致力癌症服务质量提升52341癌症全人医疗服务以病人为中心全程癌症诊疗服务整合诊疗资源多专科诊疗团队全人照顾理念模范癌症中心协调照顾资源完整癌症照护专责癌症委员会推动癌症业务n持续癌症筛检、小区防治n精致癌症专科病房服务n台北设置癌症日间照护中心n淡水设置骨髓移植病房n强化住院病人心理肿瘤咨询n结合精神科扩大安宁疗护品质n发展癌症疼痛控制n持续癌症医疗质量提升计划1病理品质提升小组癌症委员会癌症中心规划督导个管师护理师安宁共照师研究助理直属团队癌症病房组织架构组织架构癌症药物安全小组执行副院长癌症中心医师团队药剂营养院牧信息企划12癌症多专科团队安宁疗护病历护理单位/个管师管理师阳案追踪护理师质量管理护理师研究助理协同团队规划督导监测鼓励心理肿瘤学小组安宁疗护推动小组癌症预防小组癌症登记小组癌症医疗品质提升小组 肿癌肿癌案症案症管护管护理理理理小品小品组质组质 暨暨 肿肿 瘤瘤癌症病理品质提升小组精神医学部2订有肿瘤多专科团队会议规则及各团队核心出席科别与任务。个案来源:1.个管师搜寻新诊断个案2.临床医师提报名单每1-2周召开一次，肿瘤多专科团队会议各团队医师确立提报名单，会议前通知团队相关成员医师于会议后完成会议记录个管师汇总会议记录正本，存癌症中心多专科团队（12癌别）召开流程若主要科别成员未能出席时若主要科别成员未能出席时，个案列下次会议讨论个案列下次会议讨论定期召开多专科团队会议37/20/202447/20/20245团队是什么 ?Group or Team 7/20/20246领导领导强势和集中领导AB领导角色分散目的目的与较广泛的组织使命相同AB团队特有的目的产品产品讲求个别AB讲求集体团 体?团 队?7/20/20247会议会议强调敞开心胸讨论和主动解决问题AB强调效率绩效绩效就集体的工作产品做直接评量AB就对他人的影响做间接测量活动活动讨论、决定、一起实作AB讨论、决定、授权团 体?团 队?7/20/20248什么是 Team ?7/20/20249所以TEAM(团队)就等于Together everyone achieves more. (在一起每一个人可以完成更多的事) Andrew Carnegie (卡内基)有一句名言：Teamwork is the fuel that allows common people to attain uncommon results. (团队合作是让平凡人达成不平凡成果的动力)TEAM7/20/202410由2人以上组成以相互依赖为基础，且彼此协调、 支持、合作。为共同的目的和目标作出努力互补长短共同承担责任团队是什么7/20/202411二十一世纪可谓是劳力分工式微，脑力合作崛起的时代，未来培养领导力最重要的泉源就是不断向同侪学习，梦幻团队并不是由天才组成的，而是一群拥有不同能力的人组成，而唯有懂得掌握、善用团队力量的组织才能够能胜出。团队合作7/20/2024127/20/202413与拥有相同目标的人同行，能更快速，更容易地到达目的地，因为彼此之间能互相推动。7/20/202414如果我们拥有像野雁一样的感觉，我们会留在队里，跟那些走同一条路，又在前面领路的人在一起。愿意接受他人的协助，也愿意协助他人，是成功与否的必要条件因此，每个成员除了本身的专长，还必须努力去学习别人会的技能，扮演多能/知能的角色，才能与队友同心协力，互助合作7/20/202415轮流从事繁重的工作是合理的，轮流担任与共享领导权是必要及明智的，对人或对南飞的野雁都一样。Leader并不是固定不变的，因此，每个成员都必须准备好有一天担任Leader的职务7/20/202416_飞行在后的野雁会利用叫声鼓励前面的同伴来保持整体的速度，继续前进当我们在后面叫喊时，传达什么样的讯息 ?7/20/202417_我们必须确定的是从我们背后传来的是鼓励的声音，而不是嘘声 批评让我们调整步伐，鼓励更能让大家往前迈进我们一定要彼此鼓励加油7/20/202418如果我们真的是心神合一的团队如果我们相互包容，接受彼此的不同.