有两方面的含义，一是不能采取行动以适应市行为惯性包含有两方面的含义，一是不能采取行动以适应市场环境变化，静止不动，即所谓的场环境变化，静止不动，即所谓的“以静制动以静制动”；另一方面的含；另一方面的含义是不能改变目前的思维方式、行为模式、经营方向和战略规划义是不能改变目前的思维方式、行为模式、经营方向和战略规划等一切照旧运作。具有行为惯性的企业，往往会执著地坚持那些等一切照旧运作。具有行为惯性的企业，往往会执著地坚持那些过去曾为企业带来成功的思维方式和工作模式，认为只要坚持过过去曾为企业带来成功的思维方式和工作模式，认为只要坚持过去的成功经验，一切都会柳暗花明又一村。去的成功经验，一切都会柳暗花明又一村。但他们往往却忘了西方的一句谚语：“当你想把球挖出洞时，你却把洞越挖越深。”如：害人的成规；害人的良好关系；凝固的价值观案例：害人的成规当一家企业试图改变原本顺畅的工作流程时，员工往往会有抵触情绪，因为员工必须重新学习和适应，这也意味着短期劳动强度增强和工作效率的降低。这样就有可能使公司的流程发展为成规，于是行为惯性的毛病再次发作。 麦当劳也曾深受成规所害。90年代初期，麦当劳致力于使其在世界各地的汉堡包都是一样的品质，还专门为此制作了厚达750页的操作手册，详细列出汉堡包制作的流程和标准。麦麦当当劳劳产产品品设设计计和和推推广广流流程程的的统统一一，在在过过去去曾曾是是麦麦当当劳劳的的竞竞争争优优势势，但但在在客客户户需需求求多多样样化化和和潮潮流流化化的的今今天天，这这一一流流程程却却成成为为阻阻碍碍公公司司紧紧跟跟市市场场节节奏奏的的成成规规。麦当劳的竞争对手不断地在菜单方面下工夫，推陈出新，从麦当劳手上夺走了大批的食客。案例：害人的良好关系 与客户、供应商、雇员、股东等利益关联方建立良好的关系，是一个企业成功的必要条件。但是，当经济环境发生变化时，过去所建立的良好关系很有可能会发展成桎梏，限制了公司应对市场的灵活性和弹性，成为导致公司经营失误的行为惯性。日本的麒麟啤酒公司通过与以商人和军人为主的客户建立良好的关系，一度曾占据日本啤酒市场的60。但到了80年代，日本的年轻人开始盛行喝干啤，而麒麟公司却仍然将公司定位于为喜欢传统啤酒的商人和军人服务，没有能够去开拓干啤这一新兴的市场。相反，朝日啤酒则适应市场需求的变化，大力推出适合年轻人口味的干啤，从而迅速超过了麒麟公司，成为日本啤酒业的龙头。案例：凝固的价值观 皇家壳牌石油是一个深受价值观演变为教条之苦的实例。在30年代，壳牌石油公司的总裁亨瑞迪特汀是一个具有纳粹倾向的强权人物。壳牌石油公司的董事会费了九牛二虎之力才将他赶出台。有了这个教训，壳牌石油公司从此形成了一种强调个体独立性和分权的价值文化，这种价值观渗透到公司的经营管理中。这种分散型的组织管理架构也曾经促进了壳牌石油公司在全球的发展。但到了90年代，全球石油价格持续下降时，这时壳牌石油公司分散型的组织架构已经阻碍了公司规模效益的发挥，使得公司难以在削减成本方面有所建树。附录：终点站症候群附录：终点站症候群 具有讽刺意味的是，缺乏接受教育的心态往往源于事业有成。有些人误以为只要自己能够达到某种目标，就不需要再成长，这种症状可以出现在任何领域：攻读学位、爬升到某种职位、获领某项奖赏，或者获得某种身价、财力。但是卓有成效的领袖可承担不起这种错误的心态，当他们停止成长的那一天，就是他们放弃发挥潜能的那一天，连组织也一起遭殃。请记住雷雷柯洛克的警句：柯洛克的警句：“当你身当你身上仍然看得见嫩绿，就表示你仍在成长。一旦你成上仍然看得见嫩绿，就表示你仍在成长。一旦你成熟以后，便开始腐朽。熟以后，便开始腐朽。” 美约翰C马克斯韦尔 九点图如何防骄？如何防骄？树立树立“危机意识危机意识”终极管理与顾客抱怨管理案例案例：华为的冬天华为总会有冬天，准备好棉衣，比不准备好。“华为还未处在冬天的位置，在秋末冬初，能认真向别人学习居安思危，也许冬天来临之前，我们以做好了棉袄。 ”任正非：北国之春结论：“唯有惶者才能生存唯有惶者才能生存”没有危机意识只能引来危机没有危机意识只能引来危机案例：中国名企的危机意识案例：中国名企的危机意识华华为为任任正正非非的话说，“十多年来我天天思考的都是失败，对成功视而不见，也没有什么荣誉感、自豪感，而是只有危机感。也许是这样才存活了十年。”这些年我们企业获得了一些比较高的荣誉，有人问我在荣誉面前有什么感受时，我曾说：“只能高兴三分钟。”许多人认为这已是比较谦虚了。但相比华为对成功和荣誉的视而不见，我们的修练境界还差得远。海海尔尔张张瑞瑞敏敏说：“我每天的心情都是如履薄冰，如临深渊。”联联想想集集团团柳柳传传志志说：“我们一直在设立一个机制，好让我们的经营者不打盹，你一打盹，对手的机会就来了。”案例：野村证券案例：野村证券“求求”失败失败问：野村公司最大的缺点是什么？问：野村公司最大的缺点是什么？答：（吉久野村证券公司总裁）如果你看一遍我们的历史，你会发现我们在每件我们尝试过的事情上都能取得成功。我们还没有失败过。我认为那就是一个缺点。我认为野村公司需要一次失败。我认为野村公司需要一次失败。问：为什么你要经历一次失败？答：过过去去的的成成功功可可以以被被看看作作是是一一个个导导向向的的陷陷阱阱。今天的市场是非常灵活多变的；世界可以在一天之内发生变化。但是野村的某些人认为我们在过去取得成功的方式就是将来可以成功的办法。这样去想是自然而然的事情。但是除非你远离那样的想法，否则，你就会降低自己适应变化的能力，更重要的是降低自己创造变化的能力。巨人的智慧企业危机通则企业危机通则（1）决策人物危险讯号决策人物危险讯号将企业私人化：有些公司，老板把他私人的利益置于公司利益之上，往往利用公司，做为他私人赚钱的工具，这是最危险的信号。桃色新闻频繁出国考察不断：如果中小企业型的个人公司老板，以假借到海外视察为由，私下却带着女朋友到国外去旅行，做这种不可告人的事，就是不合理的。办公室过于豪华个人享受太奢侈沉醉于赌博企业危机通则企业危机通则（2）找借口掩饰精神颓丧办公室里无主人行动神秘兮兮好好先生卷入陷阱插手投机生意占卜以决策略发生犯罪行为经营者自杀经营资质太差企业危机通则企业危机通则（3）经营决策危险信号经营决策危险信号贸然购建办公楼贸然购建办公楼投资投资热门热门行业行业经营超前项目经营超前项目缺乏银行靠山缺乏银行靠山后继人才贫乏后继人才贫乏一本万利一本万利不长久不长久计划不够慎重计划不够慎重产品任意涨价产品任意涨价市场应变能力差市场应变能力差过度减产伤元气过度减产伤元气卷入竞争漩涡卷入竞争漩涡企业经营不景气企业经营不景气产品积压严重产品积压严重投资外行项目投资外行项目被多角经营拖累被多角经营拖累盲目拓展业务盲目拓展业务贪多求大贪多求大投机思想过重投机思想过重买空卖空投机行为买空卖空投机行为企业危机通则企业危机通则（4）经营环境危险症状经营环境危险症状不适当拍卖商品不适当拍卖商品精锐干部多辞职精锐干部多辞职中坚力量大换血中坚力量大换血疏远关系企业疏远关系企业上市商品不合格上市商品不合格发生事故灾难发生事故灾难政策法规变动政策法规变动劳资关系过分紧张劳资关系过分紧张与某破产企业有密切关连与某破产企业有密切关连主要客户开始变动主要客户开始变动库存货品有急激的变动库存货品有急激的变动市场上出现强劲对手市场上出现强劲对手不利舆论纷纷出现不利舆论纷纷出现企业危机通则企业危机通则（5）经营场所危险症状经营场所危险症状n厕所臭气熏天n业务会议剧增n公司步调开始混乱n职员怨声载道n职员向外散布谣言n不守信用行为发生顾客抱怨管理（一）顾客抱怨 顾客对产品或服务的不满和责难叫做顾客抱怨。顾客对产品或服务的不满和责难叫做顾客抱怨。 顾客的抱怨行为是有对产品或服务的不满意而引起的，所以抱怨行为是不满意的具体的行为反应。顾客对服务或产品的抱怨即意味着经营者提供的产品或服务没达到他的期望、美满足他的需求。另一方面，也表示顾客仍旧对经营者具有期待，希望能改善服务水平。其其目目的的就就是是为为了了挽挽回回经经济济上上的的损损失失，恢恢复复自自我我形形象象。顾客抱怨可分为私人行为和公开行为。私人行为包括回避重新购买或再不购买该品牌、不再光顾该商店、说该品牌或该商店的坏话等；公开的行为包括向商店或制造企业、政府有关机构投诉、要求赔偿。（二）处理抱怨对企业的意义（二）处理抱怨对企业的意义n过去，在经营者的观念中顾客一抱怨，经营者总是认为他们在找麻烦，而且只认识到了抱怨给经营者带来的负面影响。