杰出班组长日常管理训练教程2H讲义教程寄寄语“你你可可以以不不必必踏踏遍遍每每一一条条河河流流，但但你你却不可以没有却不可以没有见过大海大海”摘自李摘自李泽尧专著有效管理十八著有效管理十八项技能技能2主讲：李泽尧杰出班杰出班组长日常管理日常管理训练教程教程3来者何人？来者何人？李李泽尧著作及成果著作及成果已已经出版：出版：跟跟单员工作手册工作手册广广东经济出版社出版社跟跟单员培培训金典金典广广东经济出版社出版社企企业目目标责任制考核方法与任制考核方法与实例例广广东经济出版社出版社企企业自我自我诊断手册断手册广广东经济出版社出版社有效管理十八种技能广有效管理十八种技能广东经济出版社出版社中国人生存中国人生存谋略略四川人民出版社四川人民出版社跨国公司跨国公司员工的八个行工的八个行为习惯北京大学出版社北京大学出版社意意识心理学心理学西南交通大学教材西南交通大学教材工程施工企工程施工企业目目标责任制考核方法与任制考核方法与实例例广广东经济4来者何人？来者何人？李李泽尧清清华大大学学、中中国国人人民民大大学学商商学学院院及及中中山山大大学学之之颐园园学学院院、高高等等继续教教育育学学院院、中中外外管管理理研研究究中中心心：高高级经理工商管理理工商管理硕士士(MBA)(MBA)研修班特聘教授研修班特聘教授中山大学教授中山大学教授经理研究会特理研究会特约顾问原原广广州州亚加加达达miniMBAminiMBA教教育育中中心心负责人人、管管理理系系教教授授、系系主主任任、“在在职经理理人人MBAMBA班班”及及“国国际项目目经理理文文凭凭班班”班班项目管理、管理学基目管理、管理学基础课程教授。程教授。 华南南轮胎胎、华强本本邦邦电器器、鑫鑫兴工工贸等等公公司司管管理理咨咨询项目首席目首席顾问（前二者年（前二者年销售均逾售均逾亿）5内容提要内容提要第一第一讲 日常管理日常管理实务第第1 1单元元 尖刀理尖刀理论达成目达成目标是硬道理是硬道理第第2 2单元元 管理目管理目标发现第第3 3单元元 有效目有效目标分解分解落落实目目标的技的技术第第4 4单元元 目目标跟跟进与督与督导技技术与技巧与技巧第第5 5单元元 目目标跟跟进与督与督导之主之主导掌控局面的策略掌控局面的策略第第6 6单元元 实战演演练：WBSWBS分解分解实例例第二第二讲 实用管理技能用管理技能第第7 7单元元 制度管理制度管理第第8 8单元元 强势管理管理第第9 9单元元 危机意危机意识管理管理第第1010单元元 愿景管理愿景管理第第1111单元元 目目标与与绩效管理效管理第第1212单元元 实战演演练：岗位位KPIKPI研研习6第一第一讲 管理管理实务第第1 1单元元 尖刀理尖刀理论达成目达成目标是硬道理是硬道理第第2 2单元元 管理目管理目标发现第第3 3单元元 有效目有效目标分解分解落落实目目标的技的技术第第4 4单元元 目目标跟跟进与督与督导技技术与技巧与技巧第第5 5单元元 目目标跟跟进与督与督导之主之主导掌控局面的策略掌控局面的策略第第6 6单元元 实战演演练：WBSWBS分解分解实例例7第第1单元。元。尖刀理尖刀理论“尖刀尖刀”、“刀尖刀尖”的概念的概念执行力：达成目行力：达成目标是硬道理是硬道理达成目达成目标的干的干扰因素因素有效管理：不要有效管理：不要问管理是什么，而要管理是什么，而要问管理做管理做什么什么执行力行力=管理技能管理技能+领导艺术8对一把尖刀而言一把尖刀而言刀尖部分是关刀尖部分是关键飞镖的的杀伤力力全靠四个刀尖全靠四个刀尖执行力与行力与“尖刀尖刀”概念概念“尖刀尖刀”、“刀尖刀尖”的概的概念念9主体主体关关键指指标可能的干可能的干扰因素因素国家国家发展是硬道理展是硬道理姓社姓姓社姓资的的问题与与讨论个人个人能力是硬道理能力是硬道理学学历、文凭、关系、地位、文凭、关系、地位企企业效益是硬道理效益是硬道理人性化、企人性化、企业文化、文化、团队精神精神员工工绩效是硬道理效是硬道理资历、忠、忠诚、工作、工作态度度决策者决策者优选目目标影响影响选择的个人偏的个人偏爱、嗜好、嗜好管理者管理者达成目达成目标人性化管理、大众人性化管理、大众逻辑、关、关怀什么是什么是“尖刀尖刀”、“刀尖刀尖”：目目标的干的干扰因因素素10泽尧名言：名言：不要不要问管理是什么，而要管理是什么，而要问管理做什么管理做什么什么是管理、什么是什么是管理、什么是执行力行力? ?达成目达成目标是硬道理是硬道理11民民营企企业：低能高聘？：低能高聘？如何达成目如何达成目标？12如何达成目如何达成目标:愿力与能力愿力与能力愿做事与能做事愿做事与能做事13做好了有什么好做好了有什么好处？做不好有什么坏做不好有什么坏处？案例案例:浙江网通浙江网通业务员不按不按时完成完成业务方案方案好好处：奖励指励指导等；坏等；坏处：扣款等：扣款等14什么叫愿力什么叫愿力Y=kxb：bb惰性之源：惰性之源：固定工固定工资是是源源b惰性惰性b=0：惰性：惰性=0创业：为打工打工Y Y（总工工资）=b(=b(基本基本)+kX)+kX（浮（浮动）15摘自李摘自李泽尧专著著跟跟单员培培训金典金典管理管理= = + +代理代理 靠心力，代理靠法制。靠心力，代理靠法制。主主导过程程测量量结果果管理管理=+代理代理16投投资与消与消费之之别挣钱快快乐还是花是花钱快快乐? ?17目目标，目，目标的达成的达成手手段段：支支持持目目标和和支持目支持目标达成达成目的目的手段手段手段是残酷的，目手段是残酷的，目标是人性的是人性的目目标是人性的，手段是残酷的是人性的，手段是残酷的18、不喜、不喜欢钱的的员工未必是公司需要的工未必是公司需要的员工，除非工，除非他是既不他是既不爱钱还能无条件能无条件积极奉献的普极奉献的普罗米修斯。米修斯。神仙式的神仙式的员工工无个人价无个人价值追求追求普普罗米修斯米修斯复合型复合型员工工钱+希望希望+面子面子现实的的员工工钱唯利是唯利是图、对于于爱钱的的员工而言，我工而言，我们可以不可以不谈人而只人而只谈工作，只工作，只谈赏罚分明。分明。刀尖刀尖处管理可以不管理可以不谈人人19刀尖刀尖处管理可以不管理可以不谈人人要点：要点：。寻找志同道合的人找志同道合的人爱钱前前进而而爱：工作学工作学习。改。改变观念念让他他爱：钱前前20业绩广广义的的钱:钱途途+前途前途21对称式管理与非称式管理与非对称式管理称式管理参参见李李泽尧主主编中国中国职业经理人成理人成长计划划丛书22企企业动力学理力学理论资料来源：李料来源：李泽尧专著跨国公司著跨国公司员工的八个行工的八个行为习惯23目目标、业绩谈工作工作人人事事流流程程结论：目：目标和和业绩是刀尖是刀尖1、一位老板告、一位老板告诉我我说他退定了某他退定了某顾问公司的咨公司的咨询案，我案，我问他何故，他他何故，他说“”我告我告诉：“从人开始搞从人开始搞改革改革是不是不对的。的。”2、目、目标和和业绩才是硬道理，刀尖抓住，流和才是硬道理，刀尖抓住，流和业绩界定清楚，然后，从界定清楚，然后，从10%、20%开始，所开始，所谓动人。