1全面预算管理与预算编制全面预算管理与预算编制21.全面科学地把握预算管理的完整内涵全面科学地把握预算管理的完整内涵1.1预算是什么？预算是什么？预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物人力等资源以实现企业既定的战略目标。企业可以通过预算来监控战略目标实施进度，有助于控制支出，并预测企业的现金流量与利润。预算过程包括前期准备、具体编制和监督控制。预算是企业中实施计划和控制部门的核心管理工具。预算可以帮助不同的经理人和部门相互协调和达成共识。预算是是赋予部门经理安排支出并向他们提出盈利目标。预算主要用于衡量与监控企业与各部门的经营绩效，确保最终实现公司战略目标。认识误区：全面预算就是指一套涵盖所有会计科目的表格，最终得出公司明年的损益表、资产负债表和现金流量表的具体预测结果。31.21.2为什么要做预算为什么要做预算为什么要做预算为什么要做预算预算可以帮助个人、部门或企业达到预期的目标。预算有助于向不同的群体（如：领导、供应商、雇员、顾客和所有者）解释企业负有的财务责任。 满足管理者的职能要求满足企业所有者的期望在预算中关注实效投入最大的热情确保企业的成功预算者的责任4全面预算的含义全面预算的含义全面预算的含义全面预算的含义（一）全面预算是单位奋斗目标的具体化（二）全面预算是协调各部门的重要手段（三）全面预算是控制日常经济活动的工具（四）全面预算是业绩考核的标准全面预算管理的特点全面预算管理的特点（一）效益性 （二 ）市场适应性（三）主动性 （四）综合性 以效益为出发点、与市场为导向、以财务管理体系为保障的全面控制预算模式。 全面预算管理的前提全面预算管理的前提（一）战略目标 （二）内部经济责任制（三）定额管理（四）完善的管理制度5全面预算的编制依据：全面预算的编制依据：1：预算期的目标利润v以行业平均效益为基准v以行业先进效益为目标来确定预算目标v行业先进的资本利润率v成本利润率2：预算期的销售总额v生产能力与市场状况3：工资标准、主要原材料的单价合工料消耗定额4：物资储备水平和控制61.3 1.3 全面预算的构成全面预算的构成全面预算的构成全面预算的构成预算构成预算构成：（1）经营预算：销售预算、生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算、期末产成品存货预算、销售及管理费用预算， 产品成本预算。（2）财务预算：现金预算、预计资产负债表、预计损益表、资本预算，所得税预算。编制程序编制程序：上下结合、分级编制、逐级汇总l下达目标l预算指标讨论l各单位和部门分别编制预算l汇总预算，交预算委员会审核、修改l批准预算后下达各部门执行7集团预算管理委员会（制定经营战略、方针与目标）价格委员会（价格与转移价格政策）考核委员会（奖惩制度）内部审计（规则与惩戒）财务部门（资金分配和现金控制政策）集团预算办公室（本年度预算管理指南）二级单位（编制预算草案）集团内部审计（审计预算草案）集团预算委员会审批并下达预算某集团公司全面预算编制程序图某集团公司全面预算编制程序图8预算与企业相关部门的衔接关系预算与企业相关部门的衔接关系企业战略规划董事会分解后的年度计划业务部门制定的年度营运计划管理部门制定的年度工作计划综合各部门年度计划编制固定年度资金计划财务部汇总讨论调整收入费用等指标直到达成一致审核、批准经营者提交的年度预算方案 部门的收入、费用预算部门费用预算企业年度资金预算企业的总预算预算委员会或预算管理小组各部门9全面预算的基本内容关系图全面预算的基本内容关系图销售预算（起点）长期销售预算期末存货预算生产预算直接材料预算直接人工预算制造费用预算营业费用、管理费用预算产品成本预算现金预算资本支出预算预计损益表预计资产负债表预计现金流量表固定资产投资预算权益性资本及债劵投资预算101.4 1.4 编制预算的六个主要目标编制预算的六个主要目标编制预算的六个主要目标编制预算的六个主要目标目标描述计划以长期的经营战略为指导、按系统和合理的方式帮助进行企业计划。协调协调企业中各部门的行动，并保证他们的一致性沟通将目标、机会和业务计划向不同部门的业务经理传达激励激励经理人完成企业和个人的目标控制对照初始计划衡量所取得的进展，控制各项行动，并适时做出调整。评价为评价经理人在追求个人和部门目标中的成绩提供一个基本框架。111.51.5预算与企业经营战略预算与企业经营战略预算与企业经营战略预算与企业经营战略经营战略是未来三到五年企业发展的蓝图。它包括提出长远目标，使企业明确要达到的结果；指出行动路线，企业的优势，面临的机会和威胁，分析企业的环境和占有的资源。预算是企业经营计划的战术实施。经营计划与控制过程阶段行动短期计划1.编制运营计划和方案; 2.比较年度财务预算3.对市场变化作出反映; 4.不断重估计划可行性长期计划1.确定企业的经营目标; 2.评估战略、市场和产品3.分析企业的优势和劣势; 4.识别人财物资源需求控制1.准备管理报表; 2.评估实际和计划差别3.决定如何补救; 4.采取有效和正确的行动12预算编制的过程管理预算编制的过程管理预算编制的过程管理预算编制的过程管理编制预算的基本模式编制预算的基本模式 预算目标预算编制预算监控明确公司目标预算标准化系统评估收集收入和支出信息准备初步的预算预测通过检查和分析资金数额验证预算数据编制现金预算,通过损益平衡表监控现金流检查预算过程,编制主预算分析实际情况与预算的差异监控差异的产生分析错误,检查未估计到的情况重新预测和修正,考虑使用其他形式的预算,积累经验13编制预算的准备工作编制预算的准备工作编制预算的准备工作编制预算的准备工作考虑企业需求支持企业目标保证个人弹性过程标准化遵从简单规则行为准则要激励你的员工事先考虑全面,减少特殊决策的数量要交流管理计划并重视别人预见到的问题准备一份标准以衡量其他经理及其下属部门的运作在日历上写出重要的任务为关键步骤排定时间14协调预算执行中存在的矛盾协调预算执行中存在的矛盾协调预算执行中存在的矛盾协调预算执行中存在的矛盾预算系统涉及各方面的利益,如何理解冲突和解决冲突。 处理冲突的行为准则1.应认识到预算能被用于多种目的,而非仅仅是预测下一年的状况2.不应将企业需求和个人打算混淆在一起3.应当承认,由于数据的用途和用法不同,预算可能会有矛盾4.不应沉沦于部门间的利益而忘记企业的目标5.应当与其他的部门经理合作,达成共识6.不应当坚持一项明显跟不上快速变化的商业环境的预算,应及时修订152. 预算准备预算准备2.1:订制预算订制预算（1）决定你的预算风格（2）根据需要做预算（3）公布将要编制预算（4）向员工说明预算过程将对部门产生的影响（5）考虑预算要达到的准确程度（6）确定部门的目标,用预算反映这些目标2.2:明确目标、抓住重点明确目标、抓住重点（1）业务复查(优势、劣势、机会、风险）（2）规划未来(商业目标、财务、规模、竞争）（3）决定公司目标（4) 制定财务目标(营销、生产、采购、人事、）162.3:预算标准化预算标准化（1）编写预算手册(重要性说明、时间表、关键假设的说明、各种表格及填表说明、负责预算人员结构图、问题联系人等）（2）组成预算委员会（主任、部门经理、会计师）（3）制作预算标准化表格(醒目、易理解、全面、通用性）（4）填写表格(准确、专业、参考代码、索引、勾稽关系）2.4:复查预算体系复查预算体系（1）坚持计划（2）遵守黄金规则 17有效预算的八个黄金规则有效预算的八个黄金规则有效预算的八个黄金规则有效预算的八个黄金规则黄金规则从理论到实践持续预算: 预算的编制和计划的制订都不是一次性事件不要将预算视为一年一次的活动，记住未来不确定，定期修改预算以反映商业环境变化。舍得花时间: 预算是计划的关键部分,需要仔细考虑.。不要低估所费时间，收集相关信息、形成计划和使预算成为可行方案都需要时间包括每个人：吸收每个在预算过程中涉及的人。不要使预算仅成为高层活动。吸收具有适当知识和技能的相关人员，鼓励他们为预算做贡献。保持现实性：在特定的预算中，注意你的部门实际需要什么。认识到资源发生稀缺时，组识内部会发生竞争，这种情况会经常导致高估预算。向前看：决定预算的数字时，应该面向未来而不是回顾过去。持续关注未来目标，不要依赖历史数据指导下一年预算。它有可能完全错误。