如果我们真的明白友谊的价值那么，我们的生活就会更单纯而快乐，可以一起面对各种挑战如果我们一直站在同伴的身边，彼此支持，彼此陪伴团队合作、轮流领导、激励同伴、互相扶持7/20/202419团队建立影片7/20/202420影片团队中的人物7/20/202421小组讨论1.你现在所处的工作团队中有哪几种人物?2.你自己属于哪一种人物?(建议回单位后与主管或伙伴分享影片并与其讨论，检视您自认的人物是否与他们眼中的你相同)3.如果你是团队执行者?你会如何做呢?7/20/202422团队合作五大秘诀7/20/202423信赖是一支赢家队伍的最基本要素信赖是所有团队同心协力、有效运作的核心，没有任何优点或特质比信赖更重要。一旦团队情感上彼此信赖，做成决策和采取行动速度和效率就会大幅提升，达阵的机率也就倍增。但信赖也是团队最不易培养的条件。 Tips1 建立信赖7/20/202424隐瞒弱点和错误不愿请求协助或提供建设性回馈不愿提供自身权责范围以外的协助对别人的用意和能力遽下结论，而不试图厘清确认无法赞赏和借重别人的能力浪费精力斟酌个人言行，力球圆融，以博好感心怀不满找理由回避与团队共处的时间无法建立信任的成员7/20/202425u指标坦承弱点与错误，接受质疑勇于提供回馈与协助赞赏并借重彼此的能力与经验练习个人分享建立信赖7/20/202426自我检视时间n你了解自己吗?n你是一位可以团队合作的人吗?n你是否缺乏安全感，害怕别人超越你而处处与人竞争?n你是否太以自我为中心、太完美主义，而无法面对错误或刻意隐藏弱点?请花5分钟思考以上问题后，记录在讲义上。7/20/202427u锻炼工具1.练习个人分享：找机会让成员彼此分享几个自己的故事（例如家乡、家中排行、童年经验、嗜好、第一份工作），有助于消除隔阂。2.性格与行为取向分析：让团队成员透过性格测验等工具，彼此了解，并帮助大家藉由共同的词汇来描述自己与工作伙伴的优缺点，例如，书上说我没耐性，我确实是这样。3.团队体验活动：透过有创意的户外活动，激发团队合作和成员间的亲密感。小组时间7/20/202428是一种关于人类行为语言的测验可以藉此了解每个人属于何种类型。DISC分别是指:支配型(Dominance)影响型(Influence)稳健型(Steadiness)分析型(Compliance)DISC测验7/20/202429一、在同事眼中您是一位？1、积极、热情、有行动力的人。2、活泼、开朗、风趣幽默的人。3、忠诚、随和、容易相处的人。4、谨慎、冷静、注意细节的人。Q17/20/202430二、您喜欢看哪一类型的杂志？1、管理、财经、趋势类。2、旅游、美食、时尚类。3、心灵、散文、家庭类。4、科技、专业、艺术类。Q27/20/202431三、您做决策的方式？1、希望能立即有效。2、感觉重于一切。3、有时间考虑或寻求他人意见。4、要有详细的资料评估。Q37/20/202432四、职务上哪种工作是我最擅长的？1、以目标为导向，有不服输的精神。2、良好的口才，能主动的与人建立友 善关系。3、能配合团队，扮演忠诚的拥护者。4、流程的掌握，注意到细节。Q47/20/202433五、当面对压力时，您会？1、用行动力去面对它，并且克服它。2、希望找人倾吐，获得认同。3、逆来顺受，尽量避免冲突。4、重新思考缘由，必要时做精细的解说。Q57/20/202434六、与同事（同学）之间的相处？1、以公事为主，很少谈到个人生活。2、重视气氛，能够带动团队情趣。3、良好的倾听者，对人态度温和友 善。4、被动，不会主动与人建立关系。Q67/20/202435七、您希望别人如何与您沟通？1、直接讲重点，不要拐弯抹角。2、轻松，不要太严肃。3、不要一次说太多，要给予明确的支 持。4、凡是说清楚，讲明白。Q77/20/202436八、要完成一件事情时，您最在意的部 份是？1、效果是否有达到。2、过程是否快乐。3、前后是否有改变。4、流程是否正确。Q87/20/202437九、什么事情会让您恐惧？1、呈现弱点，被人利用。2、失去认同，被人排挤。