但实际上这种观念是偏颇的。从某种角度来看，顾客的抱怨实际上是企业改进顾客的抱怨实际上是企业改进工作、提高顾客满意度的机会。工作、提高顾客满意度的机会。提高顾客忠诚度美国一家著名的消费者调查公司TRAP公司曾进行过一次“在美国的消费者抱怨处理”的调查，并对调查结果进行了计量分析，以期发现顾客宝源于再度购买率、品牌忠诚度等参量之间的关系。从顾客抱怨处理的结果来看，顾客抱怨可能给经营者带来的利益是顾客对经营者就抱怨处理的结果感到满意从而继续购买经营者的产品或服务而给经营者带来的利益，即因顾客忠诚的提高而获得的利益。处理抱怨的对企业的意义处理抱怨的对企业的意义TRAP公司的研究结果表明，对于所购买的产品或服务持不满态度得顾客，提提出出抱抱怨怨但但却却对对经经营营者者处处理理抱抱怨怨的的结结果果感感到到满满意意的的顾顾客客，其其忠忠诚诚度度要要比比那那些些感感到到不不满满意意但但却却未未采采取取任任何何行行动动的的人人好好得得多多。具体来说，他们的研究结果显示，在可能损失的15美元的低额购买中，提出顾客抱怨但却对经营者的处理感到满意的人，其再度购买比例达到70%。而那些感到不满意却也没采取任何行动的人，其再度购买的比例只有36.8%。而当可能损失在100美元以上时，提出顾客抱怨但却对经营者的处理感到满意的人，再度购买率可达54.3%，但那些感到不满意却也没采取任何行动的人气再度购买率却只有了9.5%。（三）（三）实施欢迎顾客抱怨的方针实施欢迎顾客抱怨的方针 顾客最讨厌听到的话通常是；“很抱歉，我无能为力，这是公司的规定。”很多企业没有制定欢迎顾客抱怨的政策。实际上，很多企业根本就没有处理抱怨的政策，尽管书面上制定了政策，但没有考虑到如何在行动上执行这些制度，让顾客尽情抱怨，最终让顾客满意，而是一心想减少企业麻烦。其一：以顾客为中心制定有利于抱怨的政策以顾客为中心制定有利于抱怨的政策许多企业制定政策和制度的前提是如何让企业运作得更顺利更有效，这是把企业内部体系放在优先位置来考虑。例如：1、专为顾客而设的服务窗口开放的时间却并不方便顾客。很多顾客服务部门午餐时间都要关门休息，但对忙碌紧张的上班族来说，午餐时间是他们方便退货的时间。其一：以顾客为中心制定有利于抱怨的政策其一：以顾客为中心制定有利于抱怨的政策2、退货程序要求顾客必须保存原始包装才能退。很多顾客家里都没有充足的空间来堆放多余的箱子，就算有地方，他们也不想在家里放一大堆没用的废物。3、保证程序要求顾客保留原始收据，否则保证书不能生效。4、对最初所购产品不满意的顾客不能享受售后的差价优惠。其一：以顾客为中心制定有利于抱怨的政策其一：以顾客为中心制定有利于抱怨的政策5、购买家用产品的顾客浪费了很多时间在家里等候送货员或等修理人员。企业通知他们：“技术人员会在下午一点到五点之间到你那里|”而今天的很多小家庭，在企业正常上班时间，夫妇俩人也都在上班，家里没人，这种处理方式对他们十分不便。6、尽管顾客对某些烦人的程序怨声载道，当企业依然如故。其二、其二、企业内部协调，统一执行对顾客的政策企业内部协调，统一执行对顾客的政策很多顾客都有这样的经历：最初向顾客提供服务的明明是某一个部门，最后却像踢皮球似地被推到另一部门去了。这种情况往往发生在汽车经销商的维修部、医院以及帮顾客运筹资金以便进行大宗采购的公司。这些企业最初向顾客提供的服务可能个人针对性很强，但是一旦到了另一个部门，就很快变得不明确了，服务质量自然大打折扣。其二、其二、企业内部协调，统一执行对顾客的政策企业内部协调，统一执行对顾客的政策 波士顿咨询公司对美国企业进行一项调查波士顿咨询公司对美国企业进行一项调查发现，企业内部几乎所有的活动发现，企业内部几乎所有的活动（9599%）都与顾客无关。）都与顾客无关。他们引用调查情况说，保险公司处理顾客的申请表平均要花22天时间。推算一下处理这些表格所需的时间，其实只需17分钟就行了。那么另外多花的时间都耗在哪里去了呢？答曰：签字、呈报、开会。对顾客抱怨的处理也是一样，如果企业能够协调好处理顾客抱怨的各个部门的职能范围，高效的处理抱怨，那么每个人都会成为赢家。其三、其三、授权一线员工授权一线员工 授权意味着一线员工不用去重复老一套的接待词，而可以根据情景和顾客的不同灵活地为顾客提供得体服务；授权以意味着一线员工可以立即处理顾客的投诉或抱怨，而不会因为处理程序复杂导致矛盾激化；授权还可以充分发挥员工的创造性、积极性和主动性，提高顾客服务质量。因此管理者应适当的授权一线员工，充分发挥他们的潜能去为顾客服务。其四、其四、表彰和奖励受理顾客抱怨最佳的员工表彰和奖励受理顾客抱怨最佳的员工 要建立相应的表彰机制和员工自主机制，鼓励员工积极处理顾客抱怨，并对优秀的员工给以奖励。使员工能够积极有效的处理顾客抱怨，为建立高效的顾客抱怨体系打下基础。其五、及时准确向管理高层传达顾客的抱怨其五、及时准确向管理高层传达顾客的抱怨通常一线员工能最先接触到顾客。如果企业不鼓励员工将来自顾客的信息传达给经理，那么大部分的顾客抱怨在一线就石沉大海没有音讯；如果一线员工和经理人之间未能坦诚地交换意见，那么提高服务质量纯粹是一句空话。企业的高层主管一方面要尽可能的与顾客进行面对面的交流，亲身体会一下顾客的愤怒，另一方面要建立监督机制，对顾客抱怨从一线员工传达到管理层的过程进行监督，看看究竟有多少顾客抱怨传达到了企业高层，这些传达到的抱怨是否准确？四、应对顾客抱怨1、以良好的态度应对顾客的抱怨。2、了解顾客抱怨的背后希望。、行动化解顾客的抱怨情绪。、让抱怨的顾客惊喜。案例：让抱怨的顾客惊喜案例总结：案例总结：让抱怨的顾客惊喜让抱怨的顾客惊喜 顾客抱怨是因为经营者提供的产品或服务未能满足顾客的需求，顾客总认为他们受到了利益的损失。因此，顾客抱怨之后，往往会希望得到补偿。即使公司给了他们一点补偿，他们也往往会认为这是他们应当得到的，他们因而也不会感激公司。这时如果顾客得到的补偿超出了他们的期望值，顾客的忠诚度往往会有大幅度提高，而且他们也会到处传颂这件事，公司的美誉度也会随之上升。所以，公司处理顾客抱怨要遵守两点：（1）补偿多一点（2）层次高一点五、五、顾客态度追踪和顾客抱怨卡管理顾客态度追踪和顾客抱怨卡管理企业一方应鼓励顾客公开提出批评和建议，同时应对那些私下抱怨的顾客进行追踪调查，积极收集顾客对其产品和服务反映的完整资料并对其进行分析及时发现问题并予以纠正顾客抱怨卡是用于记录在顾客发生抱怨事件的内容，它记录的通常是关于客户因企业失误而产生抱怨的事件的发生年月日、内容，经过及处理结果等。五、五、顾客态度追踪和顾客抱怨卡管理顾客态度追踪和顾客抱怨卡管理 通过顾客抱怨卡可以知道事情的原委，易于理解顾客立场状况及理由，利用卡尽快行动，以满足顾客需求。同时通过对抱怨卡的分析归类，及时发现严重的和经常出现的抱怨，对其进行检查监督，不要让其有小变大，进而失去控制，并予以及早注意和处理。同样重要得是要对成功的处理记录进行分析以发现顾客的心理需求和期望。如何防骄如何防骄？制造敌人制造敌人建立机制，协同进化 孟子：无敌国外患者，国恒亡。孟子：无敌国外患者，国恒亡。帮助你成长的往往帮助你成长的往往是你的敌人，我但愿你的敌人强大；没有竞争，就没是你的敌人，我但愿你的敌人强大；没有竞争，就没有发展。有发展。案例案例1：公园老虎为什么没精神？案例案例2：日本人为什么免疫力下降？案例：宝洁（1） 宝洁的度普利思考的就是这些问题。宝洁力争上游，在20世纪初取得显赫地位之后，他担心公司可能变得快乐和自满，他该怎么办？他可以四处活动，苦口婆心地宣扬维持纪律的重要性，可以写短文和小册子，说明自满的危险，可以亲自和公司上下的经理见面，让他们深深了解变革和自我改进的真正价值。但是，度普利知道，公司不只是需要推动改革、迎接未来的良好意愿，他更希望找到有约束力、能够推动内部持续改革的东西。案例：宝洁（2） 因此，1913年，他欣然回应营销经理麦克尔罗伊提出的强烈建议，亦即创立品牌管理结构，允许宝洁的品牌直接和公司的其他品牌竞争，就像不同公司的产品竞争一样。宝洁拥有最好的人才、最好的产品、最好的营销力量，为什么不让宝洁内部最好的东西之间互相竞争呢？如果市场不能狗提供足够的竞争，为何不创造一种内部竞争制度使任何品牌都不能以既有的成就自满自安呢？品牌管理互相竞争的制度在30年代初期实施，成为宝洁从内部刺激变革和改进的强力机制。