人。3、目、目标拿准了工作才不会弄拿准了工作才不会弄错方向。方向。24有效管理之有效管理之执行力模型行力模型资料来源：李料来源：李泽尧专著有效管理十八著有效管理十八项技能技能执行力行力= =管理技能管理技能+ +领导艺术企企业管理管理人力人力资源管理源管理绩效管理效管理1。有效目。有效目标分解分解2 2。主。主导3 3。个案突破。个案突破4 4。强势管理管理5 5。危机意。危机意识管理管理6 6。愿景管理。愿景管理目目标与与绩效效自自理理代代理理领导艺术管理技能管理技能25常常见管理目管理目标发现月月报是干部晋升的硬指是干部晋升的硬指标月月报应该包含的包含的项目目企企业管理管理项目（）目（）纵向：向：历史数据史数据横向：行横向：行业、部、部门比比较第第2单元。元。管理目管理目标发现26公公司司内内的的人人员可可分分成成两两种种类别：一一为赚钱的的人人，另另一一为不不赚钱的的人人仅有有那那些些开开发、生生产和和销销产品品的的第第一一线人人员，是是为公司公司赚钱的。的。理理想想的的公公司司是是，不不赚钱的的人人仅有有一一个个人人，此此人人即即为总经理理；其余的人都要直接参与其余的人都要直接参与赚取收入的活取收入的活动上。上。不不赚钱的的人人就就是是那那些些坐坐拥高高薪薪、高高职位位的的人人，以以下下所所举例例的的人人员都都属属于于此此类，如如：主主管管、主主任任、经理理包包括括总经理理以以及及所所有有职员和和间接接单位位的的人人（包包括括人人事事、财务、广广告告、质量量控控制制和和工工业工工程程）。不不管管这些些人人如如何何勤勤奋地地工工作作，他他们并并不不能能直直接接为公公司司赚钱。基基于于这个个理理由由，最最好好称称他他们为“受受抚养养者者”。假假若若赚钱的的人人停停止止一一秒秒钟的的工工作作，则公公司司就就损失失了了赚取取一秒一秒钟金金钱的机会了。的机会了。观念冲念冲击人人与的人与的人27现场才是才是赚钱的地方的地方通通过现场才能才能赚钱主管、主任、主管、主任、经理理包括包括总经理以及所有理以及所有职员和和间接接单位的位的人，要通人，要通过现场才能才能赚钱28困困扰这些些不不赚钱的的人人经常常自自认为比比那那些些赚钱的的人人，懂懂得得更更多多而而且且更更称称职，只只因因为他他们受受过较好好的的教教育育。他他们经常常制制造造更更好好的的困困难于于后后者者的的工工作作上上，也也许会会认为“没没有有我我们，他他们是是活活不不下下去去的的”。他他们何何时才才应能想通：能想通：我我们该怎么做，才能怎么做，才能协助他助他们把工作做得更好？把工作做得更好？29日日文文“Muda”“Muda”意意指指浪浪费任任何何事事情情或或活活动，不不会会产生生附附加加值的的均均称称为MudaMuda。在在现场，仅有有两两种种活活动在在进行行：“有有附附加加价价值的的”和和“没有附加价没有附加价值的的”。当当工工人人注注视一一部部正正在在动作作的的自自动机机器器时，并并无无任任何何附附加加价价值产生生。不不管管工工人人是是多多么么专心心、关关爱地地注注视着着机机器器，仅有有动作作中的机器才做具附加价中的机器才做具附加价值的工作。的工作。一一位位维修修工工程程师手手上上拿拿着着工工具具，走走了了一一段段长距距离离的的路路，他他也也是在做没有附加价是在做没有附加价值的的动作。作。只只有有使使用用工工具具修修理理、保保养养或或安安培培育育机机器器的的动作作，才才算算是是有有附附加价加价值的。的。顾客客是是不不会会付付钱给那那些些有有附附加加价价值的的活活动。那那么么为什什么么有有那那么多人，在么多人，在现场里从事那些没有附加价里从事那些没有附加价值的活的活动呢？呢？消除浪消除浪费（Muda）有无附加价有无附加价值30案例一：案例一：某某家家工工厂厂的的经理理，有有一一次次调查某某位位工工人人一一年年里里在在现场中中，走走动的的距距离离有有多多长时，发觉竟竟然然多多达达400400公公里里。若若是是为了了健健康康而而慢慢跑跑，应该到到健健身身中中心心去去而而不不应在在现场！具具有有讽刺刺意意思思的的是是，有有些些工工厂厂设有有跑跑步步机机的的健健身身中中心心，供供员工工下下班班时使使用用。但但是是，工工人人每每天天反反而而在在其其工工作作时间内内，在在现场里里花花费了了更更多多时间做做“慢跑慢跑”的的动作。作。31案例二：案例二：有有一一次次，我我在在德德州州达达拉拉期期的的福福特特渥渥斯斯（Dallas-FortWorthDallas-FortWorth）机机场，必必须将将机机票票背背书，几几分分钟后后轮到到我我了了，柜柜台台人人员告告诉我我，必必须到到位位于于另另一一航航站站大大夏夏的的另另一一个个柜柜台台去去签背背书。由由于于此此机机场的的航航站站相相距距很很远（就就“改改善善”而而言言，这真真是是一一个个大大MudaMuda），我我必必须搭搭乘乘电车到到另另一一航航站站去去。到到了了那那个个柜柜台台，我我必必须重重新新再再排排队等等上上几几分分钟。当当轮到到我我时，柜柜台台人人员在在我我的的机机票票上上“砰砰”的的一一声声盖盖了了章章，并并且且说道道：“好好了了，先先生生！”。我我自自问：“这值得得让我我等等了了近近半半个个小小时吗？”我我是是在在什什么么时刻刻，才才获得得我我所所要要的的价价值呢呢？就就我我的的立立场而而言言，答答案案就就是是在在“砰砰”一一声声的的那那个个瞬瞬间里里。一一个个从从事事服服务业的的公公司司，处理理其其商商业活活动如如此此没没有有效效率率，不不但但浪浪费了了自自已已的的资源源，也也窃窃取取了了客客人人宝宝贵的的时间。32成成本本意意识每每位位员工工，对于于做做任任何何一一件件事事情情，都都能能衡衡量量，做做这件件事事情情要要付付出出多多少少代代价价（金金钱）来来完完成成，是是不不是是有有更更节省省的的方方法法（）车子子跑跑一一趟趟可可以以办一一件件事事，也也许可可以以把把几几样事事情情妥妥善善安安排，排，车子出子出门，可以同，可以同时办很多事情很多事情（）使用（）使用过的复印的复印纸，非重要的文件可反面再用，非重要的文件可反面再用（）休息（）休息时间把灯光关掉把灯光关掉（）空（）空调机没有超机没有超过一定的温度不予使用一定的温度不予使用（）掉在地上的物料随（）掉在地上的物料随时捡取取（）在在一一小小时可可以以完完成成的的工工作作，在在一一定定的的时间完完成成，不不可可延延时间成本意成本意识33（）人（）人员有有过剩剩吗？人在做的事，是否可？