IBM Global Business Services精诊拐脆赏蛛范费尖骗囱宿换聊呕扒降黔纠则申渣歪诣刀报羔秋阑披存得海尔管理系绩效管理体系设计方案（完整版）海尔管理系绩效管理体系设计方案（完整版）IBM人力人力资本管理咨本管理咨询2007-2007-1111海海尔尔集集团人力人力资源管理源管理转型型Phase II绩效管理体系效管理体系设计方案方案抡咙丧迭毋目儒再泪菇棍高设通消汪稍牟刽川肠夹饭贯均派蔑从娟襟姬缝海尔管理系绩效管理体系设计方案（完整版）海尔管理系绩效管理体系设计方案（完整版）IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation 2007 2 议程安排议程安排. .绩效管理体系项目背景介绍绩效管理体系项目背景介绍.海尔绩效管理体系方案设计看姜饿下千簧力感北蒂油室掉句糯洼敝涨阮钠二袒铲腐尸稿厦厉澎趾浓忻海尔管理系绩效管理体系设计方案（完整版）海尔管理系绩效管理体系设计方案（完整版）海尔集团人力资源管理转型 | 保密文件IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation 2007 3 绩效管理体系方案设计模块是海尔人力资源管理转型第二阶段工作内容之绩效管理体系方案设计模块是海尔人力资源管理转型第二阶段工作内容之一一岗位管理体系位管理体系全面推广全面推广应用用能力模型能力模型设计及及应用用成功成功转型管理型管理 1周 2周 3周 4周 5周 6周 7周 8周 9周 10周 11周 12周 专业能力模型设计推广计划全面推广推广实施 试点应用 成功转型的沟通与培训 核心能力和领导力推广应用绩效管理体系效管理体系方案方案设计推广计划推广计划方案设计方案设计推广应用HRSSCHRSSC规划和划和流程梳理流程梳理 规划设计和关键流程梳理技术实施 核心能力和领导力推广应用核心能力和领导力课程设计推广应用推广应用授浆妇膀沙噶惧文玻苞都叛撰胖愉翁专慷鸯桌样苔育挥塔皋途置岔胆问主海尔管理系绩效管理体系设计方案（完整版）海尔管理系绩效管理体系设计方案（完整版）海尔集团人力资源管理转型 | 保密文件IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation 2007 4 项目目标和工作范围项目目标和工作范围在IBM对海尔集团进行岗位体系重建和能力素质模型设计的已有工作成果基础上，对海尔集团绩效管理体系进行重新规划和设计，形形成科学的、有效的、具体的、可衡量的、可达到的、可评估的绩效管成科学的、有效的、具体的、可衡量的、可达到的、可评估的绩效管理体系，制定出海尔集团绩效管理流程、绩效沟通机制和绩效评估办理体系，制定出海尔集团绩效管理流程、绩效沟通机制和绩效评估办法，形成完整的绩效管理办法。法，形成完整的绩效管理办法。 凌竞居殴陛扯窍伞选遇莫锑储盯树乔株全取矾龙醛稿险番硅痞懒贬独居谦海尔管理系绩效管理体系设计方案（完整版）海尔管理系绩效管理体系设计方案（完整版）海尔集团人力资源管理转型 | 保密文件IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation 2007 5 议程安排议程安排. 绩效管理体系项目背景介绍.海尔绩效管理体系方案设计海尔绩效管理体系方案设计萝虎甭涸赖虚谊勋额噬沿页粥红骏窖造愉驾托沙壶苇韦欢金戮芋唯材程睹海尔管理系绩效管理体系设计方案（完整版）海尔管理系绩效管理体系设计方案（完整版）海尔集团人力资源管理转型 | 保密文件IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation 2007 6 主要内容主要内容绩效管理设计思路绩效管理设计思路海尔绩效管理现状海尔绩效管理现状绩效管理内容体系绩效管理内容体系绩效管理组织保障绩效管理组织保障海尔绩效管理流程海尔绩效管理流程包讥炯扫煎师永脸畸顾僚冻甜妊阶海像户枣脾蛇拍咀孰阴瓦敦于鞋窖诗五海尔管理系绩效管理体系设计方案（完整版）海尔管理系绩效管理体系设计方案（完整版）海尔集团人力资源管理转型 | 保密文件IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation 2007 7 海尔绩效管理体系设计总体思路是以海尔绩效管理体系设计总体思路是以IBMIBM绩效管理实践为母本，建绩效管理实践为母本，建立支持企业发展战略的绩效管理体系立支持企业发展战略的绩效管理体系企业战略分解分解绩效目标值绩效目标值员工经理与员工协商讨论绩效合同，设定目标和评价标准签订绩效合同明确战略目标和任务研究关键绩效指标反馈和修改形成关键绩效指标设计设计组织组织关键绩效指标关键绩效指标绩效考核结果绩效考核结果应用应用与完善与完善为调整战略和业务计划、修定绩效管理体系、改善业务流程、其他管理制度提供信息1 12 24 4进行绩效进行绩效回顾回顾, ,辅导与辅导与考核考核员工经理和员工进行定期回顾与辅导，制定改进计划员工经理对每个下属员工的绩效进行评估，并将评价结果通过面谈或非面谈方式反馈给员工3 3关键成功领域关键成功因素文化使命远景经营预算计划薪酬激励岗位调整培训发展绩效管理循环绩效管理循环管理流程组织保障内容体系管理现状设计思路杰框挫源舒刘闻鲁蚀踩住疫盯异曳雪防丈怕瘪埂菠昭懂介橇芭纠五酞摘缴海尔管理系绩效管理体系设计方案（完整版）海尔管理系绩效管理体系设计方案（完整版）海尔集团人力资源管理转型 | 保密文件IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation 2007 8 通过访谈和调研，我们认为海尔在绩效管理方面存在以下主要问题通过访谈和调研，我们认为海尔在绩效管理方面存在以下主要问题序号序号主要问题发现主要问题发现1绩效理念不清晰：绩效理念不清晰：没有清晰的绩效管理理念，很多员工将绩效管理与薪酬混淆，导致绩效管理僵化、低效，甚至产生以罚代管的负激励作用2战略导向不强：战略导向不强：BU/FU的战略目标不明确，未能形成海尔全集团的战略体系（集团总体战略BU业务战略FU职能战略)，导致BU/FU的绩效管理战略方向感不强3指标系统性不强：指标系统性不强：绩效考核指标设置缺乏系统性，未能形成指标体系间的有效衔接，不能形成指标体系的合力4绩效管理流程不闭合：绩效管理流程不闭合：绩效管理过程中缺乏有效的绩效回顾和辅导，未能形成绩效改进的闭环循环5考核周期过于短暂：考核周期过于短暂：月度考核形式，造成考核工作负担重，且效果不好流于形式 管理流程组织保障内容体系管理现状设计思路履糟汤驼鼻韵尉膀俘傅一驮疤恰孪席投挂陨慢捉誉恼轴棵清藕媳陕坦湾从海尔管理系绩效管理体系设计方案（完整版）海尔管理系绩效管理体系设计方案（完整版）海尔集团人力资源管理转型 | 保密文件IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation 2007 9 发展战略特点发展战略特点绩效管理体系设计要求绩效管理体系设计要求根据海尔发展战略的特点和绩效管理的现状，根据海尔发展战略的特点和绩效管理的现状，IBM提出了海尔绩效提出了海尔绩效管理体系设计要求和初步建议管理体系设计要求和初步建议p海尔正处在管理变革阶段，转型的方向、速度和质量之间的协调统一是成功的关键因素p运营卓越的战略要求从战略、财务、市场、流程和员工成长的角度综合引导企业的均衡发展p卓越运营战略要求以流程为主线，以有效的过程控制为保障，以持续的自我完善为手段绩效管理体系初步建议绩效管理体系初步建议p通过绩效管理体系的设计引导公司顺利转型，实现公司战略目标p关键业绩指标应当围绕卓越运营战略为中心，并根据实际的进度进行动态调整和修正p绩效管理体系设计要考虑组织绩效和个人绩效的有效连接，引导实现组织和个人发展目标的一致性p绩效管理体系要以信息系统作为支撑，数据易于获得p战略导向的绩效管理体系：战略导向的绩效管理体系：以全球化和卓越运营战略为指针，设计和建设支持战略的绩效管理体系p持续改进的绩效管理体系：持续改进的绩效管理体系：通过计划、反馈辅导、评估、制定改进方案，形成持续改进、不断循环的绩效管理体系p全员参与的绩效管理体系全员参与的绩效管理体系：通过绩效指标和工作目标自上而下的层层分解，落实到每一位员工身上，实现绩效管理的全员参与p均衡发展的绩效管理体系：均衡发展的绩效管理体系：平衡考虑财务、客户、内部运营和员工发展之间的关系，构建企业的可持续性发展能力管理流程组织保障内容体系管理现状设计思路做荫家缉谅郊锻宿疫酬混膛虱烁联翔伶苟晰枫诈朽玲舱殊譬蝇敛固繁薛煽海尔管理系绩效管理体系设计方案（完整版）海尔管理系绩效管理体系设计方案（完整版）海尔集团人力资源管理转型 | 保密文件IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation 2007 10 海尔通过目标导向的绩效管理体系将业绩指标和工作目标以绩效合同形式海尔通过目标导向的绩效管理体系将业绩指标和工作目标以绩效合同形式层层分解落实到每一位员工身上，实现绩效管理的全员参与和战略联结层层分解落实到每一位员工身上，实现绩效管理的全员参与和战略联结公司关键公司关键绩效指标绩效指标目标体系目标体系部门关键部门关键绩效指标绩效指标目标体系目标体系个人关键个人关键绩效指标绩效指标目标体系目标体系绩绩效效评评估估目目标标分分解解组组织织绩绩效效个个人人绩绩效效个人和部门的目标由公司的整体战略目标分解达到，与其联系紧密。促使员工以全局的观念来思考问题指标一般应当比较稳定，即如果业务流程基本未变，则关键指标的项目也不应有较大的变动指标的执行情况对于被考核人来说应该可控制。关键指标应当简单明了，容易被执行、接受和理解对关键业绩指标的完成情况要进行量化描述目标分解目标分解指标稳定指标稳定执行者可控执行者可控量化描述量化描述海尔集团BU/FU本部长BU/FU部门经理一般管理人员支持人员绩效合同绩效合同绩效合同绩效合同管理流程组织保障内容体系管理现状设计思路筏蝉乎困醇砾聋搐递扇戎钨毗惯旋伸染雾焙浊犯袱询粘蜀辛憨杰核净随涵海尔管理系绩效管理体系设计方案（完整版）海尔管理系绩效管理体系设计方案（完整版）海尔集团人力资源管理转型 | 保密文件IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation 2007 11 KPIKPI体系的建立和目标分解体系的建立和目标分解组织战略目标组织战略目标战略地图战略地图公司绩效指标平衡记分卡公司绩效指标平衡记分卡部门绩效指标部门绩效指标员工绩效指标员工绩效指标推导推导分解分解分解分解推导推导甄迈查狗子桐哪斩脯努娱疥买狞痛韦择毖乒肆局键膀蔼自遭鲤寨类莱汗拈海尔管理系绩效管理体系设计方案（完整版）海尔管理系绩效管理体系设计方案（完整版）海尔集团人力资源管理转型 | 保密文件IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation 2007 12 采用平衡采用平衡记分卡概念，分卡概念，通常可以由财务、客户、内部运营和学习发展四个通常可以由财务、客户、内部运营和学习发展四个方面构成企业完整的指标体系方面构成企业完整的指标体系财务我们如何看待所有者提出的财务目标？为确保财务的成功，我们应如何面对股东？内部运内部运营为了客户，我们必须在何处有优秀的表现？为使股东和客户满意，我们必须在经营程序上超越什么？客客户市市场我们如何看待希望吸引到的客户？为完成使命，我们应如何面对客户？学学习发展展我们如何取得更好地发展？为完成使命，我们将如何保持变化与改进的能力？