与国际先进电力企业接轨风险与国际先进电力企业接轨风险管理咨询诊断结果管理咨询诊断结果1概述概述成功的风险管理包括高效的流程、集中的风险机构、优秀的风险管理人才和积极的激励体制。重点来看，风险管理的最佳做法包括：公司整体层面形成积极的沟通，就公司面临的主要风险达成共识运用先进的模型、翔实的数据和清晰的逻辑建立起实用、有效的风险模型，对于主要风险对于公司的影响能够进行量化根据对于风险、公司业务的深刻理解，确定合适的优选标准，形成公司的战略风险图切合实际，将风险决策与业务决策紧密结合同时还应该辅以集中的风险机构和业绩考核体系将流程真正运作起来对江苏电力在风险管理流程诊断表明江苏电力的风险管理工作集中在与监管风险有关部分的测算和沟通过程，高层领导均有较高的风险意识；但是系统的风险管理存在较大的完善空间。主要原因是风险理念的树立、风险机构和流程的建立以及人员素质的培养和工具的使用。根据诊断结果和根本原因分析，江苏电力可在短期内着手建立公司的风险文化，同时有步骤地建立风险机构和流程，完成公司所需要的风险分析和战略制订过程资料来源: 小组分析2内容内容风险管理最佳做法风险管理最佳做法对江苏电力风险管理流程评估缩短差距的工作计划3输配电公司各个业务风险不同，其中包括风险极输配电公司各个业务风险不同，其中包括风险极大的零售业务大的零售业务资料来源：麦肯锡公司样本公司模型。 对各电力企业可能存在很大差异综合性电力公司包含了风险较高的零售业务综合性电力公司包含了风险较高的零售业务综合性电力企业的回报十分稳定然而，综合电力企业中的单个业务的波动率千差万别：零售业务的投资资本回报率的波动幅度比输电业务要高出 60 倍这是电力行业专业分工、分散风险的原因之一这是电力行业专业分工、分散风险的原因之一90 90 年代中期：年代中期：配电和零售构成“下游业务”：美国东北部和加州强制性的剥离发电业务事实上产生了下游配电和零售业务能源企业宣传上游和/或下游战略如今：如今：美国东北部 65% 的零售负荷目前已外包给能源销售企业（第三方或不受监管的零售企业附属公司）“下游业务”目前已将重点放在网络运营和计费上0.50.71.65.628.6输电配电 综合性电力发电售电2.65.0发电和售电配电和售电10 10 年投资资本回报率波动情况年投资资本回报率波动情况百分比10 10 年投资资本回报率波动情况年投资资本回报率波动情况百分比4由于没有有效控制零售业务风险，公司承受了巨由于没有有效控制零售业务风险，公司承受了巨大的损失大的损失 资料来源：行业新闻；麦肯锡分析1995-98 年赢得多个“需满足全部要求”的合同没有能够预计和正确估算与供应紧缩同时发生的需求增长所带来的风险1998 年亏损 6500 万美元 1999 年夏季亏损 1 亿美元从安然那儿赢得 Oglethorpe “需满足全部要求” 的合同没有能够预计和正确估算与供应紧缩同时发生的需求增长所带来的风险1998 年亏损 2.25 亿美元2000 年被 Powergen 公司收购出售了发电资产，维持未平仓的零售头寸必须从批发市场购电亏损 8000 万美元被第一能源公司收购2000 年夏初拒绝将部分零售头寸进行套期保值合并亏损大约 160 亿美元太平洋天然气电力公司申请破产，而南加州爱迪生公司由于加州特别立法勉强逃过一劫没有足够覆盖其零售头寸没有能够从监管机构那儿获得电价上涨的批准将年中的亏损转移到了下一年亏损 3 亿美元公司公司活动活动结果结果5电力改革给江苏电力带来了远不同于以往一体化电力改革给江苏电力带来了远不同于以往一体化垄断的风险内涵垄断的风险内涵原有一体化经营模式原有一体化经营模式分解后的经营模式分解后的经营模式投资回报由批发市场价格减去发电成本决定发电发电输电输电配电配电发电发电输电输电配电配电零售零售客户客户客户客户投资回报受到监管（定价方式和金额根据不同区域有所不同）回报由合同价格减去批发市场价格，输配电价格和零售成本决定投资回报具有保障发电和输配电之间的利润分配由内部转移价格驱动(内部价格透明度有限）燃料价格波动风险由客户最终承担（或通过政府部门作出补贴）批发市场批发市场完全承担燃料和批发市场波动的风险完全承担批发市场价格和客户合同定价风险绝大多数是监管风险资料来源: 麦肯锡分析6江苏电力面临四大主要风险江苏电力面临四大主要风险监管风险监管风险 售电价和购电价的确定售电价和购电价的确定 零售领域竞争零售领域竞争 输电服务的质量标准输电服务的质量标准 “ “以业绩为基础以业绩为基础” ”的定价的定价 竞争者进入市场（如发电企业对大客户直竞争者进入市场（如发电企业对大客户直供，更多零售商的出现）供，更多零售商的出现） 天然气对于市场份额的争夺天然气对于市场份额的争夺 兼并收购兼并收购 交易风险交易风险- -用户和发电合同用户和发电合同( (价格和数价格和数量）的不匹配量）的不匹配 负荷的迅猛增长负荷的迅猛增长 天气原因导致的持续的需求剧烈波天气原因导致的持续的需求剧烈波动动 满足投资需求满足投资需求, ,并确保投资者要求的投资并确保投资者要求的投资回报回报 生产、运营过程中出现的风险（如断电、生产、运营过程中出现的风险（如断电、干扰需要支付更大的损失和罚金以及客户投干扰需要支付更大的损失和罚金以及客户投诉对企业声誉的影响）诉对企业声誉的影响）市场风险市场风险竞争风险竞争风险运营风险运营风险资料来源: 麦肯锡分析7风险管理的国际最佳做法包括有效的流程和相应风险管理的国际最佳做法包括有效的流程和相应的组织驱动因素的组织驱动因素风险管理流程风险管理流程组织架构人员素质与技能业绩管理67建立并使用有效的风险决策主体，使其具备明确的授权和威信使业务单元级和公司管理层的风险相关决策都权责分明具有优秀数据分析能力和专业知识的风险人才具有风险知识的业务经理明确责任和考核激励体系开展公司内部沟通和讨论，收集风险信息形成风险的短、中、长期的总体的把握确定主要风险及其主要驱动因素充分沟通，确定公司充分沟通，确定公司主要风险主要风险量化主要风险影响量化主要风险影响确定合适的分析工具（如模型）量化主要风险对公司的影响进行风险优先排序进行风险优先排序制订风险对策并执制订风险对策并执行行根据风险对公司影响程度和相关变量，进行总体评估和排序，形成“战略风险总图”根据不同的风险归类，形成不同的风险对策设计实施方案、监控跟踪系统，开始实施12345资料来源: 