管理、管理者与组织第一篇第一篇1导言导言第二次世界大第二次世界大战后后,一些英国一些英国专家小家小组去美去美国学国学习工工业方面的方面的经验。他。他们很快就很快就发现,英国在工英国在工艺和技和技术方面并不比美国落后很方面并不比美国落后很多。然而多。然而,英国的生英国的生产率水平同美国相比率水平同美国相比为什么相差得如此什么相差得如此悬殊呢殊呢?进一步的一步的调查发现,英国工英国工业在生在生产率水平方面比率水平方面比较低的主要低的主要原因在于英国的原因在于英国的组织管理水平管理水平远远落后于落后于美国。而美国美国。而美国经济发展速度比英国快展速度比英国快,其最其最主要的原因就是依靠主要的原因就是依靠较高的管理水平。高的管理水平。2美国前国防部美国前国防部长麦克麦克纳马拉拉说过,美国美国经济的的领先地位三分靠技先地位三分靠技术,七分靠管理。美国七分靠管理。美国经济上的上的强大大竞争力与美国在管理科学上争力与美国在管理科学上的突的突飞猛猛进显然具有内在然具有内在联系。系。美国的美国的邓恩和布恩和布兹特里斯信用分析公司在特里斯信用分析公司在研究管理的作用方面也作了大量工作。多研究管理的作用方面也作了大量工作。多年来年来,他他们对破破产企企业进行了大量行了大量调查。结果表明果表明,在破在破产企企业中中,几乎有几乎有90%是由于管是由于管理不善所致。理不善所致。3 “只要西方文明本身还能生存下去只要西方文明本身还能生存下去,那么管理那么管理人员就始终是基本的和支配性的力量。人员就始终是基本的和支配性的力量。” 彼得彼得德鲁克德鲁克 彼得彼得德鲁克（德鲁克（Peter F.Drucker） 美国当代著名经济学家和管理学家美国当代著名经济学家和管理学家 （1909年年2005）商业周刊商业周刊称其为称其为“当代不朽的管理思想当代不朽的管理思想大师大师”经济学人周刊经济学人周刊更称其为更称其为“大师中的大师大师中的大师” 4管理，从根本意义上讲，管理，从根本意义上讲，意味着用智慧代替鲁莽，意味着用智慧代替鲁莽，用知识代替习惯和传统，用知识代替习惯和传统，用合作代替强制。用合作代替强制。 彼得彼得 德鲁克德鲁克5“管”和“理”管管：如如篪篪（ ch ），六六孔孔。十十二二月月之之音音。物物開開地地牙牙，故故謂謂之之管管。從從竹竹官官聲聲。理理：治治玉玉也也。從從玉玉裡裡聲聲。見見說文文解解字字6案例：中联公司的管理案例：中联公司的管理中中联公司成立于公司成立于1992年，是年，是经国国务院批准注册的国有院批准注册的国有大公司。注册大公司。注册资金金6亿元人民元人民币。公司公司组建伊始，高建伊始，高层领导不是按不是按规律律经营，客，客观地分地分析主客析主客观环境，慎重地境，慎重地选择主主业，制定正确的，制定正确的战略，略，脚踏脚踏实地地打好公司地地打好公司发展的基展的基础，而是四，而是四处“招兵招兵买马”，急速，急速扩大大规模。他模。他们在全国各地迅速地注册公司，在全国各地迅速地注册公司，短短一年短短一年时间之内，注册二之内，注册二级公司公司20多个，三多个，三级公司公司50多个，四多个，四级公司更是遍布全国。在注册公司更是遍布全国。在注册资金不到位，金不到位，资金不足的情况下，本金不足的情况下，本应采取重点采取重点战略，以求在部分略，以求在部分项目上取得突破，打下基目上取得突破，打下基础后再后再进行行扩张。然而，。然而，该公司却采取分散兵力，盲目公司却采取分散兵力，盲目扩张的方式。的方式。