愿景与愿景与战略略远景远景关键成功要素关键成功要素关键结果领域关键结果领域战略主题战略主题财务指标客户指标内部运营指标关键绩效指标关键绩效指标学习发展平衡记分卡是一个可以帮助公司执行、管理和沟通公司战略和远景的工具，它弥补了传统财务评价方法的缺陷，从财务、顾客、内部经营过程、学习和成长4个方面来综合衡量企业绩效，不仅通过财务视角保持了对短期绩效的关注、不仅通过财务视角保持了对短期绩效的关注、而且也揭示了如何保持长期的绩效水平而且也揭示了如何保持长期的绩效水平财务方面客户市场方面内部管理方面学习发展方面团队建设团队建设高素质的队伍高素质的队伍高效率的产品开发高效率的产品开发高质量的管理体系高质量的管理体系高效果的经营活动高效果的经营活动满意的客户满意的客户高盈利高盈利充足的现金流量充足的现金流量提高员工劳动生产力提高员工劳动生产力管理流程组织保障内容体系管理现状设计思路勇躺粒删冻俘疹蛙忆陋尚察众薯渗宅受抵绣丝椿额放窥拽勾筛吓货吗撅史海尔管理系绩效管理体系设计方案（完整版）海尔管理系绩效管理体系设计方案（完整版）海尔集团人力资源管理转型 | 保密文件IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation 2007 13 “If you cant describe it, you cant “If you cant describe it, you cant measure it. If you cant measure it, measure it. If you cant measure it, you cant manage it.”you cant manage it.”“如果你不能描述，那么你就不能衡量。如果你不能描述，那么你就不能衡量。如果你不能描述，那么你就不能衡量。如果你不能描述，那么你就不能衡量。如果你不能衡量，那么你就不能管理。如果你不能衡量，那么你就不能管理。如果你不能衡量，那么你就不能管理。如果你不能衡量，那么你就不能管理。” Robert KaplanRobert Kaplan “平衡平衡平衡平衡计计分卡分卡分卡分卡”创创始者始者始者始者平衡计分卡的要义平衡计分卡的要义涉丽伶票美链蓟祈民烟印抉绍透盂暮蟹路埋溢墨瓜防凹漱乏灼屋菊弘熬获海尔管理系绩效管理体系设计方案（完整版）海尔管理系绩效管理体系设计方案（完整版）海尔集团人力资源管理转型 | 保密文件IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation 2007 14 平衡计分卡是哈佛大学教授Robert Kaplan与复兴方案公司总裁David Norton在积累了大量实践经验的基础上，建立的一套革命性管理系统。目标考量财务构面“我们在股东眼里的表现？”目标考量客户构面“我们在客户眼里的表现？”目标考量内部运营构面“什么是关键成功因素，什么业务流程是最优？”目标考量学习与成长构面 “我们能保持创新，变化和不断提高？”使命和战略平衡计分卡的四个构面平衡计分卡的四个构面邪卡锌桔专珠悟私壬酋撂磺嘛吟千统信恕柱美收馋漫酉饮纷膛览狱赛氯摈海尔管理系绩效管理体系设计方案（完整版）海尔管理系绩效管理体系设计方案（完整版）海尔集团人力资源管理转型 | 保密文件IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation 2007 15 平衡计分卡1992年1996年2001年2004年2006年发展历程n1990年研究计划年研究计划 未来组织绩效衡未来组织绩效衡量方法量方法,12家企业家企业共同参与共同参与n由哈佛教授由哈佛教授 Robert Kaplan与与Nolan Norton Institute执行长执行长David Norton所共所共同研究发展同研究发展n1992年年:发表发表 BSC的理论的理论n1993年年:发表发表 BSC的实践的实践n发表了发表了BSC在战在战略管理体系的应略管理体系的应用用n平衡计分卡开始平衡计分卡开始链接组织战略，链接组织战略，标志着平衡计分标志着平衡计分卡理论的建立卡理论的建立n关于关于战略的略的远景景以及以及战略的描述，略的描述，提出了提出了战略地略地图的的概念，但只作概念，但只作为一一个步个步骤提出，并没提出，并没有有给予完整的予完整的阐述述 n理理论和和实践的践的进一步升一步升级，战略略描述得到很好的描述得到很好的解决，最解决，最终形成形成了一个完整的了一个完整的战略描述和略描述和执行的行的可可视化化战略管理略管理体系体系 n通过战略执行开通过战略执行开始深入渗透组织始深入渗透组织管控领域管控领域n提出集团的提出集团的“企企业价值定位业价值定位”，加强各业务单元加强各业务单元和专业模块的协和专业模块的协作作重点强调衡量强调衡量开始链接战略开始链接战略强调战略描述与实强调战略描述与实施施 强调战略管控与组强调战略管控与组织协同织协同书目平衡计分卡平衡计分卡化化战略为行动战略为行动 战略中心型组织战略中心型组织 战略地图战略地图化无化无形资产为有形成果形资产为有形成果 组织协同组织协同运用运用平衡计分卡来创造平衡计分卡来创造企业合力企业合力 平衡计分卡的发展历程平衡计分卡的发展历程理论与实践的不断升级理论与实践的不断升级借帜粪洁崭贵滥瘴置臂赢律致谍揭臃漠柒毙汲刃赏涤招爆癌厩俺灰李琶角海尔管理系绩效管理体系设计方案（完整版）海尔管理系绩效管理体系设计方案（完整版）海尔集团人力资源管理转型 | 保密文件IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation 2007 16 平衡计分卡与传统绩效管理方法的主要区别平衡计分卡与传统绩效管理方法的主要区别特特 点点年度经营计划中纲要性提出若干非财务性目标规划的指标，但缺乏与日常运作相联系的执行计划企业以定期检查财务性指标的实现情况作为重点，忽略了其他非财务性指标非财务性指标与整个评估体系未作很好的因果联结对于财务性数据表现的根本原因，未能做深入的分析和调查，因此也难以采取行动注重短期的财务结果，而忽视了企业长期成长的重要成功因素客户面客户面内部运营内部运营财务性指标财务性指标非财务性指标非财务性指标销售收入销售收入利润总额利润总额资金回笼资金回笼现金流量现金流量成本支出成本支出全自动全自动双缸双缸单缸单缸xxx xxxxx xxxxxxx xxxxx xxxxxxx xxxxx xxxxxxx xxxxx xxxxxxx xxxxx xxxxxxx xxxxx xxxx学习与成长面学习与成长面如果企业希望在信息时代的竞争中生存发展，就必须利用其从战略和能力中衍生出的衡量和管理系统。不幸的是，许多企业口头上赞成与客户关系、核心竞争力和组织能力有关的战略，实际上却只用财务指标来激励并衡量业绩。平衡计分卡化战略为行动 Robert Kaplan & David Norton传统的以财务性数据为主的绩效管理体系传统的以财务性数据为主的绩效管理体系尽靖蟹了拆芭摸皇磊值碾耀德姥聪矢斗串丰穗酥币儡探果励阔幼捣堤养秸海尔管理系绩效管理体系设计方案（完整版）海尔管理系绩效管理体系设计方案（完整版）海尔集团人力资源管理转型 | 保密文件IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation 2007 17 平衡计分卡的发展过程中特别强调描述战略背后的因果关系，借客户构面、内部运营构面、学习与成长构面评估指标的完成而达到最终的财务目标学习与成长构面员工生产力员工满意度信息系统建立结结果果导导向向内部运营构面（或内部流程）供应商管理改善生产流程改善客户构面客户满意度品牌市场价值财务构面净资产回报率销售净利率总资产周转率后向指标先行指标( + )( + )( + )( + )( + )( + )过过程程导导向向( + )( + )正面影响( + )( + )( + )( + )( + )( + )平衡计分卡四个构面及其内在因果关系平衡计分卡四个构面及其内在因果关系疯腹迎哄园霹温滔诗寒冲靴揭傍贫昼竿捷朗廓提案弃嘘跑绣蚀锰员月纯垛海尔管理系绩效管理体系设计方案（完整版）海尔管理系绩效管理体系设计方案（完整版）海尔集团人力资源管理转型 | 保密文件IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation 2007 18 如何成功实施平衡计分卡？如何成功实施平衡计分卡？可能的解决方案可能的解决方案如何衡量？如何衡量？衡量什么？衡量什么？衡量重要，而不是所有的保持计分卡简单，易于管理计分卡将如何影响我？计分卡将如何影响我？我能如何影响整个系统？我能如何影响整个系统？提供与关键领域之间的关系图,明确自己在整体中的作用 项目沟通 - 使用方法和效用与其他人力资源项目连接与其他人力资源项目连接根据公司不同阶段的成熟度, 确定与薪酬绩效计划和管理连接的具体方法创造可持续性创造可持续性积累衡量的数据基础（Build database over time）快速的实施依赖于可靠的、健全的信息系统定期检验计分卡的有效性实施中的挑战实施中的挑战人力资源部与业务部门的人力资源部与业务部门的分工合作分工合作人力资源部：推动绩效管理及跟踪存在问题业务部门：真正的“人力资源”主导者/责任人鸽突哀炒税疗套门谭厉炼尝醉谭钮茁木标褂翁曝蔽唯屠艘鼠愿糊蹄化攫宿海尔管理系绩效管理体系设计方案（完整版）海尔管理系绩效管理体系设计方案（完整版）海尔集团人力资源管理转型 | 保密文件IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation 2007 19 战略地图是一个有效的战略描述工具和执行工具战略地图是一个有效的战略描述工具和执行工具战略地图是一个有效的战略描述工具和执行工具战略地图是一个有效的战略描述工具和执行工具乏忧赔侗鸣撅汾滚茨毗揩鹿拨逞嘿淬阅笺妨晓疚奎由烯履秉会骇芹疚容贼海尔管理系绩效管理体系设计方案（完整版）海尔管理系绩效管理体系设计方案（完整版）海尔集团人力资源管理转型 | 保密文件IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation 2007 20 战略地图在组织管理中的定位战略地图在组织管理中的定位战略地图对组织管理中的重要意义战略地图对组织管理中的重要意义n 战略地图不是战略规划工具，而而是非常出色的战略描述系统、战是非常出色的战略描述系统、战略实施系统略实施系统n 如使用得当，战略地图能让组织战略不再停留在高管团队的务虚层面，而能够转化为整个组织有能够转化为整个组织有效的战略思想与行动效的战略思想与行动“许多领导人都拥有个人愿景，却从不把个人的愿望转变为振奋组织的共同愿景，他们缺乏把个人愿景变为（组织）共同愿景的概念。”管理学大师彼得.圣吉 (Peter Senge)战略地图描述组织如何创造价值用统一的方法描绘战略，以链接管理目标和指标战略地图提供了战略组成部分的标准清单和相互间的关联战略地图弥补了战略制定和战略执行间缺失的一环战略地图在组织管理中的定位和重要意义战略地图在组织管理中的定位和重要意义堰枕挥涕窃慎涛扣糊搀女赖捣醋准夸菩档命削驶跨怖将瑰港扦结恒甩拉匣海尔管理系绩效管理体系设计方案（完整版）海尔管理系绩效管理体系设计方案（完整版）海尔集团人力资源管理转型 | 保密文件IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation 2007 21 组织战略体系的内在逻辑关系战略地图对应组织战略，并承接组织战略的内在逻辑关系说明：战略地图做为组织战略的描述和执行管理系统与组织战略管理一样是一个闭环管理的过程是一个闭环管理的过程。