小组分析8充分沟通，确定公司充分沟通，确定公司主要风险主要风险量化主要风险影响量化主要风险影响进行风险优先排序进行风险优先排序形成风险对策并执形成风险对策并执行行风险管理流程具有四大关键步骤风险管理流程具有四大关键步骤发生概发生概率率1X 每年1X 没20年低中高对利润的影响程度对利润的影响程度162326222420131871952161527121017391110144282521Xxxxxxx xxxxx xxxXxxxxxx xxxxx xxx x与公司整体战略和运营模式紧密挂钩，准确把握公司面临的主要风险公司各个主要相关部门积极参与，就公司整体层面的风险达成共识确定共同接受的排序原则，将量化的风险在总体层面上归类成具有实际操作意义的风险细分所形成的 “风险总图”在公司上下得到充分的沟通和理解确定合适的分析工具（如模型）量化主要风险对公司的影响明确模型的假设，并将假设公开化、透明化，以便得到相关部门的及时更新充分考虑到风险之间的关联性对于判断的切入点设定清晰原则对于自身风险调控能力的准确评估，作为风险决策的依据制订出公司的风险原则，清晰表达出公司的风险取向各层次的汇报、决策、批准和监控流程高效快捷风险决策充分整合到公司的业务决策中，得到有效的实施1234资料来源: 小组分析9开展全方位的讨论，总结出公司面临的各种风开展全方位的讨论，总结出公司面临的各种风险险发电规计部生运部财务部营销部批发输配电业务环节部门 相关的风险有哪些?这些风险在哪里？这些风险之间如何关联？有哪些风险可以可能互相抵消？关键问题按部门讨论按部门讨论按部门讨论按部门讨论按区域讨论按区域讨论按区域讨论按区域讨论按职能讨论按职能讨论按职能讨论按职能讨论1资料来源: 小组分析10随之进行系统的风险扫描，确定主要风险及其驱随之进行系统的风险扫描，确定主要风险及其驱动因素动因素风险大类划分风险大类划分对于公司的主要风险驱动因素对于公司的主要风险驱动因素（示意）示意）电力交易市场的价格波动其他市场交易产品的价格波动，如基本材料，货币，房地产利率的变动坏帐风险抵押物贬值风险投资回报率设备运行老化电网事故由于竞争者举措、技术改变和客户满意度的变化导致的客户需求的变化外部风险，如各级政府部门、工会、行协沟通的关系风险在法律法规上出现的超出预期的变化监管风险监管风险风险种类风险种类信用风险信用风险营运风险营运风险竞争风险竞争风险政治风险政治风险立法风险立法风险市场风险市场风险电价的规定服务质量的规定（包括可靠性标准，罚金等）资料来源: 小组分析11月/天年Source: McKinsey analysis较长时间跨度时间跨度监管风险监管风险重大改革方向调整改革进度定价竞争风险竞争风险运营风险运营风险市场风险市场风险国家信用风险大客户合同小客户信用长期外部风险长期外部风险运作周期风险运作周期风险短期波动风险短期波动风险综合形成公司面临主要风险的全局认知综合形成公司面临主要风险的全局认知优化资本结构优化资本结构卓越的周期管卓越的周期管理理短期内快速的短期内快速的优化系统优化系统创造价值的渠道创造价值的渠道科技重大突破需求转移需求波动重大运营事故重点项目的启动时间断电损失资料来源: 小组分析12风险模型计算引擎用于基本情景生成和盈利计算的各种互相连接的公式针对主要风险建立针对主要风险建立风险模型分析影响程度风险模型分析影响程度 基本数据和情景分析成为模型的关键输入，基本数据和情景分析成为模型的关键输入，所设定的模型可以计算在各种情景假设下的所设定的模型可以计算在各种情景假设下的企业利润，并综合所有情景的利润成为一个企业利润，并综合所有情景的利润成为一个分布曲线。分布曲线。输入输出盈利可能性曲线可能性利润基本数据，如基本数据，如合同金额价格条款客户组成结构情景情景关键风险杠杆每个杠杆的价值和可能性举例2资料来源: 小组分析13其中风险模型的引擎设定需要清晰的逻辑引导其中风险模型的引擎设定需要清晰的逻辑引导Source:McKinsey analysis收入收入公司整体公司整体数量价格年年成本成本数量价格息税前利润息税前利润每股回报率每股回报率自由现金流自由现金流财务数据的可能分布区域风险现金流第三步第三步: 建立整体地财务模型，特别包括价格模拟输入对冲对冲收入收入收入收入合同类型合同类型1 1数量价格第一年第一年第十年第十年合同类型合同类型2 2关键运营数据的分布可能第一步：第一步：通过访谈制订运营模式本区域地电力价本区域地电力价格格价格价格$/MWh时间时间第二步第二步: 通过数据调研、数据分析制订价格模拟的静态模型，包括之间的关联性电力价格的静态模型电力价格的静态模型天然气价格天然气价格资料来源: 小组分析14往往是：往往是： 但应该是：但应该是： “天气对我们来说是核心风险” 异常气温推动了高峰需求，导致我们 50% 的投资资本回报率波动，几乎全部发生在我们的发电和零售业务 夏季平均气温推动了夏季耗电总量，导致投资资本回报率波动递增 20%，几乎同时影响到了我们所有的业务 “天然气价格并不真正起决定作用” 天然气价格对我们净资产回报率波动的影响率还不到 1% ，但对我们的发电业务波动率的影响却达到了 11% “我们的电网运营和维护相当稳定” 运营和维护支出的波动对输电业务投资资本回报波动率的影响达到了 10-15%- 单个主要风险量化举例单个主要风险量化举例 资料来源：麦肯锡对样本公司的分析15电力供应模型还可以建立合并风险模型，量化相互关联的风险还可以建立合并风险模型，量化相互关联的风险对于公司的综合影响对于公司的综合影响本地负荷模型风险驱动因素风险驱动因素运作模型运作模型各自业务的财务模型各自业务的财务模型合并的财务模型合并的财务模型外部融资受到管制的售电业务受到管制的发电业务未受到管制的发电业务输电业务配电业务合并财务模型：损益表资产负债表业绩衡量:投资资本回报率，每股盈利率等指标的分布范围允许的股本回报率付费方和股东间的风险分享机制市场份额*售电毛利的恶化*购电价燃料价天然气煤炭区域的生产总值温度高峰平均极端天气情况（如飓风）资本支出和运营费用输电配电迫使断电率* Not explicitly modeled in this version运营费用和资本开支模型竞争风险竞争风险市场、经济市场、经济风险风险监管风险监管风险运营风险运营风险未受到管制的售电业务电力价格模型燃料价格模型断电模型资料来源: 麦肯锡分析161999年* 假设火力发电厂利用率83%，非火力、非水力发电厂可用率90%，水力发电厂为17% * 周末、假期和工作日在12.00a.m.