注意权衡：预算规模与它在企业中的重要性是不等同的理解预算的规模与重要性不等同，避免习惯性地以游戏态度对待预算监督发生的事件：优先顺序和数量可能需要根据事件来修改考察所有地支出并试图以其他方式解决突发问题，同时随时准备修改预算。允许弹性：预算不应该刻板执行避免用尽全部支出，充分利用资源。183.编制预算编制预算3.1:收集信息收集信息影响预算的外部因素主要有：（1）经济、人口、社会、劳动力（2）政府、法律环境、国际贸易条款（3）客户、竞争对手、供应商影响预算的内部因素：（1）商业环境：产品和服务；公司各部门。（2）高层因素：人员；企业目标。（3）资源可得性：公司可用资源；部门预算评估制约因素：（1）销售或生产能力（2）垄断、反竞争、经济不景气、配额限制（3）原材料、劳动力、机器设备短缺，营业场所限制193.2 预期收入预期收入（1） 评估收入种类：产品种类、市场细分、区域划分等（2）估计收入数量：客户历史、目前发展状况、区位信息。（3）估计收入时间：现金流的监控是部门最重要的控制3.3 估计支出估计支出 支出类型支出类型类型例子持续性特殊成本原材料、外购劳务、销售商品、工资、售后服务。持续性共同成本租金、各类缴费、水电、保险、维修、基础设施、文具、广告、电话、运输等。一次性启动费用制图、营业前事项、准备成本、说明书、市场文件、雇佣和培训费用。一次性固定资产支出建筑物、设备，办公机器、其他无形资产。203.4 了解成本了解成本固定成本2000100成本成本可变成本0100200成本0100200分段固定成本0400活动量增加,成本不变活动量增加,成本按比例增加活动量增加,新固定成本分段增加213.5 得出数字得出数字（1）金额检查 （2）使用产出投入法（3）使用自上而下预算法 （4）使用自下而上预算法（5） 基于行动的成本风险法 （6） 使用其他方法自上而下法与自下而上法的比较自上而下法与自下而上法的比较自上而下自下而上起点去年的预算或实际收支零,假定没有支出预算基础去年的数字加减一定的量基于行动的费用预算值通常是某固定值某一范围需要关注单个职能/部门全面企业涉及的人员只包括经理和所有者交叉职能部门时间的努力可能是重要的非常关键频率经常是一年跨越年度替代方案仅扼要提到由具体情况决定优先权经常不表明需要和必须做讨论223.6 资本预算管理资本预算管理（1） 控制资本（2）资本投资的批准（3） 评价资本支出的可行性评估项目考虑资本投资是否必要;评估风险并对风险控制做出计划;列出有形和无形收益;编写商业计划书并获得批准;执行计划, 及项目成功的回顾（4） 资本预算的行为管理l公司治理角度：资本的话语权l公司管理角度：评价、控制权资本支出对企业现金流影响巨大,并会产生一些附加成本注意事项:一项错误的资本支出会抵消最好的利润计划; 233.7 编制现金预算编制现金预算现金预算是其他预算有关现金收支部分的汇总,是以其他预算为基础的。现金预算的目的在于资金不足时筹措资金，多余时及时处理，并通过现金收支控制限额，发挥现金管理作用。切记：利润是虚无的，现金是实在的。坚持“现金为王”的原则。利润只是紙上富贵，且很容易被操纵。3.8 预算汇总预算汇总（1） 复查部门预算l限制因素已正确识别l相关背景信息已收集l内外部影响因素已识别和考虑l收支的种类、数量、时间及重要的一次性项目已被充分估计24（2） 准备主预算l企业目标，预期收入、现金流、财务状况。l销售信息、生产信息、财务信息。l资产负债表、损益表、现金流量表。（3）遵循递归程序反复修改、编制、审核并最终批准。（4）完成预算l复查预算数字l准备预算委员会的会议l预算协商l最终通过并开始实施获取批准程序：提交/再提交给预算委员会,委员会检查预算可行性委员会指出要修改的地方修订预算委员会通过25预算的具体编制方法预算的具体编制方法预算的具体编制方法预算的具体编制方法 销售预算销售预算季度一二三四全年预计销售量（件）1000015000200001500060000预计单位售价100100100100100销售收入10000001500000200000015000006000000应收帐款预算应收帐款预算（本期收到60，下期40）上年应收帐款250000250000一季度（销1000000）6000004000001000000二季度（销1500000）9000006000001500000三季度（销2000000）12000008000002000000四季度（销1500000）900000900000现金收入合计850000130000018000001700000单位：元26季度一二三四全年预计销售量1000015000200001500060000加:预计期末存货15002000150011001100合计1150017000215001610061100减:预计期初存货10001500200015001000预计生产量1050015500195001460060100生产预算生产预算 单位：件直接材料预算直接材料预算 单位:千克、元季度一二三四全年预计生产量（件）1050015500195001460060100单位产品耗用量22222生产需要量21000310003900029200120200加：预计期末存量62007800584046004600减：预计期初存量42006200780058404200预计材料采购量23000326003704027960120600单价55555预计采购金额（元）115000163000185200139800603000）27应付帐款预算应付帐款预算应付帐款预算应付帐款预算 上年应付帐款6000060000一季度1150004600069000二季度1630006520097800三季度18520074080111120四季度13980055920106000134200171880167040直接人工预算直接人工预算 季度一二三四全年预计产量（件）1050015500195001460060100单位产品工时（小时）55555人工总工时（小时）52500775009750073000300500每小时/人工成本（元）55555人工总成本（元）262500387500487500365000150250028 制造费用预算制造费用预算制造费用预算制造费用预算 单位：元单位：元 季度一二三四全年变动制造费用：预算工时52500775009750073000300500标准分配率22222小计105000155000195000146000601000固定费用：200000200000200000200000800000合计3050003550003950003460001401000减：折旧（不需付现）37500375003750037500150000现金支出的费用2675003175003575003085001251000 季度一二三四全年购入固定资产200000200000偿还长期负债190000190000支付利息1900019000支付股利2000020000200002000080000支付所得税5000010000050000200000合计22000027900012000070000689000项目 其他现金收支预算其他现金收支预算29 单位单位单位单位 产品成本预算产品成本预算产品成本预算产品成本预算 销售费用和管理费用预算销售费用和管理费用预算 单位:元 成本项目单耗单价单位成本直接材料2公斤510直接人工5小时525变动制造费用5小时210合计45 季度 项目1234合计销售量1000015000200001500060000单位变动费用55555预计变动费用500007500010000075000300000预计固定费用105000105000105000105000420000合计15500018000020500018000072000030 现金预算现金预算(现金收支法现金收支法) 