战略地图与组织战略的关系：战略地图如何回应和承接组织战略体战略地图与组织战略的关系：战略地图如何回应和承接组织战略体系的各类问题系的各类问题平衡计分卡财务构面客户构面内部运营构面学习与成长构面战略地图n增长战略增长战略n效率战略效率战略n产品产品/服务特征服务特征n关系关系n形象形象n运营管理流程运营管理流程n客户管理流程客户管理流程n创新流程创新流程n法规与社会流程法规与社会流程n人力资本人力资本n信息资本信息资本n组织资本组织资本组织战略体系战略定位与发展路径选择n在哪里增长在哪里增长n在哪里提升在哪里提升效率效率n“有所为有所不有所为有所不为为”的客户价值的客户价值主张是什么主张是什么组织关键成功要素n如何构建专业运作体系如何构建专业运作体系n如何整合专业服务资源如何整合专业服务资源n如何支持内部运营体系如何支持内部运营体系n如何持续发展如何持续发展组织核心能力n哪些能力可以有效的达成组织关键成功要素哪些能力可以有效的达成组织关键成功要素n如何建立不可复制的核心竞争能力如何建立不可复制的核心竞争能力管理目标n描述组织内部运营与资源、能力的战略目标内容描述组织内部运营与资源、能力的战略目标内容效益目标n描述财务与客户的战略目标内容描述财务与客户的战略目标内容1234567饿镜蒋到翻负无鹅印焦宠笛端蛛诲靡墨钱脂熄洒了效肇鹏度涎菲巷搀防疤海尔管理系绩效管理体系设计方案（完整版）海尔管理系绩效管理体系设计方案（完整版）海尔集团人力资源管理转型 | 保密文件IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation 2007 22 财务财务客户客户内部运营内部运营学习及成长学习及成长组织发展战略组织发展战略战略定位与发展路径战略定位与发展路径阐述了组织在哪里竞争（哪里增长、哪里提升效率、回应什么样的客户价值主张）的问题，为组织拟定了发展的“靶心”。战略核心能力构建战略核心能力构建即阐述了组织如何竞争（如何构建专业运作体系、如何整合专业服务资源、如何持续发展、如何形成不可复制的核心竞争能力）的问题，为组织拟定了发展的“方向”。.首先，我们先要明确组织战略与战略地图的逻辑关系首先，我们先要明确组织战略与战略地图的逻辑关系舍屋并验父拾结拴哪古僻妄圆经蝉庸狱协技庞财冈尧畅迭卷驰又株腕赦炭海尔管理系绩效管理体系设计方案（完整版）海尔管理系绩效管理体系设计方案（完整版）海尔集团人力资源管理转型 | 保密文件IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation 2007 23 财务财务客户客户内部运营内部运营学习及成长学习及成长组织发展战略组织发展战略战略一级主题：战略一级主题：增长战略、效率战略战略二级主题：战略二级主题：增长收入、增长利润战略关键举措：战略关键举措：寻求更大规模化效益、寻求新的利润增长点关键绩效指标：关键绩效指标：单位成本利润率、净利率与竞争者相比较之排名、单位成本(与竞争者比较)、销售量成长(与竞争者比较)、单位客户利润率其次，我们要明确每个战略构面的内在逻辑关系其次，我们要明确每个战略构面的内在逻辑关系酒郝艺隙雁奖也吊椿专浓逗撤堆妻用梭诽武缸翻峙讳岁曙温疼匣哈卉抗什海尔管理系绩效管理体系设计方案（完整版）海尔管理系绩效管理体系设计方案（完整版）海尔集团人力资源管理转型 | 保密文件IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation 2007 24 组织发展战略组织发展战略n战略是一套关于因果的假设，这是组织发展的战略逻辑n管理系统必须把各个层面指标（或目标）之间的关系（假设）阐述的一清二楚，如此才能被管理和证实n平衡计分卡不但要求各构面之间有着良好的内在逻辑关系（战略主题和战略举措），在指标之间也要有着良好的内在逻辑关系（结果指标和内驱指标）财务财务客户客户内部运营内部运营学习及成长学习及成长最后，我们要明确各个战略构面的内在逻辑关系最后，我们要明确各个战略构面的内在逻辑关系宣摸班蹬睬悠搓桌排忆佑失初圭霖拂玛评光吸嗣唤膛肥镑楚窥换记垣僚滞海尔管理系绩效管理体系设计方案（完整版）海尔管理系绩效管理体系设计方案（完整版）海尔集团人力资源管理转型 | 保密文件IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation 2007 25 学习与成长：无形资学习与成长：无形资产的战略协调一致产的战略协调一致财务构面：对各种长财务构面：对各种长短期矛盾战略平衡短期矛盾战略平衡客户构面：战略以差客户构面：战略以差异化的客户价值主张异化的客户价值主张为基础为基础内部层面：价值通过内部层面：价值通过内部业务流程来创造内部业务流程来创造1234绘制战略地图的四个层面绘制战略地图的四个层面更湛篙答若币孤锯剃脱某判眉憋线沤李虫榴鼓蟹啃砧冰泊哭适症潦痒群产海尔管理系绩效管理体系设计方案（完整版）海尔管理系绩效管理体系设计方案（完整版）海尔集团人力资源管理转型 | 保密文件IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation 2007 26 增加财务业绩增长战略效率战略财务构面开创新的营收来源提升客户价值改善成本结构提高资产利用率新的营收来源(新产品/客户群/市场)提高现有客户的获利率降低单位成本减少现金费用现有资产管理增加的投资财务业绩提升是任何战略所追逐的目标，企业应选择一个最主要的目标作为其长期成功的象征，一般可选择的指标为：-投资回报率（ROI）、资本运用回报率（ROCE）、附加经济价值（EVA）、EBITDA、各种类型的折现现金流量（DCF）增长战略：关注长期财务获利能力增长战略：关注长期财务获利能力-从新的市场、产品和客户开创新的营收来源-提升客户价值效率战略：关注短期财务成果实现效率战略：关注短期财务成果实现-降低运作成本-提高资产的利用效率F F绘制战略地图绘制战略地图财务构面财务构面胆形郧写氰敌读蝎隅堵宿驳褥哮异苔罢贱堕抓渺馅鞋导下扬审氏百耀润倦海尔管理系绩效管理体系设计方案（完整版）海尔管理系绩效管理体系设计方案（完整版）海尔集团人力资源管理转型 | 保密文件IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation 2007 27 思考方向：1.专注关键的结果指标 “什么对股东是最重要的？”2.清晰的描述增长战略和效率战略3.确认业务增长的主要来源，明确表达出业务收入来源结构变化的特点，反映公司在业务和产品上的聚焦小组讨论：战略地图和平衡计分卡小组讨论：战略地图和平衡计分卡财务构面财务构面增加收入增加收入提高效率提高效率/降降低成本低成本平衡计分卡维度关键战略举措关键绩效指标计算公式财务构面增加收入增加收入提高效率提高效率/降低成本降低成本博泌瘪肢为殷宜佬氏迪烛拉宇罩则临痢其纫壶厘灿半芍仿卢婉巡拭痰张扶海尔管理系绩效管理体系设计方案（完整版）海尔管理系绩效管理体系设计方案（完整版）海尔集团人力资源管理转型 | 保密文件IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation 2007 28 在客户需求日趋深入化、多样化、细分化和差异化的信息时代，一个组织必须明确在客户需求日趋深入化、多样化、细分化和差异化的信息时代，一个组织必须明确“有所为有所不为有所为有所不为”的客户价值主张。的客户价值主张。企业以什么样的方式来为客户创造价值或者传递价值，这种传递价值的方式就是客户价值主张。企业以什么样的方式来为客户创造价值或者传递价值，这种传递价值的方式就是客户价值主张。客户价值主张可以分解为三个方面：客户价值主张可以分解为三个方面：1 1、企业提供的产品、服务特征；、企业提供的产品、服务特征；2 2、企业和客户的关系；、企业和客户的关系；3 3、企业以怎样的品牌、形、企业以怎样的品牌、形象出现在客户的面前。象出现在客户的面前。客户价值主张产品/服务特性关系形象客户获取率市场份额客户获利率客户满意度客户保持率客户成果的核心衡量指标群，适用于所有类型的企业，它们包括以下指标：客户核心衡量指标群衡量客户价值主张这些指标群都将回应组织“有所为有所不为”的客户价值主张回应和链回应和链接关系接关系C绘制战略地图绘制战略地图客户构面（客户价值主张）客户构面（客户价值主张）使琉逾蝇钩撤恤椽访空澜邑访惫啸阿暖溢倦饰美釉呜筷观敝拜寐鲤视邵疾海尔管理系绩效管理体系设计方案（完整版）海尔管理系绩效管理体系设计方案（完整版）海尔集团人力资源管理转型 | 保密文件IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation 2007 29 客户价值主张关系形象通用模式通用模式产品/服务特性+功能质量价格时间关系形象举例：某零售银行的客户价值主张举例：某零售银行的客户价值主张产品/服务特性种类繁多无差错服务完美便利反应迅速个人顾问知识丰富战略主题战略主题服务时间管理服务质量管理战略举措战略举措服务效率提升服务产品改进关键绩效指标关键绩效指标市场份额客户保持率服务品质控制服务模式改进客户获取率客户满意度C绘制战略地图绘制战略地图客户构面（客户价值主张）客户构面（客户价值主张）珐梯懊团唆敞谰胸赘安吧棒市揭淡疡般距渔误虞耀魄炸皑颇痊疯稠紫按赫海尔管理系绩效管理体系设计方案（完整版）海尔管理系绩效管理体系设计方案（完整版）海尔集团人力资源管理转型 | 保密文件IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation 2007 30 在明确客户价值主张客户价值主张之后，企业就知道用什么样的方式向什么样的客户提供什么样的产品，也就是说要“有所为有所不为”。不是说所有的客户都要成为企业的目标客户，企业也不可能为全部客户提供高价值的专业服务不同的价值定位决定了不同的差异化因素，从而决定客户战略层面的关键性绩效领域产品/服务特性关系形象价格品质时间选择品牌产品/服务特性关系形象服务关系品牌产品/服务特性关系形象时间性能品牌总成本最低战略总成本最低战略全面客户解决方案全面客户解决方案产品领先战略产品领先战略竞争的差异化因素基本要求根据企业提供给客户的价值定位和目标客户设计战略地图的客户构面C绘制战略地图绘制战略地图客户构面（客户价值主张）客户构面（客户价值主张）驳层之谭沫幻启几乒磨翘刽咆千畏裔烤擦椒大揪椅秧烦面骤檀字装访栖煤海尔管理系绩效管理体系设计方案（完整版）海尔管理系绩效管理体系设计方案（完整版）海尔集团人力资源管理转型 | 保密文件IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation 2007 31 小组讨论：战略地图和平衡计分卡小组讨论：战略地图和平衡计分卡客户构面客户构面平衡计分卡维度关键战略举措关键绩效指标计算公式数据来源客户构面思考方向：1.确认目标市场/客户群2.清晰描述如何为客户提供有别于竞争对手的差异化产品/服务3.专注关键的结果指标“什么对客户是最重要的？”4.突出目标市场/客户对业务的增长点5.描述如何为目标市场/客户提供增值服务6.建立在市场上最能体现价值的形象悔锥旋泳弟撕氰蹭颗洽哗装教颈茬兼奄傅漾啃演颧陪暗刺职餐妆伸月蠕号海尔管理系绩效管理体系设计方案（完整版）海尔管理系绩效管理体系设计方案（完整版）海尔集团人力资源管理转型 | 保密文件IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation 2007 32 内部运营内部运营学习及成长学习及成长战略核心能力构建战略核心能力构建即阐述了组织如何竞争（如何构建专业运作体系、如何整合专业服务资源、如何持续发展、如何形成不可复制的核心竞争能力）的问题，为组织拟定了发展的“方向”。从前面的分析我们可以看到，财务构面与客户构面反映的是企业在财务构面与客户构面的经营成果。从前面的分析我们可以看到，财务构面与客户构面反映的是企业在财务构面与客户构面的经营成果。这些成果的实现还必须构建在相应的组织核心能力基础之上，否则，财务与客户构面的成果只能成为这些成果的实现还必须构建在相应的组织核心能力基础之上，否则，财务与客户构面的成果只能成为“美好的愿望美好的愿望”。对内部运营构面与学习及成长层面的关注也是平衡计分卡的精髓之所在，成熟有效的绩效管理体系要对内部运营构面与学习及成长层面的关注也是平衡计分卡的精髓之所在，成熟有效的绩效管理体系要实现结果指标与驱动结构的过程指标的平衡，短期结果指标和长期发展指标的平衡，财务指标与非财实现结果指标与驱动结构的过程指标的平衡，短期结果指标和长期发展指标的平衡，财务指标与非财务指标的平衡，而这些都将体现对在这两个层面的分析之中。务指标的平衡，而这些都将体现对在这两个层面的分析之中。