四章人力资源吸收员工招聘ppt课件Stillwatersrundeep.流静水深流静水深,人静心深人静心深Wherethereislife,thereishope。有生命必有希望。有生命必有希望学习要求学习要求1 1 1 1、招聘的基本程序、招聘的基本程序、招聘的基本程序、招聘的基本程序2 2 2 2、招聘的主要形式及其优缺点、招聘的主要形式及其优缺点、招聘的主要形式及其优缺点、招聘的主要形式及其优缺点3 3 3 3、人员素质测评的方法、人员素质测评的方法、人员素质测评的方法、人员素质测评的方法4 4 4 4、招聘评估方法、招聘评估方法、招聘评估方法、招聘评估方法第一节第一节 招聘的基本程序招聘的基本程序一、员工招聘的概念一、员工招聘的概念一、员工招聘的概念一、员工招聘的概念n n招聘是指通过发布信息，把具有一定技巧、能力招聘是指通过发布信息，把具有一定技巧、能力招聘是指通过发布信息，把具有一定技巧、能力招聘是指通过发布信息，把具有一定技巧、能力和其他特征的申请人吸引到组织的过程。和其他特征的申请人吸引到组织的过程。和其他特征的申请人吸引到组织的过程。和其他特征的申请人吸引到组织的过程。n组织或企业采取科学的方法寻找、吸引应聘者，组织或企业采取科学的方法寻找、吸引应聘者，并从中选出组织或企业需要的人员予以录用的过程。并从中选出组织或企业需要的人员予以录用的过程。二、员工招聘的两个前提：二、员工招聘的两个前提：二、员工招聘的两个前提：二、员工招聘的两个前提：n n人力资源规划人力资源规划人力资源规划人力资源规划n n工作分析工作分析工作分析工作分析三、员工招聘的程序三、员工招聘的程序人力净需求人力净需求人力净需求人力净需求工作分析工作分析工作分析工作分析招聘计划招聘计划招聘计划招聘计划计划审批计划审批计划审批计划审批发布招聘信息发布招聘信息发布招聘信息发布招聘信息应聘者申请应聘者申请应聘者申请应聘者申请招募招募招募招募甄选甄选甄选甄选体检、资料核实体检、资料核实体检、资料核实体检、资料核实考试考试考试考试面试面试面试面试预审、面试通知预审、面试通知预审、面试通知预审、面试通知选拔选拔选拔选拔初始安排初始安排初始安排初始安排试用试用试用试用正式录用正式录用正式录用正式录用评估评估评估评估录用录用录用录用评估评估评估评估招聘过程中用人部门和人力资源部门的职责分工招聘过程中用人部门和人力资源部门的职责分工招聘过程中用人部门和人力资源部门的职责分工招聘过程中用人部门和人力资源部门的职责分工 用人部门用人部门 人力资源部门人力资源部门1 1、招聘计划的制定和审批、招聘计划的制定和审批3 3、招聘岗位录用标准的提出、招聘岗位录用标准的提出5 5、应聘者初选，确定参加面试、应聘者初选，确定参加面试人员名单人员名单2 2、招聘信息的发布、招聘信息的发布4 4、应聘者申请登记，资格审查、应聘者申请登记，资格审查6 6、通知参加面试人员、通知参加面试人员8 8、负责面试、考试工作、负责面试、考试工作7 7、面试、考试的组织工作、面试、考试的组织工作9 9、个人资料的核实、人员体检、个人资料的核实、人员体检1010、录用人员名单、人员工作安、录用人员名单、人员工作安排及试用期间待遇的确定排及试用期间待遇的确定1313、正式录用决策、正式录用决策1111、试用合同的签订、试用合同的签订1212、试用人员的报到及生活的安置、试用人员的报到及生活的安置1414、正式合同的签订、正式合同的签订四、员工招聘的意义四、员工招聘的意义1、确保组织发展所必需的人力资源、确保组织发展所必需的人力资源2、弥补组织内人力资源供给不足、弥补组织内人力资源供给不足3、为组织注入新的思想和技术、为组织注入新的思想和技术4、有利于劳动力的合理流动、有利于劳动力的合理流动5、扩大组织的知名度、扩大组织的知名度人的能力岗位要求的能力匹配人得其职职得其人不是选最优秀的，而是选最合适不是选最优秀的，而是选最合适五、员工招聘的原则五、员工招聘的原则1、能级匹配的原则、能级匹配的原则2、公开招聘的原则、公开招聘的原则3、平等竞争的原则、平等竞争的原则4、双向选择的原则、双向选择的原则第二节第二节 人员招募人员招募一、招募的基本内容和程序一、招募的基本内容和程序招募是组织为了吸引更多更好的候选人来应聘而招募是组织为了吸引更多更好的候选人来应聘而进行的若干活动。进行的若干活动。招募招募1 1、招聘计划的制定与审批、招聘计划的制定与审批2 2、招聘信息的发布、招聘信息的发布3 3、应聘者提出申请、应聘者提出申请1 1 1 1、招聘计划的制定与审批、招聘计划的制定与审批、招聘计划的制定与审批、招聘计划的制定与审批招聘计划是用人部门根据部门的发展需要，根据人招聘计划是用人部门根据部门的发展需要，根据人力资源规划的人力净需求，在工作分析的基础上，力资源规划的人力净需求，在工作分析的基础上，对招聘的岗位、人员数量、时间限制等因素作出详对招聘的岗位、人员数量、时间限制等因素作出详细的计划。细的计划。（1）具体内容具体内容招聘的岗位、人员需求量、每个岗位的具体要求招聘的岗位、人员需求量、每个岗位的具体要求招聘信息发布的时间、方式与范围招聘信息发布的时间、方式与范围招募对象的来源与范围招募对象的来源与范围招募方法招募方法招聘测试的实施部门招聘测试的实施部门招聘预算招聘预算招聘结束的时间和新员工到位的时间招聘结束的时间和新员工到位的时间（2 2）运作步骤）运作步骤1 1、用人部门提出申请、用人部门提出申请2 2、人力资源管理部门复核、人力资源管理部门复核3 3、最高管理层决策、最高管理层决策2 2、招聘信息的发布、招聘信息的发布原则（原则（1）面广原则（招聘范围）面广原则（招聘范围）招聘范围是指企业要在多大的地域范围内进行招聘活动。