欢迎共阅工程管理核决权限和管理流程编制人：宋豫军编制时间： 2008 欢迎共阅目录一、工程管理核决权限及流程一览表二、管理流程1甲指材料使用控制流程1.1 材料、设备（甲指）大批量现场移交流程1.2 甲指材料补充供货流程1.3 甲指材料退货流程1.4 甲指材料对帐（中间阶段）流程1.5 甲指材料对帐（决算阶段）流程2材料、设备（甲供）大批量现场移交流程3材料、设备（乙方自购）进场验收流程4工程进度款支付流程5分部工程验收流程6专项工程验收流程7单位工程竣工验收流程8质量事故处理流程9图纸会审流程10设计变更流程11售楼改造流程12工程签证管理流程13. 工程进度计划监督控制流程三、流程作业说明1甲指材料使用控制流程作业说明1.1 材料、设备（甲指）大批量现场移交流程作业说明1.2 甲指材料补充供货流程作业说明1.3 甲指材料退货流程作业说明1.4 甲指材料对帐流程作业说明2材料、设备进场验收流程作业说明欢迎共阅3工程进度款支付流程作业说明4分部工程验收流程作业说明5专项工程验收流程作业说明6单位工程竣工验收流程作业说明7质量事故处理流程作业说明8图纸会审流程作业说明9设计变更流程作业说明10售楼改造流程作业说明11质量事故处理流程作业说明12. 工程签证管理流程作业说明13工程进度计划监督控制流程作业说明四、流程使用表单1材料设备进场验收单2材料退货单3材料供货通知单4材料使用计划申请表5对 帐 记 录 表6分部工程验收报告7专项工程验收报告8工程竣工资料移交确认表9工程竣工预验收申请表10工程竣工预验收报告11工程竣工验收报告12工程款支付审批表13质 量 事 故 单14质量整改通知单15罚 款 通 知 单16工程签证单17工程进度偏差分析报告工作内容序号工程核决权限相关流程使用表单备注工程成本1 工程进度款支付工程进度款支付流程工程款支付审批表、 工程签证单参与2 现场工程签证工程签证管理流程工程签证单参与3 售楼改造（在公司规定的改造范围内）售楼改造流程售楼改造联系单参与4 甲供甲控材料申购甲供材料使用控制流程5 甲供材料请付款甲供材料请付款流程材料设备用款审批表参与6 甲供材料进场材料设备（甲供）大批量直接移交流程、材料设备进场验收流程材料设备验收入库单7 甲供材料退货甲供材料退货流程甲供材料退货单8 甲供材料盘点对帐甲供材料对帐流程对帐记录表参与9 非甲供材料进场材料设备进场验收流程10 工程成本数据报送输入工程进度1 工程进度计划工程进度计划监督控制流程参与2 进度变更与计划调整工程进度计划监督控制流程工程进度偏差分析报告参与工程质量1 技术标准确定参与2 材料标准确定参与3 材料选型确定参与4 方案设计结果优化参与5 施工图设计结果优化图纸会审流程图纸会审表参与6 甲供材料质检材料设备进场验收流程7 非甲供材料质检材料设备进场验收流程8 隐蔽工程及阶段验收阶段验收流程工程阶段验收报告、 质量整改单、扣款通知单9 竣工验收竣工验收流程工程竣工初验申请表、 工程竣工资料移交确认表、 工程竣工初验报告、 工程竣工验收报告、质量整改单、扣款参与工程管理核决权限及流程一览表通知单10 工程质量事故处理质量事故处理流程质量事故单参与甲指材料使用控制流程总承包单位提交甲指材料总用量和材料分批使用计划 （见成管中心审核甲指材料总用量和材料分批使用计划并对总承包单位与成管中心对数工项部审核材料分批使用合约部组织材料招投标及发包工作，工项部配合签定三方供货合同，合约部负责合同交总承包单位下达供货通知单， 组织材料供货（见表单）监理公司组织材料进场验收详材料、设备（甲指）材料大批量现场移交流程 工项部组织成管控制中心、 材料供应商、总承包单位定期进行材料领用对账及差异分析详甲指材料（中间、决算）监理公司审核甲指材料总用量和材料、设备（甲指）大批量现场移交流程不合格合格总承包单位联系材料供货事宜（详见表单）监理公司组织材料验收供应商送货工项部工程师、合约部经办人现场验收供应商现场移交总承包单位现场验工项部签字确认并记录台帐成管中心更新材料设备台帐验收（详见表单）材料、设备（甲供）大批量现场移交流程不合格合格说明：本流程作业说明为材料、设备进场验收流程作业说明。工项部工程师联系材料供货事宜（详见表单）监理公司组织材料验收供应商送货工项部工程师、合约部经办人现场验收供应商现场移交总承包单位现场验收工项部签字确认并记录台帐成管中心更新材料设备台帐合格？（详见表单）甲指材料退货流程：监理公司、工项部督促总承包单位组织并清点问题材料规格、型号、数量总承包单位申请退货监 理 公 司 审 核总承包单位协调解决退货事供应商配合解决总承包单位出具退货单供应商确认退货供应商清点验用料单位清点记帐工项部工程师清点记帐供应商拉走货物工项部、监理单位施工过程中发现材料问题用料单位施工过程中发现材料问题工项部工程师通知成管中心调整材料设备台帐工项部审批材料、设备 ( 乙方自购 ) 进场验收流程不合格说明：本流程作业说明为材料、设备进场验收流程作业说明。监理单位组织施工单位、工项部进行书面资料监理单位组织施工单位、工项部进行材料外观监理单位组织施工单位、工项部现场进行抽样监理单位组织进行检验判断,并上报工项部审核监理单位同意材料设备进场使用通知施工单位将不合格材料清退不合格合格施工单位通知材料、设备进场时不合格不合格合格合格合格工程进度款支付流程成控中心： 统计阶段工程量， 计算应付进度款监理公司：审核实际进度，扣除工期、进度、质量没有达标的款项。