从财务管理的角度上看，人力成本和时间成本都是变动成本，都可以用管理的手段控制。这是一个准则。 “模拟成本制”便是实践这一准则的创新管理工具。消灭负绩效一、模拟成本考核制度结构管理三要素即货币资本、人力资本、时间资本进行量化之后（即把人力资本量化为“数量、质量”；资金资本量化为“成本、利润”；时间资本量化为“距离、效率”），各要素之间可以进行转化折算。模拟成本制就是运用结构管理假设导向的原则，先设定一个“模拟成本”作为标准计量值，然后将项目本身的“结构管理三要素”统一转化为模拟成本，对项目进行量化绩效考核的制度。二、项目实践应用方法项目过程考核1 假设导向： 假设综合公司各种成本要素进行分摊后，技术开发人员人均每月分摊公司综合成本1 万元， 以 1万元作为基准建立模型（下称“标准量”）。2 计算项目标准量：承接到项目时，按项目合同额折算成标准量。如，假设承接合同项目金额10 万元，则为10 个标准量，一般情况下，按1 人次 10 月完成项目，2 人次 5 月完成项目 , 则模拟上，该项目是可赢利的。3 成本计算：从合同签订时起计，项目经理在进行项目需求开发初步分析、指定项目负责人和组成项目小组、下达任务后，按工作规划作出的时间进度表，将合同项目折算成计划成本，并按此计划成本对项目组进行考核。4 成本考核：按项目工作时间、投入人力成本，折算出实际执行成本。实际执行成本大于计划成本的项目，为“负绩效项目”。实际执行成本小于“计划成本”的项目。为“增绩效项目”。5 过程控制：模拟成本制的特点不但在于一开始就让员工清楚项目模拟标的和绩效目标，即项目成员一开始就明确“多少人多少时间完成项目”，而且重视过程控制。过程控制的方法与通常的项目管理常规手段基本相同，都是要填写执行表，如，考核“未能按计划完成当天工作，是否提前通知相关人员？”等等，不同的是，在工作表中，增加了两项内容：项目模拟成本目标设定和过程记录；HR部门对项目执行结果将会影响员工薪酬、职称、职务等。也就是说按项目考核员工，而不再是按年终考评。项目过程调整1 因任何项目均存在不确定风险因素，因此，在模拟成本制中，规定项目经理有权在项目执行过程中，行使“计划成本”追加权，10 个标准量以下项目，追加比例不能超过15；10 个标准量以上项目，追加比例不能超过 20；超过 20 的模拟成本追加，则视为项目经理责任，必须作出检讨报告。2 检讨报告必须列明偏误原因、责任人、追加计划成本量、处理执行方案等。3 客户签收后，项目组总结项目并归档，通常还有后期反馈修改，必须按投入修改的时间和人力，折算追加实际执行成本。但小于5 个标准量可作为售后服务工作，不作追加。从财务管理的角度上看，人力成本和时间成本都是变动成本，都可以用管理的手段控制。这是一个准则。 “模拟成本制”便是实践这一准则的创新管理工具。消灭负绩效一、模拟成本考核制度结构管理三要素即货币资本、人力资本、时间资本进行量化之后（即把人力资本量化为“数量、质量”；资金资本量化为“成本、利润”；时间资本量化为“距离、效率”），各要素之间可以进行转化折算。模拟成本制就是运用结构管理假设导向的原则，先设定一个“模拟成本”作为标准计量值，然后将项目本身的“结构管理三要素”统一转化为模拟成本，对项目进行量化绩效考核的制度。二、项目实践应用方法项目过程考核1 假设导向： 假设综合公司各种成本要素进行分摊后，技术开发人员人均每月分摊公司综合成本1 万元， 以 1万元作为基准建立模型（下称“标准量”）。2 计算项目标准量：承接到项目时，按项目合同额折算成标准量。如，假设承接合同项目金额10 万元，则为10 个标准量，一般情况下，按1 人次 10 月完成项目，2 人次 5 月完成项目 , 则模拟上，该项目是可赢利的。3 成本计算：从合同签订时起计，项目经理在进行项目需求开发初步分析、指定项目负责人和组成项目小组、下达任务后，按工作规划作出的时间进度表，将合同项目折算成计划成本，并按此计划成本对项目组进行考核。4 成本考核：按项目工作时间、投入人力成本，折算出实际执行成本。实际执行成本大于计划成本的项目，为“负绩效项目”。实际执行成本小于“计划成本”的项目。为“增绩效项目”。5 过程控制：模拟成本制的特点不但在于一开始就让员工清楚项目模拟标的和绩效目标，即项目成员一开始就明确“多少人多少时间完成项目”，而且重视过程控制。过程控制的方法与通常的项目管理常规手段基本相同，都是要填写执行表，如，考核“未能按计划完成当天工作，是否提前通知相关人员？”等等，不同的是，在工作表中，增加了两项内容：项目模拟成本目标设定和过程记录；HR部门对项目执行结果将会影响员工薪酬、职称、职务等。也就是说按项目考核员工，而不再是按年终考评。项目过程调整1 因任何项目均存在不确定风险因素，因此，在模拟成本制中，规定项目经理有权在项目执行过程中，行使“计划成本”追加权，10 个标准量以下项目，追加比例不能超过15；10 个标准量以上项目，追加比例不能超过 20；超过 20 的模拟成本追加，则视为项目经理责任，必须作出检讨报告。2 检讨报告必须列明偏误原因、责任人、追加计划成本量、处理执行方案等。3 客户签收后，项目组总结项目并归档，通常还有后期反馈修改，必须按投入修改的时间和人力，折算追加实际执行成本。但小于5 个标准量可作为售后服务工作，不作追加。