-6.00a.m. 和 10:00p.m.-12:00p.m. 资料来源:南方公司1999 10-K; RDI非天然气可用容量限制*(21800 MWh)全部可用容量限制*(21800 MWh)平均每小时负荷和高峰温度日均水平平均每小时负荷和高峰温度日均水平 (1999) (1999)MWh平均每小时负荷和非高峰温度平均每小时负荷和非高峰温度* * 日均水平日均水平 (1999) (1999)MWh 2030405060708090 11,00013,00015,00017,00019,00021,00023,00025,00027,0002030405060708090 华氏度华氏度风险模型举例一：负荷预测模型风险模型举例一：负荷预测模型11,00013,00015,00017,00019,00021,00023,00025,00027,000温度和本地负荷温度和本地负荷7141017212732摄氏度7141017212732摄氏度17风险模型举例风险模型举例 2 2： 天然气转换影响天然气转换影响* 在美国由于对于二氧化硫的限制，对于燃油来讲具有环境成本资料来源:Nymex; Bloomberg; 麦肯锡分析天然气天然气 US$/MMBtu油油 ( (WTI)WTI)US$/barrel2002年价格没有任何动力去使用油*油和天然气之间的套利用油更加经济当天然气的供需平衡较为紧张时，天然气和油之间地套利空间增大，我们可以观察到两类燃料之间存在正相关性对于2002年预计价格而言，我们认为没有气/油之间地套利。因此我们不会加入他们之间的相关性2002 年价格没有相关性正相关性18输配电公司的不同业务具有不同的风险回报特点输配电公司的不同业务具有不同的风险回报特点* 平均投资资本回报率01年至10年* 01年到10年的投资资本回报率的标准差 * 根据1年期需求合同，其中75为固定价格合同，25为指数合同，3为市场定价合同资料来源: FERC; Southern SEC 文件; 文献搜索; Compustat; 麦肯锡PPPR模型预期回报预期回报* *百分比0.02.04.06.08.010.012.014.016.00.02.04.06.08.010.0风险风险*百分比配电输电零售*综合电力公司发电标准普尔500资本市场回报线长期公司债券的资本市场回报线发电和零售25.019并且各种风险驱动因素的影响不一（短期）并且各种风险驱动因素的影响不一（短期）Source: Power Portfolio Performance and Risk Model 运营风险天气运营风险天气高峰需求平均夏季温度市场风险市场风险区域电力市场的供需紧张程度平均天然气价格运营维护的波动率全部全部平均投资资本回报的百分比(Total % of average ROIC)3%1%18%28%17%11%竞争风险竞争风险零售价格平均冬季温度高峰需求、平均温度和电价不匹配是短期风险的主要驱动因素监管风险监管风险运营风险运营风险电价其他其他交易数量电能业务电能业务电网业务电网业务风险驱动因素风险驱动因素输电运营输电运营配电运营配电运营发电发电零售零售供电供电综合性电力综合性电力公司公司各个风险驱动因素所导致的递增变动率的百分比(Incremental % of volatility explained by risk drivers)百分比资料来源：麦肯锡PPPR模型20电能业务电能业务电网业务电网业务并且各种风险驱动因素的影响不一（长期）并且各种风险驱动因素的影响不一（长期）资料来源：麦肯锡PPPR模型运营风险天气运营风险天气风险驱动因素风险驱动因素全部全部平均投资资本回报的百分比(Total % of average ROIC)6%8%49%165%49%30%输电运营输电运营配电运营配电运营发电发电零售零售供电供电综合性电力综合性电力公司公司经济发展是关键长期的风险驱动因素对于零售业务来讲，价格不匹配是关键风险驱动因素。电力零售商必须具备极强地交易能力各个风险驱动因素所导致的递增变动率的百分比(Incremental % of volatility explained by risk drivers)百分比高峰需求的波动夏季温度的波动市场风险价格市场风险价格电力价格波动交易毛利率波动经济发展监管风险监管风险电价运营风险运营风险投资资本波动其他其他21对主要风险进行归类和排序，形成公司战对主要风险进行归类和排序，形成公司战略风险图略风险图确定的风险驱动因素确定的风险驱动因素1 1 1 1监管风险规定的客户断电时间2 2 2 2罚金设定3 3 3 3大客户定义及扩大4 4 4 4电价（购电价，零售价）5 5 5 5人身安全6 6 6 6市场风险价格波动7 7 7 7客户信用8 8 8 8企业信用9 9 9 9利率波动10101010天然气价格15151515竞争风险发电上网价16161616本地备用容量17171717客户偏好转移11111111天气12121212经济增长率13131313负面报道14141414货币风险18181818运营风险电网大面积瓦解19191919负荷预测风险20202020投资决策风险21212121安全风险22222222政治风险战争、重大政治事件发生可能性高低高低风险影响程度1 1 1 12 2 2 29 9 9 98 8 8 85 5 5 5212121211717171720202020101010103 3 3 32222222218181818151515157 7 7 7191919196 6 6 6161616164 4 4 411111111高风险区：影响大，可能性高中风险区：影响中等，可能性高低风险区：可能性低示意3资料来源：麦肯锡分析22结合公司的风险调控能力结合公司的风险调控能力对风险可能采取的应对态度对风险可能采取的应对态度接受接受调控调控转移转移避免避免监控监控风险，而不是采取管理行动通过采取一系列内部内部行动降低波动率来管理风险保持对产生风险的战略/活动的参与，但向第三方第三方转移/对冲部分风险从投资组合中排除排除风险（以及产生风险的活动）高风险区高风险区: :影响大，可能性高中风险区中风险区: :影响中等, 可能性高低风险区低风险区: :可能性低调控调控: :对异常“处于尾端”的风险，考虑转移转移 （如：灾难险）如果由于管理层忽视而使风险显得较低，加以 调控调控视套期保值成本考虑转移，并考虑转移转移“处于尾端”的风险如果风险太大，加以避免加以避免4结合公司对于风险的管控能力，制订相应的调控措施资料来源：麦肯锡分析23风险政策风险政策公司信用评级目标为 AA按信心值 99.5% 计算，每年的风险收益不能超过 3.5 亿美元企业的利润目标是 1 亿美元，则经经济风险调整的利润应该为 7500 万美元汇率风险必须转移给集团财务部门处理制订出公司达成共识的、清晰的风险政策制订出公司达成共识的、清晰的风险政策3 36 61 12 2所有在风险范围以外的交易必须上报董事会审批5 5对规模超过 5000 万美元的资产的保险应该在集团一级谈判7 7实际风险承受能力是 5 亿美元，3 年目标水平是 6.5 亿美元4 4客户案例资料来源：麦肯锡分析242. 2. 实施实施 CRO CRO 驱动的变革，推动公司治理和业务流程改造驱动的变革，推动公司治理和业务流程改造CROCRO资本规划资本规划资本结构投资者风险承受能力经风险调整的投资商业化商业化采购采购/ /交易交易战略规划战略规划增长计划周期预测项目风险定价交易对手风险风险转移限额/控制合同交易对手风险战略对冲1. 1.提升关键职能提升关键职能风险管理风险管理风险衡量对冲工具经济效益的行为风险调控/治理企业金融企业金融项目融资资本结构设计期权估价经风险调整的股价整个周期的现金管理投资者关系投资者关系投资者风险承受能力确定行业微观环境分析行业微观环境分析供/需价格预测周期管理交易和供应管理交易和供应管理采购套期保值工程工程项目模块化项目执行风险资产灵活度商业化商业化服务提供发包加强相关职能部门和对口环节的风险管理功能，加强相关职能部门和对口环节的风险管理功能，实现风险管理能力的总体提升实现风险管理能力的总体提升资料来源：麦肯锡分析25风险调控的执行需要风险决策和业务决策的紧密风险调控的执行需要风险决策和业务决策的紧密结合结合业务单元业务单元业务单元计划目前业绩和未来潜力企业/资本市场目标总体风险偏爱程度企业企业2001 2001 年业绩年业绩2002 2002 年预测年预测2003 2003 年预测年预测价值创造个人金融服务国债全球交易金融机构集团JVs企业银行私营银行16% 1512982-100.10.20.30.40.50.60.70.80.91.01.11.220%12%权益成本企业平均 RAROC经风险调整的资本回报率经风险调整的资本回报率30%20%10%业务单元 1业务单元 2业务单元 3经济资本经济资本（10 亿美元）751企业目标企业目标权益成本权益成本资本分配流程输出：资本分配流程输出：风险收益限额经济资本限额收益增长目标经过风险调整的平均收益目标资料来源：麦肯锡分析26风险管理的国际最佳做法包括有效的流程和相应风险管理的国际最佳做法包括有效的流程和相应的组织驱动因素的组织驱动因素风险文化和组织人员素质与技能业绩管理67高级管理层积极参与公司上下对于各个部门的风险-回报的责任具有清晰的看法业务部门、风险部门和职能部门之间的风险责任分工具有明确分工和责权划分具有集中的风险部门和人员，并得到组织的重视风险经理具备丰富的专业知识以及分析和量化技能，并对业务知识相当了解风险调控部门的员工拥有很强的分析能力，在企业中说话有分量/信誉高业务经理同时也具备风险决策能力风险决策者对于不当风险决策负有清楚的、透明的责任业务单元的考核业绩具有清楚的风险调控指标5资料来源：麦肯锡分析27有效的风险管理流程需要风险组织和文化有效的风险管理流程需要风险组织和文化的巨大改变的巨大改变从从在公司本部不同部门，如财务、审计具有分散的风险管理功能专注于财务风险重点在风险的减少试图调控与投资决策相关的损失分散的业务部门风险管理 到到公司整体层面风险评估和管理的整合财务风险管理决策与战略和运营决策间清晰的统一和共识将风险管理作为公司核心竞争力根据风险特性决定投资决策对于公司整体风险的综合、协调管理5资料来源：麦肯锡分析28资料来源：小组分析制订明确的原则体现高层领导对于风险管理的积制订明确的原则体现高层领导对于风险管理的积极推动极推动原则原则指定一名资深高级管理者董事向公司内部高级经理会议及外部投资者报告会汇报重大风险高层领导负责风险透明度在进行每项重大投资前，总经理/首席执行官向董事会清晰说明可能涉及的主要风险激励高级管理层对董事会保持透明通过建立明确和可靠的流程，倡导建立警示系统建立可靠的沟通渠道，报告坏消息29通过各种渠道在公司各层面进行积极的沟通通过各种渠道在公司各层面进行积极的沟通正式的流程正式的流程高层领导给下属单位下达指标经济资本的准许需求金额需要达到的经过风险调控过的利润率指标利润增长设定目标时，综合考虑各方面因素，如目前的回报，战略目标下属单位需要积极调控风险回报，与公司整体风险目标和政策达到一致个人的业绩考核建立在风险调控的基础上资本分配风险调控后的业绩目标更广意义上的沟通更广意义上的沟通社交沟通社交沟通 行为，交互方式行为，交互方式在正式和非正式各个层面开展运作，从而为转变打下基础个人目标个人目标远景对全方位的把握确定公司自身处境正式流程正式流程理念沟通理念沟通 观念，共识观念，共识需要在正式渠道外进一步需要在正式渠道外进一步沟通以倡导所需的改变沟通以倡导所需的改变Source:McKinsey analysis资料来源：麦肯锡分析30成立集中的风险组织进行风险管控成立集中的风险组织进行风险管控新出现的最佳做法新出现的最佳做法 资料来源：访谈，麦肯锡制定政策、指导原则，往往与风险管理委员会联合进行衡量、分析、监控和管理风险参与战略制定流程通常通过范围划定流程和“特出情况管理层出面”的手段，参与交易决策，如：当达到规定限度时最好与业务单元密切关联，如：在各业务单元设置风险经理，以便提供第一手信息，为风险管理模型和思路提供素材合适风险程度，立即采取行动风险管理风险管理业务单元业务单元企业其他企业其他职能部门职能部门首席执行首席执行官官理由理由单一、集中的风险管理组织创造一个更加统一的企业风险文化促进对风险的全面综合认识确保数据的统一以及处理风险的一贯做法优化各企业的风险集中管理避免部门重复设置这一结构的好处抵消了可能存在的响应时间长的不良效果（如：对于大型的分布于各地的组织而言）可能存在对具体业务单元风险和需求了解较少的不良效果（可以通过同处一地加以缓解）31风险管理流程的最佳作法应由目标明确，经风险管理流程的最佳作法应由目标明确，经验丰富的风险管理小组协助完成验丰富的风险管理小组协助完成举例：举例：PJMPJM风险管理配置风险管理配置财务总监资金部门公司财务现金管理风险管理. .