7几年几年过去了，偌大的一个公司，竟没有像去了，偌大的一个公司，竟没有像样的主的主业支支撑，没有知名的品牌挑台，再加上内部管理上的混乱，撑，没有知名的品牌挑台，再加上内部管理上的混乱，注定注定难逃失逃失败的厄运。的厄运。对其下属的子公司，既没有正其下属的子公司，既没有正确有力的确有力的经营战略指略指导，又没有有效的控制机制，又没有有效的控制机制，结果，果，这些公司些公司经营不力，与不力，与总公司的关系也极公司的关系也极为不正不正常。常。挣钱的公司失去控制，不的公司失去控制，不挣钱的公司却的公司却围着着总公司，公司，要要贷款，要担保；欠了款，要担保；欠了债，惹了官司的公司，把官司，惹了官司的公司，把官司推推给总公司，致使公司，致使总公司的公司的财务部曾在一年之内被法部曾在一年之内被法院封了三次。由于盲目院封了三次。由于盲目扩张，致使公司从，致使公司从1994年开始，年开始，资金周金周转困困难，债台高筑，台高筑，对下属公司的管理失控，下属公司的管理失控，陷入了全面危机。陷入了全面危机。8于是，国于是，国务院及主管部院及主管部门下令下令该公司内部整公司内部整顿，收收缩战线，确定主，确定主导产业。但是已病入膏肓的中。但是已病入膏肓的中联公司，以无力自救，于公司，以无力自救，于1997年，国年，国务院不得不院不得不派派驻工作工作组，对该公司公司进行全面清理整行全面清理整顿。一个。一个曾曾红极一极一时的国有大公司倒下了。的国有大公司倒下了。分析与研分析与研讨：1.中中联公司是怎公司是怎样走向失走向失败的？的？2.透透过这一案例，你一案例，你认为什么是管理？都涉及哪些方面什么是管理？都涉及哪些方面？9什么是管理？（其他学者的什么是管理？（其他学者的观点）点） HFayol ：管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制。：管理就是实行计划、组织、指挥、协调和控制。 HASimon：管理就是制定决策。：管理就是制定决策。 H Koontz：管理就是设计和保持一种良好的环境，使人在群：管理就是设计和保持一种良好的环境，使人在群体里高效率地完成既定目标。体里高效率地完成既定目标。 SPRobbins：管理指的是和其他人一起并且通过其他人来切：管理指的是和其他人一起并且通过其他人来切实有效完成活动的过程。实有效完成活动的过程。 芮明杰：管理是对组织的有限资源进行有效整合，以达成组织芮明杰：管理是对组织的有限资源进行有效整合，以达成组织既定目标与责任的动态创造性活动。既定目标与责任的动态创造性活动。 徐国华：通过计划徐国华：通过计划，组织组织，控制控制，激励和领导等环节来协调人激励和领导等环节来协调人力力，物力和财力资源物力和财力资源，以期更好地达成组织目标的过程。以期更好地达成组织目标的过程。 10管理的概念管理的概念管理是一定管理是一定组织组织中的中的管理者管理者，通过实施，通过实施计划、计划、组织、领导组织、领导、激励和控制、激励和控制来来协调协调他人的活动，他人的活动，带领人们带领人们既既有效果有效果又又有效率有效率地实现地实现组织目标组织目标的过程。的过程。 内涵内涵内涵内涵：（1）管理的目的是为了有效地实施组织的目标）管理的目的是为了有效地实施组织的目标（2）管理是协调，是带领人们去实现目标）管理是协调，是带领人们去实现目标（3）管理活动既追求）管理活动既追求效果效果，又追求效率，又追求效率（4）管理）管理是由是由是由是由计划、组织、领导、激励和控制这样一系列相互关计划、组织、领导、激励和控制这样一系列相互关计划、组织、领导、激励和控制这样一系列相互关计划、组织、领导、激励和控制这样一系列相互关联、连续进行的活动所构成的。