施工单位：申请支付进度款工项部：审核工程形象进度项目 总 监：审 核工 程 副 总：审 核财 务 副 总：审 核财务部：付款施工单位：开具发票并领款施工单位：协商确认扣款总 经 理：审 批分部工程验收流程合格不合格合格施工单位分部工程（地基与基础、主体结构）完工建设单位工项部组织技术部、监理单位、施工单位、设计单位、勘察单位、质检站进行分部合格不合格不合格合格监理单位督促施工单位限期整改监理单位审查验收条施工单位自施工单位提前一周提交分部工程验收申请合施工单位进行下一阶段工项部会同相关单位提出验收意见或质量整改通建设单位工项部、监理单位对分部工程进行预验收专项工程验收流程合格施工单位专项工程完工建设单位工项部组织相关单位进行专项工程验收合格不合格不合格合格监理单位督促施工单位限期整改监理单位审查验收条施工单位自施工单位提前一周提交专项工程验收申请合工程验收合格移交物业工项部会同相关单位提出验收意见或质量整改通单位工程竣工验收流程否是施工单位整否监理单位会同相关单位确认预验收意见监理单位组织建设单位工项部，技术部，物业公司、施工单位预验收（含分户验收）参加，监理单位就存在问题作出书面意工项部组织建设单位成管中心、技术部，勘察单位、监理单位、设计单位、质检站、物业公司、施工单位参加竣工验收施工单位将工程交付使用总经理审批竣工验收结果工项部确认质量评估报工程进入质量缺陷责任保修期工项部将竣工资料上报公司资料室存档备案监理单位开具质量评估单位工程完工，施工单位自检合格，申报预验收收监理单位进行预验收资格审查项目总监审核竣工验收结合格? 合格? 是不合格监理单位会同相关单位做出竣工验收意见施工单位整图纸会审流程工项部组织会设计单位参加技术部参加会施工单位做图纸会审准备工监理单位参加会审设计单位审核图纸会审意见，进行相应设计变更，将审核后的图纸会审纪要发送建设单工项部和技术部审核图纸会审纪成管中心对图纸会审设计变更的经济合理性提出意见施工单位整理图纸会审并报送监理单位、工项部、技术部审核后，技术部反施工单位技术部把经审批确认的图纸会审纪要发文至工项部、成管中心留底存档。工项部把图纸会审纪要发文给监理单位技术总监审批图纸会审纪要成管中心参加会审会审参加单位签字确认经审批的图纸监理单位将图纸会审纪要发文给施工单位设计变更流程否是技术部审核设计变更申请技术总监审核设计变更监理单位检查施工单位设计变更执行情况工项部审核设计变更申请技术部通知设计院出具设计变更成管中心对设计单位出具的设计变更的经济合理性提出意见工项部、技术部审核设计变更单技术部将审批后的设计变更单发送给工项部及成管中心施工单位执行设计变更相关单位提出设计变更申请工项部收文存档并将设计变更发文给监理单位、施工单位是否建设单位总经理审批设计变更11、售楼改造流程：营销策划部判定是否在公司规定改造范围内？营销策划部：填写售楼改造联系工项部：审核成控中心编制工程改项目总监：审核营销副总: 业主与合约部签订售楼改造合同营销策划部协助业主办理付款手续营销策划部通知工项部实施改造并报成控中心营销策划部：向客户解释致营销策划部经理审否否是业主向营销策划部提出售楼改造要求业主向财务部办理改造款支付手续是质量事故处理流程监理单位事故确认并上报工项部工项部调查分析事故原因并上报项目总监项目总监组织技术部、工项部、监理公司、施工单位讨论并出具解决方案工程副总审批处理方案工项部发布处理方案至监理公司、施工单位施工单位签认并执行处理方案工项部和监理公司监督、验收处理情况工项部进行处理方案备案施工单位出具事故原因和处理意见工程签证管理流程否是甲指材料对帐（中间阶段）流程工程进度计划监督控制流程工项部汇总分析对帐结果，提出处理意见，并抄送成管中心工项部、材料供应商、 总包单位共同对帐成管中心根据处理意见调整材料设备台帐建设单位工项部通知成管中心、审计部、监理单位、施工单位五方工程师到现场对签证内容进行核实计量、总经理审批工程量确认单监理单位及工项部审查工程签证申请是否在合同允许的施工单位填写工程量确认单，签证实施前三天提出工程签证申请监理单位、施工单位、建设单位工项部、成管中心、审计部五方工程师签认工程量确认单工项部定期组织材料对帐施工单位提前向监理单位提交工程进度计划监理单位组织工程进度计划工项部参加工程进度计划会成控中心参加工程进度计划材料供应商、总承包单位签字确认对帐结果工项部根据处理意见调整材料设备台帐合约部参加工程进度计划会工项部将审批后的工程量确认单发文给施工单位。成管中心将经审批的工程量确认单发文给公司审计部、工项部留底存档甲指材料对帐（决算阶段）流程甲指材料补充供货流程否是工项部组织材料对帐工作成管中心汇总分析对帐结果，提出处理意见成管中心、工项部、材料供应商、总包单位共同对材料供应商、总承包单位签字确认处理意见成管中心形成决算意总承包单位提交补充甲指材料需求原因、数量和使用计划（详表单）监理公司审核补充甲指材料需求原因、数量使用计划工项部组织成管中心、合约部三方共同审核补充甲指材料需求原因、数量和使用计划，确定处理意见总承包单位与成管中心对数总承包单位自行采购所需补充材料处理意见是否同意继续供工项部根据原供货合同通知总承包单位组织补充材料供货合约部组织调整原供货合同，工项部配合签定补充协议并根据补充协议通知总承包单位组织补充材料供货总承包单位根据原供货合同或补充协议组织补充材料供货（详表单）投资估算流程概算流程预算流程（招标前）开发部进行项目市场研究与分析开发部进行开发面积预测与工程成本估算工作开发部进行项目投资估算开发部做投资回报与风险分析开发部编制投资估算表开发部编制项目可行性分析报告开发部组织可行性分析报告会审工作财务部参加可行性分析报告会审工成管中心参加可行性分析报告会审工作审计部参加可行性分析报告会审工作总经理审批项目可行性分析报告技术部、成管中心提供项目相关技术、成本数据技术部提交项目设计方案成管中心进行工程量估算及套价取费估算成管中心编制成本概算财务部编制项目投资概算与资金使用计划成管中心比较工程概算与工程估算，并进行差异分析财务部比较投资概算与投资估算，并进行差异分析审计部、财务部审核工程概算及估、慨算差异，工程投资和项目总体投资关系营销部参加可行性分析报告会审工总经理审批工程概算成管中心收到工程施工图，计算工程量成管中心计算工程造价、编制，工程预算书成管中心比较工程概、预算进行差异分析成管中心套价取费、 调整材料价差审计部审核工程预算书合约部提供相关材料信息注：本流程作业说明为预算流程作业说明。预算流程（招标中）注：本流程作业说明为预算流程作业说明。