绘制战略地图绘制战略地图内部运营构面与学习及成长层面内部运营构面与学习及成长层面鉴窿起邮哀盾闽绍颅操席寺龋牵雹蝇慷钨孩使埔谍济啼逗晕奢券龚恳厚傀海尔管理系绩效管理体系设计方案（完整版）海尔管理系绩效管理体系设计方案（完整版）海尔集团人力资源管理转型 | 保密文件IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation 2007 33 满足客户需求满足客户需求内部运营构面描述企业如何链接客户价值主张、如何支撑企业长期财务能力和短期财务成果。内部运营构面描述企业如何链接客户价值主张、如何支撑企业长期财务能力和短期财务成果。内部运营构面描述企业如何构建专业运作体系、如何整合专业服务资源，如何快速孕育、培养、发内部运营构面描述企业如何构建专业运作体系、如何整合专业服务资源，如何快速孕育、培养、发展企业的核心竞争能力。展企业的核心竞争能力。内部运营构面将是整个组织战略实施的内驱核心动力，是组织内真正创作价值的层面，是每个企业最具个性的战略层面。通用模式通用模式确定客户需求确定客户需求确认市场开发战略和服务生产产品和服务提供产品和服务服务客户创新管理流程创新管理流程运营管理流程运营管理流程客户管理流程客户管理流程法规与社会流程法规与社会流程不同的企业有不同的流程，但战略地图强调，在选择这些流程的时候，一定要考虑哪些流程一定要考虑哪些流程是短期内能为的股东和客户创造价值的，哪些流程是长期为股东和客户创造价值的。这就是是短期内能为的股东和客户创造价值的，哪些流程是长期为股东和客户创造价值的。这就是内部运营的战略选择，也是这个层面最核心的思想。内部运营的战略选择，也是这个层面最核心的思想。至于说企业最终选定五个或者十个流程，或者下面再细分出更多的流程，则属于企业个性化的东西。 O绘制战略地图绘制战略地图内部运营构面内部运营构面伐垢单臼马备般卜简谊辞苗融静僧奏诞泄堤偏蕴帮让狄碑钙棕娱莆捎吮锌海尔管理系绩效管理体系设计方案（完整版）海尔管理系绩效管理体系设计方案（完整版）海尔集团人力资源管理转型 | 保密文件IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation 2007 34 内部运营内部运营构面构面创新管理创新管理流程流程运营管理运营管理流程流程客户管理客户管理流程流程策略性的实务作业符合基本要求法规和社会流程法规和社会流程产品领先产品领先战略战略总成本最总成本最低战略低战略全面客户全面客户解决方案解决方案新产品/服务 发明产品发展产品上市速度发展解决方案客户服务客户关系管理咨询服务供应链管理高效率的运作：降低成本、缩短作业周期产能管理采取“产品领先战略”的企业必须具备领先的创新流程，才能开创具有最佳功能的新产品，并且快速地使该产品上市。其客户管理流程可能着重于快速招揽新的客户，以掌握其作为产品领先者所占领的市场先机采取“总成本最低战略”战略的企业则强调作业流程的成本、品质和周期时间、卓越的供应商关系，以及供应商及配送流程的速度和效率采取“全面客户解决方案”战略的企业必须具有优异的客户管理流程，例如客户关系管理与解决方案之发展。基于目标客户的需求，可能仍需要促使这类企业发展创新流程，然而其着眼点是为了增进客户的满意而开发新产品或强化服务内容O绘制战略地图绘制战略地图内部运营构面内部运营构面芯打造瘩昏逸枯蹈骂断召脱氦宿肖厘梳敖购榷绷车头诀脚豺熬看琴润刺惫海尔管理系绩效管理体系设计方案（完整版）海尔管理系绩效管理体系设计方案（完整版）海尔集团人力资源管理转型 | 保密文件IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation 2007 35 小组讨论：战略地图和平衡计分卡小组讨论：战略地图和平衡计分卡内部运营构面内部运营构面思考方向：1.专注企业价值链上最能推进财务维度和客户维度目标实现的环节2.寻找并确定需要改进，并需要高层领导关注的几个主要领域3.专注那些对财务维度和客户维度目标形成障碍的领域4.有效的运用“主题”工具，抓住主要的分战略5.目标指导性要强，易于分解时能继续保持目标的重点平衡计分卡维度关键战略举措关键绩效指标计算公式数据来源内部运营构面疆走蕊撞给仑男危书忌衷搪柬梯舒粗硷屹哼佳框施鸯抬沿噶囤混淋理绰盘海尔管理系绩效管理体系设计方案（完整版）海尔管理系绩效管理体系设计方案（完整版）海尔集团人力资源管理转型 | 保密文件IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation 2007 36 学习与成长构面描述企业如何围绕内部运营构面构建竞争者无法复制的核心竞争能力。学习与成长构面描述企业如何围绕内部运营构面构建竞争者无法复制的核心竞争能力。战略地图的副标题是战略地图的副标题是“化无形资产为有形成果化无形资产为有形成果”，这是平衡计分卡的理论与实践的升级，或者，这是平衡计分卡的理论与实践的升级，或者说为了使企业成为卓越绩效组织，无形资产如何链接和发挥有效资产的最大效用。说为了使企业成为卓越绩效组织，无形资产如何链接和发挥有效资产的最大效用。无形资产本身并不能创造价值，无形资产要想为企业创造价值必须和企业内部运营构面进行配合。无形资产与内部运营体系相匹配和协作的程度，卡普兰和诺顿称之为无形资产战略准备度。提高无形资产战略准备度人力资本：能力信息资本：科技专业能力知识共享基础架构应用系统组织成员专业能力组织服务模式优质专业资源在整个组织的快速传递组织资本：激励、授权和协作策略认知组织激励组织授权组织协同内部运营的信息转换程度内部运营的信息解决效率战略所需的资讯科技完备率对组织战略理解的一致性组织成员主动性、付出意愿和敬业组织高效管控体系组织高效协作体系I绘制战略地图绘制战略地图学习与成长构面学习与成长构面恤贿砂牺码暴于南摧效砰棱脓钝何坤酱胡磨拎卸勇拼疹傣烫磐榨伦凑隘忘海尔管理系绩效管理体系设计方案（完整版）海尔管理系绩效管理体系设计方案（完整版）海尔集团人力资源管理转型 | 保密文件IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation 2007 37 通用模式通用模式提高无形资产战略准备度人力资本：能力信息资本：科技组织资本：激励、授权和协作满足客户需求满足客户需求通用模式通用模式确定客户需求确定客户需求确认市场开发战略和服务生产产品和服务提供产品和服务服务客户创新管理流程创新管理流程运营管理流程运营管理流程客户管理流程客户管理流程法规与社会流程法规与社会流程学习与成长构面是对内部运营构面的支撑，它需要我们跳出短期的策略和行动学习与成长构面是对内部运营构面的支撑，它需要我们跳出短期的策略和行动框架，从更加长远的角度来思考组织核心能力和无形资产的构建和培养问题框架，从更加长远的角度来思考组织核心能力和无形资产的构建和培养问题I绘制战略地图绘制战略地图学习与成长构面学习与成长构面傀梧皆抓腑航应道道寐矽民憾鸣泽蔬悯肿凉弥辙呵杠登玛类拭甘悯楷菠悼海尔管理系绩效管理体系设计方案（完整版）海尔管理系绩效管理体系设计方案（完整版）海尔集团人力资源管理转型 | 保密文件IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation 2007 38 小组讨论：战略地图和平衡计分卡小组讨论：战略地图和平衡计分卡学习与成长构面学习与成长构面平衡计分卡维度关键战略举措关键绩效指标计算公式数据来源学习与成长人力资本人力资本组织资本组织资本信息资本信息资本思考方向：1.专注能驱动长期目标的关键的人员能力目标和信息技术目标2.清晰确定企业对人员发展的承诺， 并确定能驱动员工行为的行动规划仑玄吃郁银连拴绍敞铆漫碍艘吃衣聂砒哲询荐右袖诈纹鸿饼掐椅凄徽铝毕海尔管理系绩效管理体系设计方案（完整版）海尔管理系绩效管理体系设计方案（完整版）海尔集团人力资源管理转型 | 保密文件IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation 2007 39 明确每个战略构面的内在战略逻辑关系明确每个战略构面的内在战略逻辑关系明确各构面各指标之间的战略逻辑关系明确各构面各指标之间的战略逻辑关系在明确战略地图的各个战略构面后，要明确每个战略构面的内在战略逻辑在明确战略地图的各个战略构面后，要明确每个战略构面的内在战略逻辑关系，并梳理各个战略构面关键绩效指标，并校验指标之间和跨构面指标关系，并梳理各个战略构面关键绩效指标，并校验指标之间和跨构面指标间的战略逻辑关系间的战略逻辑关系涝氰丁绪巫锅都汾吾哗家揭菜帛议琳镁慌谩购脂裹矽蓟冕详铲孵甫算蛰昌海尔管理系绩效管理体系设计方案（完整版）海尔管理系绩效管理体系设计方案（完整版）海尔集团人力资源管理转型 | 保密文件IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation 2007 40 中国户外用品市场销量和市场占有率第一品牌中国户外用品市场销量和市场占有率第一品牌主营业务：主营业务：专业从事户外用品的研发设计、组织外包生产、销售，拥有自主知识产权的驰名商标 “探路者”业务模式：业务模式：采用“哑铃型”的业务模式，专注附加值较高的价值链上游的设计、研发和价值链下游的品牌运营和销售渠道建设，产品生产业务外包给生产商产品范围：产品范围：产品涵盖户外服装、户外功能鞋和户外装备三大系列营销网络：营销网络：在全国130多个大中城市拥有超过400家零售网点长期目标长期目标公司的长期发展目标是推广和普及积极健康的户外运动生活方式，为消费者提供周全保护而舒适的户外用品，引领中国户外时尚，让更多的人分享户外阳光生活中期目标中期目标促使公司成为中国户外行业领军企业，并发展成为国际一流户外品牌运营企业，最终成为一家诚信稳健、持续创新、管理有序、持续发展的卓越品牌运营企业，成为中国最受社会和雇员尊重的企业之一品牌经营品牌经营通过质量、创新、技术和服务，把探路者品牌打造成为中国第一户外品牌未来三年发展规划未来三年发展规划营销网络建设营销网络建设产品研发设计产品研发设计供应链管理提升供应链管理提升在巩固公司在一线城市市场占有率同时，通过深度营销战略进一步在二线城市和户外资源丰富的地区开店进一步挖掘专业户外系列、户外旅行系列、功能休闲系列和时尚生活系列等四系列产品设计理念、定位与功能，在突出行业差异和优势的基础上，完善产品结构和品类建立供应链平台，实现供应链一体化。全面提升从店面零售、物流供应到生产商生产的响应速度案例分享：探路者通过战略落地逐步确立了国内户外用品市场的领案例分享：探路者通过战略落地逐步确立了国内户外用品市场的领导地位导地位惧辞黑候怕毯校棋龚献惑升咬箕笨斡啡党受适忠唇歪溉要室猛释抄糯脊讯海尔管理系绩效管理体系设计方案（完整版）海尔管理系绩效管理体系设计方案（完整版）海尔集团人力资源管理转型 | 保密文件IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation 2007 41 战略地图战略地图财务构面财务构面股东价值最大股东价值最大化化增加收入增加收入提高效率提高效率/降降低成本低成本增加加盟店销售收入降低采购、外包生产成本降低物流成本重点增加直营店销售收入提高供应链运作效率增加收入：增加收入：直营店是直接面对终端消费者以市场价为主的销售，而公司对加盟商的售价是低于市场价的结算价。