招聘范围是指企业要在多大的地域范围内进行招聘活动。（2）及时原则（招聘时间）及时原则（招聘时间）招聘时间选择方式招聘时间选择方式时间流失数据法（时间流失数据法（Time Lapse Data，TLD）依据：招聘的流程和流程中每个环节所需的时间依据：招聘的流程和流程中每个环节所需的时间（3）层次原则（招聘对象）层次原则（招聘对象）（4）最佳形式原则（招聘渠道或招聘途径）最佳形式原则（招聘渠道或招聘途径）招聘渠道是指让潜在的求职者获知企业招聘信息的方式和途径。招聘渠道是指让潜在的求职者获知企业招聘信息的方式和途径。报纸、杂志、电视、电台、布告、新闻发布会等报纸、杂志、电视、电台、布告、新闻发布会等3 3、应聘者提出申请、应聘者提出申请应聘者应提交的应聘者应提交的 个人资料个人资料应聘申请函（表）应聘申请函（表）个人简历个人简历各种学历、技能、成果证明（复印件）各种学历、技能、成果证明（复印件）身份证（复印件）身份证（复印件）学生简历写作技巧学生简历写作技巧n n要有重点要有重点要有重点要有重点简历的陈述应有职位重点，是适合某一简历的陈述应有职位重点，是适合某一简历的陈述应有职位重点，是适合某一简历的陈述应有职位重点，是适合某一“ “特特特特定职位定职位定职位定职位” ”n n把简历看作推销自己的广告把简历看作推销自己的广告把简历看作推销自己的广告把简历看作推销自己的广告简短而富有感召力，简历简短而富有感召力，简历简短而富有感召力，简历简短而富有感召力，简历应浓缩在一页以内应浓缩在一页以内应浓缩在一页以内应浓缩在一页以内n n重点放在重点放在重点放在重点放在“ “教育教育教育教育” ”栏栏栏栏有针对性地罗列一些学过的科目有针对性地罗列一些学过的科目有针对性地罗列一些学过的科目有针对性地罗列一些学过的科目 专业课程：注明相关课程分数，如应聘金融保险类职位必专业课程：注明相关课程分数，如应聘金融保险类职位必专业课程：注明相关课程分数，如应聘金融保险类职位必专业课程：注明相关课程分数，如应聘金融保险类职位必须注明金融保险课程详情，而不必赘述哲学课程须注明金融保险课程详情，而不必赘述哲学课程须注明金融保险课程详情，而不必赘述哲学课程须注明金融保险课程详情，而不必赘述哲学课程n n弥补工作经验少的缺陷弥补工作经验少的缺陷弥补工作经验少的缺陷弥补工作经验少的缺陷学生求职一般应写对应专业的学生求职一般应写对应专业的学生求职一般应写对应专业的学生求职一般应写对应专业的社会实践活动社会实践活动社会实践活动社会实践活动n n特别技能：特别技能：特别技能：特别技能：必须写明所受诸如西班牙语等只有少数人掌握必须写明所受诸如西班牙语等只有少数人掌握必须写明所受诸如西班牙语等只有少数人掌握必须写明所受诸如西班牙语等只有少数人掌握的课程情况，同时注明的课程情况，同时注明的课程情况，同时注明的课程情况，同时注明“ “经常使用经常使用经常使用经常使用” ”或或或或“ “纯熟使用纯熟使用纯熟使用纯熟使用” ”，英，英，英，英语已非特别技能；语已非特别技能；语已非特别技能；语已非特别技能；n n荣誉和奖励：荣誉和奖励：荣誉和奖励：荣誉和奖励：明确所获奖励的名称、级别和获奖范围；明确所获奖励的名称、级别和获奖范围；明确所获奖励的名称、级别和获奖范围；明确所获奖励的名称、级别和获奖范围；n n姓名和电话：姓名和电话：姓名和电话：姓名和电话：手机必须保证没欠费，住宅电话也须保证一手机必须保证没欠费，住宅电话也须保证一手机必须保证没欠费，住宅电话也须保证一手机必须保证没欠费，住宅电话也须保证一旦电话打到家里有人接听；旦电话打到家里有人接听；旦电话打到家里有人接听；旦电话打到家里有人接听；不同的职位应用不同的简历！不同的职位应用不同的简历！不同的职位应用不同的简历！不同的职位应用不同的简历！二、招募的方法二、招募的方法1 1 1 1、内部招募（内部征召）、内部招募（内部征召）、内部招募（内部征召）、内部招募（内部征召）指吸引现在正在组织中任职的员工填补组织空缺指吸引现在正在组织中任职的员工填补组织空缺指吸引现在正在组织中任职的员工填补组织空缺指吸引现在正在组织中任职的员工填补组织空缺职位的一种方式。职位的一种方式。职位的一种方式。职位的一种方式。（1 1）方式）方式内部提升内部提升内部调用（职位转换）内部调用（职位转换）内部人员重新聘用内部人员重新聘用内部公开招聘内部公开招聘（2）内部招募的主要方法内部招募的主要方法布告法（职位公告法、工布告法（职位公告法、工作公告法）作公告法） Job Job PostingPosting推荐法（熟人介绍）推荐法（熟人介绍）推荐法（熟人介绍）推荐法（熟人介绍）内部、外部招募均适用内部、外部招募均适用内部、外部招募均适用内部、外部招募均适用档案法（档案记录法）档案法（档案记录法）工作公告法工作公告法是通过向员工通报现有工作空缺，从而吸引相关人员是通过向员工通报现有工作空缺，从而吸引相关人员前来申请空缺职位。前来申请空缺职位。工作公告工作公告公告日期：公告日期：公告日期：公告日期：_ _ _ _ 结束日期：结束日期：结束日期：结束日期：_在在在在_部门中有一全日制职位部门中有一全日制职位部门中有一全日制职位部门中有一全日制职位_可供申请。可供申请。可供申请。可供申请。职责职责职责职责参见所附工作描述。参见所附工作描述。参见所附工作描述。参见所附工作描述。