事实证明，这种制度极为有效，因此，最后几乎每一家美国消费品公司包括高露洁在内都模仿采用，只不过高露洁是在将近30年后才这样做。案例：案例：建立永不满足的机制建立永不满足的机制（1）20世纪50年代默克采取了一种策略：在产品成为低利润率的普通商品后，故意让出市场占有率，借以迫使自己创新发明，获得增长和繁荣。摩托罗拉运用和默克类似的“创新或死亡”机制，加上废弃占销售比重高的成熟产品，迫使自己用新产品填补差额。摩托罗拉在电视机和汽车收音机上采取了这种做法（董事长罗伯特高尔文吧美国厂生产的最后一部汽车收音机放在自己的桌上，提醒自己摩托罗拉是“以高科技先锋的身份重新创立”的）。摩托罗拉应用一种叫做“科技地图”的机制，填补放弃成熟产品所造成的缺口。科技地图是一种全面的工具，标出自己在科技上比竞争对手进步的地方，并且表明未来10年预期的市场需求。案例：案例：建立永不满足的机制建立永不满足的机制（2） 通用电气采用一种叫做“动脑会”的程序，把内部的永不满足制度化。先由员工各自组成小组，讨论有什么改善的机会，并提出实质的建议。上级经理不能参加讨论，但必须当场在整个小组面前对建议做出决定不能逃避、躲藏、回避或拖延。 波音采用的一种我们称之为“敌人观点”的规划程序，未自己创造不安的感觉。做法是指派经理人，假设他们是替竞争对手工作，以消灭波音为目标发展战略，对手会利用波音的什么弱点？对手会依靠什么优势？什么市场可以轻易地被侵占？然后，根据他们得到的答案，波音应如何对付？案例：案例：建立永不满足的机制建立永不满足的机制（3） 沃尔顿在沃尔玛的早期就开始采用了一种叫做“打败昨天”记录的机制（见上表）。这种记录像账簿一样每天记载当天和去年同一天的销售数字，沃尔玛用这种账簿作为刺激，把标准越推越高，直到永远。 诺思通创造了员工永不停止改善的环境，每小时做一次销售额排名，衡量同事之间的成就。因此，没有什么绝对的标准可以让员工在达到目标后松懈下来。诺思通也慎重地追踪顾客的反馈，并把员工的薪资和晋升趋势结合起来。如何防骄如何防骄？空杯心态：悟透一个字空杯心态：悟透一个字保一生平安保一生平安原理：自然法则：物壮则老原理：自然法则：物壮则老易传易传：“天道下济而光明；地道卑天道下济而光明；地道卑而下行。天道亏盈而益谦；地道变盈而而下行。天道亏盈而益谦；地道变盈而流谦；鬼神害盈而福谦；人道恶盈而好流谦；鬼神害盈而福谦；人道恶盈而好谦。谦，尊而光，卑而不可窬，君子之谦。谦，尊而光，卑而不可窬，君子之终也。终也。”案例：松下幸之助的苦恼 松下幸之助，有一次他感觉很苦恼，因为很多问题不能解决，于是他就跑到寺庙去问一个老师傅。他说：“请问老师傅，什么叫做管理？”那个老师傅就拿起一个茶杯给松下幸之助，说：“你拿着”。然后，他就提起一个茶壶往茶杯中倒，一直倒至茶溢出来。松下问：“老师傅，杯子不是满了吗？”老师傅说：“你知道杯子水满了，你就懂得什么叫管理。”杯子要空的时候才有用，杯子如果满了，它就没有用了。所以当一个老总，要时时刻刻维持一个空杯子的状况，才听得进别人的意见，才能够接受干部的建议，才不会自以为是。案例：潘石屹防骄n给自己清零。“让自己重新成为一无所有的状态”，像空杯子一样，“给被子里装进智慧，装进创造力”。n照镜子。常常从镜子里看看自己，在大获成功之时，自己脸上是否有“小人得志”的样子。空杯心态的六个层面空杯心态的六个层面n领导生涯的六阶段心态：领导生涯的六阶段心态：1、谦谦君子、谦谦君子2、鸣谦、鸣谦多誉多誉3、劳谦、劳谦多凶多凶4、挥谦、挥谦多惧多惧5、不富以其邻；利用；侵伐、不富以其邻；利用；侵伐多功多功6、鸣谦、鸣谦附录：谦卦的应用n初期要做初期要做“潜龙潜龙”持续不断地更新知识装备；持续不断地更新知识装备；珍惜每个培训机会，因为它是企业福利的一部分。珍惜每个培训机会，因为它是企业福利的一部分。外外表表给给人人一一副副永永远远生生机机勃勃勃勃的的样样子子，对对于于头头工工作作始始终终充充满满激激情情，且且斗斗志志旺旺盛盛，你你的的部部门门也也因因你你的的年年轻轻态态而而变变得得富富有有朝气和活力。朝气和活力。在在企企业业，你你不不必必像像机机关关职职员员那那样样善善于于揣揣摩摩上上司司的的眼眼神神，但但他他随随口口交交办办的的事事你你也也必必须须第第一一时时间间完完成成，因因为为他他一一般般不不会会再重复第二次。再重复第二次。永永远远不不要要和和上上司司解解释释失失败败原原因因，固固为为他他只只有有时时间间听听汇汇报报结结果，而没有时间听你解释过程。果，而没有时间听你解释过程。附录：初期要做初期要做“潜龙潜龙”如如果果你你的的同同事事都都很很忙忙，而而自自己己总总是是很很轻轻松松，可可能能是是上上司司暗暗示示你你该该递递交交辞辞职职报报告告了了。因因为为任任何何老老板板都都不不会会允允许许自自己己的的企企业业存在一个不产生利润的岗位。存在一个不产生利润的岗位。在在企企业业里里永永远远不不变变的的主主题题是是“变变”。企企业业的的活活力力来来自自不不断断变变革革。如如果果你你觉觉得得自自己己在在某某个个企企业业端端上上了了铁铁饭饭碗碗，那那么么不不是是你你的感觉出了毛病，就是企业出了毛病。的感觉出了毛病，就是企业出了毛病。学学会会用用同同一一种种心心情情去去面面对对录录用用、跳跳槽槽和和被被解解雇雇，因因为为这这样样的的事情，在大企业里每天都会发生。事情，在大企业里每天都会发生。如如果果企企业业有有15万万人人，那那么么你你必必须须招招同同事事的的概概念念从从小小部部门门扩扩展展到到全全部部的的15万万人人身身上上，围围为为在在同同一一架架机机器器上上，和和你你隔隔得得最最远远的那个齿轮和离得最近的那个对你的影响其实是一样的。的那个齿轮和离得最近的那个对你的影响其实是一样的。附录：学习动物的学习动物的12种精神种精神尽职的牧羊犬尽职的牧羊犬团结合作的蜜蜂团结合作的蜜蜂坚忍执著的蛙鱼坚忍执著的蛙鱼目标远大的鸿雁目标远大的鸿雁目光锐利的老鹰目光锐利的老鹰脚踏实地的大象脚踏实地的大象忍辱负重的骆驼忍辱负重的骆驼严格守时的公鸡严格守时的公鸡感恩知报的乌鸦感恩知报的乌鸦勇敢挑战的狮子勇敢挑战的狮子机智应变的猴子机智应变的猴子善解人意的海豚善解人意的海豚应用：成长期要寻机出头应用：成长期要寻机出头勇于表现自我；勇于表现自我；成为公司的多面手。多花点时间熟悉公司其他部门成为公司的多面手。多花点时间熟悉公司其他部门运作流程。运作流程。要求更多的工作与授权。让老板感受你对自己的期要求更多的工作与授权。让老板感受你对自己的期望与进取精神，这是他们考虑提拔的重要指标。望与进取精神，这是他们考虑提拔的重要指标。向公司重要部门与核心岗位进发。试着让上司安排向公司重要部门与核心岗位进发。试着让上司安排自己或自荐到公司重要部门或核心岗位中。自己或自荐到公司重要部门或核心岗位中。借机会表现你的领导能力。当有新员工进来时，可借机会表现你的领导能力。当有新员工进来时，可自告奋勇地自告奋勇地“带带”他，以此来表现你的热忱及领导他，以此来表现你的热忱及领导能力。能力。应用：成长期要寻机出头应用：成长期要寻机出头1.胆胆大大，勇勇于于冒冒险险。向向上上司司提提出出你你的的新新看看法法，乐乐于于接接受受新新任任务务、新新挑挑战战，让让他他们们看看出出你你是是可可造造之之才才，尤尤其其是是当当公公司司出出现现困困境境，周周围围人人抽抽身身而而退退时时，挺挺身身而而出出，并并创创造造性性地地协协助助老板找到解决方法。老板找到解决方法。2.开开拓拓自自己己在在公公司司内内外外的的人人际际关关系系。利利用用建建立立的的网网络络优优势势来来为为公公司司所所用用，为为老老板板解解难难，成成为为老老板板不不可可缺缺乏乏的的能能人人；与与此此同同时时，也也可可以以得得到到最最新新的的信信息息，使使自自己己在在换换工工作作、升升职职位时获得较多的机会。位时获得较多的机会。3.提早完成交付的工作。永远都提前完成上司交给你的工作。提早完成交付的工作。永远都提前完成上司交给你的工作。4.抽抽时时间间多多参参加加一一些些社社交交活活动动。业业余余时时间间多多加加盟盟一一些些协协会会组组织织，有有幸幸成成为为社社会会名名人人或或热热心心人人士士就就更更棒棒。你你的的“影影响响力力”，会在关键时刻凶你一臂之力。，会在关键时刻凶你一臂之力。应用：成长期要寻机出头应用：成长期要寻机出头热热心心参参加加公公司司活活动动。