3、过度变动，让人无所适从。4、制度不清，标准不一。Q97/20/202438十、哪些是您自觉的缺点？1、没有耐心。2、欠缺细心。3、没有主见。4、欠缺风趣。Q107/20/202439如果选1的答案最多，代表Dominance为支配型性格较为突出，其解释如下：支配型(Dominance)可以用狮子作代表狮子本来就比较稀少、代表了实践力、果断力、支配、管理、目标导向、热爱压力及挑战，适合做企业家及管理阶层。(以事为导向)支配度高者有自己的想法，且非常想成功，同时极擅于让别人依他们的方法做事，具有支配能量高的人会做全盘考虑，并看情况是否有利，为满足自己的需要，他们会透过直接且压迫性的行为掌控环境，但现况不利时，他们通常能压住反对的声音。测验结果说明7/20/202440工作时：支配度高者很像生意人。他们的工作环境忙碌、正式、有效率、有组织且功能性高。果断、反应快的人擅言词，同时尖锐而不圆融，因为他们以事为主，并要求结果。 高自我意识的长处，使这类人经常成为组织的火车头，因为他们好胜、喜欢改变且讨厌现况。身为爱探险的行动派，这类人要的是直接答案，且喜欢马上看到结果。 他们没什么耐心，这可以从扣桌子、摇椅子和坐立不安等行为看出。若你有机会和这类人说话，可以考虑调整一下表达方式，谈谈他们想听的产能、功能、 期限和成本等。支配型(Dominance)7/20/202441如果选2的答案最多，代表Influence为影响型性格较为突出，其解释如下：影响型(Influence)可以用孔雀来作代表。孔雀爱表现、专注于人际互动、善于运用群众魅力、富创意，因此很适合从事广告、企划、公关等需要到处social协调的工作。(以人为导向)影响型高者的沟通能力强，并对自己的社交能力很有自信。为了满足需要，具有高影响能量者会先结合他人，说服其进行合作，以团队方式完成预期目标。I型生性较乐观，会将大多数状况视为有利条件，有别于D型的敏感行为，由于他们急于认识他人并获其欣赏，因此这类人的行为，有时是不善社交者很难理解的。他们通常有能力说服他人共同合作。他们的自我意识很强，与D型一样口才极佳，但I型高者较圆滑，对他人的感觉较敏感。他们非常外向，且以人为主，同时珍惜关系。他们喜 欢人际接触频繁的环境，因为他们在任何时候都可以交朋友。影响型喜欢招待他人，懂得享受美食与餐厅气氛。这类人追求时髦，喜爱行动自由与物质享受。他们的 工作环境友善、个人化且可激发创意。7/20/202442工作时：影响度高者的步调快速又即兴，除非他们想获得他人的赏识，否则一般而言他们会忽略细节，且杂乱无章。这类人会迅速把所有的东西塞进抽屉，为什么？没错，为了看 来更体面。周遭居住或工作的人，几乎不可能从他们的桌子或档案.找到任何东西， 可是，他们就是知道东西就在这儿附近。影响度高者天生对人性乐观，而滥用此特质的缺点之一，就是对谁都信赖，且听他人说话，会选择性的听与自己想听的东西， 或者自己乐观希望发生的部份。他们可能要吃了几次教训才学乖。影响型(Influence)7/20/202443如果选3的答案最多，代表Steadiness为支持型性格较为突出，其解释如下：稳健型(Steadiness)可用无尾熊作代表。无尾熊喜爱安定、不安于改变，但也因此有最佳的持续能力，就算是事情有重大变化也会坚守岗位到最后一刻，另外无尾熊是最有耐心且善于倾听，做慈善事业是最好的。(以人为导向)稳健度处于曲线顶端的人，对大多数组织而言是纯金，因为他们不仅是忠诚的员工，也是可信赖的团队成员。他们是按部就班的逻辑思考者，喜欢为一个领袖或目 标奋斗。稳健型偏爱稳定且可预测的环境，而需要改变时，他们会希望事先被告知。他们热爱长期的工作关系，以服务为导向，同时有耐心且和善，是一个能设身处 地且富同情心的聆听者，他们真正关心他人的感觉和问题，在项目中尤其能扮演幕僚的角色。稳健度高者很谦虚，且在大部份情况下，刚开始时都不直接。（然而， 若他们认为自己全盘了解状况，并已下定决心，顽强固执的个性就会出现！）如果你不同意他们的想法，并想加以说服，最好带着如山铁证。