人在做的事，是否可缩减减为人人（）（）协调工作，是否一次就，不必工作，是否一次就，不必经常常协调或或层层请示示（）生（）生产频频更更换品种，同品种，同样浪浪费时间（）物料（）物料仓库积压过多，往往是多，往往是资金周金周转困困难主因主因（）生生产现场物物料料或或半半成成品品积压，同同样是是积压资金金，并并且且占占用生用生产流流动空空间（）品品质不不良良率率高高，或或返返修修品品，是是造造成成品品质成成本本高高的的主主要要原原因因，品品质成成本本内内的的（失失败成成本本）过高高，往往往往是是企企业亏损的的主主要要原因原因（）不当的（）不当的购置置成本意成本意识与改善意与改善意识34第第3单元。有效目元。有效目标分解分解落落实目目标的技的技术35不要只不要只谈安全意安全意识，而要多，而要多谈安全行安全行动你你有距离有距离部下部下无挂接点无挂接点安全意安全意识制度制度规范范行行动、行、行为（怎（怎样做才叫安全）做才叫安全）36从从责任目任目标到工作目到工作目标月月销售售额月陌生拜访？家月回访客户？家月名片收集？家月电话营销？家月信件发送？家月？某业务员责任目标工作目标分解的关分解的关键体体现为工作策略工作策略37目目标分解工具之一分解工具之一工作分解工作分解结构构（WBS，WorkBreakdownStructure）把把主主要要的的可可交交付付成成果果分分解解成成较小小的的并并易易于于管管理理的的单元，即形成工作分解元，即形成工作分解结构（构（WBS）。）。38工作分解工作分解结构构图以项目目标体系为主导，以项目的技术系统说明为依据，由上而下，由粗到细进行。新设备安装运行1000总体设计1100布局设计1200厂址分析1110选择设计1120机器布局1210工艺流程设计1220设备安装1300机器布局1210工艺流程设计1220工艺流程设计1220设备调试1400测试设备1410试生产1420把零件运往工地1320组装部件1322测试建筑物13231级2级3级？什么叫什么叫WBS39层次次分分层分解分解描述描述项目（目（产品或服品或服务）可交付的成果可交付的成果可交付的子成果可交付的子成果最底最底层可交付的子成可交付的子成果果工作包工作包包含的工作包含的工作总和和主要可交付成果主要可交付成果可交付子成果可交付子成果最底最底层可交付的子成果可交付的子成果可可识别的工作活的工作活动12345工作分解工作分解结构的分构的分层分解分解40完整性完整性独立性独立性MECE原原则有机体系有机体系达成上达成上级目目标完善的工作策略完善的工作策略具体化的下具体化的下级目目标责任清楚任清楚模模块标准化准化结果果导向向可可监控控41工作工作结构分解的方法构分解的方法1类比比法法类比比法法就就是是以以一一个个类似似项目目的的WBS模模板板为基基础，制定本制定本项目的工作分解目的工作分解结构。构。2自自上上而而下下法法自自上上而而下下法法常常常常被被视为构构建建WBS的的常常规方方法法，即即从从项目目最最大大的的单位位开开始始，逐逐步步将将它它们分分解解成成下下一一级的的多多个个子子项3自自下下而而上上法法自自下下而而上上法法，是是要要让项目目团队成成员从从一一开开始始就就尽尽可可能能的的确确定定项目目有有关关的的各各项具具体体任任务，然然后后将将各各项具具体体任任务进行行整整合合，并并归总到到一一个个整整体体活活动或或WBS的的上上一一级内内容容当当中中去。去。自自下下而而上上法法：费时，但但效效果果特特别好好。全全新新系系统或或方方法法的的项目目采采用用这种方法，或者用种方法，或者用该法来促法来促进全全员参与或参与或项目目团队的的协作。作。42问题。你部。你部门的目的目标有清晰明确地向下分解有清晰明确地向下分解吗？。你同你的部下有。你同你的部下有经常就目常就目标进行沟通行沟通吗？。你的做事。你的做事风格是格是“一竿子插到底一竿子插到底”的的吗？。有效分解目。有效分解目标与管理与管理绩效有什么关系？效有什么关系？43第第4单元。目元。目标跟跟进与督与督导技技术与技巧与技巧44管理人管理人员的条理性的条理性1。结案与未案与未结案案5S2。不要。不要轻易易归档档“10分分钟找不到找不到东西西”3。关心与用心。关心与用心表格只是工具，表格只是工具，尝试记住住4。分清。分清轻重重缓急急不要忙而无序不要忙而无序:秩序成本秩序成本5。精确思考。精确思考建立大建立大脑里的里的逻辑框架框架案例：人案例：人问某某订单情况，回答情况，回答说“等我等我查一下一下”与人与人骂架的女孩架的女孩45如何如何进行行专案跟踪案跟踪1。控制点。控制点里程碑事件：表格化里程碑事件：表格化2。人的惰性。人的惰性提前承提前承诺、过程督程督导3。异常。异常纳入正常入正常经验加加预见性性4。用心。用心关心：关心：进度到了哪里？度到了哪里？尝试记住住你就能你就能记住住5。良性沟通。良性沟通人格脱落人格脱落6。强势沟通沟通狐假虎威、超越得罪人狐假虎威、超越得罪人46工作工作进度督促技巧度督促技巧让人提前承人提前承诺事情之前，好事情之前，好说自己要清楚自己要清楚跟催的力度跟催的力度跟踪表跟踪表精确跟踪：天网恢恢精确跟踪：天网恢恢分清分清轻重重缓急急准准事前考事前考虑到异常到异常人性异常、机器异常人性异常、机器异常留一手留一手越越级、跨、跨环节跟踪跟踪当仁不当仁不让47问题。与工作事。与工作事项一一览表是什么关系？表是什么关系？。的神奇作用是什么？。的神奇作用是什么？。把握工作。把握工作龙头还有那些方法？有那些方法？48第第5单元。目元。目标跟跟进与督与督导之主之主导掌控局面的策略掌控局面的策略49主主导拽住拽住马的的缰绳佛山佛山电力建力建设集集团的故事的故事五分钟后电梯再打开人们还在原地案例案例50毕业分配与分配与厅长的故事的故事。轮子要自己推子要自己推-派出所写信的故事派出所写信的故事“肯定肯定”=“不肯定不肯定”：别在主管面前露在主管面前露馅-你有在主你有在主导吗？骑马与放羊之与放羊之别把主把主导权抓在手上：把十抓在手上：把十二匹烈二匹烈马拽手上拽手上何何为主主导？51不管是珍珠宝石，能把它穿起来的就叫主导。说通俗点儿，那就是轮子要自己推，哪个地方推不动才请别人帮忙，这就叫主导。如果所有的工作环节都由一个人来做可能会有困难，所以可以在适当的时候请他人帮忙，但是整个线要自己去理，充当理，充当理线工作的人就是一个主工作的人就是一个主导型人物。型人物。 何何为主主导？521主主导是是成成熟熟人人的的基基本本需需要要，你你只只需需把把它它发掘掘出来就行出来就行2主主导是管理的精神、是管理者的必修是管理的精神、是管理者的必修课3用用主主导代代替替责任任感感，适适合合和和适适应今今天天时代代的的人性特征人性特征两兄弟炒菜的故事两兄弟炒菜的故事小孩子摔跟小孩子摔跟头要点要点53操操纵（神）（神）所有者所有者主主动（控制）（控制）领导者者、控控制制（其其实是是操操纵）常常被美其名曰）常常被美其名曰艺术主主导管理者管理者参与参与兵、兵、队员（被操（被操纵的陷阱）的陷阱）半弃半弃权消消极极配配合合，被被动附附和和，厚厚道无意放弃者道无意放弃者弃弃权局局外外人人，边界界者者，消消极极被被动者者主主导的台的台阶定位定位成成功功者者失失败者者541文件不要文件不要轻易易丢出去：登出去：登记、复印、复印2第一第一时间记下来：准确到位才能主下来：准确到位才能主导3褓母褓母企企业需要骨干：老板需要骨干：老板们“补漏、不漏、不圆满之之处显身手身手”、主管象、主管象“保姆保姆”担保、保担保、保证的的“保保”4你不做我做你不做我做：主：主导到到别人无法推脱人无法推脱5作作业异常异常报告：当我告：当我们部下比部下比较多多-让部下部下做工作异常做工作异常记录如何主如何主导？