联、连续进行的活动所构成的。联、连续进行的活动所构成的。联、连续进行的活动所构成的。11管理的效率和效果管理的效率和效果效率（效率（efficiency） ： 投入与产出比投入与产出比效果（效果（effectiveness ）：实现目标的程度）：实现目标的程度手段效率手段效率手段效率手段效率正确地做事正确地做事正确地做事正确地做事结果效果结果效果结果效果结果效果做正确的事做正确的事做正确的事做正确的事目标：目标： 低浪费低浪费 目标：高成就目标：高成就资源利用资源利用 目标实现目标实现高浪费高浪费低浪费低浪费 高成就高成就 低成就低成就12对对“管理管理” ” 的总结的总结目的：目的：实现既定目标实现既定目标本质：本质：合理分配和协调合理分配和协调各种资源的过程各种资源的过程对象：对象：一切可以调用一切可以调用的组织资源的组织资源载体：载体：组织组织管理管理职能：职能：计划、组织、领计划、组织、领导、激励和控制导、激励和控制等等人力资源人力资源财力资源财力资源物质资源物质资源信息资源信息资源关系资源关系资源时间资源时间资源13谁是管理者谁是管理者操作者（操作者（Operatives）是指在组织中）是指在组织中直接从事某项工作或任务，不具有监直接从事某项工作或任务，不具有监督其他人工作的责任的人。督其他人工作的责任的人。管理者（管理者（Managers）是指在组织中）是指在组织中指挥或监督他人完成具体任务的人。指挥或监督他人完成具体任务的人。14管理者处于操作者之上的组织层次中。管理者处于操作者之上的组织层次中。管理者管理者管理者管理者管理者管理者操作者操作者组织的层级组织的层级15 1. 1. 管理者的管理者的纵向分向分类： A.A.高高层管理者管理者 B.B.中中层管理者管理者 C.C.基基层管理者管理者 2. 2. 管理者的横向分管理者的横向分类： A.A.人力人力资源管理者源管理者 B.B.财务管理者管理者 C.C.市市场营销管理者管理者 D.D.生生产运作管理者等运作管理者等管理者的分类管理者的分类16高层高层管理者管理者中层管理者中层管理者基层管理者基层管理者一般只限于督导操作一般只限于督导操作人员的工作，不会指人员的工作，不会指挥其他管理人员挥其他管理人员执行企业组织政策，执行企业组织政策，指挥一线管理人员或指挥一线管理人员或操作人员工作操作人员工作负责制定企业的现行负责制定企业的现行政策，并计划未来的政策，并计划未来的发展方向发展方向操操 作作 者者管理者的纵向分类管理者的纵向分类17同同一一组织不不同同层次次的的管管理理者者可可以以按按照照不不同同的的业务领域来分域来分类。在在企企业中中的的各各级管管理理层次次中中，都都可可以以有有市市场营销、财务、生生产、人人事事等等各各类管管理理人人员。管理者的横向分类管理者的横向分类市场营销管理人员市场营销管理人员 财务管理人员财务管理人员生产与运作管理人员生产与运作管理人员人力资源管理人员人力资源管理人员行政管理人员行政管理人员其他类型的管理人员其他类型的管理人员18案例：管理者做什么？案例：管理者做什么？在一个管理经验交流会上，有二个厂的厂长分别论述了他们各自对如何进行有效管理的看法。 A厂长认为，企业首要的资产是员工，只有员工们都把企业当成自己的家，都把个人的命运与企业的命运紧密联系在一起，才能充分发挥他们的智慧和力量为企业服务。