预算调整流程否是否是否是成管中心收到工程施工图，计算工作量成管中心套价取费， 调整材料价差合约部提供相关材料信息施工单位收到工程施工图，开始编制工程预成管中心计算工程造价，编制工程预算书，成管中心与施工单位就工程预算进行对数、协商施工单位与成管中心就工程预算进行对成管中心对工程概、预算进行差异分析审计部审核工程预算成管中心组织施工单位确认调整后合同价款，总经理审批工程预算施工单位申请调整预算，工项部审核施工单位预算调整申请项目总监审核预算调整申请，合约部组织施工单位签订工程合同。成管中心审核预算调整申请财务部审核工程预算书总经理审批工程预算书否否是成管中心出具预算调整申请审计部、财务部审核预算调整申请总经理审批预算调整申请成管中心调整预算， 与施工单位协商预算调施工单位与成管中心协商预算调整额合约部进行合同变更总经理审批合同变更施工单位签认变更合同结算流程工项部组织工程竣工验收工项部、成管中心、审计部审查竣工结算资料成管中心审核决算范围、项目、数量、单价成管中心与施工单位进行结算对数施工单位办理工程验收手续，提交竣工资料和工程结算资料审计部审核结算对数结果财务部审核工程结算造价施工单位参加工程结算对数总经理审批工程结算造价成管中心就甲乙双方工程造价达成一致并审计部将工程结算资料存档留底施工单位就甲乙双方工程造价达成一致并签认审计部审核甲乙双方工程造价结果甲指材料使用控制流程作业说明一、作业说明：1总承包单位根据工程图纸及现场工程进度要求，提交甲指材料的总用量及分批使用计划。2监理单位根据施工进度计划审核甲指材料分批使用计划。3工项部根据施工进度计划审核甲指材料分批使用计划。4 成管中心根据工程图纸及工程的进度计划审核施工单位的材料使用总量及甲指材料分批使用计划。5成管中心与总承包单位就材料使用总量对数并达成一致，作为工程进行过程中材料使用的计划用量。6 各项甲指材料的使用计划乙方须至少在实际使用前三个月提交监理公司及建设单位审核。7甲指材料经成管中心审核并对数完毕后，由建设单位合约部组织材料招投标及发包工作，签订供货合同，合约部负责合同交底工作。8供货合同签订后由总承包单位组织供货。9工项部组织材料供应商、 总承包单位定期核对材料的领用数量，就材料的领用量达成一致，并签认对账纪录表，签认后的对账纪录表叁方各留存一份，并抄送一份给成管中心。二、控制要点：1成管中心在工程初期要与施工单位就甲指材料的总用量对数并达成一致，作为日后检查材料申购及领用量的依据。2在施工过程中，工项部要着重审核超过原计划材料数量的使用及差异分析。3 工项部定期组织材料供应商、 总承包单位就甲指材料领用量进行对账并签认，以减少结算时单据等方面不必要的纠纷。三、使用表单：1材料使用计划申请表甲供材料请付款流程作业说明一、作业说明：1工项部材料工程师可于材料验收后，在采购合同或订单约定的付款时间提出付款申请；2、工项部需汇总付款所需文件单据，包括订单或采购合同、 验收入库单、厂商发票等；3工项部需审核厂商发票及抬头有无书写错误，所列品名、单位、数量、金额是否与收料记录及订单相符； 并需根据采购合同或协议判断是否已到付款日期。无误后根据采购合同及验收结果确定付款比例，填写材料设备用款审批表，附上所需文件单据，交由工项部审核。3工项部需审核确认材料设备验收合格，到货数量和规格型号与订购数量及合同要求一致。4成控中心应审核：1） 材料设备用款审批表 是否填写完整， 请款金额是否与所附文件单据相符，请款金额不得涂改。2）文件单据是否合法，是否齐全。3）单价是否是与订单或合同一致，数量是否与验收单一致。5审核无误后，成控中心在材料设备用款审批表上签署意见，送财务部审核。6财务部对付款申请进行审核，在材料设备用款审批表上签署审核意见。7工程副总对付款申请进行审核， 在材料设备用款审批表 上签署审核意见。8 材料设备用款审批表由总经理审批，交由财务部办理付款。9财务部以转账支票的形式向供应商付款；10支票签章完成后，应由财务经理本或指定人员立即在付款凭证上加盖付讫章及付款日期，以免重复付款；二、控制要点：1财务部应核对供应商发票、订单及验收报告，无误后记录材料应付账付款；2工项部依据合同或订单所列的付款期限或日期，开具付款申请表、 经成控中心、财务部审核、总经理审批后方可付款。三、使用表单：1材料设备用款审批表。材料、设备（甲指）大批量现场移交流程作业说明一、作业说明：1总承包单位根据供货合同，与供应商联系发送供货通知单，确认交货时间、数量、规格等事宜；2供应商送货前总承包单位要预先通知建设单位工项部、监理单位准备验收。3 由监理单位组织工项部、 发包小组经办人（仅参加该种材料第一次进场验收） 、供应商、总承包单位四方共同进行现场验收移交。4现场验收具体规定标准详见“材料、设备（含乙方自购）进场验收流程”。5材料验收合格后， 由总承包单位填写材料设备进场验收单，工项部、发包小组经办人、监理公司、总承包单位、供应商共同签名认可后生效。6各方签认移交表格后，总承包单位可领走材料设备。7工项部工程师根据材料设备进场验收单登记材料设备台账。8工项部自存材料设备进场验收单的一联，并送一联至成管中心更新材料设备台账。二、控制要点：1甲指材料设备到货时，应由监理单位组织总承包单位、供应商、工项部、发包小组经办人五方共同验收；2材料验收合格后， 各参与验收单位应签认材料设备进场验收单，再办理材料移交工作；三、使用表单：1甲指材料供货通知单2材料设备进场验收单材料、设备（甲供）大批量现场移交流程作业说明一、作业说明：1工项部工程师根据供货合同， 与供应商联系并发送供货通知单，确认交货时间、数量、规格等事宜；2供应商送货前工项部工程师要预先通知总承包单位、监理单位准备验收。3 由监理单位组织工项部、 发包小组经办人（仅参加该种材料第一次进场验收） 、供应商、总承包单位四方共同进行现场验收移交。4现场验收规定标准详见“材料、设备进场验收流程”。5材料验收合格后， 由工项部工程师填写材料设备进场验收单，工项部、发包小组经办人、监理公司、总承包单位、供应商共同签名认可后生效。6各方签认移交表格后，总承包单位可领走材料设备。7工项部工程师根据材料设备进场验收单登记材料设备台账。