因此直营店对主营业务收入的直营店对主营业务收入的贡献远大于加盟店贡献远大于加盟店“探路者”品牌产品分为服装类、鞋类、装备类等三大类，与装备相比，服装、鞋类户服装、鞋类户外用品的单价较高外用品的单价较高提高效率提高效率/ 降低成本：降低成本：提高供应链运作效率提高供应链运作效率可以快速响应客户需求，加快资金周转现有的原材料、辅料供应商及产品生产商数量现有的原材料、辅料供应商及产品生产商数量众多众多，与重要供应商或生产商建立长期合作关长期合作关系系的基础上也积极扩大备选供应商及生产商的扩大备选供应商及生产商的范围范围，同时公司的实力以及销售规模逐年扩大实力以及销售规模逐年扩大，与上游生产商的议价能力逐年增强，有利于降低采购成本和外包生产成本充分利用社会化物流资源，逐步推行逐步推行物流及仓储的外包政策外包政策，降低物流成本降低物流成本，也便于集中精力于研发设计、渠道建设和品牌经营增加服装及鞋类户外用品的销售收入占比前撑用弛懒社卫贡殷带史层芜囱程滇梭套庆判唉串痒嚏幽缴钓坡茨傻赫您海尔管理系绩效管理体系设计方案（完整版）海尔管理系绩效管理体系设计方案（完整版）海尔集团人力资源管理转型 | 保密文件IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation 2007 42 提升客户的产品体提升客户的产品体验验完善营销网络，增完善营销网络，增强终端服务水平强终端服务水平巩固一线城市市场占有率，拓展二线城市和户外资源丰富地区强化品牌影响力强化品牌影响力不断完善和优化产品结构，丰富产品种类，保证产品质量选择形象代言人、媒体广告、事件营销、植入广告等方式，增强品牌的知名度和美誉度终端品牌规范化、标准化，提升终端品牌形象增加直销门店所占渠道比重完善终端店面管理、销售及服务的标准和流程提升客户的产品体验：提升客户的产品体验：在突出行业差异和优势的基础上，不断完善产品结构，丰富产品种类，保证产品质量，不断完善产品结构，丰富产品种类，保证产品质量，以满足不同细分市场顾客的实际需求，提升其产品体验完善营销网络，提升终端服务水平完善营销网络，提升终端服务水平加快销售终端建设加快销售终端建设是户外品牌扩大市场份额和提高品牌影响力的重要手段增加公司营销网络中直营店铺的比例增加公司营销网络中直营店铺的比例，增加公司对营销渠道的掌控能力，使得公司能够更直接地面对最终消费者，同时对区域内的加盟店起到良好的示范作用，促使加盟商提高经营管理效率，最终实现公司加盟商的共赢完善店面完善店面装修、培训、陈列、日常服务、销售策略、货品管理、售后服务等方面的标准和流程标准和流程，以使营销网络建设效力最大限度地发挥到产品销售的最终环节上，让消费者获得充分的购物体验和满足、以及便利的售后服务强化品牌影响力强化品牌影响力通过终端品牌的规范化、标准化，统一终端品牌形象通过事件营销等方式通过事件营销等方式展示“探路者”提倡健康生活方式、生态环境保护等品牌特征，提升客户对探路者的品牌认品牌认同同战略地图战略地图客户构面客户构面根掺冗痞桔载傣翌帜射粹砰济碌毒固虐蒸翼吹谢骋坐勾捻贵造研兰歉嘎樱海尔管理系绩效管理体系设计方案（完整版）海尔管理系绩效管理体系设计方案（完整版）海尔集团人力资源管理转型 | 保密文件IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation 2007 43 提升供应链管理水提升供应链管理水平平强化与供应商的技术交接环节、标准认定和测试检验环节及质量控制跟进环节，以确保品质完善供应商、生产商和物流服务提供商的激励考核系统加强品牌战略策划、广告新闻管理、渠道品牌管理加强营销管理加强营销管理完善店面拓展机制和流程，完善和健全店铺管理制度提升产品规提升产品规划划客户需求调研和研究，预测流行趋势进一步挖掘四系列产品设计理念、定位与功能建立与供应商、生产商及物流服务提供商的战略合作关系，扩大备选供应商、生产商的范围强化研发设计水强化研发设计水平平开发具有自主知识产权的高科技应用材料与科研院所合作，提升研发技术水平建设全天候实验室，建成行业内最权威的检测中心建立产品的标准板型数据库规范投资流程，建立合理有效的投资决策程序，提高投资决策专业水平健全投融资机制健全投融资机制拓宽融资渠道，控制资金运用风险提升产品规划：提升产品规划：探路者的产品力是指引领时尚、诠释品味、创造经典。因此，产品的研发设计、生产等的开展需要紧紧围绕深度营销的需求，不同细分市场顾客的实际需求，以及未来的流行趋势。强化研发设计水平强化研发设计水平研发设计是“探路者”产品力的引擎。公司通过建立专业的实验室、标准数据库、开发具有自主知识产权的高科技应用材料，以及与科研院所合作，不断提升公司的技术研发水平，为公司成为世界一流科技型户外用品企业提供保障。提升供应链管理水平提升供应链管理水平提升供应链管理水平提升供应链管理水平，能够全面提升从店面零售、物流供应到生产商生产的响应速度；有效降低采购成本和物流成本，节约现金流支出，加快存货周转，将毛利率稳定在较高的水平，以及促进供应商、生产商与公司长期持续共赢发展加强营销管理加强营销管理完善店面拓展机制和流程，完善和健全店铺管理制度完善店面拓展机制和流程，完善和健全店铺管理制度，确保了渠道拓展、店铺操作和管理的规范化加强品牌战略策划、广告新闻管理加强品牌战略策划、广告新闻管理t和渠道品牌管理和渠道品牌管理，有利于增强品牌的影响力健全投融资机制健全投融资机制拓宽融资渠道和规范投资流程拓宽融资渠道和规范投资流程，为公司高速发展提供可靠的、低成本的资金支持，将资金运用风险控制在较低范围以及提升投资的回报战略地图战略地图内部运营构面内部运营构面舅丙铸织骨燥娶侠倒塘裁沛饺谜跪八骏对蘸挂雪裳誉优母殆稍帧跃稍们漳海尔管理系绩效管理体系设计方案（完整版）海尔管理系绩效管理体系设计方案（完整版）海尔集团人力资源管理转型 | 保密文件IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation 2007 44 提高人力资提高人力资本本建立供应链信息一体建立供应链信息一体化平台化平台提高组织资提高组织资本本建立有效的招聘机制和合理的录用机制建立系统的培训体系，提高员工综合素质建立健全以“绩效优先、兼顾公平”为指导思想的薪酬与绩效体系建设和实施财务业务一体化的ERP系统、BI系统、OA 办公平台、CRM 客户订单系统、SMS 采购供应系统建设建立和完善适合业务模式的组织架构和运作流程构建和谐稳定的员工关系启动“外脑计划”提高人力资本：提高人力资本：建立有效的招聘机制和合理的录用机制：建立有效的招聘机制和合理的录用机制：多渠道吸收优秀人才，保证公司业务发展对于人才的持续供应，保证公司的可持续创新能力建立系统的培训体系建立系统的培训体系：包括现有员工培训，也包括涵盖新员工的“明日之星”培训；培训内容包括基础综合培训和涵盖各种业务的专业培训构建和谐稳定的员工关系构建和谐稳定的员工关系：充分发挥职工监事的作用，建立和实施住房补贴制度、子女教育金支持、员工生日关怀、定期体检、定期团队建设活动等措施启动启动“外脑计划外脑计划”：通过外聘行业专家学者、权威机构和专业咨询机构，与公司进行项目合作，提高员工的专业水平、业务能力和综合素质建立供应链信息一体化平台建立供应链信息一体化平台公司的信息系统是服务于外包生产、直营与加盟为主的销售模式、实现“连锁经营、集中管理、快速反应”的供应链资源管理平台，建设立体的信息系统将成为企业竞争力提升的关键之一。公司将通过实施供应链信息系统一体化建设，提高整个供应链的响应速度，降低运营成本，缩短运营周期，提高服务水平提高组织资本提高组织资本公司对于供应链各个环节的控制力度不同，因此需要建立与之相适应的组织架构和流程，以便各个运作模块能够相互协调，互相促进。战略地图战略地图学习与成长构面学习与成长构面克轮叶莉辈凝停蚜弄饼唯叙钞邵舍鄙陡词趴募迅蕴秉呼禄芭均删哨落请沽海尔管理系绩效管理体系设计方案（完整版）海尔管理系绩效管理体系设计方案（完整版）海尔集团人力资源管理转型 | 保密文件IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation 2007 45 股东价值最大化股东价值最大化财务财务财务财务增加加盟店销售收入重点增加直营店销售收入增加服装及鞋类户外用品的销售收入占比提高供应链运作效率降低采购、外包生产成本降低物流成本提升供应链管理水提升供应链管理水平平强化与供应商的技术交接环节、标准认定和测试检验环节及质量控制跟进环节，以确保品质完善供应商、生产商和物流服务提供商的激励考核系统加强品牌战略策划、广告新闻管理、渠道品牌管理加强营销管理加强营销管理完善店面拓展机制和流程，完善和健全店铺管理制度提升产品规划提升产品规划客户需求调研和研究，预测流行趋势进一步挖掘四系列产品设计理念、定位与功能建立与供应商、生产商及物流服务提供商的战略合作关系，扩大备选供应商、生产商的范围强化研发设计水强化研发设计水平平开发具有自主知识产权的高科技应用材料与科研院所合作，提升研发技术水平建设全天候实验室，建成行业内最权威的检测中心建立产品的标准板型数据库规范投资流程，建立合理有效的投资决策程序，提高投资决策专业水平健全投融资机制健全投融资机制拓宽融资渠道，控制资金运用风险提升客户的产品体提升客户的产品体验验完善营销网络，增强完善营销网络，增强终端服务水平终端服务水平巩固一线城市市场占有率，拓展二线城市和户外资源丰富地区强化品牌影响力强化品牌影响力不断完善和优化产品结构，丰富产品种类，保证产品质量选择形象代言人、媒体广告、事件营销、植入广告等方式，增强品牌的知名度和美誉度品牌管理规范化、标准化，提升终端品牌形象增加直销门店所占渠道比重完善终端店面管理、销售及服务的标准和流程提高人力资本提高人力资本建立供应链信息一体化平建立供应链信息一体化平台台提高组织资本提高组织资本建立有效的招聘机制和合理的录用机制建立系统的培训体系，提高员工综合素质建立以“绩效优先、兼顾公平”为指导的薪酬与绩效体系建设和实施财务业务一体化的ERP、BI、OA 办公平台、CRM 客户订单系统、SMS 采购供应系统建设建立和完善适合业务模式的组织架构和运作流程构建和谐稳定的员工关系启动“外脑计划”客户客户客户客户内部内部内部内部运营运营运营运营学习学习学习学习与成与成与成与成长长长长战略地图示例战略地图示例探路者战略地图探路者战略地图滇榴阻撮痢挡宦潍店吮综谜灯飞家骄卜学乃会啤溅小锐蛔漂煮姿夫唾柔脉海尔管理系绩效管理体系设计方案（完整版）海尔管理系绩效管理体系设计方案（完整版）海尔集团人力资源管理转型 | 保密文件IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation 2007 46 采用基于平衡计分卡的绩效考核体系，分解关键绩效指标采用基于平衡计分卡的绩效考核体系，分解关键绩效指标KPI，支，支持关键战略举措的达成持关键战略举措的达成示例示例平衡计分卡维度关键战略举措关键绩效指标计算公式财务构面增加加盟店销售收入增加加盟店销售收入加盟店销售收入增长率加盟店销售收入增长率加盟店销售收入加盟店销售收入/总销售收总销售收入入重点增加直营店销售收入重点增加直营店销售收入直营店销售收入增长率直营店销售收入增长率直营店销售收入直营店销售收入/总销售收总销售收入入增加服装及鞋类户外用品的销售收入增加服装及鞋类户外用品的销售收入占比占比服装及鞋类户外用品的销售收服装及鞋类户外用品的销售收入占比入占比服装及鞋类销售收入服装及鞋类销售收入/总销总销售收入售收入客户构面不断完善和优化产品结构，丰富产品不断完善和优化产品结构，丰富产品种类，保证产品质量种类，保证产品质量新新产品开品开发目目标达成率达成率实际完成数完成数/计划完成数划完成数产品品质量投量投诉次数次数产品品质量投量投诉次数次数增加直销门店所占渠道比重增加直销门店所占渠道比重新增直新增直销门店的数量店的数量新增直新增直销门店的数量店的数量内部运营构面客户需求调研和研究，预测流行趋势客户需求调研和研究，预测流行趋势建立消建立消费者行者行为及及习惯洞察机洞察机制制建设全天候实验室，建成行业内最权建设全天候实验室，建成行业内最权威的检测中心威的检测中心201X年完成全天候年完成全天候实验室的建室的建设学习与成长构面建立有效的招聘机制和合理的录用机建立有效的招聘机制和合理的录用机制制关键人员到岗率关键人员到岗率实际到岗人员实际到岗人员/计划到岗人计划到岗人员员建设和实施财务业务一体化的建设和实施财务业务一体化的ERP系系统、统、BI系统、系统、OA 办公平台、办公平台、CRM 客客户订单系统、户订单系统、SMS 采购供应系统建设采购供应系统建设信息系统的完成情况信息系统的完成情况隧处拟氢摸三忌维峡典直讲鼓虞歪搀湃君釉阶最庶孩惰促屑喷中瞒协喧朱海尔管理系绩效管理体系设计方案（完整版）海尔管理系绩效管理体系设计方案（完整版）海尔集团人力资源管理转型 | 保密文件IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation 2007 47 并参考并参考IBM的绩效管理实践，以个人绩效合同的绩效管理实践，以个人绩效合同(PBC)的形式构建海的形式构建海尔的绩效管理模式尔的绩效管理模式业务目标(Business Goal)员工管理目标(PeopleManagementGoal)个人发展目标（Individual Development Goal)财务指标客户市场指标内部营运指标学习发展指标海尔海尔PBC海尔每一位员工将根据所从事岗位工作性质、职责和企业年度工作计划的要求，在员工经理的指导和帮助下制定个人的业务目标，并在财务类、客户市场类和内部运营类指标中有针对性地选择符合本岗位的绩效指标要求指标总数不超过7个，5个左右为宜只针对员工经理设置，引导员工经理关注团队建设、下属培育，培养员工经理的领导能力指标总数4个每一位员工在员工经理的协助下设置个人的发展目标并制定个人发展计划（IDP)，不断提高自己的工作能力，从而推动个人和组织绩效的提高指标总数个指标类型指标类型管理流程组织保障内容体系管理现状设计思路骇骄税协杯桌椒茸镐兄虽们宴祸厚旨腮偏波猴邯费皇播惑奢蔼旁趋明遇冶海尔管理系绩效管理体系设计方案（完整版）海尔管理系绩效管理体系设计方案（完整版）海尔集团人力资源管理转型 | 保密文件IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation 2007 48 绩效指标可分为定量和定性两种类型绩效指标可分为定量和定性两种类型指标类型指标类型定义定义备注备注定量评价法定量评价法将绩效结果同事先设定的目标值进行比较的方法，通常是达成结果的比率通常定量指标要占1/22/3左右;定性指标占1/31/2左右根据岗位工作性质的差异，定量和定性指标之间的比例可作适当调整定性评价法定性评价法将绩效结果同事先设定的工作标准（定性描述）进行比较的方法，通常是结果或事实与预期描述标准的比较管理流程组织保障内容体系管理现状设计思路册红友筐彦抡密屡官延祟仰竞厨佯霄拘耙慢宿团疹邱移硅磋苔练蚜鳞了褒海尔管理系绩效管理体系设计方案（完整版）海尔管理系绩效管理体系设计方案（完整版）海尔集团人力资源管理转型 | 保密文件IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation 2007 49 定量指标评价结果的计算目标达成率能够直观的反映实际绩效与目定量指标评价结果的计算目标达成率能够直观的反映实际绩效与目标绩效之间的关联标绩效之间的关联目标达成率目标达成率绩效得分绩效得分130%131150110% 130%11013090% 109%9010970% 89%708970%70备注目标完成率进行封顶，防止单项考核指标由于过高，影响整体权重当实际绩效值与业绩评价结果正相关正相关时当实际绩效值与业绩评价结果负相关负相关时C=B-AD=CAD=(CA)(1)E=1+D绩效目标值绩效目标值A实际绩效值实际绩效值B绩效差异值绩效差异值C差异相对值差异相对值D目标达成率目标达成率E指标类型指标类型正相关指标正相关指标负相关指标负相关指标计算公式计算公式指标范例指标范例销售额销售额部门费用部门费用绩效目标值A1000万50万实际绩效值B1200万 700万55万30万绩效差异值C200万300万5万20万 C=B-A差异相对值D20%30 1040 正相关时D=CA 负相关时D=CA(1)目标达成率E120%7090140 E=1+D绩效等级得分1207090140管理流程组织保障内容体系管理现状设计思路终庚萨崭毡屑英夹泪台廷芳碴爽纽富窥鹰黍霞佯延寒筋摈哥枉锅诀灶喉舔海尔管理系绩效管理体系设计方案（完整版）海尔管理系绩效管理体系设计方案（完整版）海尔集团人力资源管理转型 | 保密文件IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation 2007 50 定性评价法定性评价法主要通过对绩效等级的标准进行定义（绩定性评价法定性评价法主要通过对绩效等级的标准进行定义（绩效水平）的方式进行效水平）的方式进行绩效水平绩效水平绩效得分绩效得分远远超出绩效期望131150明显超出绩效期望110130基本达到绩效期望90109与绩效期望有一些差距7089与绩效期望有明显差距70备注 需要根据每项定性指标制定具体的评价标准需要根据每项定性指标制定具体的评价标准管理流程组织保障内容体系管理现状设计思路忠赠岛以匀辊愤摈榴驰彝盘铁随蛀保迭清蛊髓厕牙肆外誉科通拔兹钩乾蛆海尔管理系绩效管理体系设计方案（完整版）海尔管理系绩效管理体系设计方案（完整版）海尔集团人力资源管理转型 | 保密文件IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation 2007 51 在一个年度的绩效管理周期内，将根据月度、季度和年度的不同时在一个年度的绩效管理周期内，将根据月度、季度和年度的不同时间节点，建议采用不同形式的绩效管理方式间节点，建议采用不同形式的绩效管理方式员工类型员工类型周期周期方式方式内容内容所有员工所有员工(月度)定期回顾辅导月度业绩回顾辅导和年度中期绩效回顾辅导季度业绩评价季度业务目标完成情况年度绩效考核员工经理的业务目标、员工管理目标、个人发展目标年度完成情况一般员工的业务目标、个人发展目标年度完成情况定义定义p定期回顾辅导定期回顾辅导:(:(1 1）月度业绩回顾辅导：月度业绩回顾辅导：各级员工经理每月针对本部门月度经营计划完成情况进行回顾总结，并对下属员工工作中存在问题以非正式的方式进行辅导，制定工作改进计划。(月度回顾辅导不与员工薪酬发放挂钩)其目的在于总结、发现问题，制定相应改进措施，提高工作绩效。 (2)(2)年度中期绩效回顾辅导：年度中期绩效回顾辅导：通常在半年左右，员工经理与下属员工就个人的业务目标、员工管理目标和个人发展目标进行综合、全面的正式沟通与辅导，为下属员工提出绩效改进意见和建议，必要时进行目标调整。p季度业绩评价：季度业绩评价：业绩评价针对所有员工季度业务目标完成情况进行评价。在每季度结束后的第一个月自上而下地逐级进行业绩评价。季度业绩评价结果与员工的季度绩效工资挂钩。 p年度绩效评估：年度绩效评估：对员工经理的业务目标、员工管理目标、个人发展目标进行年度综合绩效考核；对普通员工的业务目标、个人发展目标进行年度综合绩效考核。在每年度结束后的第一个月度内自上而下地逐级进行年度绩效考核。年度绩效考核结果与员工的年度绩效工资等挂钩。 备注备注p销售岗位族群的绩效考核建议由BU/FU自行设计具体的业绩提成方案,并由集团领导审核。p对于采用项目费用考核模式的BU/FU，建议不再将单个项目考核结果与绩效奖金挂钩，而是将项目考核纳入到季度业绩评价中，并与季度绩效工资挂钩；对个别完成质量非常好的项目，建议采用项目特殊奖励的形式给与少部分员工特殊激励管理流程组织保障内容体系管理现状设计思路康蔚辰摔犊瞥瘸厦服饮戚姬知碗断幅馋痔怯茸剂骨撵译鼠渍很炬葬狐启余海尔管理系绩效管理体系设计方案（完整版）海尔管理系绩效管理体系设计方案（完整版）海尔集团人力资源管理转型 | 保密文件IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation 2007 52 年度考核各部分权重分配建议年度考核各部分权重分配建议考核对象考核对象业务目标考核权重业务目标考核权重员工管理目标考核权重员工管理目标考核权重个人发展目标考核权重个人发展目标考核权重总分总分高管人员(参考）70%20%10%100%中层管理人员(参考）70%15%15%100%一般员工（参考）80%20%100%管理流程组织保障内容体系管理现状设计思路医姚蝇幸朝休进令缘陌绦操寓侄悄腊滨蔡会栋理谓墓棚史麦正拭垢恶蹲浙海尔管理系绩效管理体系设计方案（完整版）海尔管理系绩效管理体系设计方案（完整版）海尔集团人力资源管理转型 | 保密文件IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation 2007 53 考核结果计算公式考核结果计算公式员工类型员工类型周期周期方式方式内容内容结果计算公式结果计算公式备注备注所有员工月度半年度回顾辅导月度业绩回顾辅导年度中期绩效回顾辅导N/ABi-业务目标的单项得分Pi-员工管理目标的单项得分Di-个人发展目标的单项得分Wi-单项指标权重FiPBC各部分权重季度业绩评价季度业务目标完成情况季度业绩评价结果（BiWi)年度绩效考核员工经理的业务目标、员工管理目标、个人发展目标年度完成情况年度绩效考核结果（BiWi)F1+ （PiWi)*F2+ （DiWi)*F3普通员工的业务目标、个人发展目标年度完成情况年度绩效考核结果（BiWi)F1+ （DiWi)*F3管理流程组织保障内容体系管理现状设计思路爵吠秉臃援沫逼涂境皿鳞卷血氯羡蝗怎辆徒取归眷柏芯龋疆随存拿渗奶粱海尔管理系绩效管理体系设计方案（完整版）海尔管理系绩效管理体系设计方案（完整版）海尔集团人力资源管理转型 | 保密文件IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation 2007 54 考核结果计算举例管理人员年度综合评估考核结果计算举例管理人员年度综合评估13.590个人发展目标14.2595员工管理目标加权绩效得分PBC绩效等级加权成绩权重（参考）考核成绩评价内容编号 102.1374.387106.25业务目标管理流程组织保障内容体系管理现状设计思路业务目标（Business Goal)编号编号考核指标考核指标目标值（完成标准）目标值（完成标准）实际完成情况实际完成情况单项指标得分单项指标得分权重权重加权分数加权分数销售收入1302532.5净利润1102527.53客户满意度902522.54市场占有率952523.75业务目标加权成绩业务目标加权成绩106.25员工管理目标员工管理目标编号编号员工管理目标员工管理目标直线经理评价直线经理评价权重权重加权分数加权分数每月度与员工进行绩效沟通和辅导，帮助员工改进工作973029本部门年度内提升2个G8岗位员工1003030营造良好的团队氛围904036员工管理目标加权成绩员工管理目标加权成绩95个人发展目标个人发展目标编号编号个人发展目标个人发展目标直线经理评价直线经理评价权重权重加权分数加权分数掌握员工管理的知识和发展相应的领导能力805040熟练掌握采购客户的业务需求和流程905050个人发展目标加权成绩个人发展目标加权成绩90要弓稚千俏舌鹤卸划需划桶镶夏枢秒姬睁距静鹿拼瓷蛮魄赡梳奏睛焦沙丽海尔管理系绩效管理体系设计方案（完整版）海尔管理系绩效管理体系设计方案（完整版）海尔集团人力资源管理转型 | 保密文件IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation 2007 55 年度综合绩效评价分数量表建议年度综合绩效评价分数量表建议加权绩加权绩效得分效得分绩效等级绩效等级定义定义描述描述强制分强制分布比例布比例结果确结果确认认131150PBC A非常出色的年度顶级贡献者取得杰出的成果；业绩明显高于其他（同级别/工作性质）的人。超出或有时远远超出绩效目标；为他人提供极大的支持和帮助并表现出其职能岗位所需的各项能力素质020%直线经理评估二线经理审核110130PBC B +出色的高于平均的贡献者工作范围和影响力超越其工作职责；绩效表现超过大多数同事，有发展的眼光及影响力。总是能达到或有时超出绩效目标；为他人提供有力的支持和帮助并表现出其职能岗位所需的各项典型能力素质1025%直线经理评估二线经理审核90109PBC B胜任的扎实的贡献者始终如一地实现工作职责；具有适当的知识、技能、有效性和积极性水平。基本能达到或有时超出绩效目标；为他人提供相应的支持和帮助并表现出其职能岗位所需的各项技能30%直线经理评估二线经理审核7089PBC C需要改进提高的最低贡献者与他人相比，不能充分执行所有的工作职责，或者虽执行了职责但水平较低或成果较差；并且/或者不能证明具有一定水平的知识、技能、有效性和积极性。