556主主导到位：跟催及到位：跟催及时有力有力跟踪表、跟踪表、问题记录7平平级之之间的主的主导-摊到桌面上来到桌面上来-善用善用开会开会8。主。主导到到强有力有力-老板的老板的权力也不是力也不是绝对的、的、你你让别人无法否定你人无法否定你9。上司也有待你的跟催：。上司也有待你的跟催：“跟主管跟主管说过了了”“报告告给了上司了上司”-便成了便成了别人的事？人的事？-老板比你忙、老板比你忙、对你比你比对他更重要他更重要11。专案案进度工作模式度工作模式项目管理目管理神奇的表格神奇的表格如何主如何主导？56你你工作工作链条条工作工作链条的每一个条的每一个节点上都有如下几种异常：点上都有如下几种异常：（1）人不是机器，人不一定能）人不是机器，人不一定能说一就是一，一就是一，说二就是二；二就是二；（2）会无意打折：）会无意打折：懒惰，忘惰，忘记，水平有限，异常出，水平有限，异常出错；（3）甚至故意）甚至故意捣蛋，有人会蛋，有人会认为“事情做成了是你的成事情做成了是你的成绩”；（4）没有几家公司可以完全做到）没有几家公司可以完全做到“令行禁止令行禁止”、“说一不二一不二”。要不要主要不要主导？57问题。管理者与主。管理者与主导有什么关系？有什么关系？。你之前运用或注意到主。你之前运用或注意到主导的概念的概念吗？。举例例说明主明主导的方法的方法58第第6单元元实战演演练：WBS分解分解实例例59第二第二讲 管理技能管理技能第第7 7单元元 制度管理制度管理第第8 8单元元 强势管理管理第第9 9单元元 危机意危机意识管理管理第第1010单元元 愿景管理愿景管理第第1111单元元 目目标与与绩效管理效管理第第1212单元元 实战演演练：岗位位KPIKPI60第第7单元。制度管理元。制度管理专题展开：人性上下限理展开：人性上下限理论专题展开：稽核管理展开：稽核管理专题展开：犯罪合算展开：犯罪合算专题展开：法制精神展开：法制精神61制度的常制度的常见误区：区：。制制度度不不是是口口号号、不不是是注注意意事事项、不不是是通通知知错误假假设：知道了就会那么去做：知道了就会那么去做。空洞抽象。空洞抽象能把制度能把制度转换为检查表表吗？。制制度度理理想想化化：原原因因问题发生生后后人人们严阵以以待制度待制度别理想化：理想化：“打不打不赢就就别打！打！”62假假设不成立不成立制度失制度失败的原因的原因。人民公社、大。人民公社、大锅饭失失败人性是人性是“善的善的”？。质疑：研究生疑：研究生应开开设科学道德科学道德规范范课（见广州日广州日报）启示：愚蠢的假启示：愚蠢的假设知道了就会那么去做？知道了就会那么去做？引出疑惑：中国人引出疑惑：中国人“普遍弱智普遍弱智”？63假假设不成立不成立知道了就会那么去做？知道了就会那么去做？口号、注意事口号、注意事项、通知、通知“精神精神”、会、会议纪要要不是制度！不是制度！64abxy职业经理人、理人、经纪人的利益人的利益驱动例一：当你步入一家餐例一：当你步入一家餐馆的的时候，那些被竭尽全力推荐候，那些被竭尽全力推荐给你的菜常你的菜常常意味着某种利益最厚，甚至于常意味着某种利益最厚，甚至于质量最差量最差就算就算质量不是最差，但量不是最差，但其性价比即其性价比即质量除以价格却一定是最低的。否量除以价格却一定是最低的。否则他可用那么他可用那么卖力力就就违背了他的背了他的职责。就事就事论事是不事是不够的的经纪人杠杆原理人杠杆原理65送家人回兄嫂家送家人回兄嫂家伙食及伙食及营养养费方案：方案：500+?800包干包干哪一种方案比哪一种方案比较好？好？就事就事论事是不事是不够的的利益相关者利益相关者66就事就事论事是不事是不够的的利益相关者利益相关者关于关于财富的古德巴赫猜想：富的古德巴赫猜想：亿万富翁的万富翁的遗嘱嘱问题案例：案例：瓜田李下瓜田李下别引引导或引或引诱他人犯罪他人犯罪67不可操作：能把制度不可操作：能把制度转换为检查表表吗？制度要有控制点制度要有控制点制度要有数据和制度要有数据和记录做支持做支持越越抽抽象象、越越空空洞洞越越有有“涵涵盖盖性性”、越越有有“领袖袖风范范”？68克服主克服主观色彩色彩检查表一般格式表一般格式错误要分要分级：“判刑几年？判刑几年？”项次次检查内容内容扣分扣分标准准扣分扣分异常异常记录69谁打打谁的的游游击：制制度度管管理理技技巧巧制制度度不不是是定定在在两两人之人之间，而是三人之，而是三人之间你他们你他他我我们所所有有的的高高级管管理理人人员都都从从内内部部提提拔拔，但但如如果果你你想想要要升升迁迁，最好先学会写。最好先学会写。-宝宝洁CEO雷富礼雷富礼案例：宝案例：宝洁为什么要求什么要求员工与上司的交往必工与上司的交往必须通通过信息信息备忘忘录和和建建议备忘忘录？70制度制度别理想化：理想化：“打不打不赢就就别打！打！”案例：案例：你你们家的家的财务制度制度为什么不要我帮忙？什么不要我帮忙？71供供电局：安全制度分、三局：安全制度分、三级扣扣500元元扣扣200元元扣扣10元元72制度需要成本制度需要成本预防成本与防成本与损失成本失成本观念更新：把异常念更新：把异常纳入到正常的管理之中入到正常的管理之中1。往前。往前迈一步、落到一步、落到实处2。你会停。你会停电吗我配我配备发电机（机（预算概念）算概念）3。告。告诉盲人如何去盲人如何去厕所：与正常人有何不同所：与正常人有何不同4。洗衣机不会用。洗衣机不会用错不会用也不会不会用也不会错：用：用错了也没了也没问题5“兵来将兵来将挡，水来土掩，水来土掩”打仗是我打仗是我们的正常工作的正常工作73预防成本失失败成本成本管理出效益、制度出效益：管理出效益、制度出效益：杠杆原理杠杆原理制度需要成本制度需要成本预防成本与防成本与损失成本失成本观念更新：把异常念更新：把异常纳入到正常的管理之中入到正常的管理之中74制度管理技巧制度管理技巧制度的反向制定方法制度的反向制定方法A+B=1A=1-B纠错法制度需要方便直制度需要方便直观“问：要手册干什么用？：要手册干什么用？75案例案例:死猪不怕开水死猪不怕开水烫如何解决如何解决迟到到问题？制度制度对事不事不对人人76对人人对事情事情。区。区别,。以。以准准。对事不事不对人人。照章扣分。照章扣分罚款就好款就好。不。不问理由原因理由原因。制度要。制度要,。制度要。制度要,。你可以。你可以,。对人人,。制度制度对事不事不对人人77总结：制度有效的几个关：制度有效的几个关键环节序号序号环节要点要点1明确：明确：书面化面化2量量化化可可检查：3专人人检查：稽核者：稽核者45跟踪：持跟踪：持续改改进6重重视：领导重重视78第第8单元。