8工项部自存材料设备进场验收单的一联，并送一联至成管中心更新材料设备台账。二、控制要点：1甲供材料设备到货时，应由监理单位组织总承包单位、供应商、工项部、发包小组经办人共同验收；2材料验收合格后， 各参与验收单位应签认材料设备进场验收单，再办理材料移交工作；三、使用表单：1材料供货通知单2材料设备进场验收单甲指材料退货流程作业说明一、作业说明：1在收货后发现问题， 总承包单位开具退货单， 经有关责任人签字确认后退货给供应商。2由总承包单位组织工项部、 监理公司、 材料供应商共同清点退货数目，四方签字确认；3工项部工程师对每一笔退货及时作好帐目，对报损物品必须列表造册登记，以备查询和做出相应处理。4如进场后发现质量问题，总承包单位在发现问题当天通知供货商处理。5总承包单位写明退货原因并拟定处理意见，交监理公司、 建设单位工项部经理审批。6监理公司、工项部同意退货后，由总承包单位与供货商协商解决退货事宜。7总承包单位出具退货单，通知供应商前来领取问题货物。8退货清点验收后，工项部、监理单位、供应商、总承包单位均须在退货单上签字；9退货单第 1 联工项部存底，第2 联交由供应商，第3 联留成管中心，第4联交由监理单位，第5 联交由总承包单位。10工项部工程师根据材料退货单调整材料设备台账。11材料退货单第 3 联由工项部送成管中心登记，成管中心调整材料设备台帐并处理扣款事宜；二、控制要点：1问题材料须办理退货时，应经工项部、监理单位、总承包单位、供应商四方共同确认退货，总承包单位应出具退货单，连同问题材料一同退回供应商；2工项部协同监理单位、总承包单位、供应商，四方共同清点退货，签认退货单后，供应商领走退货；3退货后，工项部工程师应将退货单第3 联转交成控中心， 由成管中心办理帐务扣款手续；三、使用表单：1材料退货单材料、设备（甲供）的进场验收流程作业说明一、作业说明：1材料设备的质量验收包括乙方自购材料的进场验收。2如果是甲供材料，由工项部、用料单位、供货商、监理单位共同验收；3、若乙方自购材料，则由监理公司、施工单位和工项部共同验收。4检验工作由监理单位组织相关单位进行。5书面检验资料包括：材料设备产品名称、规格型号，出厂日期、产地、进口报关单（中文件）， 检验报告，质量保证书，质检站或技术监督局的检验合格证。6甲供材料须填写材料设备验收入库单。7检查材料设备处观有否受损；8工项部会同相关单位依据抽样检验标准对材料设备进行抽样检查（某些材料设备需全检）。9工项部会同相关单位对材料设备质量水平作出判断。10甲控材料，工项部须在施工单位的材料验收单据上签认，并带回一联自存。11 甲供材料验收不合格， 由工项部负责与供应商协调退货扣款事宜，详见“退货流程” 。12甲控材料、乙方自购材料的退货事宜由施工单位处理.。二、控制要点：1经验收的甲供材料设备需按要求填写验收入库单；2材料设备验收要求供应商出具现场调试记录和设备维修保证期的证明。三、使用表单：1材料设备（甲供）验收入库单工程进度款支付流程作业说明一、作业说明1工项部审核形象进度， 甲供材料使用情况及合同中进度款支付计划，确认后送交预决算部。2成控中心根据合同付款规定， 以及工程的进度报告审核施工单位进度款支付申请的合理性；3如果是申请结算款， 成控中心要先审查已经支付的各项进度款，然后参与现场阶段验收。4工项部现场工程师整理汇总有关施工单位的阶段的验收记录，包括质量、进度、材料使用等方面的内容；5成控中心统计阶段的工程变更签证及甲控材料代付款资料。6工项部组织相关部门人员参与阶段验收，至少包括甲方现场工程师、 成控中心负责人，以及监理公司和施工单位的主管；7各部门人员在施工现场核查工程进度，已完成工程量、 形象进度，工程完成质量等；8工项部核查甲供材料实际使用量，如发现浪费、超额使用、偷工减料等现象要在验收报告中能及时反映；9参与阶段验收的人员要填写验收报告，如验收合格， 验收报告上须有施工单位、监理公司、以及甲方现场工程师、预决算人员的签字确认；10验收不合格，工项部应发出整改通知单要求施工单位限期改善，再进行二次验收。11如施工单位在材料使用、质量、进度等方面出现失误，监理公司须依合同或相关规定扣款，并报甲方审核。12工项部重点审核工期、质量方面的失误。13成控中心重点审核失误扣款及费用。14成控中心汇总工期、质量、材料使用失误扣款及维修费用明细；15成控中心和施工单位协商确定扣款数额，成控中心与施工单位核对发生变更的工程签证，追加变更费用；16成控中心根据甲供材料领用量和实际使用量，计算出施工余料的价值，与施工确认；17成控中心统计甲控材料代付款数额，与施工单位确认；18财务部和施工单位核对台账，对于出现的偏差进行协商调整，直至一致。19成控中心根据形象进度及施工图纸核算工程量，计算进度款数额；20成控中心从进度款中扣除材料费、罚款等后，依据合同追加阶段变更费用，核算出实际应支付金额，与施工单位确认。21全面审核进度款申请手续的内容、支付条件，以及进度款支付数额；22确认申请资料是否全面合理。23财务部审核进度款数额与合同规定及工程进度是否一致，进行进度款的支付。二、控制要点：1成控中心硬依据合同付款的规定提醒相关单位进行阶段验收；2工程阶段验收应由相关单位会同进行，以达到公平公正的目标；3验收不合格监理单位应发出整改通知单，要求施工单位限期改善， 再进行二次验收；4进度款申请经过审批后财务部通知施工单位开具发票；5财务部应审核工程进度验收报告、施工单位的发票及合同内容、办理付款手续；6工程变更部分的成本应否支付以及支付方式应依照合同规定单独处理，原则上不应调整预算价格；7确有发生重大工程变更需要需要调整预算时，应履行严格的审批手续。三、使用表单：1材料领用统计表2领料单3工程签证单4设计变更单5扣款单6工程款支付审批表7工程阶段验收报告分部工程验收流程作业说明一、作业说明：1本流程适用于建设单位分部工程（仅含地基与基础、主体结构）验收管理工作。2工项部现场工程师和监理单位监督审查施工单位的完工标准。3施工单位分部工程完工后需先进行自检，自检合格后提交验收申请。