要他们改变之前，先给 他们重新思考的时间和空间。7/20/202444工作时：稳健型偏好休闲协调的穿著。他们的工作环境个人化、轻松、友好且非正式。他们喜欢一致、缓慢且简单的方法，同时具备长期的专注力，使他们能稳健的执行工作。若某个稳健者的第二高分是支配度，他们可能会完全以目标为导向，而且不害怕直话直说。若第二高分是服从度，他们可能会不断的问：你怎么知道这是正确的方法？他们在冒险之前，会希望能得知所有相关证据。稳健型(Steadiness)7/20/202445如果选4的答案最多，代表Compliance为服从型性格较为突出，其解释如下：分析型(Compliance)可以用猫头鹰作代表猫头鹰脑子最精明、善于思考与规划，很适合作幕僚的工作，像是工程师等行业的人，需要猫头鹰式的缜密逻辑能力。(以事为导向)尽忠职守、谨慎、遵守他人之规定。修正度高者与支配及影响型有很大的差异。他们天生精准且井然有序。由于他们思路清晰，只要知道正确的方向为何，就会受到激 励，因此他们喜欢规矩和秩序。他们对自己和下属的要求都非常高。这类人遵守纪律，凡事讲求细节且维持高标准，不管作什么都要求完美。7/20/202446工作时：从就业的层面而言，他们是杰出的会计师、程序设计师及脑部外科医师。先试着从他们挑剔的角度看看你的产品是否有问题，而且要比竞争对手抢先一步！在饮食方面，服从型会详读所有的标签，而且熟知食物中蛋白质、脂肪和碳水化合物的比例。 他们喜欢精打细算，除非厨房用具省钱且坚固，否则他们是不会买的。分析型(Compliance)7/20/202447如果10题的答案中选1.2.3.4的答案最多与最低的不超过1，则属于均衡档案，代表D.I.S.C的特质均有，没有特别强项与弱项7/20/202448个人建立信赖的作为7/20/202449怎么样才算是一位优秀的领导者？管理学家赛门西奈克认为，优秀的领导者会让他们的员工感到安全，并将员工拉入信赖圈中。但是建立信任和安全意味着要承担很大的责任，在不平等的经济结构中更是如此。环境多变、竞争加剧年代，最能激励成员全力以赴的关键因素，其实是人类原始、却经常被忽略的需求：安全感赛门西奈克: 为什么优秀的领导者让你感到安全7/20/202450健康有机的关系，绝对少不了建设性的冲突。很多团队因为不想伤和气，刻意避免冲突，结果反而助长了紧张关系和相互猜忌，对团队伤害也更大。因此，如何培养出参与建设性冲突的能力与意愿，就成了优秀团队不可或缺的一部份u指标挖掘出所有成员的想法提出至关重要的主题，公开讨论迅速解决真正的问题Tips2 鼓励良性冲突7/20/2024511.了解成员处理冲突的方式：透过性格与冲突取向等分析工具，找出不同性格的人面对或抗拒冲突的态度。2.订定冲突的标准：明定处理冲突的规则与约定，可以确保从冲突中达成妥协及好意见受到重视。当大家找出、公开对冲突的看法后，会变得更容易接受团队订下的任何规范。3.发掘冲突：团队主管必须成为冲突发掘者，把所有宝贵的议题挖出来，摊在台面上讨论，迫使成员面对及寻求解决之道。4.实时认可：当冲突程度升高，参与者开始感到不自在时，主管应适度介入，提醒大家，冲突是必要的。如此一来，既可以释放紧张压力，也能鼓励成员更有信心地继续。u锻炼工具7/20/202452承诺并不等于共识（全体同意），而是指一群聪明、有干劲的人完全接受原来不同意的决定。换句话说，他们能够抗拒共识的诱惑，接受不同u指标方向与优先级清楚明确整个团队同心合力，支持共同目标培养出从错误中学习的能力的意见，努力达 成决议。Tips3 做出承诺7/20/2024531.厘清承诺，避免误解：会议结束前，主管必须问成员，我们今天达成了什么决议？将大家的回答写在白板上，如果有人产生疑问，就让大家继续讨论，直到每个人都清楚今天的决定。2.明订期限：运用清楚明确的期限，规定最迟何时做出决定，并订定罚则，严格要求如期完成。3.