借借着着公公司司大大小小活活动动加加深深上上级级主主管对你的印象，也可多与其他部门主管及人员交流。管对你的印象，也可多与其他部门主管及人员交流。向向表表现现优优异异的的同同事事学学习习。仔仔细细观观察察办办公公室室其其他他表表现现优异的同事，学习他们身上具有的你所不足的部分。优异的同事，学习他们身上具有的你所不足的部分。时时时时保保持持警警觉觉之之心心。一一旦旦发发觉觉自自己己有有受受到到冷冷落落的的苗苗头头，就就赶赶紧紧采采取取行行动动，在在风风浪浪来来临临之之前前成成功功找找到到属属于自己停泊的港湾。于自己停泊的港湾。加加强强自自己己的的业业务务能能力力。学学习习外外语语与与电电脑脑，选选修修管管理理、财会及对未来升级有益的课程。财会及对未来升级有益的课程。附录：谦卦的应用n成熟期，成熟期，“飞龙要让利于人飞龙要让利于人”。 成绩是要分享的，如果你作为“飞龙”已经升官“在天”了。这时不妨把“利益”让给别人一点，尤其是你的上司。上司分享你的成绩是应该的。要忘记成功，从零开始 。n藏锋期，要藏锋期，要“无为无为”而治而治这时就要授权，让下面的人有自己明确的目标，有前进的动力，成为龙。这样领袖群龙的领导人才真正安全，企业才真正安全。曾仕强：无为才能无不为 组织有三个阶层：基层、中层、高层，用三个字来代表：有、能、无。基层用有，基层重有，对于他们来讲看得见的，摸得着的，具体的东西是最重要的；中层用能，干部一定要能干，所以要能；当到老总，一定要无。 一个人要常常记住，要把自己掏空以后，才有办法装进更多的东西。所以我有几点建议：第一，你明知道你要假装不知道。只有你假装不知道，你才可以得到更多的情报。如果你样样都知道，那下属还跟你讲什么呢？ 第二，你有能力但要假装不会做。你不会做，所有人都会做。你会做所有人都让给你做，你就惨了。对一个老总来讲，不做事不是偷懒，因为你做的事情太多了。你专做人家看不见的事情，不要去做那种看得见的事情。 结论：你无为，你的下属就会无不为；你无言，你的部属就会有很多话；你无能，你的部属就会很能干。你所要看的是他们做得对不对，而不是跟他们去抢工作做。黑带高手的寓言黑带高手的寓言 想象一位武林高手跪在武学宗师面前，接受得来不易的黑带的仪式。这个徒弟经过多年严格训练，在武林里终于出人头地。 “在授给你黑带之前，你必须再接受一个考验。”武学宗说。 “我准备好了。”徒弟答道，一位可能是最后一个回合的练拳。 “你必须回答最基本的问题：黑带的真正含义是什么？” “是我习武历程的结束。”徒弟说，“是我辛苦练功应该得到的奖励。” 武学宗师等着他再说些什么。显然他不满意徒弟的回答。最后他开口了：“你还没有到拿黑带的时候。一年后再来。” 一年后，徒弟再度跪倒在武学宗师前面。 “黑带的真正含义是什么？”宗师问。 “是本门武学中杰出和最高成就的象征。”徒弟说。 武学宗师等啊、等啊，过了好几分钟还不说话，显然他还不满意。最后他说道：“你仍然没有到拿黑带的时候。一年后再来。” 一年后，徒弟又跪在师父面前。师父又问道：“黑带的真正含义是什么？” “黑带代表开始代表无休止的磨练、奋斗和追求更高标准的历程的起点。” “好。你可以接受黑带，开始奋斗了。 上级与下级上级与下级 沟通的沟通的艺术艺术 第四章第四章附录附录1 1：领导者，不是管理者：领导者，不是管理者 n管理者料理事务，而领导者则进行改革。n管理者好比是复制品，而领导者好比是原作。n管理者维持现状，而领导者进行拓展。n管理者注重的是系统和机构，而领导者关注的是人。n管理者依靠控制的手段，而领导者则靠激发追随者的信任。n管理者着眼于近期，而领导者则目光长远。n管理者关心的是方法和时间，而领导者关心的事内容和原因。n管理者的眼光总是注视着盈亏结算，而领导者则有着更广阔的视野。n管理者接受现状，而领导者挑战现状。n管理者是模范的好士兵，而领导者是自己的主人。n管理者以正确的方法做事，而领导者则作正确的事情。n管理者们中规中矩，靠培训来学东西；领导者们则豪放不羁，并且选择了教育。n管理者摹仿，而领导者创新。n管理者着眼于近期，而领导者则目光长远。n管理者关心的是方法和时间，而领导者关心的事内容和原因。n管理者的眼光总是注视着盈亏结算，而领导者则有着更广阔的视野。n管理者摹仿，而领导者创新。n管理者接受现状，而领导者挑战现状。n管理者是模范的好士兵，而领导者是自己的主人。n管理者以正确的方法做事，而领导者则作正确的事情。n管理者们中规中矩，靠培训来学东西；领导者们则豪放不羁，并且选择了教育。一、仁政一、仁政建立亲和力建立亲和力 亲和力法则亲和力法则仁者爱人仁者爱人爱：是在自我牺牲之后才能成立的单方面奉献爱：是在自我牺牲之后才能成立的单方面奉献。嘉嘉 言言 ： 你你 必必 须须 爱爱 你你 的的 属属 下下 甚甚 过过 爱爱 你你 的的 地地 位位 。 约翰C马克斯韦案例：仁者厚道 全球最大的网上书店亚马逊公司总裁杰夫贝索斯在总结自己的成功经验时，认为仁爱比聪明更重要。贝索斯能以仁爱之心从事企业管理，得益于他祖父的谆谆教导。当贝索斯只有10岁时，看到一条禁烟广告，说吸烟者每吸一支烟，会使寿命缩短两分钟。贝索斯按祖母的吸烟率进行了测算，得出祖母将因吸烟缩短十多年的寿命。当他得意地将这个计算结构告诉祖母时，祖母伤心得哭起来。祖父马上批评贝索斯，说，孩子总有一天，你会明白，仁爱比聪明更难做到祖父的这句话不长，确让贝索斯永生难忘。1 1、“仁仁”的三种境的三种境界界仁者安仁仁者安仁智者利仁智者利仁畏罪者强仁畏罪者强仁案例：案例：曹彬与吴起的故事案例：袁世凯 “利仁” 袁世凯被称为“北洋之父”。早在站练兵的时底他就从天津武备学堂搜罗了一批军事人才。其中最著名的有三个人：段棋瑞、冯国璋，王士珍。后来他们都成为北洋系统中叱咤风云的人物。袁世凯为了让他们对自己感恩戴德、为其所用可谓煞费苦心。 袁世凯在创办新军时，相继成立了三个协（旅），在选任协统时，他宣布采用考试的办法，每次只取一人。 第一次，王士珍考取。 第二次，冯国璋考取。从柏林深造回国的段棋瑞，自认为才能非凡，却连续两次没有考取，对他来说，只有最后一次机会了。第三次考试前，他十分紧张，担心再考不上，就要屈居人下，心中十分着急。 第三次考试前一天的晚上，正当段棋瑞闷闷不乐地坐着发呆时，忽然传令官来找他说是袁大人叫他去。段棋瑞不敢怠慢，立即前往帅府。袁世凯让他坐下，东拉西扯，谈了些不着边际的话。临走，袁世凯塞给段棋瑞一张纸条，段棋瑞心中纳闷，但又不敢当面拆开看。于是急忙回到家中，打开一看，不觉大喜，原来是这次考试的试题。 段棋瑞连夜准备，第二天胸有成竹地参加考试。考试结果一出来，他果然高中第一名，当了第三协的协统。案例：袁世凯 “利仁” 段棋瑞深感袁世凯的大恩，决心誓死相随，终身相报。 后来，段棋瑞、冯国璋，王士珍都成了“孵军阀政府的要人。段棋瑞谈起当年袁世凯帮他渡过难关的事，仍感恩不尽。准知冯国漳、王士珍听了，不仅大笑。原来王、冯考试时，也得到过袁世凯给的这样的纸条。 袁世凯这种办法，可谓妙不可言，既可以使提拔的将士报恩，又能使没升官的将士，心服口服，便于统率，还给被提拔者创造很高的声誉。2、“仁仁”的运用技巧的运用技巧a、五行谐和五行谐和“学学”的作用的作用孔子的孔子的“三达德三达德”：智、仁、勇智、仁、勇孙子孙子的将者五必备：的将者五必备：勇、智、信、仁、严勇、智、信、仁、严智者，见于未萌。智者，见于未萌。战国策 知人者智，自知者明。知人者智，自知者明。老子是非之心，智也是非之心，智也。孟子 智者，避危于无形。智者，避危于无形。史记 “智智”的涵的涵义义子曰：子曰：“智及之，仁不能守智及之，仁不能守之；虽得之，必失之。之；虽得之，必失之。”董仲舒：“仁而不智，则爱仁而不智，则爱而不别也；智而不仁，则智而而不别也；智而不仁，则智而不为也。故仁者，所以爱人类不为也。故仁者，所以爱人类也；智者，所以除其害也。也；智者，所以除其害也。”智与仁的关系智与仁的关系附录：以智治企的局限性n以智治人，智穷人背也。n君子困不惑人，小人达则背主，伪之故，非因达也。n智以智取，智不及则乖。n民之难治，以其智多，故以智治国国之贼；不以智治国国之福。老子案例：李世民的清流计 勇的涵义勇的涵义接接受受一一个个较较高高水水平平的的风风险。险。