因此，管理者有什么问题，都应该与员工们商量解决；平时要十分注重对员工需求的分析，有针对性地给员工提供学习、娱乐的机会和条件；每月的黑板报上应公布出当月过生日的员工的姓名，并祝他们生日快乐在A厂长厂里，员工们都普遍地把企业当作自己的家，全心全意地为企业服务，工厂日益兴旺发达。 19B厂长则认为，只有实行严格的管理才能保证实现企业目标所必须开展的各项活动的顺利进行。因此，企业要制定严格的规章制度和岗位责任制，建立严格的控制体系；注重上岗培训；实行计件工资制等。在B厂长厂里，员工们都非常注意遵守规章制度，努力工作以完成任务，工厂发展迅速。 问：这两个厂长谁的观点正确，为什么？201.管理的管理的职能和能和过程程亨利亨利.法法约尔21管理职能划分的有关观点管理职能划分的有关观点 亨利亨利法约尔（五职能）：法约尔（五职能）：计划、组织、指挥、计划、组织、指挥、协调和控制协调和控制。他为后人的研究奠定了基础。后期。他为后人的研究奠定了基础。后期学者对管理职能划分的研究基本上没有超越他的学者对管理职能划分的研究基本上没有超越他的范围。范围。 古利克和厄威克（古利克和厄威克（ 七职能）：计划、组织、人七职能）：计划、组织、人事、指挥、协调、报告、预算。事、指挥、协调、报告、预算。 哈罗德哈罗德孔茨和西里尔孔茨和西里尔奥唐内尔：计划、组织、奥唐内尔：计划、组织、人员配备、指导和控制。注意到了人员配备、指导和控制。注意到了人的管理人的管理在管在管理行为中的重要性。理行为中的重要性。 22图片不详 斯蒂芬斯蒂芬罗宾斯（罗宾斯（ 四职能）：计划、组织、四职能）：计划、组织、领导、控制。领导、控制。 西蒙等人在解释管理职能时，西蒙等人在解释管理职能时，突出了决策职突出了决策职能能。他认为，决策贯穿于管理过程的各个方面，。他认为，决策贯穿于管理过程的各个方面，管理的核心是决策。管理的核心是决策。 美美国国学学者者希希克克斯斯在在总总结结前前人人对对管管理理职职能能分分析析的的基基础础上上，提提出出了了创创新新职职能能，突突出出了了创创新新可可以以使使组织的管理不断适应时代发展的论点。组织的管理不断适应时代发展的论点。 管理职能划分的有关观点管理职能划分的有关观点23管理职能的划分管理职能的划分242.管理者的角色管理者的角色亨利亨利.明茨伯格明茨伯格管理者角色：特定的管理行管理者角色：特定的管理行为范畴范畴人人际关系：挂名首关系：挂名首脑、领导者、者、联络者者信息信息传递：监听者、听者、传播者、播者、发言人言人决策制定：企决策制定：企业家、混乱家、混乱驾驭者、者、资源分配者、源分配者、谈判者判者管理者角色与管理者角色与传统管理管理职能理能理论的关系的关系职能方法仍然代表着将管理者的工作概念化的能方法仍然代表着将管理者的工作概念化的最有效方法最有效方法管理者角色管理者角色实际上与五种上与五种职能是一致的能是一致的25管理者角色理管理者角色理论263.管理者的技能管理者的技能罗伯特罗伯特.卡茨卡茨技技术技能技能熟悉和精通某种特定熟悉和精通某种特定专业领域的知域的知识人人际技能技能沟通、鼓励、引沟通、鼓励、引导和鼓舞和鼓舞概念技能概念技能是管理者是管理者对复复杂情况情况进行抽象和概念化的技能行抽象和概念化的技能27对管理者三种技能的理解对管理者三种技能的理解技术技能技术技能人际技能人际技能概念技能概念技能28不同层次管理者所需管理技能不同层次管理者所需管理技能比例比例高层高层管理者管理者中层中层管理者管理者基层基层管理者管理者概念概念技能技能技术技术技能技能人际人际技能技能29管理的科学性和艺术性管理的科学性和艺术性管理是科学性和管理是科学性和艺术性的性的统一一管理的科学性是指：管理反映了管理活管理的科学性是指：管理反映了管理活动自身的特点和客自身的特点和客观规律性。