元。强势管理管理专题展开：有关展开：有关强势管理的哲学思考管理的哲学思考专题展开：委托代理关系与企展开：委托代理关系与企业伦理理专题展开：展开：强势管理与霸气管理与霸气专题展开：展开：强势管理与管理与强者者逻辑专题展开：干部展开：干部强势心理建心理建设79通通常常来来讲，管管理理应该是是一一件件斯斯文文的的事事情情，只只是是在在不不得得已已的的时候候才才会会用用到到非非管管理理手手段段这里里所所讲的的“强势管理管理”其其实正是一种正是一种“非管理非管理”手段。手段。摘自李摘自李泽尧专著有效管理十八著有效管理十八项技能技能先打先打预防防针80A-何何为强势管理管理不求不求口服心服口服心服摘自李摘自李泽尧专著有效管理十八著有效管理十八项技能技能81口服心不服口服心不服80%100%心服口服心服口服何何为强势管理管理口服心服与口服心服与管理成本管理成本摘自李摘自李泽尧专著有效管理十八著有效管理十八项技能技能82用人效益用人效益=部下部下贡献（献（业绩）部下收入（工部下收入（工资）主管很主管很难让部下部下“口服心服口服心服”摘自李摘自李泽尧专著有效管理十八著有效管理十八项技能技能83主管很主管很难让部下部下“口服心服口服心服”摘自李摘自李泽尧专著有效管理十八著有效管理十八项技能技能84霸气：霸气：何何为强势管理管理按公司的目按公司的目标走走摘自李摘自李泽尧专著有效管理十八著有效管理十八项技能技能85以个人以个人为参照系参照系还是以公司是以公司为参照系参照系86B-为什么要什么要导入入强势管理？管理？“老板走到老板走到悬崖崖绝壁，壁，还要服从要服从吗？”“对的就服从，不的就服从，不对的就不服从的就不服从”吗？企企业伦理何在理何在案例：什么叫服从？案例：什么叫服从？摘自李摘自李泽尧专著有效管理十八著有效管理十八项技能技能87服从性如何服从性如何1。主管骂手下“一张采购单，连交期都写错了”，手下的回答是：“不就是不就是时间写写错了嘛？了嘛？”，哪里，哪里有有认错？哪里有服从的影子？哪里有服从的影子？2。训练场上一声“立正”，你就立正，一声“向后转”，你就向后转，这就是服从：第一时间按指令去做。服从是无条件的。班服从是无条件的。班长命令命令“趴下下”，难道你可以道你可以去去说“我我还没看没看见炮炮弹在哪儿呢！在哪儿呢！”先服从，因为他是你的上司。摘自李摘自李泽尧专著有效管理十八著有效管理十八项技能技能883。没有服从或对服从打折的队伍，是不可能有一个整齐的队形出来的。缺少服从的缺少服从的队伍只是一群伍只是一群乌合之众合之众。4。企业是一个有序的生产运作的队伍，企业不允许乌合之众，因此企业需要服从。服从性如何服从性如何89接口成本接口成本1。5S理理论2。制度化管理与人性化管理的。制度化管理与人性化管理的“矛盾矛盾”3。一群人做事的接口。一群人做事的接口4。“把事做到好把事做到好”还是是“过得去就好得去就好”？90兵兵书里里“第第三三十十六六计，走走为上上”是是说：打打不不赢就就跑啊跑啊此此时此刻，跑就是此刻，跑就是“上上计”！总以以为是幽默，是玩笑。是幽默，是玩笑。等等我我读到到三三十十六六计经典典读本本时，竟竟然然发现原文就是如此！原文就是如此！解解决决问题第第一一重重要要，此此时此此刻刻，特特定定的的环境境，它就是上它就是上计啊！啊！在在良良性性沟沟通通达达不不成成目目标的的时候候，你你不不妨妨“赤赤膊膊上上阵”此此时此刻，此刻，骂就是就是“上上计”了！了！“三十六三十六计，走，走为上；十八上；十八项技能，技能，骂为上上”非管理手段非管理手段91非管理手段非管理手段“不管部部不管部部长”做主管要凶一些做主管要凶一些威威严：惹不起：惹不起躲得起得起什么叫威什么叫威严如何如何驾驭他：他：让他不懂你他不懂你怎怎样让他怕你：不理他他怕你：不理他不可不可轻易易签字字D-如何如何导入入强势管理管理92权力自力自觉的管理者的管理者向向手手下下交交代代工工作作的的时候候是是否否要要加加上上理理由由和和解解释？你是否意你是否意识到了你需要加理由呢？到了你需要加理由呢？从就事论事而言，你可以加上关于5W1H（何时、何地、何人、何事、如何，以及“为何”）可是，从强势管理、从用人、从从服服从从性性的的角角度度看看，则或或许要要参参考考“权力力检验：指指鹿鹿为马”里里的的故故事，不能完全追求事，不能完全追求“口服心服口服心服”。摘自李摘自李泽尧专著有效管理十八著有效管理十八项技能技能93非管理手段非管理手段威力威力检验：指鹿：指鹿为马历史史上上指指鹿鹿为马的的故故事事就就是是一一个个威威力力检验的的例例子子。赵高高为了了检验自自己己的的震震慑力力，作作为宰宰相相的的他他让人人拉拉出出一一头鹿鹿来来，并并对皇皇帝帝说它它是是马，皇皇帝帝问说“这不不是是鹿鹿吗？怎怎么么是是马呢呢？”宰宰相相于于是是问文文武武百百官官：“这是是马还是是鹿鹿？”众众人人皆皆说：“是是马！”皇皇帝帝当当然然只只能能一一脸茫茫然然了了，而而宰宰相相则从从中中知知道道文文武武大大臣臣中中没没有有人人敢敢同同自自己己“唱唱反反调”了了。这也也就就是是口口服服心心不不服服准准确确地地说是是“至至少少得得口口服服”的的一一种反映。种反映。摘自李摘自李泽尧专著有效管理十八著有效管理十八项技能技能94启示启示强势管理来自管理来自强势经理理强势管理来自循序管理来自循序渐进强势管理来自企管理来自企业文化建文化建设95强势管理有关的分歧管理有关的分歧1。人是惰性的。人是惰性的人性人性论？2。创造性（造性（岗位）位）劳动与非与非创造性（造性（岗位）位）劳动3。个性。个性张扬的的时代及人代及人权意意识的的进步步4。高。高级干部与低干部与低级职员96第第9单元。危机意元。危机意识管理管理专题展开：关心与用心展开：关心与用心专题展开：人性上下限理展开：人性上下限理论97引子：案例与理解引子：案例与理解中美合中美合资康明斯康明斯发动机一位机一位处长：“我的我的强势管理方式是：如果某人工作不到位，管理方式是：如果某人工作不到位，我就三个月不我就三个月不给他安排工作，工他安排工作，工资不不动。”民民营企企业总经理：理：“让他白拿工他白拿工资？那怎么可？那怎么可以？以？其他人不都要跟他学了？其他人不都要跟他学了？”问题的关的关键：有无危机感？有无危机感？98投入投入10%获得得50%30人人336人1.20.836人2410%50%什么是危机意什么是危机意识管理管理极限例子极限例子99危机意危机意识管理管理为什么需要？什么需要？0。引子：不能。引子：不能“格格杀勿勿论”1。不思。不思进取：企取：企业人才沉淀人才沉淀问题2。拥兵自重：管理与改革阻力哪里来？兵自重：管理与改革阻力哪里来？3。你急他不急：市你急他不急：市场、生存危机与、生存危机与“危机危机分解分解”4。敬酒不吃吃。