所要求的技术或能力所要求的技术或能力所要求的技术或能力所要求的技术或能力1 1 1 1、在现在、在现在、在现在、在现在/ / / /过去的工作岗位上表现出良好的工作绩效，其中包括：过去的工作岗位上表现出良好的工作绩效，其中包括：过去的工作岗位上表现出良好的工作绩效，其中包括：过去的工作岗位上表现出良好的工作绩效，其中包括：能够及时、准确地完成任务能够及时、准确地完成任务能够及时、准确地完成任务能够及时、准确地完成任务有同其他人合作共事的良好能力有同其他人合作共事的良好能力有同其他人合作共事的良好能力有同其他人合作共事的良好能力能进行有效的沟通能进行有效的沟通能进行有效的沟通能进行有效的沟通积极的工作态度：热心、自信、开放、乐于助人和献身精神积极的工作态度：热心、自信、开放、乐于助人和献身精神积极的工作态度：热心、自信、开放、乐于助人和献身精神积极的工作态度：热心、自信、开放、乐于助人和献身精神2 2 2 2、可优先考虑的技术和能力、可优先考虑的技术和能力、可优先考虑的技术和能力、可优先考虑的技术和能力雇员申请程序如下：雇员申请程序如下：雇员申请程序如下：雇员申请程序如下：1 1 1 1、电话申请可拨打号码、电话申请可拨打号码、电话申请可拨打号码、电话申请可拨打号码_。2 2 2 2、可将已填好的工作申请表连同履历表一同寄至、可将已填好的工作申请表连同履历表一同寄至、可将已填好的工作申请表连同履历表一同寄至、可将已填好的工作申请表连同履历表一同寄至_。机会对每个人来说都是平等的！机会对每个人来说都是平等的！机会对每个人来说都是平等的！机会对每个人来说都是平等的！推荐法推荐法是由组织内外的熟人根据组织的需要推荐其熟悉是由组织内外的熟人根据组织的需要推荐其熟悉是由组织内外的熟人根据组织的需要推荐其熟悉是由组织内外的熟人根据组织的需要推荐其熟悉的合的合适人员，供用人部门和人力资源部门选拔和考核。适人员，供用人部门和人力资源部门选拔和考核。优点：优点：优点：优点：n n成功率高成功率高成功率高成功率高n n应聘者就职后稳定，离职率低应聘者就职后稳定，离职率低应聘者就职后稳定，离职率低应聘者就职后稳定，离职率低n n费用低费用低费用低费用低缺点：缺点：缺点：缺点：n n易形成非正式群体易形成非正式群体易形成非正式群体易形成非正式群体n n选择面较窄选择面较窄选择面较窄选择面较窄n n易造成任人唯亲的现象易造成任人唯亲的现象易造成任人唯亲的现象易造成任人唯亲的现象运用原则运用原则n n经过测试后方可聘用经过测试后方可聘用经过测试后方可聘用经过测试后方可聘用n n熟人面要尽可能广泛熟人面要尽可能广泛熟人面要尽可能广泛熟人面要尽可能广泛n n被推荐人尽可能不在推荐人领被推荐人尽可能不在推荐人领被推荐人尽可能不在推荐人领被推荐人尽可能不在推荐人领导下工作导下工作导下工作导下工作n n请相关专业的熟人推荐请相关专业的熟人推荐请相关专业的熟人推荐请相关专业的熟人推荐n n鼓励员工推荐有能力的人应聘鼓励员工推荐有能力的人应聘鼓励员工推荐有能力的人应聘鼓励员工推荐有能力的人应聘档案法档案法档案法档案法2 2、外部招募、外部招募指组织从外部寻找、吸引求职者以填补空缺职位的指组织从外部寻找、吸引求职者以填补空缺职位的过程。过程。 （1 1）广告招募）广告招募是指组织通过报纸、杂志、广播、电视和行业出版是指组织通过报纸、杂志、广播、电视和行业出版物等媒体对空缺职位进行招聘。物等媒体对空缺职位进行招聘。特点特点n信息传播的范围广、速度快信息传播的范围广、速度快n应聘人员数量大、层次丰富应聘人员数量大、层次丰富n组织的选择余地大组织的选择余地大招募广告的招募广告的制作原则制作原则AIDA原则原则“注意注意兴趣兴趣愿望愿望行动行动”四原则四原则n必须能够引起求职者对广告的注意必须能够引起求职者对广告的注意n能引起求职者对工作的兴趣能引起求职者对工作的兴趣n能引起求职者申请工作的愿望能引起求职者申请工作的愿望n能鼓励求职者积极采取行动能鼓励求职者积极采取行动主要形式：主要形式：n报纸报纸n杂志杂志n电视、电台广告等电视、电台广告等内内容容组织的基本情况组织的基本情况政府劳动部门的审批情况政府劳动部门的审批情况招聘的职位、数量与基本条件招聘的职位、数量与基本条件招聘的范围招聘的范围薪资与待遇薪资与待遇报名的时间、地点、方式及所需的材料报名的时间、地点、方式及所需的材料其他注意事项其他注意事项上海英才管理咨询公司招聘上海英才管理咨询公司招聘 本公司系沪港合资企业，主要从事企业各项咨询业务。因本公司系沪港合资企业，主要从事企业各项咨询业务。因发展需要，经上海市人事局批准，向社会公开招聘下列人员：发展需要，经上海市人事局批准，向社会公开招聘下列人员：1 1、市场调研经理一名，男，、市场调研经理一名，男，3535岁以下，本科学历以上，具有两岁以下，本科学历以上，具有两年以上相关工作经验优先，英语熟练。年以上相关工作经验优先，英语熟练。2 2、财务咨询部经理一名，男、财务咨询部经理一名，男/ /女，女，4040岁以下，本科学历以上，岁以下，本科学历以上，英语熟练，具有三年以上从事财务工作或有高级职称者优先。英语熟练，具有三年以上从事财务工作或有高级职称者优先。 凡具有本市常住户口的在职人员和待业人员，符合上述条凡具有本市常住户口的在职人员和待业人员，符合上述条件者均可应聘，请于十天内将本人履历、通讯方式、学历证书件者均可应聘，请于十天内将本人履历、通讯方式、学历证书复印件及有关证明、一寸近照复印件及有关证明、一寸近照2 2张，函寄本公司人力资源部收。张，函寄本公司人力资源部收。一经录用，实行劳动合同制，享受中外合资企业待遇。如未被一经录用，实行劳动合同制，享受中外合资企业待遇。如未被录用，资料恕不退还。谢绝来电来访。录用，资料恕不退还。谢绝来电来访。