4监理单位需现场监督乙方自检工作。5施工单位在自检合格后， 还须经监理单位和建设单位工项部预检合格后再提交六单位或部门验收申请。6施工单位需准备全部验收资料，并提前一周报请分部工程验收。7分部工程验收工作由建设单位工项部组织技术部、监理单位、施工单位、勘察单位、设计单位六方共同进行。8分部工程验收需严格按照施工图纸及验收标准进行检查验收，并填写分部工程验收报告。9分部工程验收不合格由监理单位会同建设单位工项部开具质量整改通知单，要求施工单位限期整改，直至合格。10监理单位需现场监督乙方整改工作，并将整改结果通知建设单位工项部。二、控制要点：1.施工过程中监理单位应密切监督，如有质量问题应立即要求施工单位整改；2分部工程验收如发现质量问题， 监理单位会同建设单位工项部开出质量整改通知单，并要求施工单位限期整改，重新验收。三、使用表单：1质量整改通知单2分部工程验收报告3、罚款通知单专项工程验收流程作业说明一、作业说明：1本流程适用于建设单位专项工程（含消防、电梯、室外强弱电、自来水、煤气、园建、市政管网及道路、项目附属配套建筑等）验收管理工作。2工项部现场工程师和监理单位监督审查施工单位的完工标准。3施工单位专项工程完工后需先进行自检，自检合格后提交验收申请。4监理单位需现场监督施工单位自检工作。5施工单位需准备全部验收资料，并提前一周申请专项工程验收。6专项工程验收工作由建设单位工项部组织监理单位、物业单位、施工单位、相关验收单位（设计单位、公安局消防科、技术监督局、政府规划部门）共同进行。7专项工程验收需严格按照施工图纸及验收标准进行检查验收，并填写专项工程验收报告。8专项工程验收不合格由监理单位会同建设单位工项部开具质量整改通知单，要求施工单位限期整改，直至合格。9监理单位需现场监督乙方整改工作，并将整改结果通知建设单位工项部。二、控制要点：1.施工过程中监理单位应密切监督，如有质量问题应立即要求施工单位整改；2专项工程验收如发现质量问题， 监理单位会同建设单位工项部开出质量整改通知单，并要求施工单位限期整改，重新验收。三、使用表单：1质量整改通知单2专项工程验收报告3、罚款通知单单位工程竣工验收流程作业说明一、作业说明1、单位工程竣工验收分为预验收（含分户验收）和竣工验收两个阶段。2相关专项工程验收合格， 施工单位单位工程完工， 自检合格后，申请预验收。3监理单位审核单位工程竣工资料（含工程技术资料、质量验收文件） 是否齐全，预验收申请表的填写是否完整正确。4工项部检查施工单位提交的竣工资料是否齐全。5工程竣工资料检查合格后，施工单位填写工程竣工资料移交确认表。6预验收由监理单位组织建设单位工项部、技术部、施工单位、物业公司共同进行。7预验收（含分户验收）重点检查屋面、厨卫渗漏等工程质量问题，监理单位填写预验收报告。8由监理公司会同建设单位工项部对预验收结果作出判断，不合格时， 应立即开具质量整改通知单给施工单位，要求其限期整改，整改完毕后重新申报预验收。9. 竣工验收由建设单位工项部组织建设单位技术部、成管中心、监理单位、质检站、设计单位、勘察单位、物业公司、施工单位共同进行。10竣工验收时监理单位会同相关单位做出竣工验收意见。11竣工验收不合格要求施工单位限期整改，并重新申报竣工验收。12根据预验收和竣工验收结果，由项目总监确定是否同意工程接收。13总经理审批竣工验收结果。14竣工验收后监理单位作出质量评估报告，报告发出之前需经建设单位工项部确认。15质量评估报告除送监理单位、建设单位存档外，还需上报市建委和质检站作为工程质量等级评定时的参考。二、控制要点：1单位工程预验收由建设单位委托监理单位组织相关单位进行，竣工验收由建设单位工项部组织相关单位共同进行。2验收过程中如发现质量问题， 监理单位会同建设单位工项部立即开具质量整改通知单，监理单位督促施工单位限期整改，并将整改结果通知工项部。三、使用表单：1工程竣工资料移交确认表2工程竣工预验收申请表3住宅工程质量分户验收记录4住宅工程分户验收汇总记录5分部工程验收报告6专项工程验收报告售楼改造流程作业说明一、作业说明：1销售人员在向业主推介产品时须说明公司的改造规定；2业主在签订认购书之前， 提出具体的售楼改造要求， 公司如不允许收楼前改造，销售人员须向业主解释规定及原因，并说明收楼后改造可到物业公司申请，经批准后业主自费进行。3如公司允许收楼前工程改造，按以下流程办理。4如公司允许改楼前的工程改选， 客服组人员首先判个断为主的改造要求是否符合公司规定；如在公司规定的改造要求之内，客服组人员填写售楼改造联系单 ，报营销部经理审核。5营销部经理审核售楼改造联系单后，交工项部审核。6工项部经理审核售楼改造联系单后，报项目总监审核。7项目总监审核售楼改造联系单后，交成控中心编制工程改造费用。8成控中心核算工程改造费用，交行政营销副总审批。9营销副总审批售楼改造联系单后，由客服组人员与业主联系，业主与成控中心签订补充协议并与财务部办理改造款支付手续。10在业主签约之后，客服组通知工项部按照审批的售楼改造联系单实施改造，并通知预算部。二、控制要点：1营销策划部在售楼之前，明确能够进行用户工程改造的范围及时间限制；2客服组人员应清楚地了解公司工程改造方面的规定，务必按规定办理， 避免与业主不必要的矛盾。3在改造中请的审批过程中着要可行性及时效性。4业主的工程改造申请通过审批后，成控中心须与业主签订改造补充协议。三、使用表单：1售楼改造联系单。质量事故处理流程作业说明一、作业说明：1施工单位现场负责人提供事故记录，实物和照片等，并签字确认。2监理公司需分析事故原因， 材料质量问题， 施工工艺问题或设计的问题，并填写质量事故单。3 工项部根据监理公司填写的质量事故单和施工单位出具的事故原因及处理意见，调查分析事故原因。4由项目总监组织会议讨论解决方案，必要时邀请设计院和质检站参与讨论；5工项部拟定事故处理方案。6工程副总审批事故处理方案根据以往经验教训，重点考虑事故对后续工作的影响，成本损失程度和索赔等问题。