设定主要目标：激励成员朝共同方向迈进的最佳方法，是帮助他们建立所谓主要目标u锻炼工具7/20/202454在团队合作中，当责（accountability）是指当团队成员的表现不符合标准时，有人愿意站出来提醒对方，也就是说，团队主管不需要无时无刻插手，而是让同事对同事负责。打造一支要求对彼此负责的团队，最大的挑战在于，必须克服团队成员向他人说出批评时的犹豫不决，让他们了解，如果不能给同事建设性的响应，就等于辜负同事的期望，有所保留不仅对团队不利，还会伤害团队成员。Tips 4 相互要求负起责任7/20/202455u指标促使表现差的成员在压力中改进毫不犹豫质疑彼此的做法，察觉潜在问题成员相互尊重，并以同样标准，彼此要求 7/20/202456锻炼工具1.进行团队效力演练：藉由外地研习（off-site），用两个简单的问题，让每个人都来评价其他成员。1)这位成员有哪个特质，对团队成功有贡献？2)另一是他有哪个特质，会影响团队的表现？大家都写完答案后，再要求成员们一个接一个念出对领导人与其他同事的正面、负面特质意见。这种演练，往往可收到极佳的效果。7/20/2024572.公布目标与行为准则：当责的最大敌人，就是含糊不清。所以必须公开说明团队需要达成的目标、每人的权责分配，以及个人应有的行为表现。3.善用会议：会议是要求彼此负责的最佳时机，而定期检讨计分板上的进度，可以让团队成员知道谁该负责。7/20/202458当你还是单兵的时候，是不是总有个小小的声音在你耳边说，那我自己呢？难道我不重要吗？有时这些声音会压过团队的呼唤，让人把团队的集体利益，抛到脑后。自私是人的天性，只有确保团队成员将集体成果置于个人利益之上，并且聚焦在这些成果，才能避免团队成员因为私欲，破坏团队运作。Tips 5 重视团队成果7/20/202459u指标留住成就导向的员工成员能以团体利益为重个人主义的行为减至最少7/20/202460锻炼工具1.建立团队计分板：以一套简单易懂的工具，帮助团队随时随地衡量成果进度。 计分板应包含两个部份：1)团队正在使用的衡量标准（盈余、开销、客户满意度等）2)为了达成团队主要目标，必须达到哪些次要目标。2.公开宣布成果：团队如果愿意公开承诺所追求的特定成果，往往能让成员比较有干劲，甚至极度渴望达成这些成果。3.根据成果论功行赏：确保团队成员把注意力放在整体成果上，最有效的做法之一，就是提出奖励，特别是奖金，但必须与达到特定成果有关7/20/202461根据劳动力（Workforce）杂志分析指出团队合作必败的十大原因:团队合作必败的十大原因：小组讨论7/20/20246210.团队不愿意倾听个别成员的新想法或建议，以致无法随 着情形不同，而适时弹性做调整。09.成员不愿和团队分享资源，以致丧失团队合作应有的加 分效果。08.只要出现问题，就认定团队会失败；只要团队在某些部 份失败，就立刻想要解散团队，使团队动辄得咎，以致 不敢放手发挥。07.创立了繁复的内部运作程序，无论事情大小，成员都必 须层层获得公文许可，以致团队效率不彰。06.公司过度保护许多资料，以致团队无法获得所需信息。7/20/20246305.公司派遣高阶主管监督团队，以致团队缚手缚脚，难 有创新表现。04.团队领导人在决定重组团队，或者改变团队运作规则及 程序时，没有让成员有参与决定的机会，甚至也没有提 前向成员沟通，以致成员感到措手不及不受尊重。03.公司没有提供团队任何训练，假定成员有能力应付所有 问题。02.团队领导人勇于责骂成员，却吝于称赞成员，以致成员 只知道自己哪些地方做得不好，却不知道自己哪些地方 做得很好，造成士气低落。01.领导人没有扮演好领导人的角色。7/20/2024647/20/202465你是谁决定你看到什么约翰约翰约翰约翰 马克斯韦尔马克斯韦尔马克斯韦尔马克斯韦尔 John C MaxwellJohn C Maxwell7/20/202466你是怎样的人决定你看待别人的方式约翰约翰约翰约翰 马克斯韦尔马克斯韦尔马克斯韦尔马克斯韦尔 John C MaxwellJohn C Maxwell7/20/202467有个旅人快要接近一座大城市，他问坐在路旁的老人：这座城市里都是什么样的人啊？