案例：某食品公司招聘广告案例：某食品公司招聘广告 百家食品有限公司系外资独资企业，生产世界百家食品有限公司系外资独资企业，生产世界知名的知名的“百家百家”品牌系列巧克力及糖果产品。公司品牌系列巧克力及糖果产品。公司总部位于北京，现已在全国总部位于北京，现已在全国20个大中城市设立了分个大中城市设立了分支办事机构。因公司业务扩大，现诚聘：支办事机构。因公司业务扩大，现诚聘：客户经理（北京）客户经理（北京）职责：职责：* *负责与大型零售客户的谈判和沟通。负责与大型零售客户的谈判和沟通。* *协调各城市销售部与大型零售客户的合作。协调各城市销售部与大型零售客户的合作。* *负责区域性促销计划的制定和实施。负责区域性促销计划的制定和实施。要求：要求：* *大学本科以上学历。大学本科以上学历。* *5 5年以上消费品销售经历，有与大型零售客户谈判的经验。年以上消费品销售经历，有与大型零售客户谈判的经验。* *熟练使用熟练使用MS-OfficeMS-Office软件。软件。* *良好英语沟通技能。良好英语沟通技能。有意者请将简历、身份证复印件、相关学历证明、资历证明，有意者请将简历、身份证复印件、相关学历证明、资历证明，近照一张寄至：近照一张寄至： 北京北京*路路*号，百家食品有限公司人号，百家食品有限公司人力资源部门收力资源部门收 邮编：邮编：1000*，来信请注明，来信请注明“应聘应聘”字样字样案例：某食品公司招聘广告案例：某食品公司招聘广告（2 2）校园招聘）校园招聘专门针对应届高校毕业生或中等学校毕业生的招聘。专门针对应届高校毕业生或中等学校毕业生的招聘。校园招聘的校园招聘的四步骤：四步骤：一、参加校园招聘会一、参加校园招聘会二、面试二、面试三、毕业实习和设计三、毕业实习和设计四、派遣四、派遣校园招聘校园招聘优点：优点：n能吸引相当数量的具有一定素质的求职者能吸引相当数量的具有一定素质的求职者n对应聘者易了解，可信性大对应聘者易了解，可信性大n可有计划地招聘录用可有计划地招聘录用缺点：缺点：n周期长、时间固定，不能随时录用周期长、时间固定，不能随时录用n应聘者缺乏实际操作能力应聘者缺乏实际操作能力n流失率较高流失率较高n中小企业缺乏竞争力中小企业缺乏竞争力案例：宝洁的校园招聘案例：宝洁的校园招聘 n1 1、前期的广告宣传、前期的广告宣传n2 2、邀请大学生参加其校园招聘介绍会、邀请大学生参加其校园招聘介绍会n3 3、网上申请、网上申请n4 4、笔试（、笔试（解难能力测试、英文测试、专解难能力测试、英文测试、专业技能测试业技能测试）n5 5、面试（、面试（两轮两轮）n6 6、公司发出录用通知书给本人及学校、公司发出录用通知书给本人及学校n宝洁公司在中国高校招聘采用的面试评宝洁公司在中国高校招聘采用的面试评价测试方法主要是价测试方法主要是经历背景面谈法经历背景面谈法，即，即根据一些既定考察方面和问题来收集应根据一些既定考察方面和问题来收集应聘者所提供的事例，从而来考核该应聘聘者所提供的事例，从而来考核该应聘者的综合素质和能力。者的综合素质和能力。 n宝洁的面试由宝洁的面试由8 8个核心问题组成：个核心问题组成： 案例：宝洁的招聘案例：宝洁的招聘 n第一，第一， 请你举请你举1 1个具体的例子，说明你是如个具体的例子，说明你是如何设定何设定1 1个目标然后达到它。个目标然后达到它。n第二，请举例说明你在第二，请举例说明你在1 1项团队活动中如何项团队活动中如何采取主动性，并且起到领导者的作用，最终采取主动性，并且起到领导者的作用，最终获得你所希望的结果。获得你所希望的结果。n第三，请你描述第三，请你描述1 1种情形，在这种情形中你种情形，在这种情形中你必须去寻找相关的信息，发现关键的问题并必须去寻找相关的信息，发现关键的问题并且自己决定依照一些步骤来获得期望的结果。且自己决定依照一些步骤来获得期望的结果。案例：宝洁的招聘案例：宝洁的招聘 n第四，请你举第四，请你举1 1个例子说明你是怎样通过事个例子说明你是怎样通过事实来履行你对他人的承诺的。实来履行你对他人的承诺的。n第五，请你举第五，请你举1 1个例子，说明在完成一项重个例子，说明在完成一项重要任务时，你是怎样和他人进行有效合作的。要任务时，你是怎样和他人进行有效合作的。n第六，请你举第六，请你举1 1个例子，说明你的个例子，说明你的1 1个有创意个有创意的建议曾经对一项计划的成功起到了重要的的建议曾经对一项计划的成功起到了重要的作用。作用。案例：宝洁的招聘案例：宝洁的招聘 n第七，请你举第七，请你举1 1个具体的例子，说明你是个具体的例子，说明你是怎样对你所处的环境进行评估，并且能怎样对你所处的环境进行评估，并且能将注意力集中于最重要的事情上以便获将注意力集中于最重要的事情上以便获得你所期望的结果。得你所期望的结果。n第八，请你举第八，请你举1 1个具体的例子，说明你是个具体的例子，说明你是怎样学习怎样学习1 1门技术并且怎样将它用于实际门技术并且怎样将它用于实际工作中。工作中。 案例：宝洁的招聘案例：宝洁的招聘 n根据以上几个问题，面试时每一位面试根据以上几个问题，面试时每一位面试官当场在各自的官当场在各自的“面试评估表面试评估表”上打分：上打分：打分分为打分分为3 3等：等：1 12 2分分( (能力不足，不符能力不足，不符合职位要求、缺乏技巧，能力及知识合职位要求、缺乏技巧，能力及知识) )，3 35 5分分( (普通至超乎一般水准；符合职位普通至超乎一般水准；符合职位要求；技巧、能力及知识水平良好要求；技巧、能力及知识水平良好) )，6 68 8分分( (杰出应聘者，超乎职位要求；技杰出应聘者，超乎职位要求；技巧、能力及知识水平出众巧、能力及知识水平出众) )。