7项目总监公布实施审批后的质量事故处理方案；8实施前与施工单位签认处理方案。9工项部会同监理公司监督验收乙方处理方案的执行情况，以及改善效果。10工项部跟施工单位签字确认事故处理结果符合工程质量要求。二、控制要点：1发生质量事故应由监理公司立即填报质量事故单；2发生质量事故由施工单位、工项部、项目总监、监理公司会商对策。三、使用表单：1质量事故单2专项工程验收报告3. 分部工程验收报告甲指材料对账（中间、决算阶段）流程作业说明一、作业说明：1甲指材料供货期间， 工项部工程师定期组织供应商、总承包单位三方一同进行中间阶段对帐工作，对帐结果抄送成管中心留存。2工项部、成管中心根据中间阶段对帐结果及处理意见调整材料设备台账。3工项部工程师每次对帐结束后填写对帐记录表。4中间阶段工项部工程师汇总与供应商、总承包单位对帐的结果， 并与经审批的计划材料用量对照，核查是否相符。5中间阶段工项部工程师分析对帐结果及差异原因的合理性，提出处理意见，对帐记录表及意见送一份成管中心留存。6、甲指材料供货结束后， 工项部工程师组织成管中心、供应商、总承包单位四方一同进行决算阶段对帐工作，对帐结果及意见作为决算意见。二、控制要点：1甲指材料供货期间，工项部工程师定期组织中间阶段对帐工作；2中间阶段对帐工作由工项部工程师组织供应商、总承包单位三方共同进行；3 中间阶段工项部工程师重点审核实际进场甲供材料数量与经审批的计划材料使用量对照，核查是否相符，并提出处理意见。4中间阶段对帐结束后， 将对帐结果及处理意见送一份成管中心留存后，工项部、成管中心方可按处理意见调整材料设备台账。5、甲指材料供货结束后， 工项部工程师组织成管中心、供应商、总承包单位四方一同进行决算阶段对帐工作，对帐结果及处理意见作为决算意见。三、使用表单：1对帐记录表工程进度计划监督控制流程作业说明一、作业说明：1施工单位提交的施工进度计划内容需包括：a. 项目总体施工进度计划；b. 土建工程进度计划；c. 安装、装修工程进度计划；d. 主要材料设备采购、到场、安装进度计划；e. 一个月施工滚动详细进度计划；f. 一周施工滚动作业进度计划；2 工项部根据项目总体进度目标和工程进度计划的要求会审核施工单位施工进度计划；3工项部审核材料设备的采购和到场计划；4成管中心审核施工进度对成本预算的影响；5监理公司汇总建设单位各部门进度会审意见返回施工单位，并要求其限期队进度计划进行调整和补充。6工程进度计划经过建设单位批准，即成为承包合同文件的一部分，直接影响工程进度款的支付与相关奖惩。7监理单位需检查监督经建设单位批准的工程计划的的执行，并将实际工程进度情况通知建设单位工项部。8若检查合格， 则要求施工单位继续执行原进度计划；如检查发现实际进度与提交的工程进度计划不符合，监理单位立即发出整改通知单督促施工单位限期整改，并要求施工单位提交进度偏差原因及补救措施。 9 修改后的工程进度计划需经监理单位、建设单位工项部审批。二、控制要点：1监理公司监督日常工程进度，并将实际进度情况通知建设单位工项部。2如发现施工单位工程进度落后， 监理公司应立即发出整改通知单并督促施工单位限期整改。3 施工单位如需修正原来的工程进度计划应经监理单位、建设单位工项部审批。三、使用表单：1工程进度偏差分析报告甲指材料补充供货流程作业说明一、作业说明：1总承包单位须提前一个月向监理单位、建设单位书面提出补充甲指材料需求原因、数量、使用计划。2.监理单位根据工程图纸、设计变更及现场工程进度要求审核补充甲指材料需求原因、数量、使用计划。3.工项部组织合约部、成管中心三方根据工程图纸、设计变更、现场工程进度要求共同审核补充甲指材料需求原因、数量、使用计划，并确定处理意见。4如果处理意见同意继续供货， 成管中心与总承包单位就补充材料使用总量对数并达成一致，作为工程进行过程中补充材料使用的计划用量。5如果处理意见同意继续供货： 若原材料供货合同不需要调整，则工项部根据原供货合同通知总承包单位组织补充材料供货；若原材料供货合同需要调整，则合约部组织调整原供货合同，签订补充协议，工项部根据补充协议通知总承包单位组织补充材料供货。7如果处理意见不同意继续供货， 工项部通知总承包单位自行采购需补充的甲指材料，其费用由总承包单位自行承担。二、控制要点：1工项部组织成管中心、 合约部三方要根据工程图纸、设计变更着重审核超过经审批的原计划甲指材料数量的使用及差异分析，并确定处理意见。2处理意见同意继续供货， 成管中心与总承包单位就补充材料使用总量对数并达成一致，作为工程进行过程中补充甲指材料使用的计划用量。3处理意见不同意继续供货， 总承包单位自行采购需补充甲指材料，其费用由总承包单位自行承担。三、使用表单：1材料使用计划申请表2甲指材料供货通知单设计变更流程作业说明一、作业说明：1施工单位需提前半个月提出设计变更申请。2.建设单位工项部从施工可行性方面审核设计变更申请的合理性。3建设单位技术部从技术合理性方面审核设计变更申请的合理性。4技术部通知设计单位进行设计变更。5成管中心审核设计单位出具设计变更单的经济合理性。6工项部、技术部审核设计单位出具设计变更单的施工可行性和技术合理性。7技术总监审核设计变更。8建设单位总经理审批设计变更。9技术部将经审批的设计变更发送工项部，成管中心。10工项部将经审批的设计变更发送监理单位、施工单位。11监理单位检查施工单位设计变更的执行，并将执行情况通知建设单位工项部。二、控制要点：1成管中心重点审核设计单位出具设计变更的经济合理性。2 工项部、 技术部重点审核设计单位出具设计变更的施工可行性和技术合理性。三、使用表单：1设计变更单（通用表单）材料、设备进场验收流程作业说明一、作业说明：1、本流程作业说明适用甲供、甲指、乙方自购等所有材料、设备的进场质量验收工作。2、如果是甲供、甲指材料设备，由监理单位组织工项部、乙方（总承包单位）、供货商四方共同验收；如果是乙方单位自购材料，由监理单位组织工项部、乙方（总承包单位）三方共同验收。3、材料、设备进场验收工作由监理单位组织相关单位共同进行。