“临事常决断，是谓勇临事常决断，是谓勇”“知错即改知错即改”“见可而进，知难而退见可而进，知难而退” 附录：勇的具体应用n勇于承担责任：为自己和组织整体负责；勇于承担责任：为自己和组织整体负责；n勇勇于于奉奉献献：通通过过艰艰苦苦，常常常常是是乏乏味味的的工工作作来来支支持持自自已的领导者；已的领导者；n勇于挑战：直接面对从事毁灭性行为的领导者；勇于挑战：直接面对从事毁灭性行为的领导者；n勇勇于于参参与与转转变变：注注意意什什么么需需要要加加以以改改变变、提提供供真真实实的的反反馈馈、提提供供方方法法建建议议、创创造造一一个个具具有有支支持持性性的的环环境境、对对变变化化要要具具有有开开放放性性和和同同情情、对对正正面面的的新新行行为为予以积极的强化；予以积极的强化；n勇于离开：领导者不愿意改变时、领导者的行为与勇于离开：领导者不愿意改变时、领导者的行为与领导者自己声称的价值观或者团体的价值观不相符领导者自己声称的价值观或者团体的价值观不相符合、领导者污辱或者危及别人时，辞去组织的工作。合、领导者污辱或者危及别人时，辞去组织的工作。附录：勇于奉献（1）n帮助领导者将力量保存给最重要的任务帮助领导者将力量保存给最重要的任务n组织来自和传向领导者的信息流组织来自和传向领导者的信息流n控制与领导的接触控制与领导的接触n保护领导者免受不公正的批评保护领导者免受不公正的批评n准确、有效地传达领导的信息准确、有效地传达领导的信息n在适当的时候以领导者名义行动在适当的时候以领导者名义行动n塑造一个领导者的公众形象塑造一个领导者的公众形象附录：勇于奉献（2）n通通过过确确认认最最有有用用的的观观点点来来关关注注具具有有创创造造性性的的领领导者导者n在制定决策的时候提供可选方案在制定决策的时候提供可选方案n鼓励领导者建立各种各样的关系鼓励领导者建立各种各样的关系n为危机做好准备为危机做好准备n帮助领导者与团体应对领导者的疾病帮助领导者与团体应对领导者的疾病n调停领导者之间的冲突调停领导者之间的冲突n提倡对领导者业绩进行审查提倡对领导者业绩进行审查学学以和以和五行五行六弊：好仁不好学，其弊也愚；好仁不好学，其弊也愚；好知不好学，其弊也荡；好知不好学，其弊也荡；好信不好学，其弊也贼；好信不好学，其弊也贼；好直不好学，其弊也绞；好直不好学，其弊也绞；好勇不好学，其弊也乱；好勇不好学，其弊也乱；好刚不好学，其弊也狂。好刚不好学，其弊也狂。”论语阳货b、用心照顾部属的技巧用心照顾部属的技巧能亲切教导我们工作的上司。能亲切教导我们工作的上司。能能教教导导我我们们有有关关公公司司情情形形的的上上司司。这这种种上上司司也也会教导我们如何待人处世。会教导我们如何待人处世。能赐予我们好好工作的机会之上司。能赐予我们好好工作的机会之上司。能能亲亲切切指指点点我我们们有有关关工工作作之之做做法法与与工工作作态态度度之之上司。上司。能面对面地商谈，并直接帮助部属的上司。能面对面地商谈，并直接帮助部属的上司。能能经经常常招招呼呼部部属属的的上上司司。随随时时注注意意部部属属的的健健康康，能悉心关照。能悉心关照。能注意部属进步的情况之上司。能注意部属进步的情况之上司。在日常生活方面能适切给予意见的上司。在日常生活方面能适切给予意见的上司。案例：请阿姨为员工交纳水电费请阿姨为员工交纳水电费 原微软中国区总裁、现任盛大网络总裁的著名企业家唐骏的“仁”： 唐骏说，我个人觉得，以人为本不是惟一的企业文化，但它是企业文化中最重要的一部分，它应该贯穿整个管理体系，通过细微的事情体现出来。唐骏说他很爱观察员工，他发现，不断有员工请假出去一两个小时，经过了解，原来这些员工去银行交纳诸如水电费之类的费用去了，如果需要排队，当然会用一两个小时。他了解到这个情况后，换位思考，觉得这些员工没有任何错误，但是他算了一笔账：公司有名员工，按每人每周请假小时，业绩一分钟以美元计算，公司该损失多少钱？！于是，唐骏马上决定为公司请两位阿姨，专门负责为大家交纳水电费，每位员工只需把交纳的费用清单连同钱款放置一个信封内写上姓名放于前台即可，阿姨交纳完，将收据和找回的零钱一同给员工，大大方便了员工。阿姨每个人的月工资是元，这样一来，为公司节约了一大笔钱，而且，员工还觉得企业为他们想得很周到，到处和朋友亲戚讲，公司多么关怀员工，多么以人为本，然后加倍努力工作，报答公司对他们的深切关怀。 案例：感情文化的制度化案例：感情文化的制度化美国百佳雇主的做法美国百佳雇主的做法1、家庭般的友善氛围：公司为员工提供20小时的有薪假期，以便员工可以参加其子孙的课堂学习。公司的总裁每月要同25名员工共进午餐，每一位员工还会收到标有总裁通讯地址的五个贴了邮票的信封；以鼓励员工积极提供反馈意见。2、内设的托幼中心、家庭看护服务等措施。3、有三家“百佳雇主”正式实行不解雇政策。另外有许多公司向高级经理推行“金降落伞”政策。4、在员工教育和培训方面投入了数百万美元的资金。5、提供灵活的工作制度，其中包括弹性工作制以及远程办公。附录：附录：与员工建立伙伴关系的建议与员工建立伙伴关系的建议1、听取他们的意见并按他们说的做，按要求提出了建议却没被采纳是很让人丧气的。如此数次之后，你会从员工那里一无所得。2、鼓励他们就你怎样能帮助他们平衡生活提出建议，但不要在不受欢迎的地方颐指气使。3、给他们日常生活的自由，允许他们偶尔为适应家庭生活的需要调节时间，并在可能时同意一些因家庭原因而请的假。4、提供公司支持的儿童看护。5、提供新颖有趣的教育和培训机会。6、在合法的情况下，灵活地处理工作作息时间，有时可以替换掉一周五天，每天八小时制而采用一周四天，每天10小时制。7、提供自助餐厅式的福利。8、训练员工处理企业财务方面的问题，并让他们分享你的意见。9、让员工明白他们的贡献对企业的利润有什么样的影响。10、在处理个人问题时给男女员工提供同样的选择。11、为每个项目制定目标和时间表，经理和发挥作用的员工从一开始就要了解彼此的期望。12、建立一个以不断增长的收入和赢利为基础的员工奖励体系。13、不要做一个缺席的经理，且不要希望一切都按照你的方式运作。如果你频繁地缺席，员工们就会按自己的猜测去尝试.没有你的领导，他们怎么知道你想要怎样呢？14、当出现运作不良时，要承担责任。如果你跟事情的发生有关系，你就对最终结果负有责任。是你训练了你的员工。15、向员工表明，不管他们的工作是什么都很重要，在需要的时候向他们提供帮助.甚至可能在繁忙得让人发疯的时间接手一件大家都不想做的工作，让员工偶尔看到他们不愿意做的工作可以鼓舞士气。16、在处理与员工的关系时要干净利落，不要拖泥带水。17、工作时要有乐趣，不仅因为它是一种友善的相互联系，它也可以推动士气。C：“仁仁”的流弊的流弊“任人唯亲任人唯亲”“妇人之仁妇人之仁”“仁惠易亡仁惠易亡”恩不可过，过施不继则怨恩不可过，过施不继则怨生；情不可密，密交则难生；情不可密，密交则难久，中断则疏薄之嫌。久，中断则疏薄之嫌。附录：9种常见的管理影响策略种常见的管理影响策略n理性说服。使用符合逻辑的论点和事实依据。理性说服。使用符合逻辑的论点和事实依据。n鼓鼓舞舞性性请请求求。通通过过价价值值、理理想想和和期期望望来来唤唤起起热热情情；树立请求对象的自信。树立请求对象的自信。n协协商商。在在计计划划一一项项活活动动、战战略略或或者者变变化化的的时时候候寻寻求求信息输入。针对请求对象的关注点来修改计划。信息输入。针对请求对象的关注点来修改计划。n讨讨好好。在在提提出出请请求求之之前前，使使用用奉奉承承、表表扬扬、友友好好或或者有帮助的行为，让请求对象有一个好心情。者有帮助的行为，让请求对象有一个好心情。附录：9种常见的管理影响策略种常见的管理影响策略n私人请求。在要求什么东西的时候，借助于忠诚感和友情。n交换。交换好处；承诺在以后进行报答或者在任务完成之后共享好处。n联合策略。寻求他人的帮助或者在同事的支持下来劝说请求对象同意。n合法化策略。声称有提出要求的权利或权力；将请求与组织的政策、规则、传统等结合起来。n压力。命令、威胁、检查；不断提醒。附录：附录：能产生积极的情感氛围的策略能产生积极的情感氛围的策略n支支持持证证据据：给出请求目标要被服从的理由（争论、证据、援引规则、公正、传统，等等）。n其其他他好好处处：强调请求对象如果听从请求会得到的好处。（“如果周六你能帮助打扫卫生，你自我感觉会很好的。”）n交换：交换：交换有价值的东西，比如说礼物、钱、服务。n指指示示影影响响：强调对象和行为者（说服者）之间的共同之处.（“我们都需要通过这门课，因此我们为什么不在一起学习呢？”）