案例：宝洁的招聘案例：宝洁的招聘 n具体项目评分包括说服力毅力评分、组织具体项目评分包括说服力毅力评分、组织计划能力评分、群体合作能力评分等项目计划能力评分、群体合作能力评分等项目评分。在评分。在“面试评估表面试评估表”的最后的最后1 1页有页有1 1项项“是否推荐栏是否推荐栏”，有，有3 3个结论供面试官选择：个结论供面试官选择：拒绝、待选、接纳。在宝洁公司的招聘体制拒绝、待选、接纳。在宝洁公司的招聘体制下，聘用下，聘用1 1个人，须经所有面试经理一致通个人，须经所有面试经理一致通过方可。任何过方可。任何1 1位面试官选择了位面试官选择了“拒绝拒绝”，该生都将从面试程序中被淘汰。该生都将从面试程序中被淘汰。 案例：宝洁的招聘案例：宝洁的招聘 （3 3）推荐法）推荐法（4 4）职业介绍机构）职业介绍机构指各种职业介绍所、人才交流中心、劳动力就业指各种职业介绍所、人才交流中心、劳动力就业服务中心等。服务中心等。优点：优点：n应聘者面广、选择面大应聘者面广、选择面大n无裙带关系无裙带关系n时间较短时间较短缺点：缺点：n需要一定的费用需要一定的费用n应聘人员素质较低，应聘人员素质较低，n对应聘者情况不够了解对应聘者情况不够了解n机构鱼龙混杂机构鱼龙混杂 （5 5）猎头公司（）猎头公司（Hunter HeadHunter Head）高级经理人员搜寻公司高级经理人员搜寻公司（Executive Search FirmsExecutive Search Firms，ESFESF）猎头公司是一种专门为雇主猎头公司是一种专门为雇主“搜捕搜捕”和推荐高级和推荐高级主管人员和高级技术人员的公司，并设法诱使这主管人员和高级技术人员的公司，并设法诱使这些人才离开正在服务的企业。些人才离开正在服务的企业。优点：优点：n针对性强、效果好针对性强、效果好n成功率较高成功率较高缺点：缺点：n不利于调动本企业员工的积极性不利于调动本企业员工的积极性n费用较高费用较高猎头公司会给职业人带来哪些好处？猎头公司会给职业人带来哪些好处？n提供更多的机会，更大的发展空间提供更多的机会，更大的发展空间n提升个人形象提升个人形象n提高成功率提高成功率n提供跟踪服务提供跟踪服务n省时省钱省力省时省钱省力n和职业人一起探讨对方的职业生涯规划和职业人一起探讨对方的职业生涯规划猎头会猎什么样的人？猎头会猎什么样的人？n至少是主管或部门经理以上至少是主管或部门经理以上n具备良好的职业道德、职业品行的人具备良好的职业道德、职业品行的人n职业背景符合用人单位的要求职业背景符合用人单位的要求n心态开放、学习能力强、善于接受新事物、行为心态开放、学习能力强、善于接受新事物、行为方式能很快与企业文化相容方式能很快与企业文化相容n具备敬业精神和团队合作精神具备敬业精神和团队合作精神猎头不猎什么样的人？猎头不猎什么样的人？n见异思迁者见异思迁者n受害者受害者n n井底之蛙井底之蛙井底之蛙井底之蛙（6 6）自荐（求职者登记）自荐（求职者登记）没有通过预约就进入组织的人事部门或招聘没有通过预约就进入组织的人事部门或招聘现场的职位申请者。现场的职位申请者。优点：优点：n费用低廉费用低廉n可直接进行双向交流可直接进行双向交流缺点：缺点：n随机性大随机性大n时间长时间长n合适人选不多合适人选不多（7 7）计算机网络招聘（电子招聘）计算机网络招聘（电子招聘）是指企业通过网络渠道来获得应聘人员的资料，是指企业通过网络渠道来获得应聘人员的资料，从而选拔合格员工的方式。从而选拔合格员工的方式。两种方式两种方式n在企业网站上建立招聘渠道在企业网站上建立招聘渠道n委托专业的招聘网站进行招聘委托专业的招聘网站进行招聘方法内部招聘与外部招聘的方法比较内部招聘与外部招聘的方法比较内部招聘与外部招聘的方法比较内部招聘与外部招聘的方法比较劣劣势势优优势势内部招聘与外部招聘的优劣势比较内部招聘与外部招聘的优劣势比较内部招聘与外部招聘的优劣势比较内部招聘与外部招聘的优劣势比较问之以是非而观其志；问之以是非而观其志； 穷之以词辩而观其变；穷之以词辩而观其变；咨之以计谋而观其识；咨之以计谋而观其识；告之以祸难而观其勇；告之以祸难而观其勇；醉之以酒而观其性；醉之以酒而观其性；临之以利而观其廉；临之以利而观其廉；期之以事而观其信。期之以事而观其信。 人员选拔人员选拔诸葛亮诸葛亮心书心书.知人性知人性中知人中知人7法法第三节第三节 人员素质测评人员素质测评 指测评主体从特定的人力资源管理目的出发，指测评主体从特定的人力资源管理目的出发，运用各种测量技术，收集受测人在主要活动领域中运用各种测量技术，收集受测人在主要活动领域中的表征信息，对人的素质进行全面系统的评价，以的表征信息，对人的素质进行全面系统的评价，以求对人有客观、全面、深入的了解，从而为人力资求对人有客观、全面、深入的了解，从而为人力资源管理提供科学的决策依据。源管理提供科学的决策依据。 心理测验、面试与评价中心是现代人员素质测心理测验、面试与评价中心是现代人员素质测评的三种主要方法。评的三种主要方法。一、心理测验一、心理测验1 1、智力测验、智力测验n智力智力是指人认识世界并运用知识解决实际问题的起基础是指人认识世界并运用知识解决实际问题的起基础作用或保障作用的能力总和，包括观察能力、记忆作用或保障作用的能力总和，包括观察能力、记忆能力、注意能力、思维能力等。能力、注意能力、思维能力等。智商的计算智商的计算n心理年龄（智力年龄）心理年龄（智力年龄）比奈比奈80%-90%80%-90%的同龄人通过的题目数可以做为达到这一的同龄人通过的题目数可以做为达到这一年龄的儿童的智力水平的标准，这一水平即心理年龄的儿童的智力水平的标准，这一水平即心理年龄。