季度项目1234全年预期现金收入总额预期现金收入总额10400001300000180000017000005840000营业现金收入8500001300000180000017000005650000其他现金收入190000190000预期现金支出总额预期现金支出总额10110001298200134188010905404741620材料支出106000134200171880167040579120直接人工支出2625003875004875003650001502500制造费用支出2675003175003575003085001251000营业费用支出155000180000205000180000720000其他支出22000027900012000070000689000现金净收入现金净收入2900018004581206094601098380加加:期初现金余额期初现金余额120000149000150800608920120000本期现金余额本期现金余额14900015080060892012183801218380减减:现金最低存量现金最低存量200000200000200000200000200000现金溢缺数现金溢缺数(51000)(49200)4089201018380101838031预计损益表预计损益表 季度项目1234全年销售收入10000001500000200000015000006000000变动成本:产品销售成本4500006750009000006750002700000销售及管理费用500007500010000075000300000边际贡献50000075000010000007500003000000固定成本制造费用200000200000200000200000800000销售际管理费用105000105000105000105000420000财务费用1900019000税前利润1950004260006950004450001761000减:所得税5000010000050000200000税后利润195000376000595000395000156100032预计资产负债表预计资产负债表资产负债及所有者权益项目金额项目金额货币资金1218380应付帐款83880应收帐款600000流动负债小计83880存货72500流动资产小计1890880实收资本800000固定资产原值1200000留存收益165700减:累计折旧550000所有者权益小计2457000固定资产净值650000资产总计2540880负债及所有者企业总计254088033人员及工资预算人员及工资预算人员及工资预算人员及工资预算季度部门一二三四全年管理部门制造部门临时工.合计人数 工资设备投资预算设备投资预算 季度部门 一二三四全年制造部门管理部门合计344. 预算监控4.1 分析差异l了解差异l对比预算与实际l控制循环设置预算/修改预算记录实际结果必要时采取控制措施对比预算和实际结果企业预算监控系统包括以下三部分：预算的执行控制：权限划分、资金监控和预算仲裁。预算调整：追加任务、经营环境重大变化、国家政策重大变化35差异分析图差异分析图总差异总差异利润中心利润差异销售收入差异成本费用差异销售数量差异销售价格差异直接材料差异直接人工差异变动制造费用差异固定制造费用差异价格差异数量差异工资率差异效率差异耗费差异效率差异闲置差异36预算信息的报告制度预算信息的报告制度当预算单位出现较大的偏差时，应当责成预算执行单位查找原因，提出改进经营管理的措施和建议预算管理委员会下达批准的预算公司财务部门审计部门考核委员会编制奖惩草案公司预算委员会批准和兑现奖惩草案二级单位非预算考核指标某公司预算执行报告体系图37预算信息报告制度1：预算执行核算系统并行制（预算执行单位与财务会计核算系统分别设帐）统一制（责任会计与财务会计合二为一）2：完善定期报告制度内容的系统性资料的相关性报告的及时性形式的灵活性384.2 监控差异l制定过程(有效、规范、易管理、详细）l选择并衡量差异（为什么考察这些差异、找出差异你将如何做）l使用差异报告（实际、预算、去年、差异）4.3 分析预算错误l研究数字(常见差异、产生原因、结果及补救方法或预算本身不准）销售分类销售额销售时间信息来源不同产品销售？年度产品销售报告不同地区销售？地区销售规划不同市场销售？会计主管报告其他销售39l研究收入（价格差异、数量差异、时间差异对预算的影响）l分析支出要点：对成本部分全面检查；追踪所有收入来源；将差异划分为价格、数量、时间三种类型制订改善措施；差异分析从原因、改善措施及可能影响；注意偶然性。4.4 调查预算外差异l不要因为那些确实无法预见的差异责怪员工l只在那些你能采取措施的差异上花时间l分清计划差异和运行差异l采取适当行动4.5预算调整l严格界定调整范围（出现不可控制局面）l规范预算调整的权限与流程l经济上最优化，目标上不偏离预算实际40l修订预算(保持原预算的可操作性和条理性)l使用弹性预算(根据成本形态及业务量、成本和利润依存关系；主要用于成本预算、利润预算）l使用滚动预算（也称永续预算，永远保持12个月，每过1个季度或1个月进行调整）l分项目设立预算调整预备费或总经理基金。 4.6 人与预算的关系l识别预算中人的影响因素,而不是仅仅关注财务问题l在预算中重视员工的积极性l把预算作为主要管理工具,你必须成为激励者和有效率的组织者.l使用可共同参与和商量的预算,而不是领导的强加。l向有关人员解释预算内容，希望目标及如何执行。l目标设定合适。4.7 完善预算l定期全面检查l经常讨论沟通414.8 预算执行的控制形式：外部控制和内部控制利润预算管理:预算外部分严格实行外部管理,预算内实行内外结合。具体项目预算管理：总额控制法，自我控制为主。预算项目间管理：外部控制，严格控制挪用。预算控制方法：项目管理、数量管理、金额管理、计算机管理。利润预算管理的保证措施：（1）推行费用不可突破法（2）增加分厂、部门自主权（3）实行定期报告制度（4）以利润为主线，建立严格、科学的业绩评价制度（5）预算修正的例外管理（6）松紧结合，灵活性和统一性相结合预算的归口管理：（1）可以深入和细化到经营活动的各个方面（2）统一协调和交叉控制，提高管理控制力度（3）便于分析考核，确定责任归属42如何通过预算管理细化财务控制如何通过预算管理细化财务控制“编制容易执行难,计划赶不上变化”是很多企业度面临过的难题，经验告诉我们，预算准确性与预算控制力经营相互影响作用，除了预算方法和环境的因素，预算执行的随意性也是造成“预算准确性差”的重要原因。“增收节支”是我们的传统观念，过多的节约可能会失去许多机会。正确、合理的预算并不能改善经营管理、提高企业经营效益，只有认真执行预算，使每一项业务的发生都与相应的预算项目联系起来，才能达到预算控制的目的。一般方法介绍一般方法介绍：费用类项目：费用控制卡或类似工具费用卡分为报销卡：记录各责任中心对外直接支付现金的费用项目控制卡内部卡：记录不需对外支付现金的费用项目的内部结算控制卡非费用类项目：计划领料卡（维修材料、技改材料等）以上控制卡可按年和按月两种控制期，管理费用按年，材料及重点项目按月。对资本性项目技材料采购可通过划分权限、严格审批制度和相应责任单位归口管理技合同管理办法控制计算机管理：最高形式，通过计算机程序固化预算的整个流程43预算管理与绩效管理的关系预算管理与绩效管理的关系1、战略预算管理作为公司战略与经营绩效的联系工具，可以将战略目标通过预算形式固化和量化，以确保和提高企业战略目标的管理水平。2、绩效考核预算是绩效考核的基础科学的预算目标值可以成为公司与部门绩效考核指标的比较标杆，管理者通过不断的修正优化、完善真正发挥评价激励作用。3、资源分配全面预算体系是调度与分配资源的重要依据（制定高风险、高投资调研和项目发展的评估标准）4、揭示企业经营风险，达到规避和化解风险的目的。5、了解收入与成本的动态关系，配合管理报告与绩效奖惩，并对日常经营进行监控和有效决策。444.9 4.9 预算管理的责任中心预算管理的责任中心预算的责任主体:（一）投资中心（投资报酬率）l具体责任人为企业最高决策层l投资中心的目标为企业的总预算目标（二）利润中心（可控利润额）l对成本、费用、收入负责l分为自然及人为中心（三）成本费用中心（成本降低率、降低额）l只对可控成本负责l最基层、最基本的责任单位需要说明的是：以上责任网络是分层设计的，任何一个责任中心既具有管理职能又具有执行职能，在整个预算中具有多重职能。