二、宽容二、宽容1、如何验证自己的大度：大大心大；大气心大；大气心量大；心量大；小小心小；小气心小；小气心量小；心量小；问题：心量大的标志是什么？ 心量大的标志心量大的标志财气大：施舍心大是财气大财气大：施舍心大是财气大心的含量大：冤、屈、仇、酸、苦、辣。心的含量大：冤、屈、仇、酸、苦、辣。度量大：容别人的不尊。度量大：容别人的不尊。心怀大：能装多少人和事。心怀大：能装多少人和事。心胸大：装的是天下、百姓、生灵、大心胸大：装的是天下、百姓、生灵、大事、大家。事、大家。2、宽容在管理中三大运用、宽容在管理中三大运用不责人小过不责人小过不发人阴私不发人阴私不念人旧恶不念人旧恶A、不责人小过、不责人小过案例：孔明的两次军令状案例：孔明的两次军令状v关羽华容道：放曹操v孔明挥泪斩马谡问题：为什么两种结果？结论：善于宽恕的经理人知道如何处理错误善于宽恕的经理人知道如何处理错误容短护短的艺术容短护短的艺术1、容短护短的艺术应严格掌握以下四条临界线：必必须须有有利利于于充充分分发发挥挥和和利利用用下下属属的的长长处处，而而不不是纵容、引诱下属的短处；是纵容、引诱下属的短处；必必须须有有利利于于实实现现领领导导者者制制定定的的管管理理目目标标，而而不不是有碍于现这一目标；是有碍于现这一目标；必必须须能能被被周周围围的的群群众众所所理理解解、所所接接受受，而而不不是是激起多数群众的反感和愤慨；激起多数群众的反感和愤慨；有助于提高领导在群众中的威信，而非反之。有助于提高领导在群众中的威信，而非反之。纵容下属，会变成日后管理上的包袱纵容下属，会变成日后管理上的包袱：对待下属，纵容他，一旦他踩在你的肩上，下一步就是踩在你的对待下属，纵容他，一旦他踩在你的肩上，下一步就是踩在你的头上，这叫做没有伦理，坏了规矩。头上，这叫做没有伦理，坏了规矩。尊重组织的伦理，不能坏了规矩。尊重组织的伦理，不能坏了规矩。如果坏了规矩，部门就变得没如果坏了规矩，部门就变得没办法管教；当第一个人犯错时，如果不严加关教，他就会成为榜办法管教；当第一个人犯错时，如果不严加关教，他就会成为榜样。样。自我检讨要分对象。人是会犯贱的，你对他越好，他非但不会感自我检讨要分对象。人是会犯贱的，你对他越好，他非但不会感恩，反而认为你这人非常随便。恩，反而认为你这人非常随便。没有把公司的利益看的很重要，而是把私利和功利看的很重要，没有把公司的利益看的很重要，而是把私利和功利看的很重要，动之以情，把下属当成了哥们。动之以情，把下属当成了哥们。指标就是指标，不要讲价钱。指标就是指标，不要讲价钱。容短护短应注意的问题容短护短应注意的问题2、责人的艺术“责责”的内涵：运用恐惧的负激励的内涵：运用恐惧的负激励定理：愈少用恐惧愈好定理：愈少用恐惧愈好妙妙语语：恐恐惧惧是是一一种种酸酸，腐腐蚀蚀一一个个人人的的心心境境。它它造造成成智智力力、道道义义、精精神神的的窒窒息息，有有时时还还会会导导致致死死亡，能量和生命力的死亡。亡，能量和生命力的死亡。 霍霍勒勒斯斯弗弗莱莱彻彻美美国国作作家家、营营养养学学家家转转引引自自做做最最受受欢欢迎迎的的雇主雇主【美】【美】富兰克林富兰克林C阿什比阿什比阿瑟阿瑟R佩尔佩尔著著总结：经理常用的恐惧方式总结：经理常用的恐惧方式（1）不称赞员工不称赞员工（2）过分的要求过分的要求（3）不断挑错不断挑错（4）以沉默表达漠视以沉默表达漠视（5）威胁威胁（6）提高嗓门提高嗓门（7）突然发脾气突然发脾气（8）让员工难堪让员工难堪经理常用的恐惧方式经理常用的恐惧方式员工恐惧的事情员工恐惧的事情经理不信任或不尊重经理不信任或不尊重没有被升迁没有被升迁被降级被降级丢工作丢工作别人不喜欢别人不喜欢案例：大通曼哈顿银行大力压制进化20世纪60年代和70年代期间，大通银行用控制成癖的戴维洛克菲勒统治。大通银行（被人称为戴维的银行）变成勒充满恐惧的环境，经理们花大部分时间开会，而不是决策和行动。大通银行的经理们日常的心态是：“噢！又过了一天，还好，我没事。”即使是到80年代末期，还有很多高级经理不愿意尝试新事物，因为“戴维不可能喜欢这样”。案例：德州仪器（1）20世纪50年代和60年代，德州仪器在首席执行官帕特里克哈格蒂的领导下，当之无愧地赢得了高度创新公司的美名。哈格蒂创造了一个环境，使创意和创新从公司最低层勃然兴起。但是，哈格蒂的后继者马克谢泼德和弗雷德布西却反其道而行之，制定由上而下的专制制度，利用恐惧和威胁抹杀德州仪器的开创性企业文化。要是在说明中听到不喜欢的东西，他们会打断说明，插口说：“这些都是狗屎！要是你们只能提出这些东西，我们就不想听了。”他们会咆哮、拍桌子、丢东西过来。案例：德州仪器（2） 一位曾经在德州仪器当过经理的人描述说：“谢泼德和布西对手下没有信心低层的经理们失去许多权威，他们的权力大部分移到总部，他们提议的产品在总部那里一再被修改，最后拿出的是和市场需求格格不入的东西。”到70年代末期和80年代，德州仪器失去了美国最受尊敬的公司地位，严重亏损，而惠普却继续备受赞美，保持高额利润。批评的艺术批评的艺术（1）批评前：首首先先做做好好自自己己的的工工作作，更更有有说说服服力力批评的行为可纠正批评的行为可纠正想到对方的感觉想到对方的感觉定准目标定准目标批评的艺术（批评的艺术（2）批评中：保持平静心和语调保持平静心和语调不用威胁责备语不用威胁责备语不过分不过分不当众不当众批评性意见只能有三条，评语准确批评性意见只能有三条，评语准确表示愿意协助及改变表示愿意协助及改变批评的艺术（批评的艺术（3）批评后：批批评评后后，再再说说赞赞美美的的话话，对对他他以以后后办得好的事加以表扬办得好的事加以表扬记记住住：公公开开表表示示欢欢迎迎批批评评的的人人，并并不总是愿意接受批评不总是愿意接受批评训诫十训诫十忌忌1、在众人面前指责下属、在众人面前指责下属2、指责已经认错的人、指责已经认错的人3、因失败而指责、因失败而指责4、无谓的非难、无谓的非难5、令人反感的讽刺、令人反感的讽刺6、妄做毁誉、妄做毁誉7、为顾全己誉而指责别人、为顾全己誉而指责别人8、采用家庭式的指责、采用家庭式的指责9、指责自己都无法达成的事、指责自己都无法达成的事10、任意向下属发脾气、任意向下属发脾气案例：红桃案例：红桃K的的8个个“别别”对待犯错误的员工，红桃K集团要求各级管理者做到8个“别”：1、别让情绪主导、别让情绪主导2、别拖延处理、别拖延处理3、别只说、别只说“有问题有问题”4、尽量别用电话处理问题、尽量别用电话处理问题5、别想一步登天别想一步登天6、别偏私别偏私7、别歧视、别歧视8、别将自己塑造成不犯错误的、别将自己塑造成不犯错误的“神神”B、不发人阴私案例：齐国大夫夷射警示：善发阴私者，必多阴祸。善发阴私者，必多阴祸。启示：启示：1、水至清则无鱼，人至察则无徒、水至清则无鱼，人至察则无徒东方朔东方朔2、仇莫深于不体人之私，而又苦之；祸莫大于、仇莫深于不体人之私，而又苦之；祸莫大于不讳人之短，而又讦之。不讳人之短，而又讦之。金缨金缨3、永远不要说任何人的坏话，只说你所知道的每永远不要说任何人的坏话，只说你所知道的每个人的一切长处。个人的一切长处。富兰克林法则富兰克林法则C、不念人旧恶不念人旧恶案例案例：“韩信将兵，多多益善”问题：为什么？答案：宽则得众宽则得众嘉言：胸中芥蒂未尽去，须信坦道多荆榛许谦冯公岭3、纠、纠“宽宽”于偏于偏宽严相济宽严相济严严的的必必要要性性人人性性恶恶：“小小惩惩而而大大诫诫”中庸之道：中庸之道：“宽而能刚宽而能刚”诸葛亮诸葛亮嘉言：嘉言：能攻心则反侧自消，从古知兵非好战；能攻心则反侧自消，从古知兵非好战；不审势即宽严皆误，后来治蜀要深思。不审势即宽严皆误，后来治蜀要深思。三、信任三、信任案例：乐毅故事案例：乐毅故事启示：信任的作用与表现1、信任的、信任的13种表现种表现赋予责任与权限。赋予责任与权限。（包括给定的职位）（包括给定的职位）随时征求意见。随时征求意见。令其从事艰困工作令其从事艰困工作令其从事机密工作令其从事机密工作不赘言指示。不赘言指示。加薪。加薪。赏予优厚奖金。赏予优厚奖金。令其指导后辈令其指导后辈不不论论在在何何种种情情况况下下绝绝不不怀疑。怀疑。随时代理上级。随时代理上级。经经常常代代表表同同事事向向上上级级禀禀报。报。令令其其经经常常向向其其他他部部门门交交涉。涉。令令其其知知悉悉公公司司内内部部重重要要机密机密2、用人而疑的原因客观方面：人才有缺点，不堪重任；人才打“败仗”，不值信任；怕人才有野心，自己会大权旁落。