目标明确的目标明确的风险管理风险管理小组小组 关键风险管理职能关键风险管理职能指定具体方法和系统用于评估、监督和汇报公司所面临的累加企业风险确定并评估公司现有的和潜在风险采用有效方法控制已知风险的经济影响采用有关方案，确定所面临风险的财务负责人由经验丰富的风险经理组成管理小组由经验丰富的风险经理组成管理小组对风险和信用经理的要求具备风险管理和信用职能方面的经验，能够制定风险政策和程序根据信用和风险经理的主要职能和职责，制定并实施战略业务规划能够预测、模拟、制定并实施战略设计， 进行统计性的经济计量分析，向信用和风险人员推荐新颖的风险技术“资金部负责公司（PJM）财务、现金管理和风险管理 项目的方方面面.”- PJM6资料来源：麦肯锡分析32并通过健全的监控和业绩反馈管理，确保并通过健全的监控和业绩反馈管理，确保风险决策的实施风险决策的实施风险政策、限度风险政策、限度奖惩管理奖惩管理业绩与合规监控业绩与合规监控确定集团和业务单元的风险战略、政策和限度监控资金分配将政策转化为操作手册为各类重大风险建立关键业绩指标撰写月度/半月管理报告，突出关键业绩指标以及与目标对比的业绩开展严格的月度业绩评估，确保恰当的事后跟进，解决任何偏离计划的问题开展业绩考核，衡量业绩确定员工奖金发放和加薪督促绩差员工更明确的战略、更健全的监控明确的目标更加严格的监控和事后跟进奖勤罚懒，奖励绩优/守纪员工，惩罚绩差员工工作工作目标目标7资料来源：麦肯锡分析33案例研究案例研究输配电公司零售业务的市场风险输配电公司零售业务的市场风险34以零售业务风险为例剖析风险评估和决策过程以零售业务风险为例剖析风险评估和决策过程资料来源: 麦肯锡说明说明电力和发电系统故障所导致的风险交易系统和流程缺陷员工或管理层失误购售电价与数量遵从以下原因造成的正常波动： 天气影响 与燃料价格等挂钩监管规则未预计到的变化商业协议失效正常市场风险异常风险系统风险对方/商业风险运营风险监管风险351)案例累计损失粗估Norgeskraft, Kraftlots, 和 Kongsberg Energi; 相当于3,000万美元2)Eneco, Remu和交易商损失粗估;相当于0.5-1亿美元资料来源: 新闻剪报损失损失对零售业务的市场风险管控不善会导致公司的绝对零售业务的市场风险管控不善会导致公司的绝大损失大损失正常市场风险异常风险价格风险数量风险系统风险对手风险运营风险监管风险2.25亿美元7,300万美元1-3亿荷兰盾2.70亿挪威克朗LG&E 夏季1998Cinergy 夏季1999荷兰市场2000年1月斯堪的那维亚1992-199736市场风险的主要驱动因素是价格和数量市场风险的主要驱动因素是价格和数量资料来源: 麦肯锡异常风险监管：监管者改变对专有客户定价的风险系统：现货市场价格极高的风险，原因如下： 进口线路中断 工厂不定期维护监管：专有客户群解除管制早于预期的风险对方: 电厂不能交付的风险运营: 对所需数量总体估计错误价格风险数量风险采购与销售价不相配采购与销售数量不相配正常市场风险现货市场正常价格波动采购或交付合同中的燃料指数化不相配正常数量波动，原因与下： 天气影响 运动赛事通常被风险管理系统所考虑通常被风险管理系统所考虑如果不使用最高管理层方式，显著的风险如果不使用最高管理层方式，显著的风险可能被忽视可能被忽视37首先对于面临的市场风险进行量化评估首先对于面临的市场风险进行量化评估数量数量TWh价格价格(欧元/MWh)类型类型1)根据经验，90%固定，10%可变2)断电最多占总量的2%3)如果不进行更多采购活动，将在电力交易所购买类型类型由客户决定由客户决定1) 1)50% 50% 由客户决定由客户决定1) 1)50% 50% 固定固定100% 100% 固定固定10% 10% 由零售商决定由零售商决定90% 90% 固定固定50% 50% 固定固定 公司公司50% 50% 固定固定 - - 非公司非公司2) 2)固定固定固定固定指数化（按燃料）指数化（按燃料）20% 20% 固定固定80% 80% 指数化指数化( (按燃料按燃料) )固定固定市场市场3) 3)居民居民中等商业和工业中等商业和工业用户用户大型大型自行发电自行发电合同合同空头空头/ /多头多头交付交付采购采购量化购电和售电的合同匹配情况量化购电和售电的合同匹配情况2001年38根据量化评估结果，进行市场风险的细分组合和根据量化评估结果，进行市场风险的细分组合和优先排序优先排序 清点采购和交付权利与义务高度风险高度风险中度风险中度风险无度风险无度风险数量购电价格客户合同购电总体价格风险程度粗估总体数量风险程度粗估总体风险粗估1010101053015ResidentialsMid C&ILargeOwn generationContractShort/long positionVolumeVolumeTWhPricePrice(Euro/MWh)TypeTypeTypeTypeAt customers discretion1)50% at customer discretion1)50% fixed100% fixed10% at retailers discretion90% fixed50% fixed - firm50% fixed - non-firm2)FixedFixedIndexed (to fuel)20% fixed80% indexed (to fuel)FixedMarket3)4540303832?DeliveryDeliverySourcingSourcing客户合同资料来源：麦肯锡分析39形成价格风险的战略总图形成价格风险的战略总图1) 