从你来的地方的人是什么样子呢？老人问很可怕旅人回答说，无论那一方面来看，他们都既卑鄙、又靠不住、实在非常可恶。喔老人说：那你会发现前面城市里的人也是一样。第一个旅人前脚刚走，第二个旅人就停下来问路旁老人同样的问题。同样的，老人又问第二个人旅人他刚离开的地方，那里的人如何。他们都是很好的人：诚实、又勤奋，还过分慷慨第二个旅人说：离开那里让我觉得很不舍。老人回答说：你会发现这里的人正是一模一样关于你看待别人的故事7/20/202468人们看待他人的方式其实是自我的反射：如果我信任他人，我会觉得别人都是值得信赖的如果我吹毛求疵，我会觉得别人都是吹毛求疵的如果我满怀爱心，我会觉得别人都是慈悲为怀的7/20/202469你是怎样的人决定你如何看待生命约翰约翰约翰约翰 马克斯韦尔马克斯韦尔马克斯韦尔马克斯韦尔 John C MaxwellJohn C Maxwell7/20/202470你是怎样的人决定你的所作所为约翰约翰约翰约翰 马克斯韦尔马克斯韦尔马克斯韦尔马克斯韦尔 John C MaxwellJohn C Maxwell7/20/202471没别的！关键就是态度！约翰约翰约翰约翰 马克斯韦尔马克斯韦尔马克斯韦尔马克斯韦尔 John C MaxwellJohn C Maxwell7/20/202472韦氏字典中对于当责的定义是：“subject to having to report, explain or justify; being achievable, responsible.”在这里所强调的，并非指一个人该做什么这是他的责任。而是指，行为者必须就他所说的或所做的，对特定对象回报，解释及负责。当责(Accountability)7/20/202473在团队合作中，当责（accountability）是指当团队成员的表现不符合标准时，有人愿意站出来提醒对方，也就是说，团队主管不需要无时无刻插手，而是让同事对同事负责。打造一支要求对彼此负责的团队，最大的挑战在于，必须克服团队成员向他人说出批评时的犹豫不决，让他们了解，如果不能给同事建设性的响应，就等于辜负同事的期望，有所保留不仅对团队不利，还会伤害团队成员。当责（accountability）7/20/202474负责V.S当责负责当责为行动负责，尽心尽力为最后成果负责，要交出成果对自己下的承诺，常只是对自己、对自己良心负起责任不只是对自己，也对别人下承诺，包括老板、同事、客户，乃至社会把事情做对做对的事7/20/202475负责V.S当责案例影片7/20/202476受害者思维模式我总是受挫怀才不遇，期待遇到伯乐我总是不足与不够我运气不好我人生不顺遂水平线下-受害者7/20/202477受害者漩涡7/20/202478 105%105%责任感责任感责任感责任感;accountable; “One More Ounce!”100%100%责任感责任感责任感责任感, 尽责尽职 80%80%责任感责任感责任感责任感; Entitlement ”因循怠惰“;保权主义60%60%责任感责任感责任感责任感; victim cycle;受害者循环20%20%责任感责任感责任感责任感; victimization chic, “受害者颓尚” “责任感”的不同层次你在那一层?当责同心圆7/20/202479不同责任感的不同历练与最后结果1. 如果你深信“当责”: 100*1.05 x 1.05 x 1.05 x 1.05 x (无限大)2. 如果你身陷“受害者循环”中: 100* 0.6 x 0.6 x 0.6 x 0.6 x . 0 (归零)3. 如果你曾身陷“受害者循环”, 在彻悟后进入 “当责”: 100* 0.6 x 0.6 x 1.05 x 1.05 x 1.05 x (无限大)你做抉择了吗?7/20/202480360度 当责影响圈7/20/202481小组讨论请用当责的心态思考，我们该做些什么?还能多做些什么，让单位的服务更上层楼7/20/202482谢谢观赏！谢谢观赏！