451、独立承担经济责任2、权责一致责任中心能够控制自身范围内可控的可向经济指标投资中心利润中心成本中心自然利润中心人为利润中心标准成本中心费用中心预算管理责任中心示意图预算管理责任中心示意图465.5.预算编制的技巧或策略预算编制的技巧或策略 (1 ） 通过预算管理,落实产权清晰,权责明确,完善公司治理结构。（2）选择适宜的预算起点，统一预算管理的基准l以目标利润为导向的利润预算；l以市场需求为导向的销售预算；l以强化内部管理为基础的成本费用预算l以发展创新为目的的投资预算l以财务收支为主体的现金流量预算l遵循总分结合、上下结合、内外结合的原则（3）围绕实现企业预算，落实管理制度，提高预算的控制和约束力（4）围绕效益实绩，考核预算结果，兑现奖惩。（5）围绕预算管理，全面提高财务人员的素质，保障预算管理成功47全面预算管理在不同发展阶段的不同方法全面预算管理在不同发展阶段的不同方法（1）业务开发期的预算管理资本预算模式l开发期大量现金流出，有较大的投资风险。（2）市场增长期的预算管理以销售为起点的预算管理模式l通过市场营销开拓市场和提高市场占有率，以销定产。（3）市场成熟期的预算管理以成本控制为起点的预算管理模式l市场较为成熟，只有通过降低成本取的期望利润。（4）衰退期的预算管理以现金流量为起点的预算管理模式l市场萎缩，加强应收帐款回收及现金控制为重点。（5）大型企业集团预算管理以目标资本利润率为起点的管理模式l集团公司的多元化业务，集团公司必须针对不同子公司、分公司的经营控制。业绩评价，发挥集团公司的整体优势，加强集团的财务集中控制（6）日常财务的预算管理以现金留转为中心模式l突出现金管理“至高无上”的原则。综述：预算分类并非绝对，而应根据环境的不同，突出管理的重点和特点，几种方法可交叉运用。48 以目标利润为导向的企业管理模式以目标利润为导向的企业管理模式利润预算管理：通常预算外部分严格实行外部控制；预算内的实行内外控制的原则。总额控制，权限下发。利润预算管理的六大好处：利润预算管理的六大好处：企业目标明确企业各单位之间的经济活动能够协调一致责、权、利分明企业经营活动得到有效控制有利于考评和奖惩全面硬化企业管理具体操作办法：具体操作办法：确立利润预算目标预算的实施控制（建立公司内部结算中心；费用的分类明细控制；增加各预算单位的自主权；利用预算卡片。）预算考评（根据预算指标，实行分级考核）49不同预算项目下采用的不同预算编制方法1.固定预算：根据预算内正常的、可实现的某一业务量水平编制的预算，一般用于固定费用或者数额比较稳定的预算项目。2.弹性预算：是在按照成本（费用）习性分类的基础上，根据量、本、利之间的依存关系编制的预算，一般适用于于预算执行单位业务量有关的成本（费用）、利润等预算项目。3.滚动预算：是随时间的推移和市场条件而自行延伸并进行同步调整的预算，一般适用于季度预算的编制。4.零基预算：是对预算收支以零为基点，对预算内各项支出的必要性、合理性或者各项收入的可行性以及预算数额的大小，逐项审议从而予以确定收支水平的预算，一般适用于不经常发生的或者预算编制基础较大的预算项目，如对外投资、对外捐赠等。5.概率预算：是对具有不确定性预算项目，估计其发生各种变化的概率，根据可能出现的最大值和最小值计算其期望值，从而编制的预算，一般适用于难以预测变动趋势的预算项目，如销售新产品、开拓新业务等。505.15.1如何发挥预算的监督考评作用如何发挥预算的监督考评作用 预算考评是对企业内部各级责任部门或责任中心预算执行结果进行的考核和评价,是管理者对执行者实行一种有效的激励和约束形式。预算考评具有两层含义：（1）对整个预算管理系统的考评（2）对预算执行者的考核及其业绩的评价预算考评的主要作用：（1）确保目标利润的实现（2）帮助管理者了解企业经营状况，衡量目标实现程度及效益（3）是完善优化利润预算管理系统及下期预算编制的依据（4）是对预算执行者业绩评价的依据（5）增强管理者的成就感和组织归属感，具有较强的激励作用515.25.2如何发挥预算的监督考评作用如何发挥预算的监督考评作用必须把预算的考评结果与各单位的工资、奖金；与管理人员的升降、奖惩挂钩，一年两次，半年度考评以报表考核为主，任务完成进度为重点，年终完整、全面从上而下进行，分以下步骤：（1）成立考核机构（审计、财务、人事、企业管理联合组成）（2)下发考核通知（考核时间、要求、提供资料、人员分工）（3）现场考核重点（按目标责任书检查：资产质量、费用支出、业务量完成、利润完成、）（4）分析考核l执行公司总体政策而影响被考核部门的利益l公司总体政策变化而使预算口径不可比l国家政策变化因素l市场发生重大变化非经营单位可以控制l发生不可抗力因素52预算管理过程中应克服的问题（1）预算不能宽打窄用（2）各预算部门的责任与权利不对等，难以进行分析评价（3）预算分析仅仅注重财务分析（4）没有建立相应的激励机制（5）预算缺乏企业战略的明确指导（6）预算经不起市场的检验（7）预算与企业的实践相脱节，缺乏必要的灵活性（8）预算工作缺乏整合思想。（9）预算缺乏可操作性 53如何化解预算风险如何化解预算风险财务预算是企业全面预算的核心,预算风险也是财务人员面临的主要风险之一,主要包括以下几点:第一, 失败时的指责。（认为预算是财务主要负责）第二，高层管理人员和中层管理人员的目标差异。（夹在中间）第三，公司内部个人因素。（个人利益冲突）第四，部门间的协作问题。（部门不配合）财务人员如何处理：第一，降低期望值。第二，深入了解各部门情况第三，广泛征求意见。第四，确定预算的编制水平54全面预算的内部审计全面预算的内部审计全面预算内部审计主要是对所属单位预算的编制、调整、执行的真实性、合法性、效益性的审计监督，其目的是维护预算的严肃性，促进单位加强预算管理、增收节支、提供经济效益，包括管理制度审计；编制审计；执行审计。（一）全面预算管理制度的审计制度是否健全及其落实情况。措施是否具体、作用是否发挥、职责是否明确。管理部门是否带头执行。（二）全面预算编制的审计重点审计预算编制的合法性、准确性。（三)全面预算执行的审计预算内容、收支、执行结果的重点审计55广州汽车集团的全面预算管理案例：广州汽车集团的全面预算管理案例：广州汽车集团属于广州市的大型企业集团，为广州市的支柱产业，有控股公司、全资子公司和分支机构100多家，近年来建立了一套全面预算控制的财务管理体系，全面预算体系具体包括8个预算：资本性支出预算、销售预算、产量预算、采购预算、成本预算、各项费用预算、现金预算和总预算。全面预算分为年度预算和月度预算。预算具体明确6个要点：（1）预算编制原则：先急后缓、统筹兼顾、量入为出。（2）预算编制程序：自上而下、自下而上、上下结合。（3）预算编制基础：集团年度预测目标。（4）预算编制重点：销售预算。（5）预算前提：企业方针、目标、利润（6）预算指标的确定：年度预算股东大会审议批准、月度预算董事会审议批准。56全面预算编制围绕资金收支两条线，具体细化到：（1）销售收入、税金、利润及利润分配预算（2）产品产量、产成本、销售费用、财务费用预算（3）材料、物资、设备采购预算 (4) 工资及奖金支出预算（5）大、中修理预算（6）固定资产基建、技改、折旧预算（7）各项基金提取及使用预算（8）对外投资预算（9）银行借款还款预算（10)货币资金收支预算某项预算都有充分依据，层层分解到各分厂、车间、科室载落实到个人，做到各负其责，各司其职。执行过程的监控：（1）有效控制。权限由总经理掌握。月度预算差异比例在5%，年度预算差异在25，突发事故超预算的，由部门提出书面申请，按程序逐级上报审批。（2）信息及时反馈。建立信息反馈系统，对预算进行跟踪监控，不断调整差异、确保目标实行。57销售环节:财务部门通过计算机统一开票实施监控、建立客户应收帐款结算卡，收帐款超过一定限额、停止开票，避免坏帐，并编制销售与回款日报，及时向有关部门和领导反映。采购环节：财务部门严格审核每笔业务有无计划处签发的“采购计划通知单”，审计处的“价格审核通知书”以及有无财务预算、发票是否规范，对每个供应商建立应付帐款结算卡，合理安排最佳付款方式。各部门从仓库领料及到财务部门报销必须有财务部门的会计派驻员、成本核算员或计划处签章，月末统一由预算计划处结算。全面预算实行了财务部门对整个生产经营的动态监控，加强了财务部门与其他部门的沟通和联系。