主观方面：自疑不信自疑不信智不至则不信嘉嘉言言：“授授权权法法则则”惟有具备安全感的领袖才肯真正授权给人3、建立、建立、运用信任的技巧运用信任的技巧（1）信任的原则与四个层级信任的机制：信任的机制：信任开始于一个承诺。信任需要明确和始终如一。信任要求按自己的信念行动信念与行为一致。完全信任要求有一个内部信念的连接系统。信任的层级第一层级：承诺职业信任；第二层级：忠诚个人信任；第三层级：信念完全信任。完全信任承诺忠诚分享的信念完全信任承诺忠诚分享的信念案例：土光敏夫信任五原则案例：土光敏夫信任五原则关于如何使自己成为一个可让人信赖的人，土光敏夫认为要注意下面这些准则：一，要设身处地为对方着想；二，要言而有信；三，要言行一致；四，在工作过程中要与对方保持及时联系；五，在对方发生失误时，要积极地给予补救。2、运用信任的四条原则案例：案例：齐桓公与管仲的一场对话齐桓公与管仲的一场对话能知人；能知人；知而能任；知而能任；任而能信；任而能信；信而又勿使小人参之。信而又勿使小人参之。3、识人艺术、识人艺术（1）诸葛亮的）诸葛亮的“观人七法观人七法”问之以是非而观其志；问之以是非而观其志；穷之以辞而观其变；穷之以辞而观其变；咨之以计谋而观其识；咨之以计谋而观其识；告之以祸难而观其勇；告之以祸难而观其勇；醉之以酒而观其性；醉之以酒而观其性；临之以利而观其廉；临之以利而观其廉；期之以事而观其信期之以事而观其信案例：关羽过案例：关羽过“五关五关”一、金钱关二、地位关三、美女关四、生活关五、人情关最终挂印封，杀奔而去。（2）李克识人五法）李克识人五法1、居视其所亲；2、富视其所予；3、达视其所举；4、穷视其所不为；5、贫视其所不取。案例：案例：日本西武集团堤义明的日本西武集团堤义明的“用人哲学用人哲学”日本西武集团堤义明的日本西武集团堤义明的“用人哲学用人哲学”“忠诚第一，才能次之”的独特用人哲学，使堤义明立于西武万能之神的不败之地。堤义明用人的独特思路是：“用人不以能力为标准，而以对堤义明的忠义程度为标准。他决不会安置能言善道、思路敏捷却容易脱离他意图去办事的人才。日本西武集团老板堤义明说：“我要提拔一个职员出任高级经理的时候，必须先见见他的老婆。如果把一个经理晋升为公司董事，就得连他家里的孩子都叫来见了。”案例：创维集团用人怪招案例：创维集团用人怪招创维集团的老总们坦言，在创维，三十岁以上男士如果没有结婚就很难获得提拔。他们认为，结婚体现了一个人的社会责任感，如果男人到了三十岁还没有结婚，很可能是有问题的。老总们列举了三条理由：首先，这种人没有责任感约束，下了班没有寄托，多晚回去也没人管。可有了家庭就不同了，婚姻中的感情就是一种制约。第二，他可能对一些问题太理想主义，所以一直找不到一个太太，不能容纳别人，挣了钱取得成绩也不愿与人分享，也可以说他没有博大的胸怀，这怎么做领导呢？第三，结婚就会有培养下一代的重任，如果培养下一代他都不喜欢，那他怎么会培养助手，提拔助手呢？（3）古代识人法补充）古代识人法补充1、远使之，而观其忠；、远使之，而观其忠；2、近使之，而观其敬；、近使之，而观其敬；3、烦使之，而观其能；、烦使之，而观其能；4、卒然问焉，而观其智；、卒然问焉，而观其智；5、急与之期，而观其信；、急与之期，而观其信；6、杂之以处，而观其色；、杂之以处，而观其色；7、通则观其所礼；、通则观其所礼；8、贵则观其所进；贵则观其所进；9、富则视其所养；、富则视其所养；10、听则观其所行；、听则观其所行；11、近则观其所好；、近则观其所好；12、习则观其所言；、习则观其所言；13、穷则观其所不爱、穷则观其所不爱14、贱则观其所不为、贱则观其所不为；案例：案例：李世民：外放李绩 （4）现代识人艺术）现代识人艺术在开始找人之前，知道你需要什么。在开始找人之前，知道你需要什么。花时间搜寻。花时间搜寻。叫很多人推荐。叫很多人推荐。多面试几次。多面试几次。面试时，请亲近的同事参与，征询他们的意见。面试时，请亲近的同事参与，征询他们的意见。面试候选人的配偶。面试候选人的配偶。查核候选人以往的纪录。查核候选人以往的纪录。可能的话，先试用，看看工作与可能的人能否匹配。可能的话，先试用，看看工作与可能的人能否匹配。问问不不友友善善的的问问题题：“你你为为什什么么离离职职”？“你你能能有有什什么贡献？么贡献？”“你愿意付出代价吗你愿意付出代价吗”？信任你的本能。信任你的本能。（5）五性人的阴阳分判）五性人的阴阳分判（略）（6）不能用的危险性人物）不能用的危险性人物1、疏忽大意的人；2、过度紧张的人（胆小、要求过于严密、过分看重他人看法和期待、爱虚荣的人，容易过度紧张）3、马马虎虎的人（活动性过强难以控制、理解得快造成随意理解、行动上没有余地、轻率、冒失）4、迟钝的人5、外罚与内发罚的人6、安于现状的人7、有幼儿心理的人有幼儿心理的人有幼儿心理的人（1）以自我为中心和性格不稳定（2）自我显示（3）明显的自我防卫反应（4）撒谎、造谣（5）不负责任和不诚实，为所欲为（6）冷酷、无情（7）没有牺牲精神（8）意志薄弱、变化无常、见异思迁附录：不能晋升的八种员工不能晋升的八种员工第1种员工做谁的和尚就撞谁的钟一个不忠诚于统帅的士兵没有远大目标懒惰的恶习不注重学习没有危机感自己管不住自己第第2种员工：自甘堕落，拒绝创新种员工：自甘堕落，拒绝创新业务不精，表现平庸一瓶不满，半瓶晃荡对待工作马马虎虎像毛毛虫一样工作着只会动嘴的人缺乏适应能力提不出自己的创意不能为老板“支招” 自我设限的“爬蚤”第3种员工违背职场游戏规则爱显风头涣散无纪律性怨天尤人，满腹牢骚不知进退，无法控制自己情绪过分溜须拍马以讽刺别人为乐喜欢忌妒别人不放过“鸡毛蒜皮”大搞办公室“恋情”充当老板肚里的蛔虫第四种员工第四种员工品质恶劣，搬弄是非品质恶劣，搬弄是非n热衷于“打小报告”n暗中陷害他人n诽谤公司或同事n无信誉可谈n泄露公司秘密n欺上瞒下n揭露别人的隐私n拉帮结派n压制新来的员工第5种员工眼里没有上司n让上司看着“不顺眼”n没有感恩之心n喜欢越权n不服从上司的决定n戏弄上司n等待上司来“请教”n妄图取代上司第6种员工永远都在找借口n逃避错误n不敢承担责任n互相推诿n把找借口当成习惯第7种员工不珍惜时间与财物n时间观念淡薄n不会控制成本n不注重减少开支n缺少日常节俭习惯n让时间白白流走第8种员工缺乏团队精神n不会和他人有效沟通n“套子”里的人n只做分内的工作n刚愎自用，目空四海n喜欢单枪匹马n不关心集体利益n缺乏团队精神不相信自己没有强烈欲望讨厌自己的职业对待工作不够热忱（7）培养后备管理者时的）培养后备管理者时的20条个人要求条个人要求（l）积极的态度积极的态度以积极的方法看人和情势的能力。以积极的方法看人和情势的能力。（2）高精力水准）高精力水准辛勤做事而有用不完的力气和活力。辛勤做事而有用不完的力气和活力。（3）个人的热情）个人的热情吸引人的态度。吸引人的态度。（4）正直）正直值得信任，良好可靠的性格，言行一致。值得信任，良好可靠的性格，言行一致。（5）责任）责任总是总是“完成完成”，没有藉口；，没有藉口；（6）好的自我形象）好的自我形象对本身、别人的生活觉得舒对本身、别人的生活觉得舒（7）心理马力）心理马力工作扩展，维持学习的能力。工作扩展，维持学习的能力。（8）领导能力）领导能力对别人有高度影响力。对别人有高度影响力。（9）追随的能力）追随的能力愿意顺从、打团体战和追随领愿意顺从、打团体战和追随领（10）缺缺乏乏个个人人问问题题个个人人、家家庭庭和和职职业业生生活活井井然然有有序。序。（7）培养后备管理者时的）培养后备管理者时的20条个人要求条个人要求（11）人际技巧）人际技巧吸引人和培养他们的能力。吸引人和培养他们的能力。（l2）幽默感幽默感享受生活，不会对自己太严肃。享受生活，不会对自己太严肃。（13）精神恢复能力）精神恢复能力问题出现时能问题出现时能“一跃而起一跃而起”。（14）事事迹迹纪纪录录有有经经验验和和成成功功，希希望望在在更更多多的的环环境境里里有有所成就。所成就。（15）大的欲望）大的欲望渴望成长和个人的发展。渴望成长和个人的发展。（l6）自律自律愿意愿意“付出代价付出代价”和掌握成功。和掌握成功。（l7）创意创意看出解决方案和处理问题的能力。看出解决方案和处理问题的能力。（18）弹性）弹性不怕改变，容易改变，随组织的成长而调整。