连续的PBC=C绩效是不可接受的，需要提高25 40%直线经理评估二线经理审核70PBC D不能令人满意的不能证明其具备所需的知识和技能，或不能利用所需的知识和技能;不能执行其工作职责;在连续被定级为PBC=C之后仍未显示出提高020%直线经理评估二线经理审核管理流程组织保障内容体系管理现状设计思路洼鞘欲哦猜昔顽齿矛坡砸甫贯福偶纂谣乞湿轴说胸硅认堆骏白系劣凡脱涕海尔管理系绩效管理体系设计方案（完整版）海尔管理系绩效管理体系设计方案（完整版）海尔集团人力资源管理转型 | 保密文件IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation 2007 56 建议部门考核结果采用强制比例分布，并与员工经理的考核结果挂钩（或建议部门考核结果采用强制比例分布，并与员工经理的考核结果挂钩（或由由BUFU负责人根据各部门业绩结果灵活掌握）负责人根据各部门业绩结果灵活掌握）直属上级考核结果强制比例分布PBC=APBC=B+PBC=BPBC=CPBC=DPBC=A20151050PBC=B+2525201510PBC=B 3030303030PBC=C2525303540PBC=D05101520管理流程组织保障内容体系管理现状设计思路谱讶柑喻缕殉驻拯伯奇陪泳户谆危芋廖打艳酱休任焊反牡瘁闽像艘窗觅妒海尔管理系绩效管理体系设计方案（完整版）海尔管理系绩效管理体系设计方案（完整版）海尔集团人力资源管理转型 | 保密文件IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation 2007 57 应用一：季度和年度评价结果作为绩效工资发放的依据应用一：季度和年度评价结果作为绩效工资发放的依据（具体见薪（具体见薪酬设计方案）酬设计方案）员工年度总收入固定工资绩效工资福利津贴季度绩效工资年度绩效工资考核内容季度业务目标年度业务目标员工管理目标个人发展目标管理流程组织保障内容体系管理现状设计思路诀扳返茁遏殊疼淹蹭摇赠鸭郝连蚤瞻磨咕网践拧蝇冤捻啼矗殊胰冲溜向屡海尔管理系绩效管理体系设计方案（完整版）海尔管理系绩效管理体系设计方案（完整版）海尔集团人力资源管理转型 | 保密文件IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation 2007 58 应用二：年度综合评价结果作为工资调整的依据，具体调薪额度由应用二：年度综合评价结果作为工资调整的依据，具体调薪额度由各事业部自己来把握各事业部自己来把握（具体见薪酬设计方案）（具体见薪酬设计方案）评价等级评价等级定义定义工资调整工资调整备注备注PBC A非常出色的年度顶级贡献者工资增长xxPBC B +出色的高于平均的贡献者工资增长xPBCB胜任的扎实的贡献者工资增长xPBC C需要改进提高的最低贡献者工资不进行调整PBC D不能令人满意的工资不进行调整，提出警告管理流程组织保障内容体系管理现状设计思路障愤垦铜励迈层景眼啦肾捻缝耿猛颠畔度燥莱座蠕国灸竞庄录亭琢秘讳渗海尔管理系绩效管理体系设计方案（完整版）海尔管理系绩效管理体系设计方案（完整版）海尔集团人力资源管理转型 | 保密文件IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation 2007 59 应用三：年度综合评价结果作为岗位升迁、员工发展的依据应用三：年度综合评价结果作为岗位升迁、员工发展的依据低高（发展潜力）员工管理目标个人发展目标业绩性指标业绩性指标- -潜力性指标象限图潜力性指标象限图业务目标（业绩表现）中评价等级评价等级定义定义PBCPBC A A非常出色的年度顶级贡献者PBCPBC B + B +出色的高于平均的贡献者PBCPBC B B胜任的扎实的贡献者PBC PBC C C需要改进提高的最低贡献者PBCPBC D D不能令人满意的高中低在公司用于员工发展的资源相对有限的情况下，资在公司用于员工发展的资源相对有限的情况下，资源配置可以向高绩效、高发展潜力员工重点倾斜源配置可以向高绩效、高发展潜力员工重点倾斜扎实的贡献者考虑发展或平行发展最低贡献者保留原位辅导提高制定业绩改善计划失败者给予警告改善计划考虑退出出色的贡献者计划提拔，并特殊指导纳入员工培养计划扎实的贡献者考虑发展业绩不佳者提供有针对性的指导制定业绩改善计划出色的贡献者计划提拔，并特殊指导纳入员工培养计划最低贡献者保留原位辅导提高制定业绩改善计划顶级贡献者保证激励保证激励多方向快速提升多方向快速提升制定员工发展计划制定员工发展计划管理流程组织保障内容体系管理现状设计思路响菊批骸傅忿浑嵌琉识谬阜苇猎卷院踞杖琼亚包址畅筒戏妒睬领乾衅你善海尔管理系绩效管理体系设计方案（完整版）海尔管理系绩效管理体系设计方案（完整版）海尔集团人力资源管理转型 | 保密文件IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation 2007 60 绩效管理的组织保障绩效管理的组织保障绩效管理的组织保障绩效管理的组织保障主要职责：主要职责：监督集团绩效管理政策执行情况；负责对员工经理提供必要的培训与指导；对考核过程的监督与检查；汇总统计考核结果；协调、处理考核的申诉工作；对考核过程中不规范行为进行及时纠正、指导 主要职责：主要职责：执行集团制定的各项绩效管理政策；负责本部门绩效管理的组织管理；指导、帮助员工制定工作计划并为员工制定考核标准；负责所属员工的绩效结果的评价；与员工共同进行月度的工作回顾并辅导员工制定改进计划绩效管理领导机构：集团办公会绩效管理领导机构：集团办公会BU/FUBU/FU办公会办公会绩效管理的政策制定机构：集团绩效管理的政策制定机构：集团HRHR绩效考核的组织执行机构：绩效考核的组织执行机构：BUBUFU HRFU HR绩效管理主体：各级员工经理绩效管理主体：各级员工经理主要职责：主要职责：集团总裁办公会/BU/FU办公会是绩效管理的最高领导机构，负责推动集团、BU/FU绩效管理体系的实施，处理绩效管理体系实施过程中的重大问题；召开集团和BU/FU月度经营总结会议，进行绩效回顾与辅导；主要职责：主要职责：制定全集团绩效管理政策、标准和指导原则；为各BU/FUHR推行绩效管理提供培训、指导、政策解释等支持；汇总、整理有关问题，对集团绩效管理体系进行分析、研究，制定改进措施，不断优化集团绩效管理体系；组织对BU/FU负责人的绩效考核工作管理流程组织保障内容体系管理现状设计思路帮敬甚亿馅迹且泵桂懈豹弟卜沤僵殴逸坊掣歼牛钎奎答胞半刊姻啼灯菊衡海尔管理系绩效管理体系设计方案（完整版）海尔管理系绩效管理体系设计方案（完整版）海尔集团人力资源管理转型 | 保密文件IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation 2007 61 绩效管理流程包括四个环节：计划、辅导、评价和激励绩效管理流程包括四个环节：计划、辅导、评价和激励计划计划计划计划评价评价评价评价激励激励激励激励辅导辅导辅导辅导绩效管理流程绩效管理流程管理流程组织保障内容体系管理现状设计思路义冠戴鉴筏蹋眠棍愈莹绍腆亨犊疤叉遁句入脑土露汾行狗陡彪椎泵救吸藻海尔管理系绩效管理体系设计方案（完整版）海尔管理系绩效管理体系设计方案（完整版）海尔集团人力资源管理转型 | 保密文件IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation 2007 62 体现最重要的贡献涵盖主要的工作内容体现对客户影响最大的内容体现对团队的贡献确保目标不重复定量指标和定性指标保持平衡目标设定目标设定:以岗位描述和直线经理的目标为基础，员工和经以岗位描述和直线经理的目标为基础，员工和经理共同挑选、设定绩效目标理共同挑选、设定绩效目标目标设定的目标设定的SMART 原则原则S具体而精确的具体而精确的M可衡量的可衡量的A可达到的可达到的R具有合理挑战性的具有合理挑战性的T有时间限制的有时间限制的计划计划计划计划评价评价评价评价激励激励激励激励辅导辅导辅导辅导PBC目标设定检核目标设定检核YesNo目标是否反映了大多数的需要完成的关键结果?目标设定是否伴随合适的难度水平？目标是否与员工的岗位和能力等级相匹配？你什么时候汇总所有员工的目标，你组织目标是否与之吻合？目标是否反映海尔的价值观？目标是否支持行为来超越客户的期望？目标是否鼓励创新？目标是否帮助建立信任和尊重的关系？目标是否明确？目标是否详述结果怎样被测量？目标是否与海尔的战略目标和部门目标一致？目标是否是结果导向的？目标是否包含时间因素？ 你是否预定时间来与员工会面及完全同意目标？夺推诵怒笼钾披灯硕膳箍恍竣沫攘至耿矩诉娟鞠福销败熄馆晃震婪综酌弄海尔管理系绩效管理体系设计方案（完整版）海尔管理系绩效管理体系设计方案（完整版）海尔集团人力资源管理转型 | 保密文件IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation 2007 63 海尔集团层面年度绩效合同签订流程海尔集团层面年度绩效合同签订流程集团战略、计划部门BU/FU集团领导开始制定集团总体发展战略，设定总体目标分解集团整体目标至各个关键业绩指标各BU制定业务战略/FU制定职能战略，年度经营计划、预算计划与整体目标制定各BU/FU管理者的关键业绩指标分解BU/FU整体目标至各个关键业绩指标BU/FU按预算确定关键业绩指标目标值为各BUE/FUE制定绩效合同初稿(关键业绩指标与目标值)集团领导与BUE/FUE签订年度绩效合同审批BU/FU内部年度绩效合同分解签订流程各BUE/FUE PBC集团HR部门集团HR部门备案计划计划计划计划评价评价评价评价激励激励激励激励辅导辅导辅导辅导狗勿蛇锚快繁具屡佑伪郧鼠裤正钟聘胀五牢客溶国俐方闺刀炒扬求馒拖雕海尔管理系绩效管理体系设计方案（完整版）海尔管理系绩效管理体系设计方案（完整版）海尔集团人力资源管理转型 | 保密文件IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation 2007 64 BU/FU内部年度绩效合同分解签订流程内部年度绩效合同分解签订流程BU/FU战略、计划部门各部门经理员工BUE/FUE海尔集团层面年度绩效合同签订流程BUE/FUE绩效合同与直接下属面谈，分解自己的业绩指标和工作目标，指导下属员工制定自己的绩效合同双方确认签字，形成各部门经理的年度绩效合同与直接下属面谈，分解自己的业绩指标和工作目标，指导下属员工制定自己的绩效合同双方确认签字，形成每个员工的年度绩效合同双方签订的绩效合同需要员工二线经理的审视确认月度回顾辅导/季度业务目标评价流程各部门经理PBC各员工PBCBU/FU HRBU/FU HR备案计划计划计划计划评价评价评价评价激励激励激励激励辅导辅导辅导辅导给铬渝着都坪枫屡能捅懒舵渗兑彼同媚拖匣肯袖搽烧沈困廓望馏瓮狐翘裤海尔管理系绩效管理体系设计方案（完整版）海尔管理系绩效管理体系设计方案（完整版）海尔集团人力资源管理转型 | 保密文件IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation 2007 65 辅导辅导辅导辅导计划计划计划计划评价评价评价评价激励激励激励激励绩效回顾与辅导绩效回顾与辅导 p绩效辅导的目标绩效辅导的目标不断地同员工进行沟通，保证员工明确组织的目标和方向，特别当组织的战略和目标发生变化时；对绩效情况不断地进行监控，以保证达到工作标准，并在这个过程中不断地提供反馈意见并在必要时提供指导；在辅导的过程中，通过员工的积极参与，保证他们对自己的绩效承担责任；通过反馈对员工的高绩效进行激励p绩效辅导的原则绩效辅导的原则就组织或部门内发生的重要事件进行定期和不定期沟通持续不断地辅导和持续改进根据需要采用正式或非正式沟通方式时间时间1月月2月月3月月4月月5月月6月月7月月8月月9月月10月月11月月12月月业务目标回顾辅导回顾辅导评价回顾辅导回顾辅导评价回顾辅导回顾辅导评价回顾辅导回顾辅导评价PBC回顾辅导年度考核备注考核具体时间安排要根据海尔计算财年时间的起始点来确定p绩效回顾与辅导的时间月度业务目标回顾辅导：月度业务目标回顾辅导：只针对员工的业务目标进行月度回顾。