全面预算控制制度必须建立在规范的分析和考核的基础上，财务部门全面分析预算完成情况，提出纠偏的建议和措施，报总经理批准后协同职能部门进行全面考核，经考核部门。责任人确认后奖惩兑现。58关于企业实行财务预算管理的指导意见 为了促进企业建立、健全内部约束机制，进一步规范企业财务管理行为，根据财政部企业国有资本与财务管理暂行办法（财企2001325号）有关企业应当实行财务预算管理制度的规定，现就企业财务预算管理工作提出如下指导意见：一、财务预算管理的基本内容（一）预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产活动，完成既定的经营目标。企业财务预算是在预测和决策的基础上，围绕企业战略目标，对一定时期内企业资金取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运动所作的具体安排。财务预算与业务预算、资本预算、筹资预算共同构成企业的全面预算。（二）企业财务预算应当围绕企业的战略要求和发展规划，以业务预算、资本预算为基础，以经营利润为目标，以现金流为核心进行编制，并主要以财务报表形式予以充分反映59（三）企业财务预算一般按年编制，业务预算、资本预算、筹资预算分季度、月份落实。（四）企业应当重视财务预算管理工作。将财务预算作为制订、落实内部经济责任制的依据。企业财务预算管理由母公司组织实施，分级归口管理。（五）企业编制财务预算应当按照内部经济活动的责任权限进行，并遵循以下基本原则和要求：1.坚持效益优先原则,实行总量平衡,进行全面预算管理;2.坚持积极稳健原则,确保以收定支,加强财务风险控制;3.坚持权责对等原则,确保切实可行,围绕经营战略实施。二、财务预算管理的组织机构（一）企业法定代表人应当对财务预算的管理工作负总责。企业董事会或经理办公室可以根据情况设立财务预算委员会或指定财务管理部门负责财务预算管理事宜，并对企业法定代表人负责。（二）财务预算委员会（没有设立财务预算委员会的，即为企业财务管理部门，下同）主要拟订财务预算的目标、政策，制定财务预算管理的具体措施和办法，审议、平衡财务预算方案，组织下达财务预算，协调解决财务预算编制和执行中的问题，组织审计、考核财务预算的执行情况，督促企业完成财务预算目标。60（三）企业财务管理部门在财务预算委员会或企业法定代表人的领导下，具体负责组织企业财务预算的编制、审查、汇总、上报、下达、报告等具体工作，跟踪监督财务预算的执行情况，风险财务预算与实际执行的差异及原因，提出改进管理的措施和建议。（四）企业内部生产、投资、物资、人力资源、市场营销等职能部门具体负责本部门业务涉及的财务预算的编制、执行、分析、控制的工作，并配合财务预算委员会做好企业总预算的综合平衡、协调、分析、控制、考核的工作。其主要负责人参与企业财务预算委员会的工作，并对本部门财务预算执行结果承担责任。（五）企业所属基层单位是企业主要的财务预算执行单位，在企业财务管理部门的指导下，负责本单位现金流量、经营成果和各项成本费用预算的编制、控制、分析工作，接受企业检查、考核。 其主要负责人对本单位财务预算的执行结果承担责任。企业对具有控制权的子公司应当同时实施财务预算管理。三、财务预算的形式及其编制依据（一）企业编制财务预算应当按照先业务预算、资本预算、筹资预算，后财务预算的流程进行，并按照各预算执行单位所承担经济业务的类型及其责任权限，编制不同形式的财务预算。61(二）业务预算是反映预算期内企业可能形成现金收付的生产经营活动（或营业活动）的预算，一般包括销售预算或营业预算、生产预算、制造费用预算、产品成本预算、营业成本预算、采购预算、期间费用预算等，企业可以根据实际情况具体编制。1.销售或营业预算是预算期内预算执行单位销售各种产品或者提供各种劳务可能实现的销售量或者业务量及其收入的预算,主要依据年度目标利润、预测的市场销量或劳务需求及提供的产品结构以及市场价格编制。2.生产预算是从事工业生产的预算执行单位在预算期内所要达到的生产规模及其产品机构的预算，主要是在销售预算的基础上，依据各种产品的生产能力、各项材料及人工的消耗定额及其物价水平和期末存货状况编制。为了实现有效管理，还应当进一步编制直接预算和直接材料预算。3.制造费用预算是从事工业生产的预算执行单位在预算期内为完成生产预算所需的各种间接费用的预算，主要在生产预算基础上，按照费用项目及其上年预算执行情况，根据预算其降低成本、费用的要求编制。624.产品成本预算是从事工业生产的预算执行单位在预算期内生产产品所需的生产成本、单位成本和销售成本的预算，主要依据生产预算、直接材料预算、直接人工预算、制造费用预算等汇总编制。5.营业成本预算是非生产型预算执行单位对预算期内为了实现营业预算而在人力、物力、财力方面必要的直接成本预算，主要依据有关定额、费用标准、物价水平、上年实际执行情况等资料编制。6.采购预算是预算执行单位在预算期内为保证生产或者经营的需要而从外部购买各类商品、各项材料、低值易耗品等存货预算，主要根据销售或营业预算、生产预算、期初存货情况和期末存货经济存量编制。7.期间费用预算是预算期内预算执行单位组织经营活动必要的管理费用、财务费用、销售（营业）费用等预算，应当区分变动费用与固定费用、可控费用与不可控费用的性质、根据上年实际费用水平和预算期内的变化因素，结合费用开支标准和企业降低成本、费用的要求，分项目、分责任单位进行编制。其中：科技开发费用以及业务招待费、会议费、宣传广告费等重要项目，应当重点列示。638.企业对自办医院、学校及离退休费用支出，解除劳动合关系补偿支出，缴纳税金，政策性补贴、对外捐赠支出及其他营业外支出等，应当根据实际情况和国家有关政策规定，编制营业外支出等相关业务预算。（三）资本预算是企业在预算期内进行资本性投资活动的预算，主要包括固定资产投资预算、权益性资本投资预算和债卷投资预算。1.固定资产投资预算是企业在预算期内构建、改建、扩建、更新固定资产进行资本投资的预算，应当根据本单位有关投资决策资料和年度固定资产投资计划编制。企业处置固定资产所引起的现金流入，也应列入资本预算。企业如有国家基本建设投资、国家财政生产性拨款，应当根据国家有关部门批准的文件、产业结构调整政策、企业技术改造方案等资料单独编制预算。2.权益性资本投资预算是企业在预算期内为了获得其他企业单位的股权及收益分配权而进行资本投资的预算,应当根据企业有关投资决策资料和年度权益性资本投资计划编制。企业转让权益性资本投资或者收取被投资单位分配的利润（股利）所引起的现金流入，也应列入资本预算。3.债劵投资预算是企业在预算期内为购买国债、企业债劵、金融债劵等所作的预算，应当根据企业有关投资决策资料和证劵市场行情编制。企业转让债劵收回本息所引起的现金流入，也应列入资本预算。64（四）筹资预算是企业在预算期内需要新借入的长短期借款、经批准发行的债劵以及对原有借款、债劵还本付息的预算，主要依据企业有关资金需求决策资料、发行债劵审批文件、期初借款余额及利率等编制。企业经批准发行股票、配股和增发股票，应当根据股票发行计划、配股计划和增发股票计划等资料单独编制预算。股票发行费用，也应当在筹资预算中分项作出安排。（五）财务预算主要以现金预算、预计资产负债表和预计损益表的形式反映。1.现金预算是按照现金流量表主要项目内容编制的反映企业预算期内一切现金收支及其结果的预算.它以业务预算、资本预算和筹资预算为基础，是其他预算有关现金收支的汇总，主要作为企业资金头寸调控管理的依据。2.预算资产负债表是按照资产负债表的内容和格式编制的综合反映预算执行单位期末财务状况的预算报表。一般根据预算期初实际的资产负债表和销售或营业预算、生产预算、采购预算、资本预算、筹资预算等有关资料分析编制。653.预算损益表是按照损益表的内容和格式编制的反映预算执业单位在预算期内利润目标的预算报表.一般根据销售或营业预算、生产预算、产品成本预算或者营业成本预算、期间反映预算、其他专项预算等有关资料分析编制。（六）企业应当结合自身制定规范的财务预算编制基础表格，统一财务预算指标计算口径。四、财务预算的编制程序和办法（一）企业编制预算，一般应按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行。1.下达目标。