4、 工项部会同有关单位书面资料验收内容包括：材料设备产品名称、 规格型号、出厂日期、产地、进口报关单（中文件） ，检验报告，质量保证书，质检站或技术监督局的检验合格证。5、工项部会同有关单位检查材料设备外观是否受损。6、工项部会同有关单位依据抽样检验标准对材料设备进行抽样检查。7、工项部会同有关单位对材料设备质量水平做出判断。8、甲供、甲指材料设备进场验收需填写材料设备进场验收单。9、乙方自购材料退货事宜由监理单位督促乙方自行退货处理，并将处理结果通知建设单位工项部。二、控制要点：1、甲供、甲指材料设备进场验收合格后，需按要求填写材料设备进场验收单。2、设备验收要求供应商出具现场调试记录和设备维修保证期的证明。三、使用表单：1、材料供货通知单2、材料设备进场验收单3、对帐记录表图纸会审流程作业说明一、作业说明：1、本流程用于建设单位工项部组织相关单位进行图纸会审工作管理使用。2、施工单位接到图纸后，工程开工前，提前半个月准备图纸会审工作。3、图纸会审工作由建设单位工项部组织技术部、成管中心、设计单位、监理单位、施工单位共同进行。4、图纸会审内容包括：施工图纸完整性和完备性、总布置图合理性、总说明审查、具体图纸审查（图纸是否符合规范要求、施工可行性、技术可行性等）。5、图纸会审意见由施工单位汇总整理，监理单位审核后，由技术部反馈至设计单位审核并出具设计变更。6、设计单位根据图纸会审意见进行相应设计调整及变更。7、成管中心重点对图纸会审中设计变更部分的经济合理性提出意见。8、施工单位、工项部、技术部重点审查图纸及其变更的施工可行性及技术合理性。9、技术总监对图纸会审意见进行审批。10、图纸会审各参加单位签字确认经审批的图纸会审纪要。11、技术部把经审批确认的图纸会审纪要发送给工项部。12、工项部把经审批确认的图纸会审纪要留底存档，并发送给监理单位、 施工单位。二、控制要点：1、成管中心重点对图纸会审设计变更部分的经济合理性提出意见。2、施工单位重点审查图纸的施工可行性及技术合理性。3、建设单位工项部、技术部重点审查图纸的施工可行性及技术合理性。三、使用表单：1、图纸会审表（通用表单）工程签证管理流程作业说明一、作业说明：1、 监理公司检查工程量确认单的完整性，在接单后的一个工作日内进行实地核查，并完成签证事项的审核；监理公司将审核完成的工程量确认单报送至建设单位工项部，并知会施工单位；不合格的工程量确认单退还给施工单位。2、 工项部确认签证事项是否在合同约定的签证范围内，不在合同约定范围则退还给施工单位。工项部在接单的一个工作日内进行实地核查，并完成签证事项的审核；工项部将审核完成的工程量确认单报送至成本管理中心。3、 成本管理中心在接单后的一个工作日内进行实地核查，并完成签证事项的审核；成本管理中心将审核完成的工程量确认单报送至审计部。4、 审计部在接单后的一个工作日内进行实地核查，并完成签证事项的审核；审计部将审核完成的工程量确认单报送至总经办，由总经理签批。5、 总经办将签批后的工程量确认单返还给成本管理中心，成本管理中心留存一份，另两份返还给工项部；工项部留存一份，另一份返还给施工单位。6、 工项部对工程量的真实性及准确性负责，独立完成核查和确认工作。7、 工项部负责工程量确认单的追踪及督办工作，并向各部门及施工单位沟通签证工作进展信息。8、 签证事项如遇隐蔽工程或拆除工程，需在签证事项核实后方可隐蔽或拆除。如遇紧急情况，工项部可通知相关部门联合核查后完成签证事项的审核。如遇特殊情况必须马上施工的事项，工项部可留存照片备查，及时组织施工。二、控制要点：1、工项部会同成管中心重点从合同管理角度对签证申请的合理性进行审查。2、若工程签证申请在合同允许范围内，则由建设单位工项部组织监理单位、施工单位、成管中心、审计部五方工程师到现场对签证内容进行核实和计量；若工程签证申请不在合同允许范围内，对施工单位提出签证申请不予受理。3、签证内容核实和计量后， 建设单位工项部、 监理单位、施工单位、成管中心、审计部五方工程师在工程量确认单上签认意见。4、 办理签证各相关部门在受理合理签证后一个工作日内必需完成本部门作业并传递到下个部门。三、使用表单：1、工程量确认单概算流程作业说明一、作业说明：1、工程概算前，技术部须提供项目设计方案。2、成管中心根据项目设计方案确定工程量计算规范，估算工程量。3、 成管中心调查项目所在地的工程造价情况，包括劳工状况、 材料供应商信息、工程定额取费标准、工程各分项内容的市场参考价格以确定相应的估价单位。4、成管中心根据工程量及市场信息估算工程直接成本；根据费用系数及其他相关标准估算工程间接费用。5、成管中心估算工程造价，编制成本概算表。6、财务部编制项目投资慨算和资金使用计划。7、成管中心对比工程慨算与估算，分析差异原因， 完成工程估算与概算差异分析表。8、财务部对比投资概算与估算， 分析差异原因， 完成投资估算与概算差异分析表。9、 审计部审核工程概算及估、 概算差异；审核工程投资和项目总体投资的关系。10、总经理审核工程概算及估、概算差异，对概算结果做出决定；审核工程投资和项目总体投资的关系。二、控制要点：1、成管中心套价取费应依据项目当地的标准进行。2、概算结果要与项目可行性分析阶段的估算做对比分析。3、项目设计方案及概算结果需经总经理审批。三、使用表单：1、估算和概算差异分析表投资估算流程作业说明一、作业说明：1、开发部调查收集分析当地的市场需求、消费者购买力、同行业竞争情况、经济政策等影响市场的因素和数据。2、技术部、成管中心配合提供以往相关技术、造价等数据。3、开发部依据市场情况预计开发面积、土地征用及拆迁补偿费用等， 估算单位面积造价，预估工程成本。4、开发部在工程成本估算的基础上估算其他成本费用，如营销成本、 管理成本等。5、开发部根据项目总投资和销售额进行投资回收期和利润分析，作为项目决策的关键依据。6、开发部分析各种不确定因素（成本、销售、政策等） ，寻找可能的规避措施；财务部配合进行财务敏感性分析，找出成本控制要点。7、开发部编制投资估算表。