取决于数量和价格义务方面的详细条件采购价采购价固定固定市场市场在电力交易所的多头指数化指数化如被指数化的燃料交付价交付价市场市场如基于市场的定价或在电力交易所的多头固定固定指数化指数化如:燃料指数化价格风险，通价格风险，通常是由于多头常是由于多头所致所致价格风险，通价格风险，通常是由于多头常是由于多头所致所致经对冲，如：经对冲，如：在按基于市场在按基于市场的定价采购时的定价采购时价格风险，通价格风险，通常在与燃料挂常在与燃料挂钩的交付业务钩的交付业务未相配时未相配时经对冲的价格经对冲的价格风险，仅在浮风险，仅在浮动变量相配时动变量相配时极具风险的头极具风险的头寸寸经对冲的价经对冲的价格风险格风险价格风险，通价格风险，通常在与燃料挂常在与燃料挂钩的采购业务钩的采购业务无法相配时无法相配时极具风险的头极具风险的头寸寸在从管制到非管制市场的转变中所遇到的情况高度价格风险高度价格风险中度价格风险中度价格风险无价格风险无价格风险41通过实施切实可行的风险管控措施，有效降低风通过实施切实可行的风险管控措施，有效降低风险程度险程度 275275初始情况初始情况对风险程度的影对风险程度的影响响风险程度风险程度百万欧元, 20014040对大客户群实施负荷调整，将对大客户群实施负荷调整，将20%20%从固定转变为由零售从固定转变为由零售商决定商决定2 22020将将1 1 TWhTWh 固定价交付合同转变为按市场定价固定价交付合同转变为按市场定价3 3180180用固定数量固定价格合同平掉剩余空头用固定数量固定价格合同平掉剩余空头 (9 (9 TWhTWh) )4 41515就燃料价格购买一份固定与浮动交换合约就燃料价格购买一份固定与浮动交换合约5 51010结果情况结果情况1010将自行发电的采购灵活性从零售商决定将自行发电的采购灵活性从零售商决定10%10%提高至提高至50%50%行动行动: :1 1示意示意资料来源：麦肯锡分析42内容内容风险管理最佳做法对江苏电力风险管理流程评估对江苏电力风险管理流程评估缩短差距的工作计划43江苏电力风险管理最佳作法属性评估结果江苏电力风险管理最佳作法属性评估结果被考核被考核流程流程综合得分综合得分 ( (简单平均简单平均) )最佳最佳作法属性作法属性不适用或目前不适用或目前不存在不存在（0 0分）分）普通普通（1 1分）分）良好良好（2 2分）分）优秀优秀（3 3分）分）确定重点风险0.51.1将风险融入运营模式和战略1.2风险指导原则和工作手册量化主要风险0.52.1使用风险模型、数据和预报机制对风险进行衡量分析2.2将判断整合到风险评估模型中2.3相应支持的IT系统的精确性、一致性和功能进行风险优先排序03.1确定风险排序标准3.2对于排序后的风险总图形成共识制订风险对策并执行0.54.1公司风险对策执行迅速高效4.2风险政策满足外部条件限制和内部业务需求4.3公司业务决策和风险决策的整合风险文化和组织0.55.1高层经理积极推动5.2用统一的语言对于公司整体风险原则、战略开展沟通5.3清晰地风险责任划分5.4风险部门的独立性和权重风险人员及技能06.1丰富的风险管理经验风险业绩管理07.1风险考核与个人目标挂钩7.2业务单位对风险指标负责7.3风险管理的激励措施到位资料来源：小组分析44江苏电力在风险管理方面尚停留在起步阶段江苏电力在风险管理方面尚停留在起步阶段风险管理流程风险管理流程组织架构组织架构人员素质与技能人员素质与技能业绩管理业绩管理67高层管理行动较为被动或花费较少时间进行风险管理没有风险管理部门或职责风险分析和决策分布于财务部、总经理工作部或规划计划部，没有集中管理缺乏风险管理技能业务单元不负责风险管理没有制定激励机制，鼓励业务单元经理考虑经风险调整的回报风险尚未成为战略的有机组成部分仅存在基本的资本融资原则（如：20% 资本金/其余基本为贷款）; 没有制定明确的风险限制和战略充分沟通，确定公司主要充分沟通，确定公司主要风险风险量化主要风险影响量化主要风险影响采用一定程度的标杆和基本风险模型来评估项目风险尚不存在系统的风险模型和工具进行量化没有建立风险管理的具体IT系统; 但是现有 IT 系统能获取部分风险数据用于分析进行风险优先排序进行风险优先排序制订风险对策并执行制订风险对策并执行风险意识散布在各个部门之间，缺乏公司整体层面的排序过程和共识达成风险决策没有融入业务决策流程中去12345组织驱动因素组织驱动因素资料来源：小组分析45风险管理风险管理评估确定主要风险评估确定主要风险 1/101/10细项细项1. 1.确定主要风险确定主要风险1.1将风险融入运营模式和战略在战略中，风险不是关键推动力，风险也未能有效参与战略规划流程对公司整体风险具备一般概念，但在关键风险-回报决策上尚未形成共识风险调整后的收益是公司级和业务单元级战略的推动力（如制订业务计划）根据公司竞争能力、资本/盈利增长目标和风险回报平衡设定风险承受能力,开展风险管理较低水平较低水平良好水平良好水平最佳典范最佳典范不适用或目不适用或目前不存在前不存在没有风险手册或者存在风险手册，但是已经过时，或被员工认为并非重要风险原则存在但是十分初步具有更新的风险手册，但是在公司内部的使用并非一致风险原则和手册存在，并且清晰地表达出公司整体的风险原则在公司广为散发和使用在公司各层面一致随时准备引入新的想法和知识1.2风险指导原则和工作手册江苏电力得分资料来源：小组分析46风险管理风险管理评估量化主要风险影响评估量化主要风险影响 2 2/10/10细项细项2. 2.量化主要风险影响量化主要风险影响较低水平较低水平良好水平良好水平最佳典范最佳典范不适用或目不适用或目前不存在前不存在风险经理并不相信所提供的数据模型中的假设未知风险经理一般在多数情况下信任数据的质量在模型安装时才检验假设风险经理信任数据仔细考虑假设，并时时加以验证或更新对于监管者要求的风险计算尽可能少的使用模型和计算公式风险之间的关联性未考虑在内按照地区和业务使用详尽的风险计算方法在某些个别的风险大类中考虑了风险的关联性使用最新的、详尽的风险计算方法对以下风险进行量化 监管风险市场风险运营风险风险之间的关联性予以充分考虑，并在所有风险大类中的决策过程得到使用根据公司规则，不存在用于风险计算的模型/基本模型；不清楚数据错误情况；不具备/仅有极少量外部标杆针对某些地区和某些业务所涉及的部分参数建立风险模型；了解数据出错情况，但仅仅表示关注；部分使用标杆用于比较采用先进模型衡量运营、业务和监管风险；了解数据出错情况， 通常为非关键数据出错；在进行重大决策时，有明确大纲可循；使用明确标杆2.1使用风险模型、数据和预报机制对风险进行衡量分析江苏电力得分资料来源：小组分析47风险管理风险管理评估量化主要评估量化主要风险影响风险影响 3/10 3/10对于如何整合判断没有设定原则对于如何整合判断设定原则，但是并未得到广泛使用。