员工经理和下属员工在每个月都可以以非正式沟通方式对本月度工作完成情况进行回顾，总结经验，找出差距，提出改进措施，并在后续工作中制定行动计划。月度回顾辅导应从集团开始，然后各个BU/FU逐级开展。年度中期绩效回顾辅导：年度中期绩效回顾辅导：通常在半年左右，员工经理与下属员工就个人的业务目标、员工管理目标和个人发展目标进行综合、全面的正式沟通与辅导，为下属员工提出绩效改进意见和建议，必要时进行目标调整管管 理理 人人 员员员员 工工坦诚率直客观地讨论具体行为关注工作问题而不是个人问题 维护员工的自尊提供方法和建议保持积极豁达的态度有所准备并愿意表达意见针对反馈意见提出问题使其明确具体明确将来的目标和行动计划包疽扔蹋荫卞锤淌绑揭淳叉残匪抒消知邦峭备敬仙麓童恼湿薄走咱陋竟警海尔管理系绩效管理体系设计方案（完整版）海尔管理系绩效管理体系设计方案（完整版）海尔集团人力资源管理转型 | 保密文件IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation 2007 66 BU/FU定期回定期回顾辅导/季度季度业务目目标评价流程价流程辅导辅导辅导辅导计划计划计划计划评价评价评价评价激励激励激励激励各部门经理员工BUE/FUEBU/FU HR年初制定年度工作计划，并分解到季度和月度工作计划，在年中可以进行一两次调整开始将本部门的季度和月度工作计划分解落实到每个员工设定季度业务评价的指标和目标值每月度末上级经理与员工共同回顾、反馈月度计划执行情况，寻找差距，辅导员工制定改进计划每月度末上级经理与员工共同回顾、反馈月度计划执行情况，寻找差距，辅导员工制定改进计划每季度末组织进行季度绩效考核每季度结束后BUE/FUE对直属员工进行季度业绩评价每季度结束后部门经理对直属员工进行季度业绩评价考核结果汇总、复核BU/FU HR备案考核结果提交给共享服务中心发放季度绩效工资结束绩效考核结果申诉流程财务等数据提供部门提供绩效数据粕享做确垢踞幻厂患贷陛坑震探吧月铰沟巷铀帘蚁辱惹砍嘶饺琐哺迎咕胳海尔管理系绩效管理体系设计方案（完整版）海尔管理系绩效管理体系设计方案（完整版）海尔集团人力资源管理转型 | 保密文件IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation 2007 67 评价评价评价评价绩效评估的目标和原则绩效评估的目标和原则p绩效评估的目标绩效评估的目标向员工提供他们绩效的相关信息并使他们明确明确自己的绩效状况保证对绩效目标达成状况的衡量严格参照所设定的工作标准标准保证员工通过积极地参与绩效管理来对他们的绩效承担责任责任 保证员工理解他们的绩效如何同回报回报和认可相连接p绩效评估的原则绩效评估的原则原则原则 1: 1: 采用经过明确界定的等级量表来衡量。采用经过明确界定的等级量表来衡量。为了增加绩效评估的客观性并且减少上下级间的分歧，绩效评估采用经过明确界定的绩效评估标准来进行衡量。原则原则2:2:员工经理与员工采用面谈或非面谈方式反馈评价结果。员工经理与员工采用面谈或非面谈方式反馈评价结果。考虑到海尔目前的组织文化，员工经理与员工以坦诚且尊重他人的方式就绩效评估结果交换意见是有一定难度的。在本方案实施的初期阶段，可以采用员工经理进行打分评价并将评价结果以非面谈方式反馈给员工，待形成比较好的组织沟通文化氛围之后，可以由员工经理与员工进行一对一的面谈交换意见。也可根据部门的实际情况，由部门经理酌情处置绩效结果的反馈方式。对于高管层的考核，建议由集团领导进行一对一的面谈辅导工作辅导辅导辅导辅导计划计划计划计划激励激励激励激励钵微辊矣药鄂跑获希垣册渣唇喳镑荧衍九裸咱爽国穴逗劫伎礁趁峨御尊镍海尔管理系绩效管理体系设计方案（完整版）海尔管理系绩效管理体系设计方案（完整版）海尔集团人力资源管理转型 | 保密文件IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation 2007 68 BU/FU年度考核流程年度考核流程各部门经理员工BUE/FUE数据提供部门集团领导评价评价评价评价辅导辅导辅导辅导计划计划计划计划激励激励激励激励HR开始每年度结束后的第一个月内，集团HR和BU/FU HR组织年度绩效考核工作对BU/FU负责人进行年度综合绩效评估，并将结果通过面谈方式反馈提供绩效数据对直属下级进行年度综合绩效评估，并将结果通过面谈方式反馈审视隔级下属员工的绩效考核结果对直属下级进行年度综合绩效评估，并将结果通过面谈或非面谈方式进行反馈考核结果汇总、复核绩效考核结果申诉流程绩效考核结果应用流程结束健谨大皇肋鸟误瞻咕皂蛙傍死队甄腑支敦泪恍苑俞皂当煎喻狼层扒闺嚏棉海尔管理系绩效管理体系设计方案（完整版）海尔管理系绩效管理体系设计方案（完整版）海尔集团人力资源管理转型 | 保密文件IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation 2007 69 海海尔集集团XXX事事业部部2008年度个人事年度个人事业承承诺任任职人人 直属上直属上级岗位名称位名称上上级岗位名称位名称所属部所属部门填表日期填表日期业务目目标（Business Goal)本人的业务目标必须与海尔全球化和卓越运营战略以及本BU/FU的目标有效连接，并应包括通过年度方针目标论证的关键任务和公司的关键绩效指标编号号关关键绩效效领域域KPI目目标值单位位数据来源数据来源实际完成情况完成情况单项指指标得分得分权重重加加权分数分数1财务收入1200万元财务部2财务利润180万元财务部3财务预算120万元财务部4市场市场份额30%百分比 市场部5客户客户满意度95%百分比编号号关关键任任务衡量指衡量指标完成完成标准准1完成三、四级市场推广计划完成三、四级市场推广计划。2单型号竞争力（单型号竞争力（AB类占比）类占比）。3211库存库存业务目目标加加权成成绩员工管理目工管理目标(People Management Goal)员工管理目标设定应根据海尔核心能力素质模型的要求展现员工经理：1、带领团队追求为客户不断优化和创新的精神2、自己在主动负责、热诚敬业、诚实可信三个核心素质方面为员工做出表率 3、并指导和培养下属在主动负责、热诚敬业、诚实可信、客户为尊、创新改善、团队协作、思行结合、目标导向、追求卓越六个方面培养组织和个人的能力编号号员工管理目标直直线经理理评价价权重重加加权分数分数1确保每个员工都如期制定自己的确保每个员工都如期制定自己的PBC，举行定期的绩效辅导会议，保证所有员工在年末都能完成他，举行定期的绩效辅导会议，保证所有员工在年末都能完成他们的们的PBC2提升和熟练使用管理技能，提高团队士气提升和熟练使用管理技能，提高团队士气3员工管理目工管理目标加加权成成绩个人个人发展目展目标(Individual Development Goal)个人发展目标设定应按照员工经理的领导力模型的要求:1、经理人员要在行为上展现对海尔美誉全球的追求这一核心领导力素质:2、并在洞察市场、远景部署、突破思维、理性决策、战略承接、构建运营能力、横向整合、部署培育八个方面设定个人发展目标，来培养员工经理的领导能力编号号个人个人发展目展目标直直线经理理评价价权重重加加权分数分数1提升领导力技能，对比差距，制定提升领导力技能，对比差距，制定IDP，如，项目成本预算能力、提高员工管理目标的效率，掌，如，项目成本预算能力、提高员工管理目标的效率，掌握时间管理技巧握时间管理技巧2提升专业领域的技能，对比差距，制定提升专业领域的技能，对比差距，制定IDP，如，市场、财务、流程、法律等方面，如，市场、财务、流程、法律等方面3个人个人发展目展目标加加权成成绩 任职人： (签名) 一线经理： (签名) 二线经理： (签名) 日期： 日 期： 日 期：个人事业承诺书个人事业承诺书狞涡渊登忻挣称饱议斡圆坑烁毒虐坛帽纸冕皇炽蝇拄谓莽讳眼爬嵌羞皂虞海尔管理系绩效管理体系设计方案（完整版）海尔管理系绩效管理体系设计方案（完整版）海尔集团人力资源管理转型 | 保密文件IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation 2007 70 员工年度综合绩效员工年度综合绩效(PBC)汇总表汇总表任职人: (签名)日期: 年月日一线经理意见（本表作为年末综合绩效汇总表，需员工本人、一线经理和二线经理签署意见）（任职人: (签名) 日期: 年月日员工本人意见个人发展目标备注：一般员工只评价业务目标和个人发展目标；员工经理评价业务目标、员工管理目标、个人发展目标员工管理目标上级岗位名称直接上级所属部门加权绩效得分PBC绩效等级加权成绩权重考核成绩评价内容编号业务目标任职人: (签名)日期: 年月日二线经理意见岗位层级岗位名称姓名海海尔集集团XXX事事业部部2008年度个人事年度个人事业承承诺综合合绩效效汇总表表评价评价评价评价辅导辅导辅导辅导计划计划计划计划激励激励激励激励帝典咕芜亢实栗漂郭祷呢适诺砌卉叭抡呼十评蠢浮织舰氮挖呜墩肘发务挎海尔管理系绩效管理体系设计方案（完整版）海尔管理系绩效管理体系设计方案（完整版）海尔集团人力资源管理转型 | 保密文件IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation 2007 71 员工工绩效效考核结果申诉流程考核结果申诉流程评价评价评价评价辅导辅导辅导辅导计划计划计划计划激励激励激励激励结束集团集团HRBU/FU 负责人负责人BU/FU HR申诉员工申诉员工开始对考核结果提出异议进行调查提交BU/FU负责人，进行调查提交集团HR进行调查提出最终处理意见提出处理意见是否接受是否提出处理意见是否接受是否二线经理二线经理提交BU/FU HR，进行调查提出处理意见是否接受是否如我承臻欧褂挎笔啮权缨韧力艺坛构噶跨腥囚里芳备霄己物矗捎导常善崩海尔管理系绩效管理体系设计方案（完整版）海尔管理系绩效管理体系设计方案（完整版）海尔集团人力资源管理转型 | 保密文件IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation 2007 72 考核申诉表和申述处理记录表考核申诉表和申述处理记录表申诉表申诉表申诉人岗位名称岗位层级所属部门直接上级申诉日期申诉事项（ ）考核 （ ）薪资、福利 （ ）其它申诉内容接待人申诉处理记录表申诉处理记录表申诉人岗位名称岗位层级所属部门直接上级申诉日期申诉事项（ ）考核 （ ）薪资、福利 （ ）其它申诉内容接待人面谈时间处理结果问题简要描述：调查情况:建议解决方案：协调结果经办人备注评价评价评价评价辅导辅导辅导辅导计划计划计划计划激励激励激励激励播儿介积暖獭抹邯粹荒茶逾匣坡戴积昔拙喜母摔旱埋累陇贿霍山锻顶辐亿海尔管理系绩效管理体系设计方案（完整版）海尔管理系绩效管理体系设计方案（完整版）海尔集团人力资源管理转型 | 保密文件IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation 2007 73 绩效结果应用流程绩效结果应用流程 共享服务中心共享服务中心集团集团HRBU/FU HR开始汇总一般员工季度/年度考核结果结束核算绩效工资收入发放绩效工资到员工工资账户汇总高管层季度/年度考核结果评价评价评价评价辅导辅导辅导辅导计划计划计划计划激励激励激励激励鉴假野绍追秆丙颠扛维释根巩烟八泳秸毡袭桔纫领各诬赚肮找惋搪俱奖仍海尔管理系绩效管理体系设计方案（完整版）海尔管理系绩效管理体系设计方案（完整版）海尔集团人力资源管理转型 | 保密文件IBM人力资本管理咨询服务人力资本管理咨询服务 Copyright IBM Corporation 2007 74 欢迎指正交流欢迎指正交流谢谢！IBM IBM 业务咨询服务部业务咨询服务部人力资本管理咨询人力资本管理咨询众甩稿疽漂覆肉媚扭甜辆宽聋阉聘微倚胖潜螺啤永萨辙贱净玖巨蛤筛憎志海尔管理系绩效管理体系设计方案（完整版）海尔管理系绩效管理体系设计方案（完整版）海尔集团人力资源管理转型 | 保密文件