敬酒不吃吃罚酒：主管酒：主管为什么板面孔？什么板面孔？是你逼他的是你逼他的5。效率打折。效率打折。华XX实例：例：不能不能“格格杀勿勿论”：你可以：你可以换人人吗？有人？有人换吗？100讨论：“奖不如不如罚”还是是“罚不如不如奖”？奖罚基本工资心疼“意外收获”不心疼赌博的故事博的故事赢来的来的钱会大把大把的乱花掉，因会大把大把的乱花掉，因为那是意外之那是意外之财。奖金金也也很很容容易易变成成赌桌桌上上赢钱者者赢来来的的钱，并并不不会会被被其其人人所所珍珍惜惜相反，相反，罚款款从他从他应拿的部分中去扣，却很容易拿的部分中去扣，却很容易让他心痛。他心痛。为什么需要危机意什么需要危机意识管理？管理？101“奖不如不如罚”还是是“罚不如不如奖”？什么什么样的工的工资结构可以构可以让人人“关心关心”为什么需要危机意什么需要危机意识管理？管理？102钱心心什么叫关心？如何用如何用钱可以可以让人的心人的心最能最能“闻风而而动”？“奖不如不如罚”还是是“罚不如不如奖”？Y=K*X+BY=700+0.02XY=1200+0.03X出货数量底薪为什么需要危机意什么需要危机意识管理？管理？103拿拿钱买竞争争竞争不是浪争不是浪费1。邓小平的市小平的市场经济2。美国。美国“把牛奶倒到河里把牛奶倒到河里”3。中国人。中国人“置之死地而后生置之死地而后生”4。为什么需要危机意什么需要危机意识管理？管理？104危机意危机意识管理的目的管理的目的1。自我危机意。自我危机意识2。放下武器：事本位。放下武器：事本位3。企。企业文化的一部分文化的一部分4。危机分解与。危机分解与责任心任心5。为什么需要危机意什么需要危机意识管理？管理？105如何如何进行危机意行危机意识管理管理企企业如何防止人才沉淀如何防止人才沉淀1。通用通用电气的气的1-2-7法法危机是淘汰出来的危机是淘汰出来的案例：案例：GE通通过10%的末尾淘汰制的末尾淘汰制创造超一流的造超一流的执行行能力能力“你最重要的工作不是把最差的你最重要的工作不是把最差的员工工变成表成表现不不错的的员工，工，而是要把表而是要把表现不不错的的变成最好的。成最好的。”韦尔奇奇106如何如何进行危机意行危机意识管理管理企企业如何防止人才沉淀如何防止人才沉淀2。海。海尔的三工的三工转换危机是危机是创造出来的造出来的案例：海案例：海尔张瑞敏如何推倒企瑞敏如何推倒企业内部的内部的“墙”，让每每一个一个员工都像他一工都像他一样充分感受到市充分感受到市场的的压力。力。“要做一个要做一个伟大的企大的企业，对待成就永待成就永远都要都要战战兢兢，兢兢，如履薄冰。如履薄冰。”张瑞敏瑞敏3。个。个别民民营企企业采用的采用的“末位淘汰制末位淘汰制”107分分类淘汰法（孤立少数）：淘汰法（孤立少数）：愿意做事勉强做事不愿做事能勉强不能德才提拔培训培训培训或辞退激励机制培训或劝退培训或辞退X辞退辞退X辞退辞退X辞退辞退如何如何进行危机意行危机意识管理管理108才才德德危险区淘汰区最后名最后名第一名第一名淘汰法淘汰法按“德”和“才”把一个部门或公司的人员排出名次，然后放入对应的格里，以决定去留绩效考核末位淘汰法效考核末位淘汰法排名末位淘汰法：你的分布点在哪里？排名末位淘汰法：你的分布点在哪里？如何如何进行危机意行危机意识管理管理109干部危机意识10%50%用用10%的投入的投入赚取取50%的回的回报：共共产党有人才梯党有人才梯队建建设皇朝家皇朝家俬的的顾问组华强本邦本邦电器器选择与与权力力深圳某防疫站深圳某防疫站如何如何进行危机意行危机意识管理管理110投入投入10%获得得50%30人人336人1.20.836人2410%50%如何如何进行危机意行危机意识管理管理111投入投入10%获得得50%干部干部职务代理人制度代理人制度不行者走人不行者走人稽核稽核队伍建伍建设留下留下优秀人秀人员储备干部的聘用干部的聘用淘汰落后者、淘汰落后者、优化化队伍伍部分干部基本素部分干部基本素质提高（某些提高（某些岗位招聘位招聘较高薪的人）高薪的人）生存危机、干活的人拼命拿出生存危机、干活的人拼命拿出结果来、果来、结果果导向主向主动积极、自行极、自行克服人性弱点克服人性弱点你投入你投入10%的的储备干部干部你得到每个人你得到每个人1。5倍的尽心尽倍的尽心尽力力合合计：10%的投入的投入合合计：50%的回的回报干部危干部危机意机意识10%50%投入投入10%获得得50%如何如何进行危机意行危机意识管理管理112强势管理管理+危机意危机意识管理管理+愿景管理愿景管理愿景管理愿景管理危机意危机意识管理管理强势管理管理1131。为什么需要危机意什么需要危机意识管理？管理？2。你的企。你的企业危机意危机意识管理水平如何？你管理水平如何？你认为你你的企的企业当前需要危机意当前需要危机意识管理管理吗？3。你采取。你采取过危机意危机意识管理管理吗？有哪些？有哪些？4。适合什么。适合什么层次的次的员工？工？求生企求生企业的危机分解的危机分解思考指引思考指引114第第10单元。愿景管理元。愿景管理专题展开：什么叫精明展开：什么叫精明专题展开：操展开：操纵与被操与被操纵115引子：什么叫愿景管理引子：什么叫愿景管理人世人世间的憾事：的憾事：“你喜你喜欢的人她不喜的人她不喜欢你，而喜你，而喜欢你的人又不是你你的人又不是你所喜所喜欢的！的！”性急迫不及待的表白失去想象的空间你喜你喜欢的人的人她不喜她不喜欢你你“心向往之心向往之”的目的目标和和对象象为什么是如此的什么是如此的错位？位？116生活中，人喜生活中，人喜欢被被“吊吊”“请给我以想象我以想象的空的空间”管理上，管理上，领导者要抓住人心就得学会愿景管者要抓住人心就得学会愿景管理理领导者者让你喜你喜欢的人成的人成为喜喜欢你的人你的人一个真正成熟的人，意味着他有自己明确的一个真正成熟的人，意味着他有自己明确的职业生生涯涯规划，或者至少，有他自己的理想和追求。于是，划，或者至少，有他自己的理想和追求。于是，给予予员工明确的方向工明确的方向职业发展的期望、未来成就展的期望、未来成就的的预期，都成期，都成为企企业管理的必然管理的必然组成部分。成部分。117无心人：管事无心人：管事有心人：首先要管心有心人：首先要管心什么叫愿景管理什么叫愿景管理118如何激如何激发部属的部属的积极性：井极性：井岗山没吃没穿跟党走山没吃没穿跟党走部属：要你一个关注部属：要你一个关注重重过程不重程不重结果果例例子子：江江门一一港港资企企业“要要办二二十十个个工工厂厂，你你们都有机会都有机会”利益共同体概念利益共同体概念通通过愿景的描述愿景的描述传达来达来实现心的管理心的管理什么叫愿景管理什么叫愿景管理119为什么需要愿景管理什么需要愿景管理对你的你的员工，你是拿工，你是拿钱买货吗？让他他“来来电”：编书软件件合作开合作开发还是拿是拿钱购买合作：合作：“来来电”付出付出利利润回回报购买：拿：拿钱交交货愿景管理愿景管理寻求合作、降低求合作、降低风险的方法的方法120为什么需要愿景管理什么需要愿景管理你知道他在想什么你知道他在想什么吗？