经常使用权威进行判断，并未建立在技能基础上为如何整合判断设定清晰原则。由具备技能的员工根据权限不同作出判断2.2将判断整合到风险评估模型中细项细项较低水平较低水平良好水平良好水平最佳典范最佳典范不适用或目前不不适用或目前不存在无法评估存在无法评估公司内未建立风险管理系统/不同的风险管理系统；不了解系统出错情况；系统功能不足且不可靠在公司内部使用唯一的风险管理系统；了解数据出错情况， 但仅仅表示关注；系统可靠，但存在功能不足/冗余，需要进行使用培训集中式风险管理系统，存在极少量错误，并对此有所了解；系统具备合适的功能，并具备可靠性和易于操作性2.3相应支持的IT系统的精确性、一致性和功能2. 2.量化主要风险影响量化主要风险影响江苏电力得分资料来源：小组分析48风险管理风险管理评估进行风险优先排序评估进行风险优先排序 4 4/10/10细项细项较低水平较低水平良好水平良好水平最佳典范最佳典范不适用或目不适用或目前不存在前不存在3. 3.进行风险的优先排序进行风险的优先排序无法确定合理的排序标准，专注于自身部门的风险程度相关部门针对某些风险（如财务风险）制订了初步的排序标准能够根据各类风险的不同性质和公司对于风险的整体承受能力确定有效的排序原则和指标3.1确定风险排序标准无法形成排序后的风险总图，因此无法从公司整体把握风险管控的重点，影响了随后风险对策制订的有效性对于某些关键风险能够通过排序优选纳入公司高层管理的议程形成全面、详细的公司风险总图，清晰地指出公司的关注领域和行动重点3.2对于排序后的风险总图形成共识江苏电力得分资料来源：小组分析49风险管理风险管理评估制订风险对策并执行评估制订风险对策并执行 5 5/10/10细项细项较低水平较低水平良好水平良好水平最佳典范最佳典范不适用或目不适用或目前不存在前不存在4. 4.制订风险对策并执行制订风险对策并执行汇报流程缓慢，没有协调。经理们经常跳过汇报过程作出决策汇报流程平滑，但是报告不被付诸实施，或对于经理的需求并不适用对于所有层次的决策都有高效的、独立的汇报流程（如自动化）。报告内容被认为是十分宝贵并被付诸实施公司风险对策执行迅速高效4.1大多数风险在关键节点上进行监控。需要危机管理来对风险进行反映所有风险都在关键节点上进行监控。决策者并不能够一直对面临的风险进行反映所有风险都在组织各层面进行监控。流程使得决策在必要时在适当的层次作出决策批准时间过长，导致业务损失。在信息得不到情况下，使用主观判断。在大型投资项目和大宗合同下批准时间很快。在得不到信息情况下，大多数使用主观判断。批准时间成为业务致胜的关键因素之一。在决策时，所有的信息均可得到。江苏电力得分资料来源：小组分析50风险管理风险管理评估制订风险对策并执行评估制订风险对策并执行 6 6/10/10细项细项较低水平较低水平良好水平良好水平最佳典范最佳典范不适用或目不适用或目前不存在前不存在4. 4.制订风险对策并执行制订风险对策并执行当前公司的风险水平经常打破基于外部监管和业绩披露原则所设定的风险限制基于监管政策和业绩披露原则所制订的风险限制目标不能满足业务单位的需求，但在某种程度上避免了不必要的损失基于监管政策和业绩披露原则所制订的风险限制目标为满足业务单位的需求提供了合理的水平4.2风险政策满足外部条件限制和内部业务需求业务单元认为风险政策不适用，并经常可以“绕道”延宽限制条件由高层管理层设定风险对策，但是经常被打破。需要对于延宽限制条件争取批准由高层管理层设定风险政策，并不时得到试验。对于需要延宽限制条件需要经过严格的手续争取批准业务决策者和风险决策者分离，并具有不同的看法。双方之间没有信息的沟通、交流来支持各自的决策过程业务决策者向风险决策者进行咨询，并得到组织和流程支持来得到风险信息业务决策者同时也是风险决策者，并得到组织和流程支持来得到风险回报综合考虑的信息风险在所有投资决定中予以考虑（如对于所需的风险资本和相关成本计算NPV）业务经理在战略规划、决策过程中与风险管理人才积极合作，提取意见4.1公司业务决策和风险决策的整合江苏电力得分资料来源：小组分析51风险管理风险管理评估风险文化和组织评估风险文化和组织 7 7/10/10细项细项较低水平较低水平良好水平良好水平最佳典范最佳典范不适用或目不适用或目前不存在前不存在5. 5.风险文化和组织风险文化和组织高级管理层对风险管理流程很少参与，甚至造成阻碍高级管理层被动地担负责任高级管理层积极参与风险管理, 风险管理成为CEO和业务经理对话的重要议题5.2用统一的语言对于公司整体风险原则、战略开展沟通只对风险经理进行风险战略沟通公司各级对于风险的定义并非一致，甚至出现矛盾没有风险经理；但是由上级机构建立、下达了基本的风险调控原则对所有业务经理进行风险战略沟通，但是在公司各级层面上的理解并不一致具有对于风险定义的统一认识，但是在公司各级层面的使用并非一致公司上下强调对于风险原则具备畅通的沟通渠道和良好的理解公司上下对于风险和公司各个业务的风险回报平衡具有清晰、一致的看法，并具有共用的风险语言5.1高层经理积极推动没有明确规定风险经理的角色，对于业务经理管理风险的职能也未作规定没有真正的责任分工仅按照监管要求设置审计和合规性结构风险经理的作用明确定义为对于风险的管理，衡量，监控和汇报责任落在风险管理和高层管理层上对于业务经理、风险经理和协调部门在管理、衡量、监控、汇报和承担风险的责任分工具备清晰的定义业务单元具有对于相关风险的充分自主权和管理权。在组织的各个层面都存在对于风险的不同责任分工5.3风险责任江苏电力得分资料来源：小组分析52风险管理风险管理评估风险文化和组织评估风险文化和组织 8 8/10/105. 5.