律性。管理的管理的艺术性是指：管理者在管理性是指：管理者在管理实践活践活动中中对管理原理运用的灵活性和管理原理运用的灵活性和对管理方管理方式和方法式和方法选择的技巧性。的技巧性。30案例：三株的陨落案例：三株的陨落当史玉柱陷入走投无路的深刻危机当史玉柱陷入走投无路的深刻危机时，60岁的三的三株株实业有限公司董事有限公司董事长吴炳新，吴炳新，亲自接待了自接待了这位位惊魂未定的惊魂未定的30岁年青人。期年青人。期间，吴炳新曾，吴炳新曾语重心重心长地地说：“你的你的阅历还浅，浅，驾驶这个个庞大的大的舰队乘乘风破浪，破浪，仅有知有知识和技和技术尚尚显不足，在关不足，在关键时刻，刻，关关键是是经验。”但是事但是事实对这句句话作了无情的否定作了无情的否定!31比起史玉柱，吴炳新的的确确老比起史玉柱，吴炳新的的确确老谋深算。他本人深算。他本人是国有企是国有企业销售科售科长出身，并有一个灵气十足的出身，并有一个灵气十足的大学大学毕业儿子相佐，父子儿子相佐，父子俩从代理从代理“851”生物制品生物制品和交大的昂立一号口服液后，毅然自立和交大的昂立一号口服液后，毅然自立门户，并，并乘太阳神、乘太阳神、飞龙和巨人和巨人脑黄金衰落之机，用黄金衰落之机，用经过精心策划的精心策划的组合广告打响三株的牌子。从公司成合广告打响三株的牌子。从公司成立第一年立第一年(1994年年)销售一个售一个亿，到第二年的，到第二年的20个个亿翻了翻了20倍，第三年倍，第三年(1996年年)再增四倍，年再增四倍，年销售售额80亿，“账面面净资产”高峰高峰时期曾期曾经达到达到47亿，在，在三株三株轰然倒下前夕，然倒下前夕，还斥斥资5个个亿，一口气收，一口气收购20多家制多家制药厂。厂。32可是，可是，这位自以位自以为经验老到的吴炳新，老到的吴炳新，创造造这种种辉煌煌绩效的手法，与他好言安慰的史玉柱相差无几。效的手法，与他好言安慰的史玉柱相差无几。吴炳新的三株集吴炳新的三株集团王国以行政王国以行政导向的八向的八级干部干部军队建建制，制，600个子公司和个子公司和200多个多个办事事处由由5000名名签订“终身合同身合同”的的经理，分理，分别统帅15万万销售大售大军，在，在“市市场前前线总指指挥”的命令下，吴炳新在的命令下，吴炳新在辉煌的煌的1996年年发动了了夏季、秋季和冬季三大夏季、秋季和冬季三大战役，役，抢占全国保健品市占全国保健品市场三三分之一，取得了分之一，取得了80亿销售售额战绩。吴炳新描述当吴炳新描述当时实战情景情景说：“市市场前前线总指指挥委委员会，相当于国家会，相当于国家军委，各省机构委，各省机构变成市成市场前沿指前沿指挥部部后，相当于前后，相当于前敌委。以委。以军事化管理模式运筹商事化管理模式运筹商战，意，意味着味着军事化的行事化的行动，而，而军事化的特点，就是事化的特点，就是绝对服从服从命令。命令。”33像巨人一像巨人一样，用行政命令和形式上的，用行政命令和形式上的“终身雇用身雇用”、“利益共同体利益共同体”建立起来的十五万大建立起来的十五万大军，一旦碰到，一旦碰到风吹草吹草动，像一群，像一群乌合之众，都逃之天天。合之众，都逃之天天。