不怕改变，容易改变，随组织的成长而调整。（19）看看见见“大大幅幅图图像像”能能超超越越个个人人利利益益看看到到全全部部的的图图像。像。（20）直觉）直觉没有具体资料就能洞悉和意识到一种情况。没有具体资料就能洞悉和意识到一种情况。第五章第五章下级与上级下级与上级沟通的艺术沟通的艺术一、一、臣尚量主案例：案例：田丰与赵云的“天壤之别”田丰曰：“大丈夫生于天地间，不识其主而事之，是无智也。今日受死，去何足惜。”赵云曰：“云奔走四方，择主而事，未有如使君者。今得相随，大称平生，虽肝脑涂地无恨矣！”1、三略三略中的领导者品质中的领导者品质能清能净，能清能净，能平能整，能平能整，能受谏，能听讼，能受谏，能听讼，能纳人，能采言，能纳人，能采言，能知国俗，能图山川，能知国俗，能图山川，能表险难，能制军权。能表险难，能制军权。管理者失败的八点自身原因管理者失败的八点自身原因拒谏则英雄散；拒谏则英雄散；策不从则谋士叛；策不从则谋士叛；善恶同则功臣倦；善恶同则功臣倦；专己则下归咎；专己则下归咎；自伐则下少功；自伐则下少功；信谗则众离心；信谗则众离心；贪财则奸不禁；贪财则奸不禁；内顾则士卒淫。内顾则士卒淫。2、素书素书：领导者对下属的责任：领导者对下属的责任危者安之，惧者欢之，叛者还之，冤者原之，危者安之，惧者欢之，叛者还之，冤者原之，诉者察之，卑者贵之，强者抑之，敌者残之，诉者察之，卑者贵之，强者抑之，敌者残之，贪者丰之，欲者使之，畏者隐之，谋者近之，贪者丰之，欲者使之，畏者隐之，谋者近之，谗者覆之，反者废之，横者搓之，满者损之，谗者覆之，反者废之，横者搓之，满者损之，归者招之，服者活之，降者脱之。归者招之，服者活之，降者脱之。3、总经理的基本功、总经理的基本功创造合适的工作环境创造合适的工作环境合理分配资金合理分配资金发现和培养有希望的经营者发现和培养有希望的经营者建立健全的组织建立健全的组织使机构正常运转，蒸蒸日上使机构正常运转，蒸蒸日上（5）使机构正常运转，蒸蒸日上的表现）使机构正常运转，蒸蒸日上的表现从实际出发，制订计划。从实际出发，制订计划。提倡奉献精神，决不容忍不良风气的侵蚀。提倡奉献精神，决不容忍不良风气的侵蚀。敏锐的目光和感觉。敏锐的目光和感觉。无无论论如如何何不不会会使使费费用用成成本本失失控控，不不管管做做什什么么“理理由由定定是是”的的解解释释，同同时时，寻寻找找更更好好的的降降低低费费用用的途径。的途径。养养成成不不耻耻下下问问的的习习惯惯，多多问问几几个个“怎怎么么样样”和和“为为什什么么”他他们们对对人人们们关关于于经经营营上上的的看看法法，意意环境，战略，组织机构等方面内容最感兴趣。环境，战略，组织机构等方面内容最感兴趣。二、忠诚为基二、忠诚为基忠诚给人以力量忠诚给人以力量1、作用：“忠能避险”案例：楚人有妾案例：楚人有妾嘉嘉言言：“在我看来，敬业最大的受益者是我们自己。一种职业的责任感和对事业高度的忠诚一旦养成，会让你成为一个值得信赖的人，可以被委以重任的人。这种人永远会被老板所看重，永远不会失业。”美ElderHubbard（阿尔伯特哈伯德）：给加西亚的信，小土译，线装书局，2003年，第67页。2、如何辩忠？武则天：“忠正者，以慈惠为本。故为忠正者，以慈惠为本。故为臣不能慈惠于百姓，而曰忠正于其君者，臣不能慈惠于百姓，而曰忠正于其君者，斯非至忠也。斯非至忠也。”林语堂：“良知为主，聪明为奴，其人良知为主，聪明为奴，其人必忠；良知为奴，聪明为主，其人必奸。必忠；良知为奴，聪明为主，其人必奸。”3、21世纪管理人才的“新五戒”切莫在财务帐目上弄虚作假；切莫在财务帐目上弄虚作假；务必对最高层说实话，纵然忠言逆耳；务必对最高层说实话，纵然忠言逆耳；切莫帮你的同事犯罪；切莫帮你的同事犯罪；切莫利用公司对你的信任谋私利；切莫利用公司对你的信任谋私利；切莫受贿。切莫受贿。四、公正四、公正1、何谓公？、何谓公？“忍所私而行大义，可谓公矣。忍所私而行大义，可谓公矣。”诸葛亮：诸葛亮：“吾心如秤，不能为人作轻重。吾心如秤，不能为人作轻重。”2、“公公”的益处：的益处：“理理人人之之道道万万端端，所所以以行行之之在在一一，一一者者何何？公公而而已已矣矣。唯唯公公心心可可以以理理国国，唯唯公公心心可可以以理理家家。”“苟苟正正其其身身，于于从从政政乎乎何何有有？不不能能正正其其身身，如如正人何？正人何？”孔子孔子论语论语公正的七点一定之规1、高标准要求自己。2、高度的名誉感3、有道德感，遵从自己的良知4、有勇气坚持自己的信念5、勇敢6、坚定不移7、心地坦然五、匡谏五、匡谏1、问题：、问题：当上级下达一个错误命令时，你怎么办？匡谏的技巧“曲则全”的艺术嘉言：“枉则直，洼则盈，曲则全，少则得，多则惑”老子案例案例：简雍类比解禁令2、上级能否接受谏言，取决于三个条件、上级能否接受谏言，取决于三个条件1、忠告的正确程度：高明？正确？切中要害？合理？2、上级对你所忠告的正确性的认知程度。3、你和上级之间的感情状况。3、匡谏技巧、匡谏技巧（1）献其可，替其否左传（2）选择适当场合，保护领导尊严。非正式场合；以非工作角度；个别谈；心情舒畅；轻松气氛；间接方式。（3）让上级得正确结论出于自己。（4）勿求立竿见影。六、避免越位六、避免越位决策越位。明明应该由上级做出的决策，下级超越权限，自己擅自做出。 表态越位。对带有实质性问题的表态，应自上级做出或上级授权下级，下级才能进行。干工作越位。本来由上级出面做更合适，下级抢先去做，既不符合组织原则，又可能给工作造成困难和失误。 答复问题越位。有些问题的答复，往往需要有一一定级别的组织和相应的权威。而有的人不按组织分工却擅自答复。某些场会越位。有些场合，如同客人应酬、参加宴会，作为下级，张罗过欢，显示自己过多，这也是一种越位。七、七、承担责任承担责任n理解组织以及组织的目标、顾客、局限性等等。n承担实现个人目标的责任。n即使并不认同组织的全部目标和程序，也要忠于组织的基本思想。n抵制对新鲜和未知事物的恐惧心理。n理解其他团体成员的价值以及他们所作出的贡献。n个人应保证对变化保持开放性。n建立建设性关系。八、其他技巧补充八、其他技巧补充领会上级意图，像上级那样思考领会上级意图，像上级那样思考1、围绕领导者的基本职责思考问题。2、跟踪领导者的“注意力”。3、捕捉领导者的兴奋点。“兴奋点”：指领导者尚未完全形成的思路、观点，以及为之兴奋或为之苦恼的行政重要问题。4、投石问路创新行动，及时详细汇报，准备两个以上方案。领会上级意图，像上级那样思考领会上级意图，像上级那样思考5、要听出倾向性意见。听出领导者对此人此事的大致看法。领导者对你的主意、办法、提出“修正意见”，要积极作出反应，切不可固执已见，一意弧行。若领导者否定了你的意见和办法，也不要心怀不快。四勤四勤1、手勤：当日事当日毕2、脑勤：多问为什么？发现问题3、嘴勤：多请教同志多汇报领导4、腿勤：到第一线去嘉言：“懒惰是一切人成不了大事的祸根懒惰是一切人成不了大事的祸根之一。之一。”给加西亚的信第18页慎重参谋慎重参谋1、出主意，提建议要出以公心，不掺杂私人感情。2、要敢于“实言”，便于领导全面掌握情况，正确决策。3、要谋大事，不搞“鸡毛蒜皮”。4、掌握分寸。水平高的领导：宜粗不宜细水平低：可细兑现承诺兑现承诺不要急于表态领导下任务，应洗耳恭听，不要中途打断，仔细琢磨每句话，弄懂原意，未听懂，向领导讨教，直至弄清；如果急于表态，好像早已成竹在胸，比领导还高明，引起领导反感。表态时不要信誓旦旦，要留有余地。办事要全力以赴，但“从最坏处着想，向最好处努力”，否则，事不顺利，一旦办不成，则会留下“语言的巨人，行动的矮子。”的印象。不能兑现承诺时要及时向领导说明。兑现后切不可忘乎所以，趾高气扬。慎用慎用“解释解释”领导错误批评时，要慎用“解释”。事后解释，而非当面；事后，适时，心平。间接解释比直接解释好。“有选择”而非“面面俱到”真诚而非发泄不出难题不出难题养成自己解决难题的好习惯。不向领导诉苦，表现束手无策。处处维护领导者的形象。不背后议论领导勇于担任人所不欲的工作。为领导分忧守口如瓶守口如瓶祛除高人一等的优越心理经起诱惑领导要求保密的事一定要保密有度量有度量受委曲，不发作，站高，看远，不计个人得失受到表扬时受到领导误解时领导者某一方面不如自己时遇到不公平待遇时有人嫉妒，挑拨你与领导关系时谦谦决不向领导提非分要求每天从零开始不故意炫耀自己的工作成绩不拍马屁（奉承、谄媚）