追求希望和成追求希望和成长的的员工工1。追求成。追求成长的的员工工员工要成工要成长学学习文化文化。2。企。企业是一个是一个动态的生命的生命过程体程体愿景管理愿景管理留住留住员工、安心工作的方法工、安心工作的方法121案例：拿希望当筹案例：拿希望当筹码与与人人全全合合作作中中，当当你你欲欲抽抽身身而而退退的的时候候，你你必必须得得依依循循一一定定的的步步骤才才不不至至于于身身受受其其累累：先先把把实的的抽抽回回来来，而而虚虚的的部部分分，诸如如合合作作的的未未来来前前景景，给予予对方方希希望望等等等等，千千万万不不可可过早早抽抽出出，否否则，你你可能很可能很难，“全身而退全身而退”。希希望望，对每每个个人人都都是是一一种种价价值。希希望望同同风险是是并并存存的的，100万万元元的的希希望望，如如果果风险概概率率是是50%，也也就就是是一一半半的的失失败的的可可能能性性的的话，那么，希望最后的价那么，希望最后的价值则是：是：100万万（150%风险）=100万万0.5=50万万也也就就是是说，人人们会会将将可可能能性性当当成成现实性性来来对待待，只只不不过会会进行行一一个适当的打折个适当的打折根据根据风险的高低，可能性的大小的高低，可能性的大小进行打折。行打折。如何如何进行愿景管理行愿景管理122屈辱、不得已屈辱、不得已为人人作嫁衣作嫁衣手段工具手段工具目的目的自尊、价自尊、价值变你要你要为他要他要如何如何进行愿景管理行愿景管理擒擒贼擒王擒王逮住他的目的逮住他的目的123如何如何进行愿景管理行愿景管理几个概念：几个概念：理想：企理想：企业愿景愿景阶梯梯=个人心理个人心理预期（期望期（期望值）自我意象自我意象强者型、弱者型者型、弱者型显性性预期期潜在潜在预期期个人野心个人野心=个人心理个人心理预期（期（显性性预期）期）-企企业愿景愿景失望失望=个人心理个人心理预期（潜在期（潜在预期）期）-企企业愿景愿景124期望期望帐户可能性可能性=信任度信任度*可能性判断可能性判断值必要性必要性=愿景愿景*心理心理预期（重合度）期（重合度）125愿景管理的愿景管理的误区：区：江江门一港一港资企企业“要要办二十个工厂，你二十个工厂，你们都有机会都有机会”作作为一位老板，你必一位老板，你必须：（1）毛主席是毛主席是“一句一句顶一万句一万句”，你，你“一句一句顶一句一句”就行就行（2）不要不要轻易承易承诺：说八分做十分，八分做十分，说十分做十二分十分做十二分（3）60%要要能能兑现，30%是是让人人奋进的的正正确确观点点，10%可可以是大家可以接受、想象的理想以是大家可以接受、想象的理想126愿景管理的原愿景管理的原则与方法与方法利益共同体利益共同体核心核心员工生涯工生涯规划划希望的神奇力量希望的神奇力量愿景管理失愿景管理失误的的结果果（1）员工对老板、对上司没有信任感可言（2）人际关系紧张（3）无归属感可言：易发生恶性事件，卷款潜逃、工资发放略为推迟就产生骚动（4）影响有效管理的实施、影响执行力127愿景管理的技巧：愿景管理的技巧：（1）从公司利益与个人利益的共同点从公司利益与个人利益的共同点处发挥（2）结合合个个人人成成长：从从做做事事风格格、做做事事经验于于人生人生发展、成就的意展、成就的意义处发挥（3）老老板板、上上级要要能能给予予他他适适时、适适当当的的做做人人、做事的指做事的指导（4）营造造学学习氛氛围、上上进的的风气气：某某贸易易公公司司的的“读书笔笔记（心得）（心得）”（5）承）承诺有所有所兑现（6）与考核）与考核结合起来：建立利益共同体机制合起来：建立利益共同体机制128例子：两手管理例子：两手管理企企图心心责任心任心人而无志不 知 其 可也希望希望绩效管理效管理利益共同体利益共同体愿景管理愿景管理不能不能简单怪他没有怪他没有责任心（企任心（企图心的激心的激发）准合伙人关系准合伙人关系建立利益共同体机制建立利益共同体机制129启示启示。人。人为梦想而活着梦想而活着。人与人生存状。人与人生存状态不同不同。不能。不能让他失望他失望130第第11单元。目元。目标与与绩效管理效管理为什么要做什么要做绩效考核？效考核？如何做如何做绩效考核效考核项目型企目型企业组织绩效考核的特点效考核的特点走出走出误区区绩效考核方案制定的方法与策略效考核方案制定的方法与策略绩效考核的效考核的实施策略施策略案例：作案例：作业型企型企业组织的的绩效考核模板效考核模板注：相关知注：相关知识参照李参照李泽尧主主编企企业目目标责任制考核方法与任制考核方法与实例例131情景片段：情景片段：解决要与不要解决要与不要某某公公司司的的两两个个部部门经理理争争吵吵不不休休-甲甲说乙乙应将将模模具具送送给他他，乙乙说甲甲应自自己己来来取取！最最后后闹到到总经理那里。理那里。如果你是如果你是总经理，你要怎理，你要怎样处理？理？132绩效管理的作用效管理的作用帮助建立伙伴关系帮助建立伙伴关系对员工工对主管主管帮助建立伙伴关系帮助建立伙伴关系加深了解加深了解职责与目与目标尤其适于：尤其适于：项目式目式组织、创新工作新工作岗位位133什么是什么是绩效管理效管理广广义绩效考核效考核1。月。月报会会议的数据的数据检讨2。日常会。日常会议的表的表扬与批与批评3。明察秋毫、明。明察秋毫、明镜高高悬4。赏罚分明分明企企业动力学理力学理论：1。明察的管理高。明察的管理高层，对于相于相对较大大规模的企模的企业甚至都不必甚至都不必一定要一定要规范化的范化的绩效考核体系效考核体系2。而如果企。而如果企业文化不良，一个文化不良，一个实行了行了绩效考核体系的企效考核体系的企业仍然可能乱糟糟仍然可能乱糟糟134什么是什么是绩效效绩效是效是结果果绩效不是效不是过程程绩效不是效不是态度度绩效不是能力效不是能力绩效是效是输出出从客从客户端思考端思考问题交期交期品品质成本成本服服务反推法：拿什么来回反推法：拿什么来回话需要我做什么我能得到什么？需要我做什么我能得到什么？135绩效是效是结果，果，绩效不是效不是过程程出出发点点过程程结果果。绩效以效以结果果为导向向。安全：。安全：过程和程和结果并重果并重136绩效以效以结果果为导向向。只考核。只考核结果：如果：如业务提成提成。并重：。并重：过程得分程得分40%结果得分果得分60%。用。