即使在平即使在平时，这种高度集种高度集权的的军事化商事化商业组织，比，比国有企国有企业还要国有企要国有企业，一些胆大妄，一些胆大妄为之徒，之徒，钻法法律不保律不保护私有企私有企业财产的空子，的空子，偷骗拐挪，胡作非拐挪，胡作非为，三株，三株总部部账面上曾有面上曾有过的的“47亿”净资产实际上也子虚上也子虚乌有。有。对此，吴炳新也早有此，吴炳新也早有觉察，在一次察，在一次总结会上，他气会上，他气愤地地说：“现在有一种在有一种恶劣劣现象，象，临时工哄工哄执行行经理，理，执行行经理哄理哄经理，理，经理哄地区理哄地区经理，最后哄到理，最后哄到总部来。部来。”34在三株倒下之前，吴炳新父子用尽了中外管理在三株倒下之前，吴炳新父子用尽了中外管理经验和和现代信息代信息处理手段，全国理手段，全国营销网网络实现了了计算机算机联网，管理措施中注入了网，管理措施中注入了“鞍鞍钢宪法法”“三老四三老四严”“四个一四个一样”“把支部建在把支部建在连上上”“全全员洗澡洗澡”“三三查三反三反”“一打五反一打五反”等等新中国政治和企等等新中国政治和企业管理先管理先进经验几乎都几乎都贯彻使用，但由于根本的决策使用，但由于根本的决策错误，三株帝国三株帝国还是在巨人倒下两年后，是在巨人倒下两年后，这个由个由经验老老到的到的总指指挥呕心呕心沥血血经营的企的企业，同，同样走上了不走上了不归路。路。经验和科学，在企和科学，在企业管理管理领域中，哪个重要，三域中，哪个重要，三株的匆匆来去，最能株的匆匆来去，最能说明明问题。1.例中来看，史玉柱的失例中来看，史玉柱的失败缘于什么，吴炳新的失于什么，吴炳新的失败又又缘于什么？于什么？ 2.结合案例合案例谈谈如何如何实现管理科学性和管理科学性和艺术性的有机性的有机统一？一？35管理环境管理环境管理者管理者应该：内内协调组织中各个部分的活中各个部分的活动，确保所有的相互依，确保所有的相互依存的部分能存的部分能够在一起工作在一起工作实现组织目目标外外理解和理解和认识外部各种因素的影响外部各种因素的影响广广义的管理的管理环境境影响影响组织业绩的内外部的内外部环境境狭狭义的管理的管理环境境存在于一个存在于一个组织外部的影外部的影响响组织业绩的各种力量和的各种力量和条件因素的条件因素的总和。和。36组织管理环境的构成组织管理环境的构成根根据据各各种种因因素素对组织业绩影影响响程程度度的的不不同同，可以将可以将管理管理环境分境分为一般一般环境和具体境和具体环境。境。一一般般环境境：是是指指对某某一一特特定定社社会会中中所所有有组织都都发生影响的生影响的环境要素。境要素。具具体体环境境：是是指指与与组织直直接接发生生联系系的的环境境要要素。素。37一般环境要素一般环境要素不不只只涉涉及及某某一一个个具具体体的的组织，对所所有有相相关关组织都有影响。都有影响。对组织的的影影响响不不是是直直接接的。的。具体包括：具体包括：政治和法律因素政治和法律因素社会文化因素社会文化因素经济因素因素技技术因素因素38具体环境要素具体环境要素仅涉及某一个具体的涉及某一个具体的组织，特殊，特殊环境境对每一个每一个组织而言是不同的，而言是不同的，并随条件的改并随条件的改变而改而改变。它将直接增加或减少它将直接增加或减少组织的效益。的效益。具体包括：具体包括：供供应商商顾客客竞争争对手手政府机构政府机构利益集利益集团39环境的不确定性境的不确定性单元一（元一（稳定定简单环境）不确定性水平最低境）不确定性水平最低单元四（元四（动态复复杂环境）的不确定水平最高境）的不确定水平最高单元一中的管理者元一中的管理者对组织成果的影响最大，而成果的影响最大，而单元四中的元四中的管理者影响最小管理者影响最小40