年龄。n比例智商比例智商特曼特曼比例智商比例智商= =心理年龄心理年龄/ /实际年龄实际年龄* *100100n离差智商离差智商韦克斯勒韦克斯勒人的智力测验分数是按正态分布的，且平均数为人的智力测验分数是按正态分布的，且平均数为100100，标准差为，标准差为1515韦克斯勒智商分布表韦克斯勒智商分布表智力类型智力类型智商智商占人口占人口%超优超优优秀优秀中上中上中等中等中下中下低等边缘低等边缘智力缺陷智力缺陷130以上以上120-129110-11990-10980-8970-7960以下以下2.2%6.7%16.1%50%16.1%6.7%2.2%2 2、行政职业能力倾向测验、行政职业能力倾向测验职业能力倾向是指经过适当学习或训练或被置于一定条件职业能力倾向是指经过适当学习或训练或被置于一定条件下时，能完成某种职业活动的可能性或潜力。下时，能完成某种职业活动的可能性或潜力。行政职业能力倾向测试的内容行政职业能力倾向测试的内容n知觉速度与准确性知觉速度与准确性n数量关系数量关系n言语理解言语理解n判断推理判断推理n资料分析资料分析3 3、人格测试、人格测试n 管理人员人格测试管理人员人格测试n明尼苏达多重人格测试明尼苏达多重人格测试n罗夏墨迹测试罗夏墨迹测试n主题理解测试主题理解测试二、面试二、面试 ( (一）定义一）定义是一种在特定场景下，以面对面的交谈与观察为主要是一种在特定场景下，以面对面的交谈与观察为主要手段，由表及里测评应试者有关素质的一种方法。手段，由表及里测评应试者有关素质的一种方法。（二）特点（二）特点面试对象的单一性面试对象的单一性内容的灵活性内容的灵活性信息的复合性信息的复合性交流的直接互动性交流的直接互动性判断的直觉性判断的直觉性（三）类型（三）类型从组织形式从组织形式结构型面试（定向面试、模式化面试）结构型面试（定向面试、模式化面试）Direct InterviewDirect Interview Structured InterviewStructured InterviewStructured InterviewStructured Interview非结构型面试（非定向面试）非结构型面试（非定向面试）Non-direct InterviewNon-direct Interview Non- Non- Structured InterviewStructured InterviewStructured InterviewStructured Interview压力面试压力面试Stress InterviewStress Interview半结构型面试半结构型面试结构型面试结构型面试在面试以前，事先准备好一份问题的清单，面试严在面试以前，事先准备好一份问题的清单，面试严在面试以前，事先准备好一份问题的清单，面试严在面试以前，事先准备好一份问题的清单，面试严格按照该清单上所列的问题循序发问，然后按标准格按照该清单上所列的问题循序发问，然后按标准格按照该清单上所列的问题循序发问，然后按标准格按照该清单上所列的问题循序发问，然后按标准格式记下应聘者的回答。格式记下应聘者的回答。格式记下应聘者的回答。格式记下应聘者的回答。特点：特点：特点：特点：n根据工作说明书设计面试问题。根据工作说明书设计面试问题。n向所有的应聘者提出同一问题，问题的内容向所有的应聘者提出同一问题，问题的内容和顺序都是事先设计好的。和顺序都是事先设计好的。n采用系统化的评分程序；从行为学角度设计采用系统化的评分程序；从行为学角度设计出一套系统化的具体标尺，每个问题都有确定的评出一套系统化的具体标尺，每个问题都有确定的评分标准。分标准。优点优点n n便于分析、比较，减少主观性便于分析、比较，减少主观性n n客观、可靠，提高评价的公平性客观、可靠，提高评价的公平性n n对主试者要求较少对主试者要求较少缺点缺点n n过于僵化，难以随机应变过于僵化，难以随机应变n n收集信息的范围受到限制收集信息的范围受到限制The Structured InterviewStep 1. Job analysisStep 2. Evaluate the job duty informationStep 3. Develop interview questionsStep 4. Develop benchmark answersStep 5. Appoint interview panel and implementThe actual procedure consists of five steps:5结构化面试指导结构化面试指导一、工作兴趣一、工作兴趣姓名姓名_ 申请职位申请职位_1、你认为工作包含什么？、你认为工作包含什么？2、你为什么申请这一工作？、你为什么申请这一工作？3、你的工资要求是多少？、你的工资要求是多少？4、你对我们公司了解什么？、你对我们公司了解什么？5、你为什么要为我们工作？、你为什么要为我们工作？二、当前工作状况二、当前工作状况1、你现在工作吗？、你现在工作吗？_是是_否。如果不，你失业多久否。如果不，你失业多久了？你为什么失业？了？你为什么失业？2、如果你在工作，为什么申请本职位？、如果你在工作，为什么申请本职位？3、你什么时候能开始和我们一起工作？、你什么时候能开始和我们一起工作？三、工作经历三、工作经历1、当前、当前/最后雇主地址最后雇主地址就业日期：从到就业日期：从到2、当前最后工作名称、当前最后工作名称你的职责是什么？你的职责是什么？3、你是否在该公司一直从事同样的工作？是否、你是否在该公司一直从事同样的工作？