风险文化和组织风险文化和组织细项细项较低水平较低水平良好水平良好水平最佳典范最佳典范不适用或目前不不适用或目前不存在无法评估存在无法评估没有风险部门风险部门只在公司本部层面，接受一般管理仅按照监管要求设置审计和合规性结构风险部门也存在于业务单元和管理中具备独立的内部审计和合规部门向高层管理层汇报具有集中的风险管控部门，并实际上与业务部门分开，负责风险政策制订，审核业务单元风险权限，并形成统一的公司风险观点独立的风险和合规性部门有权对业务进行干涉5.4风险部门的独立性和权重风险管理机构被视为汇报机构，对于高层经理没有实质性影响即使承担与公司实力相比不当的风险，也被掩盖起来保护当时的决策人风险管理单位具备一定的权重，可以影响决策者，并得到高层领导的支持决策者对于不当风险决策负有责任，但是并不对外公开风险管理单位被视为组织内主要影响力之一，并由高层经理牵头决策者对于不当风险决策负有清晰的、透明的责任江苏电力得分资料来源：小组分析53风险管理风险管理评估风险人员和技能评估风险人员和技能 9/10 9/106. 6.风险人员及技能风险人员及技能细项细项较低水平较低水平良好水平良好水平最佳典范最佳典范不适用或目不适用或目前不存在前不存在风险经理在某一风险领域中不具备或很少具备专业知识，也不具备分析和量化技能各业务经理不理解风险的概念有一些风险经理在某一风险领域中具备专业知识，并一些具备分析和量化技能各业务经理了解风险的概念，但由风险经理负责风险风险经理在某一业务领域或风险领域中具备丰富的专业知识，以及分析和量化技能业务决策经理同时具备风险决策能力，并且得到适当的组织和风险管理流程的支持6.1丰富的风险管理经验江苏电力得分资料来源：小组分析54风险管理风险管理评估风险业绩管理评估风险业绩管理 10/10 10/107. 7.风险业绩风险业绩细项细项较低水平较低水平良好水平良好水平最佳典范最佳典范不适用或目不适用或目前不存在前不存在没有风险经理，或者只有风险经理有风险回报目标负责具体风险管控的高级经理将其自身目标与风险回报目标相结合所有管理人员都将个人主要目标与风险回报目标明确地结合在一起业务单元不具有责任汇报其损益表中出现的风险变动。风险的限制由外部设定和控制业务单元的业绩考核并未将风险纳入考虑调整范围业务单元汇报风险对其损益的影响，限制条件和预算，但是风险管控部门最终负责风险的调控责任业务单元的考核业绩将风险因素纳入考虑因素，但并不是关键的评估标准所有业务单元对于经过风险调控过的损益结果、限制条件和预算负责并加以调控业务单元的考核业绩十分清晰地以经过风险调控过后标准进行（风险校调后的损益结果和风险限制管理）个人并未遵守由管理层制订的指导原则和手册个人遵守由管理层制订的指导原则和手册，但并不认可个人觉得有责任遵守由管理层制订的指导原则和手册具备以下特点：未能将重点放在风险上未能使用外部标杆员工认为薪酬和激励与业绩水平不相挂钩浮动奖金很少（工资的10）对于公司整体考虑了风险因素，具备以下特点：考虑了风险和回报关系使用外部标杆员工认为薪酬和激励部分与业绩水平相挂钩浮动奖金的比例可以影响人的行为真正对于不同业务使用不同的经过风险校调后的经济指标，具备以下特点：综合平衡了最重要的战略目标，其中包括风险因素使用员工具有调控能力的标准进行考核员工认为薪酬和激励与业绩水平密切相联浮动奖金比例大到足够影响行为7.3风险管理的激励措施到位7.1风险考核与个人目标挂钩7.2业务单位对风险指标负责江苏电力得分资料来源：小组分析55资源来源:麦肯锡分析江苏电力风险管理与最佳作法差距产生的主要江苏电力风险管理与最佳作法差距产生的主要原因原因政策/机制理念流程人员未达到最佳作法的主要原因未达到最佳作法的主要原因程度小程度大工具确定重点风险确定重点风险量化主要风险量化主要风险进行风险优选排序进行风险优选排序制定风险对策并执行制定风险对策并执行支持理由支持理由理念上对于风险的认识有待提高风险尚未成为战略的有机组成部分缺乏有效的流程将各个部门组织讨论，从而将风险汇总在公司整体层面理念上对于风险需要进行量化有待树立缺乏有效的流程收集量化风险所需的数据和讨论缺乏具有风险专业知识、具有量化技能的人员缺乏有效的量化工具理念上缺乏优选风险的概念需要建立积极的流程将各级相关部门组织起来，开展有意义地讨论，将风险进行排序外部机制上对于应对风险的可能举措具有限制理念上缺乏积极应对风险的概念业务单元不负责风险管理缺乏流程来总结可能对策，并整合到业务单元中去缺乏相应的人员和工具制订有效的风险管理策略56内容内容风险管理最佳做法对江苏电力风险管理流程评估缩短差距的工作计划缩短差距的工作计划57培养风险文化培养风险文化建立风险管理流程建立风险管理流程江苏电力应该着手培养风险文化和管理人才，了江苏电力应该着手培养风险文化和管理人才，了解关键风险并制定风险对策解关键风险并制定风险对策 成立风险管理委员会，确定其职责招聘风险管理经理，明确关键业绩指标和权限建立激励结构，要求业务单元承担风险责任确定各业务单元风险管理成果和主要工作江苏电力各职能主要风险分布和定量分析确定风险产生的主要原因对需要监控的风险进行优先排序确定江苏电力的总体风险承受能力对总体风险加以确定并进行定量分析化存在风险的利润为单个业务单元的风险限制和风险管理手册主要主要工作工作最终最终成果成果风险管理委员会到位风险管理经理和团队到位新的激励结构到位完成风险管理流程和职责的设计，可以实施 对照确定的各主要职能列出风险及主要产生原因的优先顺序表完成风险管理政策的制定和管理手册的编写企业上下全面了解风险管理新措施并得到这方面的训练搭建风险组织搭建风险组织有针对性的风险培训项目在战略规划、财务预算、资本分配等管理流程中加入风险的讨论和环节培养重点部门（财务、规计等）的量化分析能力风险培训项目风险纳入高层经理的议事议程良好分析能力的提高风险流程的正式运作风险流程的正式运作系统、滚动地系统、滚动地确定重点风险确定重点风险分析并制定风分析并制定风险政策险政策资料来源：麦肯锡分析58江苏电力应加强风险管理在企业管理中的重要性，江苏电力应加强风险管理在企业管理中的重要性，强调提前应对的理念强调提前应对的理念风险理念的转变：风险理念的转变：建立风险管理绝非一朝一夕之功，成立一个全面的风险管理系统大约需要花费 2-3 年时间；期间会有一段“磨合”期强调实用性和价值：强调实用性和价值：首先花上 2-3 个月时间建立一个初步的“风险模型”，包含长期层面主要业务的重大风险；其次再花上随后的 3 个月时间与企业高管和董事会一起给这个模型定型，并采用它来为业务决策提供依据培养风险人才，并辅之以业绩激励体制：培养风险人才，并辅之以业绩激励体制：数学量化的技巧虽然十分必要，但仅仅这些还不够。成功的风险管理来自系统采用经风险调整后的业绩标准，毫不留情地教育各级员工资料来源: 小组分析