企业董事会或经理办公会根据企业发展战略和预算期经济形势的初步预测，在决策的基础上，一般于每年9月底以前提出下一年度企业预算目标，包括销售或营业目标、成本费用目标、利润目标和现金流量目标，并确定财务预算编制的政策，由财务预算委员会下达各预算执行单位。2.编制上报。各预算执行单位按照企业财务预算委员会下达的财务预算目标和政策，结合自身特点以及预测的执行条件，提出详细的本单位财务预算方案，于10月底前上报企业财务管理部门。663.审查平衡。企业财务管理部门对各预算执行单位上报的财务预算方案进行审查，汇总提出综合平衡的建议，在审查平衡过程中，财务预算委员会应当进行充分协调，对发现的问题提出初步调整的意见，并反馈给有关预算执行单位预以修正。4.审议批准。企业财务管理在有关预算执行单位修正调整的基础上，编制出企业财务预算方案，报财务预算委员会讨论。对于不符合企业发展战略或者财务预算目标的事项，企业财务预算委员会应当责成有关预算执行单位进一步修订、调整。在讨论、调整的基础上，企业财务管理部门正式编制企业年度财务预算草案，提交董事会或经理办公会审议批准。5.下达执行。企业财务管理部门对董事会或经理办公会审议批准底年度总预算，一般在次年3月底以前，分解成一系列的指标体系，由财务预算委员会逐级下达各预算执行单位执行，在下达后15日内，母公司应当将企业财务预算报送主管财政机关备案。（二）企业财务预算可以根据不同的预算项目，分别采用固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算、概率预算等方法进行编制。1.固定预算是在按照预算内正常的，可实行的某一业务量水平编制的预算，一般适用于固定费用或者数额比较稳定的预算项目。672.弹性预算是在按照成本（费用）习性分类的基础上，根据量、本、利之间的依存关系编制的预算，一般适用于与预算执行单位业务量有关的成本（费用）、利润等预算项目。3.滚动预算是随时间的推移和市场条件的变化而自行延伸并进行同步调整的预算,一般适用于季度预算的编制.。4.零基预算是对预算收支以零为基点,对预算期内各项支出的必要性、合理性或者各项收入的可行性以及预算数额的大小，逐项审议决策从而予以确定收支水平的预算，一般适用于不经常发生的或者预算编制基础变化较大的预算项目，如对外投资、对外捐赠。5.概率预算是对具有不确定性的预算项目，估计期发生各种变化的概率，根据可能出现的最大值和最小值计算期期望值，从而编制的预算，一般适用于难以推测预测变动趋势的预算项目，如销售新产品、开拓新业务等。五、财务预算的执行与控制（一）企业财务预算一经批复下达，各预算执行单位就必须认真组织实施，将财务预算指标层层分解，从横向和纵向落实到内部各部门、单位、各环节和各岗位，形成全方位的财务预算执行责任体系。68（二）企业应当将财务预算作为预算期内组织、协调各项经营活动的基本依据，将年度预算细分为月份和季度预算，以分期预算控制确保年度财务预算目标的实现。（三）企业应当强化现金流量的预算管理，按时组织预算资金的收入，严格控制预算资金的支付，调节资金收付平衡，控制支付风险。对于预算内资金拨付，按照授权审批程序执行。对于预算外的项目支出，应当按财务预算管理制度规范支付程序。对于无合同、无凭证、无手续的项目支出，不予支付。（四）企业应当严格执行销售或营业、生产和成本费用预算，努力完成利润指标。在日常控制中，企业应当凭证记录，完善各项管理规章，严格执行生产经营月度计划和成本费用的定额、定率标准，加强适时的监控。对预算执行中出现的异常情况，企业有关部门应及时查明原因，提出解决方法。（五）企业应当建立财务预算报告制度，要求各预算执行单位定期报告财务预算的执行情况。对于财务预算执行中发生的新情况、新问题及出现偏差较大的重大项目，企业财务管理部门以及财务预算委员会应当责成有关预算执行单位查找原因，提出改进经营管理的措施和建议。69（六）企业财务管理部门应当利用财务报表监控财务预算的执行情况，及时向预算执行单位、企业财务预算委员会以至董事会或经理办公会提供财务预算的执行进度、执行差异及其对财务预算目标的影响等财务信息，促进企业完成财务预算目标。六、财务预算的调整（一）企业正式下达执行的财务预算，一般不予调整。财务预算执行单位在执行中由于市场环境、经营条件、政策法规等发生重大变化，至使财务预算的编制基础不成立，或者将导致财务预算执行结果产生重大偏差的，可以调整财务预算。（二）企业应当建立内部的弹性预算机制，对于不影响财务预算目标的业务预算、资本预算、筹资预算之间的调整，企业可以按照内部授权批准制度执行，鼓励预算执行单位及时采取有效的经营管理对策，保证财务预算目标的实现。（三）企业调整财务预算，应当由预算执行单位逐级向企业财务预算委员会提出书面报告，阐述财务预算执行的具体情况、客观因素变化情况及其对财务预算执行造成的影响程度，提出财务预算的调整幅度。企业财务管理部门应当对预算执行单位的财务预算调整报告进行审核分析，集中编制企业年度财务预算调整方案，提交财务预算委员会以至企业董事会或经理办公会审议批准，然后下达执行。70母公司审议批准的财务预算调整方案，应当在下达执行15日内报送财政机关备案。（四）对于预算执行单位提出的财务预算调整事项，企业进行决策时，一般应当遵循以下要求：1.预算调整事项不能偏离企业发展战略和年度预算目标;2.预算调整方案应当在经济上能够实现最优化;3.预算调整重点应当放在财务预算执行中出现的重要的、非正常的、不符合常规的关键性差异方面。七：财务预算的分析与考核（一）企业应当建立财务预算分析制度，由财务预算委员会定期召开财务预算执行法西斯会议，全面掌握财务预算的执行情况，研究、落实解决财务预算执行中存在问题的政策措施，纠正财务预算的执行偏差。（二）开展财务预算执行分析，企业财务预算管理部门及其各预算执行单位应当充分收集有关财务、业务、市场、技术、政策、法律等方面的有关信息资料，根据不同情况分别采用比率分析、比较分析、因素分析、平衡分析等方法，从定量与定性两个层面充分反映预算执行单位的现状、发展趋势加强存在的潜力。71针对财务预算的执行偏差，企业财务管理部门及各预算执行单位应当充分、客观地分析产生地原因，提出相应地解决措施或建议，提交董事会或经理办公会研究决定。（三）企业财务预算委员会应当定期组织财务预算审计，纠正财务预算执行中存在地问题，充分发挥内部审计地监督作用，维护财务预算管理地严肃性。财务预算审计可以全面审计，或者抽样审计。在特殊情况下，企业也可组织不定期地专项审计。审计工作结束后，企业内部审计机构应当形成审计报告，直接提交财务预算委员会以至董事会或者经理办公会，作为财务预算调整、改进内部经营管理和财务考核地一项重要参考。（四）预算年度终了，财务预算委员会应当向董事会或者经理办公会报告财务预算执行情况，并依据财务预算完成情况和财务预算审计情况对预算执行单位进行考核。企业内部预算执行单位上报地为预算执行报告，应经本部门、本单位负责人按照内部议事规范审议通过，作为企业进行财务考核地基本依据。母公司财务预算执行报告在年度财务会计报告编妥后20日内报送主管财政机关备案。72企业财务预算按调整后地预算执行，财务预算完成情况以企业年度财务会计报告为准。（五）企业财务预算执行考核是企业绩效评价的主要内容，应当结合年度内部经济责任制考核进行，与预算执行单位负责人的奖惩挂钩，并作为企业内部人力资源管理的参考。73X X X 公司全面预算管理制度公司全面预算管理制度第一章第一章 总则总则第一条第一条 为加强公司的预算管理，强化内部控制，防范经营风险，提高公司管理水平和经济效益，实现公司经营目标，特制定本办法。第二条第二条 本办法所称预算是指以价值形式对公司生产经营和财务活动所作的集团安排。预算管理是指预算的编制、审批、执行、控制、调整、考核及监督等管理形式的总称。第三条第三条 公司预算年度与会计年度一致。第四条第四条 公司预算管理的基本任务：（一）确定公司的经营目标并组织实施；（二）明确公司内部各部门预算管理的职责和权限；（三）对公司经营活动进行控制、监督和分析。第五条第五条 预算管理的基本原则：（一）量入为出，综合平衡；（二）效益优先，确保重点；（三）全面预算，过程控制；（四）权责明确，分级实施；（五）规范运作，防范风险。74第二章第二章 预算管理的组织机构预算管理的组织机构第六条第六条 公司建立由各预算责任部门、预算管理委员会、董事会构成的三级预算管理体系。