8、开发部根据以上工作成果形成可行性分析报告，包括市场可行性分析、 经济可行性分析、技术可行性分析。9、在开发部进行可行性分析、编制投资估算过程中，营销部、技术部、成管中心、审计部、财务部等须全力配合。10、开发部组织营销部、财务部、成管中心、审计部五部门共同会审可行性分析报告。11、总经理依据可行性分析报告综合判断，做出投资决策。12、经总经理审批后的可行性分析及投资估算送至开发部、财务部、成管中心、审计部做为以后成本控制依据。二、控制要点：1、项目开发应经过可行性分析工作。2、可行性分析应包括投资估算。3、投资估算应该依据充分、可靠、完整的数据和信息来编制。预算流程作业说明一、作业说明：1、建设单位成管中心、施工单位收到工程施工图，协商确定计算规范，计算工程量。2、成管中心调查项目工程所在地的有关工程造价信息，包括劳工状况、 材料供应商信息，工程定额取费标准等，并根据工程的各分项内容及市场参考价格确定相应计算单价。3、合约部配合成管中心提供相关材料信息。4、成管中心确定预算使用的定额标准，根据工程量及单价、 费用系数、其他相关标准，计算工程直接成本、 间接费用及其他费用， 最后汇总编制工程预算书。5、成管中心与施工单位就工程预算协商对数前，审计部审核工程预算书。 审计部重点审核关键的工程量和单价表，及时发现不规范、 不全面或有问题的项目，与成管中心协商，修改工程预算书。6、成管中心分析施工单位预算书与建设单位预算书的差异，与施工单位协商对数，最终提交双方认可的一份工程预算书。7、成管中心对比工程预算与概算，分析差异原因，形成概预算差异报告。8、总经理审批工程预算书。9、成管中心、合约部组织施工单位签认调整后合同价款。二、控制要点：1、成管中心与施工单位就工程预算协商对数前，审计部审核工程预算书。 重点审核关键的工程量和单价表，及时发现不规范、不全面或有问题的项目，与成管中心协商，修改工程预算书。2、成管中心与施工单位协商对数，提交双方认可的一份工程预算书，作为签订合同价款的依据。3、工程预算书须经建设单位总经理审批。三、使用表单：1、图纸会审表（通用表单）2、概预算差异分析表预算调整流程作业说明一、作业说明：1、当施工单位向建设单位申请调整预算时，须附工程款支付记录、工程签证、合同、申请预算调整数额等，上报建设单位工项部。2、工项部、项目总监、成管中心、审计部、财务部审核申请材料，重点考虑预算调整的必要性、合理性、数额等，签署审核意见。3、建设单位总经理审批预算调整申请。4、当建设单位认为有必要调整预算时，成管中心统计工程变更情况，核算预算调整数额，审计部审核预算调整数额。5、建设单位总经理审批预算调整数额。6、成管中心与施工单位协商预算调整数额，并达成一致意见。7、建设单位总经理审批预算调整补充协议。8、成管中心、合约部组织施工单位就预算调整签订合同补充协议。二、控制要点：1、原则上不应调整预算或合同价， 确实发生重大工程变更或累计变更数额较大时，须履行严格的审批手续，方可调整预算或合同价。2、调整预算后，应同时调整合同。三、使用表单：1、预算 /合同调整审批表结算流程作业说明一、作业说明：1、 工项部组织工程竣工验收， 检查工程是否依据工程图纸及合同要求全部完工，工程质量是否符合合同要求及国家验收标准。2、工项部审查工程竣工资料的真实性及完整性。3、成管中心、审计部审查工程结算资料的真实性及完整性。4、成管中心根据工程验收记录及工程竣工图纸，核算工程量及签证变更量； 根据合同规定及市场变化适当调整材料费用，确定取费标准；最后根据工程结算资料计算工程造价。5、工程结算造价结果需经成管中心专业工程师、成管中心经理、 审计部经理三级审核。6、成管中心就工程结算造价与施工单位协商对数，审计部指导成管中心与施工单位协商对数工作。7、财务部审核对数结果、工程扣款、已支付工程款，如有异议，返回审计部、成管中心与施工单位重新协商。8、最终结算书由建设单位总经理审批。9、审计部、成管中心就经审批的最终工程结算书与施工单位达成一致并签字确认。10、审计部、成管中心就结算曾经争议部分进行事后总结，提交合约部，在今后的合同及标书制作中予以借鉴。11、工程结算书原件一式三份，建设单位审计部、资料室、施工单位各保留一份，资料室复印两份复印件交给成管中心及财务部。二、控制要点：1、结算过程由建设单位审计部全程参与、领导审核，成管中心执行。2、工程竣工，相关单位部门会同进行工程竣工验收，并经审批。3、公司各相关部门审核工程竣工资料、结算资料是否完整真实。4、成管中心应将结算成本和预算成本进行对比，分析说明重要差异。5、结算后，应根据合同规定扣留一定金额作为工程质保金。6、财务部根据结算结果及合同规定办理出入帐及付款手续。三、使用表单：1、工程竣工资料移交确认表2、图纸会审表3、工程变更联系单4、工程量确认单5、工程结算款审批表6、预算和结算差异分析表工程款支付审批表编号：项目名称合同名称及编号施工单位已完成工程情况及付款意见：填写人：年月日工程部经理确认：年月日工 程 款 明 细本月（次）实际应支付金额： （小写） ￥元（大写）仟佰拾万仟佰拾元角分截至本次（月）已付款占合同总价的比例：% 期数日期金额期数日期金额一期九期二期十期三期十一期四期十二期五期十三期六期十四期七期十五期八期十六期本期合计（大写）仟佰拾万仟佰拾元角分成控中心经办人：年月日成控中心经理确认：年月日审批意见审核要点财务部经理（财务总监） ：年月日全面审核进度款申请手续的内容、支付条件、以及进度款支付数额： 确认申请资料是否全面合理。工程副总：年月日全面审核进度款申请手续的内容、支付条件，以及进度款支付数额： 确认申请资料是否全面合理。总经理：年月日全面审核进度款申请手续的内容、支付条件、以及进度款支付数额： 确认申请资料是否全面合理。注：提交审核时必须附上监理公司相关审核资料、进度款申请资料、工程图纸、进度报表、合同、验收报告，各种扣款及追加费用明细和单据，以及各种相关台帐等；申请结算支付时，必须附上最终结算书，结算款申请资料，合同，各种扣款及追加费用明细和单据，以及各种相关台帐。