是否如果不是，说明你所从事的各种工作，每一工作的就职如果不是，说明你所从事的各种工作，每一工作的就职时间，及担负的主要责任时间，及担负的主要责任4、对于那份工作你最喜欢的是什么方面？、对于那份工作你最喜欢的是什么方面？5、你最不喜欢的是什么方面？、你最不喜欢的是什么方面？6、你为什么要离开？、你为什么要离开？7、你有什么其他的工作经历？简要地进行说明并解释每、你有什么其他的工作经历？简要地进行说明并解释每一工作的一般职责。一工作的一般职责。主试者评语或观察主试者评语或观察四、教育背景四、教育背景1、你接受过哪些能够帮助你从事所申请工作的教育和培训？、你接受过哪些能够帮助你从事所申请工作的教育和培训？2、说明你接受的任何正规教育。、说明你接受的任何正规教育。五、业余活动五、业余活动业余时间你干什么？兼职工作竞技运动业余时间你干什么？兼职工作竞技运动娱乐活动其他娱乐活动其他六、个人问题六、个人问题1、你愿意迁至新地方吗？是否、你愿意迁至新地方吗？是否2、你愿意出差吗？是否、你愿意出差吗？是否3、你能够加班吗？、你能够加班吗？4、你认为你的优点是什么？、你认为你的优点是什么？5、你认为你的缺点是什么？、你认为你的缺点是什么？主试者：比较求职者的回答和求职者申请表提供的信息。澄清主试者：比较求职者的回答和求职者申请表提供的信息。澄清任何不一致的地方任何不一致的地方非结构型面试非结构型面试指在面试中事先没有固定的框架结构，也不对被试指在面试中事先没有固定的框架结构，也不对被试者使用有确定答案的固定问题的一种面试。者使用有确定答案的固定问题的一种面试。优点：优点：n灵活自由，因人而异灵活自由，因人而异n关键点上可追踪提问，信息深入关键点上可追踪提问，信息深入n给予应聘者充分发挥自己能力的机会给予应聘者充分发挥自己能力的机会缺点：缺点：n缺乏统一的标准，易带来偏差缺乏统一的标准，易带来偏差n对主试者要求较高对主试者要求较高半结构型面试半结构型面试压力面试压力面试指主试者提出一系列直率（通常不礼貌）的问题，指主试者提出一系列直率（通常不礼貌）的问题，置被试者于防御的境地，使之感到不舒服，以此置被试者于防御的境地，使之感到不舒服，以此观察应试者的反应。观察应试者的反应。优点：优点：n界定高度敏感的求职者界定高度敏感的求职者n了解应聘者承受压力，情绪调节的能力了解应聘者承受压力，情绪调节的能力缺点：缺点：n确定承受压力是工作需要确定承受压力是工作需要n主试者需具备控制面试的能力主试者需具备控制面试的能力从参与人员从参与人员个别面试个别面试Individual InterviewIndividual Interview小组面试小组面试Panel InterviewPanel Interview系列式面试系列式面试Serialized InterviewSerialized Interview集体面试集体面试Group InterviewGroup Interview个别面试个别面试是指一个面试人员与一个应聘者面对面地交谈。是指一个面试人员与一个应聘者面对面地交谈。优点：优点：n有利于双方建立亲密的关系及相互了解有利于双方建立亲密的关系及相互了解缺点：缺点：n结果易受到主试者主观因素的干扰结果易受到主试者主观因素的干扰系列式面试系列式面试若干个个别面试组合在一起的面试。若干个个别面试组合在一起的面试。小组面试小组面试是指由一群主试者（或面试小组）对各个应聘者分是指由一群主试者（或面试小组）对各个应聘者分别进行面试。别进行面试。优点：优点：n多角度考察应聘者，提高准确性，克服个人偏见多角度考察应聘者，提高准确性，克服个人偏见缺点：缺点：n给被试者额外的压力，阻碍信息的取得给被试者额外的压力，阻碍信息的取得集体面试集体面试是指由面试小组同时对几位候选人进行面试。是指由面试小组同时对几位候选人进行面试。优点：优点：n效率高效率高缺点：缺点：n对主试者要求较高对主试者要求较高（四）面试前的准备（四）面试前的准备n1、选择和培训面试主考官、选择和培训面试主考官n2、回顾工作说明书、回顾工作说明书n3、阅读应聘材料和简历、阅读应聘材料和简历n4、设计面试流程、设计面试流程n5、设计面试评价表、设计面试评价表n6、约定面试时间、准备面试地点、约定面试时间、准备面试地点1、选择和培训面试主考官、选择和培训面试主考官主考官应具备以下素质：主考官应具备以下素质：n具备良好的个人品德和修养，为人正直、公正具备良好的个人品德和修养，为人正直、公正n具备相关的专业知识具备相关的专业知识n了解组织结构、基本状况和待聘职位的要求了解组织结构、基本状况和待聘职位的要求n具备良好的口头表达能力具备良好的口头表达能力n掌握相关的人员测评知识掌握相关的人员测评知识n丰富的工作经验和社会阅历丰富的工作经验和社会阅历n能熟练运用各种面试技巧能熟练运用各种面试技巧2、回顾工作说明书、回顾工作说明书（了解需求岗位的要求）了解需求岗位的要求）n是否对判断候选人身上应具备哪些重要的是否对判断候选人身上应具备哪些重要的任职资格足够了解？任职资格足够了解？n能否将该职位的职责清晰的向候选人沟通能否将该职位的职责清晰的向候选人沟通？n能否回答候选人提出的关于职位信息和公能否回答候选人提出的关于职位信息和公司信息的问题？司信息的问题？n是否对该职位的薪酬福利标准有足够的了是否对该职位的薪酬福利标准有足够的了解？解？