第七条第七条 公司董事会是预算管理的最高决策机构，负责确定公司年度经营目标，审批公司年度预算方案及其调整方案。第八条第八条 公司成立预算管理委员会，由总经理、三总师及公司有关部门的主要负责人组成。预算管理委员会主任由总经理担任。预算管理委员会负责审查预算草案、预算调整草案及预算执行情况报告，向董事会提交预算草案和预算调整草案，组织预算考核与监督。第九条第九条 预算管理委员会的办事机构设在公司财务部，财务部负责预算的编制、初审、平衡、调整和考核等具体工作，并跟踪监督预算执行情况，分析预算与实际执行的差异，提出改进措施和建议。第十条第十条 公司各部门及公司内部核算单位为预算责任部门，负责本部门分管业务预算编制、执行、分析和控制等工作，并配合财务部做好公司预算的综合平衡。第十一条第十一条 公司各部门之间和部门内部处室之间的预算管理权限，必须划分清楚，做到权责明确。各部门根据工作需要设相应的机构或专人负责本部门分管业务的预算管理工作。第十二条第十二条 预算管理组织的组成、职责及部门目标：1、公司预算管理委员会：主任委员：副总经理75 副主任委员：副总经理 委员：贸易部经理、内销部经理、供应部经理、总务部经理、财务部经理、总经理室主任、生产管理中心主任、生产厂厂长 执行秘书：财务部副经理 2、生产厂预算管理委员会： 主任委员：厂长 委员：副厂长、科长 执行秘书：专员 3、预算管理委员会的职责： （1）决定公司或各厂的经营目标及方针； （2）审查公司各部及生产厂的初步预算并讨论建议修正事项； （3）协调各部门间的矛盾或分歧事项； （4）预算的核准； （5）环境变更时，预算的修改及经营方针的变更； （6）接受并分析预算执行报告。764、预算执行秘书的职责：（1）提供各部门编制预算所需的表单格式及进度表等；（2）提供各部门所需的生产、收入成本与费用扽等资料以供编制预算的参考；（3）汇总各部门的初步预算，提出建议事项，交预算管理委员会讨论；（4）督促预算编制的进度；（5）比较与分析实际执行结果与预算的差异情况；（6）劝导各部门切实执行预算有关事宜；（7）其他有关预算执行的策划与联络事项。5、部门工作目标。 （1）国际市场部：1）充分消化现有产能；2）利用现有市场，购销相关产品，扩大营业额；3）销售费用的控制（运输费用、报关费用、保险费用等）；4）处理积压品；5）外销成长率（ ），年度内销金额（ ）元。77（3）供应部：1）建立机物料ABC分类，实施重点控制；2）建立各主要原材料安全库存量，经济采购量，选择优良供应厂商，商定长期采购合同；加强比价功能，降低采购价格；3）降低平均库存量。 （4）人事部：1）建立员工录用升迁，薪资考核奖惩的人事制度；2）精简人事，控制管理费用； （5）保卫部：1）建立出入厂管理制度；2）加强警卫勤务训练。 （6）财务部：1）修订现行会计制度，精简作业流程，加强管理会计功能；2）适时提供各项管理报表；3）强化现金预测功能，灵活资金调度；784）严格审核费用开支，控制预算；5）每月实施存货盘点。 （7）生产管理部：1）研究开发新产品、新技术、新配方；2）推动或审核各种方案研究；3）协调产销活动，拟定或修改生产预算，追踪管理生产进度；协调生产厂调度人力，协调各中间生产单位，原料的调度移拨，避免产能闲置或停机待料，或超量生产；4）编制人员训练预算。 （8）质管部：1）拟订（修订）质量管理标准；2）推动企业全面质量管理活动；3）拟订“改善提案制度”。 （9）生产厂：1）改善工作环境，照顾员工生活，加强福利娱乐措施；792）拟定年度机器设备维修预算；3)严格管理生产进度，全力完成生产预算目标；4）管理原料耗用；5）灵活人员调度，避免闲置人工；6）机动调拨各种原料供应，避免停机待料；7）加强机器修护，强化在职训练，提高生产效率，精简人员编制； 第三章第三章 预算管理的范围与内容预算管理的范围与内容 第十三条第十三条 公司所有涉及价值形式的经营管理活动，都应纳入预算管理，明确预算目标，实现预算控制。 第十四条第十四条 公司预算管理应当以提高经济效益为目标、以财务管理为核心、以资金管理为重点，全面控制公司经济活动。 第十五条第十五条 公司预算管理的内容包括： （一）损益预算； （二）资本性收支预算；80 （三）专项预算； （四）现金流量预算。 第十六条第十六条 损益预算是反映预算期内利润目标及其构成要素的财务安排，包括销售收入预算、成本支出预算、投资收益预算、财务费用预算、营业外收支预算和所得税预算。 第十七条第十七条 资本性收支预算反映预算期内资本性来源及资本性支出的财务安排，主要包括资本性收入预算和资本性支出预算。 第十八条第十八条 现金流量预算反映预算期内现金流入、现金流出及其利用状况的财务安排，包括经营活动产生的现金流量预算、投资活动产生的现金流量预算和筹资活动产生的现金流量预算。 第四章第四章 预算的编制与审批预算的编制与审批 第十九条第十九条 公司预算编制的主要依据： （一）国家有关政策法规和公司有关规章制度； （二）公司经营发展战略和目标； （三）公司年度经营计划；81（四）公司确定的年度预算编制原则和要求；（五）以前年度公司预算执行情况。第二十条第二十条 公司预算的编制程序：（一）公司董事会确定公司预算年度的经营目标；（二）财务部根据公司预算年度的经营目标，于每年11月初制定印发公司预算编制纲要，确定公司下一年度预算编制的原则和要求；（三）公司各预算责任部门按照统一格式，编制本部门归口管理业务的下一年度预算建议，于每年11月20日前送财务部；（四）财务部对各预算责任部门提交的预算建议方案进行初审、汇总和平衡，并就平衡过程中发现的问题进行充分协调，提出初步调整的建议，在此基础上提出公司下一年度预算草案，于12月1日前报公司预算管理委员会审查。第二十一条第二十一条 公司预算的审批程序：（一）公司预算管理委员会应于12月10日前召开预算管理委员会会议，审查公司下一年度预算草案。对未能通过预算管理委员会审查的项目，有关预算责任部门应进行调整；（二）经公司预算管理委员会审查后的预算草案，应于12月15日前报董事会，董事会原则上在12月20日前审批预算；82（三）公司预算草案经董事会审批后，由财务部下达公司各预算责任部门执行；（四）技术开发费预算、财政专项预算报国家有关部门批准后执行。第五章第五章 预算的执行与控制预算的执行与控制 第二十二条第二十二条 公司预算一经批准下达，即具有指令性，各预算责任部门必须认真组织实施。 第二十三条第二十三条 公司预算作为预算期内组织公司内部生产建议活动、进行筹融资活动的基本依据，各预算责任部门应会同财务部将年度预算分解为季度计划或月度计划，原则上在每季度初10日内或月度初5日内下达，以确保年度预算目标的实现。 第二十四条第二十四条 预算内资金的拨付（一）预算内资金拨付的基本条件为：1.预算责任部门下达的计划或签署的审查意见;2.合同正本或其他具有法律效力的文件;3.准确填写的资金支出申请书；4.按照财务制度需要提供的其他有关凭证。（二）预算内资金拨付的程序：由资金使用单位或预算责任部门填写资金支出申请书并附有关文件、合同或资料，送财务部审核，按公司授权审批权限审批后，办理拨付手续。（三）财务部按照审批权限拨付预算内资金：X X万元以下（含XX万元）由财务部经理审批；XX万元以上、XX万元以下（含XX万元）由分管财务工作的副总经理审批；XX万元以上由总经理审批。 83（四）预算内资金支出，由财务部根据资金的周转情况和项目进度情况拨付，除机关经费按月拨付外，其余资金原则上按季度拨付。合同或法律文件规定支付时间的，按规定的时间支付。（五）为加强预算控制，对同一预算项目的资金支出，遵循统一支付的原则。（六）公司原则上不出借资金。第二十五条第二十五条 财务部建立预算资金拨付台帐制度，各预算责任部门建立预算执行台帐，每季度末与财务部核对。第二十六条第二十六条 公司建立预算执行情况季度分析报告制度。各预算责任部门应等于每季度终了10日内将预算执行分析报告送财务部。财务部全面分析每季度预算执行情况，并提出对策和建议，提交公司预算管理委员会主任。由预算管理委员会主任决定召开预算管理委员会会议审议。第二十七条第二十七条 年度终了，各预算责任部门应清理当年预算执行情况，并提出需结转下年度安排的本年未执行完的项目及金额，送财务部初审、汇总后，由财务部编制当年的公司预算执行报告，报预算管理委员会、董事会审批。