用结果果“一票否决一票否决”安全：安全：过程得分程得分结结果得分果得分137过程与程与结果的关系决定了考核的重点果的关系决定了考核的重点序序号号过过程与程与结结果的关果的关系系考核重点考核重点说说明明过过程程结结果果1有好（或坏）的有好（或坏）的结结果就一定因果就一定因为为有好有好（或坏）的（或坏）的过过程程只考核只考核结结果果即可即可2有好的有好的过过程未必程未必有好的有好的结结果果重点是重点是对过对过程的考核程的考核138序序号号过过程可程可监监控的控的程度程度要否固定工要否固定工资资举举例例要要不要不要1100%可可监监控，易控，易于于监监控控“用心没有用心没有心，可以一目了心，可以一目了然然”办办公室文公室文员员2100%的不可的不可监监控控兼兼职业务职业务员员过程之可程之可监控程度决定了固定工控程度决定了固定工资的取舍的取舍139素素质质测评测评人事考核人事考核绩绩效考核效考核考考核核内内容容知识构成及知识水平心理承受能力掌握的工作技能智力水平、应变能力1、了解其品行；（义、信、勇、谋）2、掌握其业绩；（高效率+高效果）3、清楚其能力；（能力分解为可以测量的四部分：一是常识、专业知识；二是技能和技巧；三是工作经验；四是体力。）4、明白其态度；（能力+态度+内外条件=业绩）工作的结果、工作的效果、及其对组织目标的效用什么是什么是绩效效区分三个概念区分三个概念140绩绩效考核的目的效考核的目的141目目标体系体系锁定：定：KPIKPI关关键绩效指效指标 一群人口口声声一群人口口声声说，要上山打老虎，可是竟然，要上山打老虎，可是竟然连老虎老虎长成什么成什么样子都不知道。子都不知道。难道道这不是一个笑不是一个笑话？一些干部一些干部对自己自己岗位的位的KPI关关键绩效指效指标不不清楚，其清楚，其实就无异于就无异于“上山打老虎，却不上山打老虎，却不认识老老虎虎”。142项项次次责责任目任目标项标项目目考核考核单单位位目目标标值值增扣分方式（按增扣分方式（按单单位位项项100分分计计）比重合比重合计计100分分1干部干部业绩业绩合格合格率率行政行政部部90%每少每少1%扣扣20分分25%2干部考干部考试试合格合格率率常年常年顾问顾问80%每少每少1%扣扣5分分10%3ISO9002评审评审行政行政部部顺顺利利通通过过年度年度评审评审未通未通过过时时此此项项分数分数为为010%4安全生安全生产产行政行政部部零残零残废废有一人工有一人工伤伤致残致残时时扣扣50分分10%5电电器器标标准化准化行政行政部部顺顺利利通通过过年度有未通年度有未通过过者者一一项产项产品扣品扣50分分10%案例：案例：岗位位执行副行副总1436交期达成率交期达成率业务业务部部98%每少每少0.2%扣扣10分分10%7生生产产成本成本财务财务部部85%每增每增1%扣扣10分分7%8新品比例新品比例财务财务部部20%每少每少1%扣扣20分分5%9客客户户退退货货率率业务业务部部1%每增每增0.1%扣扣10分分5%10 顾顾客客满满意度意度行政行政部部60分分以上以上每降低每降低1分增扣分增扣10%5%11外部外部奖罚奖罚金金额额行政行政部部0每增加每增加500元扣元扣20分分3%案例：案例：岗位位执行副行副总144KPIKPI的第一个的第一个维度度向上：目向上：目标分解体系分解体系项目目标部门目标个人目标部门绩效图自上而下的目自上而下的目标分解和自下而上的分解和自下而上的绩效保效保证体系体系目目标与与绩效效145上司上司上司目上司目标具体具体措施措施下属下属本人目本人目标具体具体措施措施部分部分工作工作策略策略什么是什么是绩效效目目标与手段与手段146过程是因，结果是果，平衡平衡记分卡分卡为我们展示了企业KPI的逻辑层次和框架性的结构体系平衡平衡记分卡分卡对KPI设计的启示的启示147KPIKPI的第二个的第二个维度度向后：下工序是客向后：下工序是客户从客从客户端思考端思考问题，就，就简单了了绩效是：效是：交期交期品品质成本成本服服务这是全世界公认的从企业的客户端看到的绩效效指指标。不要。不要说某些某些岗位无法制定位无法制定KPI指指标，我，我告告诉你你 任何任何岗位、任何位、任何组织，只要从客，只要从客户端、端、从下工序反推回去，你就一定找得到。从下工序反推回去，你就一定找得到。148绩效是工作流程中各个效是工作流程中各个环节的的输出出值目标分解企业、组织图：工作：工作链条条上工序的上工序的输出（出（绩效）即是下工序的效）即是下工序的输入入工作节点公司业绩输入输出作业环节149组织是一是一张由工作由工作链条条组成的网成的网组织越小，一个人扮演的角色就常常会越多越小，一个人扮演的角色就常常会越多,这种工作种工作链条的网条的网就会越紊乱；就会越紊乱；组织大，分工大，分工细，工作工作链条所条所组成的成的这张网的紊网的紊乱度就可以比乱度就可以比较低。低。 150岗位是一个或多个角色的位是一个或多个角色的组合合输入入x岗位位输出出Y输入入a输入入b输入入c输出出C输出出B输出出A岗位是一个或多个角色的位是一个或多个角色的组合；而角色合；而角色则是一个工作是一个工作链条上某个条上某个节点的功能。点的功能。角色角色1：输出出A是是输入入a的函数的函数A=F1（a）；函数关系）；函数关系F1代表角色代表角色1的功能的功能角色角色2：输出出B是是输入入b的函数的函数B=F2（b）；函数关系）；函数关系F2代表角色代表角色2的功能的功能角色角色3：输出出C是是输入入c的函数的函数C=F3（c）；函数关系）；函数关系F3代表角色代表角色3的功能的功能151KPIKPI的第三个的第三个维度度时间坐坐标：可持：可持续经营KPIKPI设计的第三个的第三个维度度时间坐坐标，则是指是指向企向企业的的“持持续经营”的的而，而，职能部能部门的考核正是的考核正是为持持续经营服服务的。的。152检查公司制度是否得到有效公司制度是否得到有效执行？行？职能部能部门的要求是否得到的要求是否得到贯彻？例如：例如： ISO?9000 ISO?9000体系、制度得到有效体系、制度得到有效执行行吗？ 有按有按财务制度作制度作业吗？ 技技术部的要求得到部的要求得到贯彻了了吗？职能部门考核。153组合考核模型合考核模型财务数据考核数据考核上司考核上司考核部部门考核考核过程随机稽程随机稽查综合合结果考核果考核环节结果考核果考核过程全程稽程全程稽查岗位位1541.结果果导向、部向、部门衔接接2.过程控制程控制结合流程合流程3.工作策略、企工作策略、企业战略略倾向性向性4.诊断断直直线主管不会做怎么主管不会做怎么办?各部各部门不配合怎么不配合怎么办?KPI指指标设定的指定的指导原原则1551。领导打分，而不是客打分，而不是客观作作业结果果2。绝对公平，而不是效率原公平，而不是效率原则3。脱离流程，。脱离流程，变成人力成人力资源部源部门的事情的事情4。态度考核，而不是度考核，而不是过程考察程考察5。能力考核，而不是。能力考核，而不是结果果检讨用用绩效考核解决人的效考核解决人的问题当前企当前企业绩效考核的效考核的误区区156推行要点推行要点目目标考核里的考核里的结果果导向向供供应部部制造部制造部考核制造部考核制造部时，供，供应部的物料延期部分，部的物料延期部分，要否扣除不算？要否扣除不算？157常常见问题1。老板不支持。老板不支持与与经营目目标错位位2。岗位位KPI不好确定不好确定纠错法法3。158第第12单元元实战演演练：岗位位KPI研研习159结束束语160李泽尧谢谢大家！谢谢大家161