预算执行报告一经审批，对未提出在下年度继续安排的未执行完预算项目预以注销。第六章第六章 预算的调整预算的调整第二十八条第二十八条 公司正式批准执行的预算，在预算期内一般不予调整。在预算执行过程中由于市场环境、经营条件、政策原因等客观因素发生重大变化，致使预算编制基础不成立，或者将导致执行结果产生重大偏差的，可以调整预算。84第二十九第二十九条 预算调整的基本原则：（一）目标一致原则，即预算调整事项不能偏离公司发展战略和年度经营目标的要求；（二）讲求效益原则，即预算调整方案在经济上应当能够实现最优化；（三）责任落实原则，即对常规事项产生的预算执行差异，应当责成预算执行单位采取措施加以解决；（四）例外管理原则，即将预算调整的重点放在预算执行中出现的重要的、不正常的、不符合常规的关键差异方面。第三十条第三十条 预算调整的程序：（一）预算执行过程中，各预算责任部门不得在总预算控制的前提下，在项目之间进行调整；（二）预算调整实行逐项审查、逐级审批制度；（三）预算调整的申请部门向财务部提出预算调整建议；（四）财务部对申请调整项目进行初审、协调和平衡，提出预算调整方案，上报公司预算管理委员会审查后报董事会审批；（五）预算调整方案经董事会批准后，由财务部下达给各预算责任部门执行。第七章第七章 损益预算管理损益预算管理第三十一条第三十一条 销售收入预算由销售部负责。第三十二条第三十二条 成本费用支出预算分为机关经费预算、直接经营项目成本预算和85其他成本支出预算。（一）机关经费预算由综合部统一归口管理，其他部门配合。其他外事经费由国际合作部负责，职工教育经费和人工成本由人事部负责。（二）直接经营项目成本预算由生产部负责，财务部配合。1.公司从事直接经营项目的成本单位的成本支出预算由生产部负责,财务部配合。2.直接经营项目中的大修理费用预算由生产部负责,财务部配合。生产部根据审批的预算金额，下达大修计划。（三） 其他未列入机关经费和直接经营项目成本的成本费用预算，由财务部负责。第三十三条第三十三条 投资收益预算由财务部负责。对纳入公司资产经营考核范围内全资子公司应上缴的投资收益，按双方签订的资产经营责任书核定的投资收益指标编制，并负责组织收取；对未纳入资产经营范围考核范围的全资子公司，按以前年度收取投资收益情况预计编制，并负责落实。第三十四条第三十四条 财务费用预算、营业外收支预算和所得税预算由财务部负责。第三十五条第三十五条 软课题经费预算由战略规划部负责。软课题经费预算经预算管理委员会审查、董事会审批后，由战略规划部负责签订合同，财务部按合同支付。第三十六条第三十六条 财务部负责根据上述具体预算项目编制损益预算表。第八章第八章 资本性收支预算管理资本性收支预算管理第三十七条第三十七条 资本性收入预算是对预算期内可用于资本性投资活动的资金来源的财务安排，主要包括内部资金来源预算和融资预算。86（一）内部资金来源预算是对预算期内税后利润、折旧的财务安排，由财务负责。（二）融资预算是在预算期内需要新借入的长短期借款、经批准发行的债劵等的财务安排。1。涉及项目融资的长短期借款预算、发行债劵预算由综合计划于投融资部负责，财务部配合；2。其他融资预算由财务部配合；第三十八条第三十八条 资本性支出预算是对预算期内进行资本性投资活动预计产生的现金支付的财务安排，包括固定资产投资预算、权益性投资预算、前期费用预算、还本付息预算、其他资本性收益预算和总经理预备费预算。（一）固定资产投资预算包括基本建设项目预算、小型基建项目预算、技术改造项目预算、生产类固定资产购置预算和管理类固定资产购置预算。1。基本建设项目预算、小型基建项目预算由综合计划与投融资部负责；2。公司直接经营项目技术改造预算、生产性固定资产购置预算由生产部负责。3。管理类固定资产购置预算由综合部负责。（二）权益性投资预算管理包括股权投资预算、债权投资预算。1.股权投资预算包括对全资、控股、参股子公司（不含项目公司）以及对项目（指公司参与投资在建的建设项目，下同）公司的资本金投入安排。对全资、控87股、参股子公司的资本金投入安排由财务部负责，综合计划与投融资部配合；对项目公司的资本金投入安排，由综合计划与投融资部负责，财务部配合。2.债权投资预算包括购买国库劵、企业债劵、金融债劵及其他债权的资金安排，由财务部负责，综合计划与投融资部配合。（三）前期费用预算是指对公司投资项目开展前期工作所需要的费用安排，由综合计划与投融资部负责，战略规划部配合。（四）借款和债劵的还本付息预算由财务部负责，综合计划与投融资部配合。（五）总经理预备费是用于预算执行过程中突发的、不可预见的支出或总经理认为需要安排的支出的预安排。1、总经理预备费的年度预算由财务部根据资金周转情况提出建议，公司预算管理委员会审查，董事会审批；2、总经理预备费的使用由总经理批准；3、总经理预备费的日常管理由财务部具体负责。第三十九条第三十九条 财务部负责按照本章的上述具体预算项目编制资本性收支预算表，并负责对资本性收支预算进行初步平衡。第九章第九章 专项预算管理专项预算管理第四十条第四十条 技术开发费预算管理（一）技术开发费预算由科技环保部负责；（二）公司应该严格按照国家有关规定提取和使用技术开发费；（三）科技环保部提出技术开发费的年度预算，连同年度技术开发项目批准文88件、技术开发项目计划、技术开发预算表，送财务部；（四）技术开发费预算经总经理会议审批后，由财务部会同科技环保部向税务机关办理集中提取技术开发费的申请报批工作。税务部门正式批复前，一般项目不拨付经费，特殊项目，急需经费的经科技环保部申请，由财务部负责调剂解决。第四十一条第四十一条 专项基金预算管理（一）专项基金根据国家下达的收入和支出计划编制，并按照专款专用、收支平衡的原则使用，其使用项目，必须按照基本建设程序办理立项审批手续。（二）财务部负责编制专项基金收入预算。（三）使用专项基金的各单位提出专项工程资金支出预算建议，综合计划与投融资部审核并提出资金来源安排意见，由财务部汇总后上报预算管理委员会审查。（四）使用专项基金的各单位根据国家审定的工程概算、公司年度预算、季度用款计划，按合同及工程进度向财务部提出资金支出申请，由财务部拨付。（五）使用专项基金的各单位要加强对专项基金的管理，对专项基金要专户存储，保证用于专项工程，并接受国家财政、审计等部门的监督和检查。第四十二条第四十二条 财政专项预算管理第十章第十章 现金流量预算管理现金流量预算管理第四十三条第四十三条 现金流量预算由财务部根据损益预算、资本性收支预算和专项预算分析编制。第四十四条第四十四条 现金流量预算经审批后，由财务部按照审批的预算对公司现金流量实施统一调度；各预算责任部门配合财务部加强对现金流量的控制。89第四十五条第四十五条 公司应当强化现金流量的预算管理，严格按照现金流量预算组织和监控预算资金的拨付，按时组织预算资金的收入，严格控制预算资金的支出，保证公司足够的资金用于必须的支付。第十一章第十一章 预算的考核与监督预算的考核与监督第四十六条第四十六条 公司建立预算考核制度，公司预算考核的具体政策由公司预算管理委员会制定。第四十七条第四十七条 公司预算考核采取年度考核方式，由财务部会同人事部门进行。第四十八条第四十八条 公司建立预算责任人制度，各预算责任人为各预算单位的负责人。第四十九条 公司建立年度预算执行评价制度，根据年初预算与年终预算执行结果的差异水平对各预算责任部门的执行情况进行评价，评价结果作为各部门负责人年度工作业绩考核的重要依据。第五十条第五十条 公司预算的编制、审批、执行、控制、调整和追加，必须认真实施财务监督的审计监督。第五十一条 预算监督检查的主要内容为：（一）预算是否符合国家财经法规和公司各项预算管理规定；（二）预算资金是否按规定程序拨付和存放；（三）各项财务收支是否全部纳入公司预算管理（四）预算资金是否切实按照预算规定使用；（五）各预算责任部门的内部控制机制是否健全等。第五十二条 公司建立预算内部稽核制度，财务部负责对各预算责任部门的预算执行情况进行跟踪检查。稽核报告上报公司预算管理委员会，并与以后年度预算资金安排挂钩。90第十二章第十二章 附则附则第五十三条第五十三条 各预算责任部门可根据本办法，会同财务部制定的管理办法或实施细则。第五十四条第五十四条 本办法由财务部负责解释。