3、阅读应聘材料和简历、阅读应聘材料和简历n熟悉背景资料，并发现问题熟悉背景资料，并发现问题n浏览外观与行文；浏览外观与行文；n特别注意与其应聘职位或行业相关的工作经历；特别注意与其应聘职位或行业相关的工作经历；n思考被面试者工作变动的频率和可能的原因；思考被面试者工作变动的频率和可能的原因；n审视候选人的教育背景及其与工作经历的相关性；审视候选人的教育背景及其与工作经历的相关性；n注意被面试者对薪酬的要求；注意被面试者对薪酬的要求；4、设计面试流程、设计面试流程n面试主考官的分工面试主考官的分工n面试提纲面试提纲n提问的基本内容和先后顺序提问的基本内容和先后顺序n准备一些基本的问题准备一些基本的问题“请描述一下通常情况下，你每天都做哪些工作请描述一下通常情况下，你每天都做哪些工作”“你最喜欢（不喜欢）你现在（或最近）的工作的地你最喜欢（不喜欢）你现在（或最近）的工作的地方是什么？方是什么？”“为什么你要从现在的雇主处辞职？为什么你要从现在的雇主处辞职？”“你为什么要应聘我们这里的工作？你为什么要应聘我们这里的工作？”“你在学校最喜欢的课程是什么？为什么？你在学校最喜欢的课程是什么？为什么？”“你为从事这份工作做了哪些准备？你为从事这份工作做了哪些准备？”5、设计面试评价表、设计面试评价表面试评价表面试评价表的主要内容的主要内容n评价要素评价要素 求职动机、个人修养、语言表达、专业求职动机、个人修养、语言表达、专业知识、工作经验、人际交往、情绪控制、知识、工作经验、人际交往、情绪控制、自我认识、综合分析、应变能力自我认识、综合分析、应变能力n评价等级评价等级n综合评语综合评语n录用意见录用意见面试评价表面试评价表对每一特征按对每一特征按14级来评定，级来评定，1是最高评定；是最高评定；4是最低评定是最低评定1234评语评语求职动机求职动机个人修养个人修养语言表达能力语言表达能力专业知识专业知识工作经验工作经验沟通能力沟通能力与主试者的合作与主试者的合作情绪控制情绪控制应变能力应变能力录用意见录用意见：6、约定面试的时间、准备面试地点、约定面试的时间、准备面试地点n时间选择时间选择充足充足n面试的环境面试的环境安静安静n位置安排位置安排圆桌会议、一对一的形式圆桌会议、一对一的形式（五）如何进行面试（五）如何进行面试n1、面试题目的类型、面试题目的类型n2、面试的过程、面试的过程n3、面试技巧、面试技巧1、面试题目的类型、面试题目的类型n（1）行为性问题）行为性问题n（2）开放式问题）开放式问题n（3）假设式问题）假设式问题n（4）探索式问题）探索式问题n（5）封闭式问题）封闭式问题（1）行为性问题）行为性问题n在对职位进行充分深入分析的基础上，对职位在对职位进行充分深入分析的基础上，对职位所需要的所需要的关键性胜任特征关键性胜任特征进行清晰的界定，然进行清晰的界定，然后在被面试者过去的经历中探测与这些要求的后在被面试者过去的经历中探测与这些要求的关键胜任特征有关的关键胜任特征有关的行为样本行为样本，在胜任特征的，在胜任特征的层次上对被面试者做出评价。层次上对被面试者做出评价。n使用过去的行为预测未来的行为使用过去的行为预测未来的行为n识别关键性的工作要求识别关键性的工作要求n探测行为样本探测行为样本案例：人力资源总监助理职位空缺案例：人力资源总监助理职位空缺职责描述：职责描述：对应聘者进行面试，并将合适的候选人推荐给对应聘者进行面试，并将合适的候选人推荐给合适的部门；合适的部门；对将要录用的员工进行背景调查；对将要录用的员工进行背景调查；帮助人力资源总监计划和实施每月一次的新员帮助人力资源总监计划和实施每月一次的新员工培训计划；工培训计划；协助实施人力资源的政策与程序，向公司员工协助实施人力资源的政策与程序，向公司员工解释说明相关的政策问题；解释说明相关的政策问题；协助建立和完善职位描述信息；协助建立和完善职位描述信息；协助实施组织的薪酬计划，监控薪酬提升，保协助实施组织的薪酬计划，监控薪酬提升，保证其符合报酬增长的原则；证其符合报酬增长的原则；行为性面试问题：行为性面试问题：对应聘者进行面试，并将合适的候选人推荐给合适的对应聘者进行面试，并将合适的候选人推荐给合适的部门；部门；“请你讲一下组织中出现职位空缺之后，你是怎样填补请你讲一下组织中出现职位空缺之后，你是怎样填补这个空缺的？这个空缺的？”“能不能告诉我你所遇到的最难得出结论的候选人，具能不能告诉我你所遇到的最难得出结论的候选人，具体情况是怎样的？你是怎么做的？体情况是怎样的？你是怎么做的？”案例：人力资源总监助理职位空缺案例：人力资源总监助理职位空缺行为性面试问题：行为性面试问题：对将要录用的员工进行背景调查；对将要录用的员工进行背景调查；“请举一个例子说一下你是怎样对候选人进行背景调查请举一个例子说一下你是怎样对候选人进行背景调查的。过程是怎样的？的。过程是怎样的？”“对于候选人在学校期间的表现记录，你是怎样证明的对于候选人在学校期间的表现记录，你是怎样证明的？请举例说明。？请举例说明。”案例：人力资源总监助理职位空缺案例：人力资源总监助理职位空缺行为性面试问题：行为性面试问题：帮助人力资源总监计划和实施每月一次的新员工培训帮助人力资源总监计划和实施每月一次的新员工培训计划；计划；“请讲述一次你全过程参与的新员工培训的准备和实施请讲述一次你全过程参与的新员工培训的准备和实施过程。过程。”“在新员工培训工作中，你觉得比较难做的有哪些？请在新员工培训工作中，你觉得比较难做的有哪些？请分别举例说明。分别举例说明。”案例：人力资源总监助理职位空缺案例：人力资源总监助理职位空缺行为性面试问题：行为性面试问题：协助实施人力资源的政策与程序，向公司员工解释说协助实施人力资源的政策与程序，向公司员工解释说明相关的政策问题；明相关的政策问题；“举一个例子说明一下，你是怎样为员工解释人力资源举一个例子说明一下，你是怎样为员工解释人力资源方面的政策的？方面的政策的？”“你是否遇到过员工对你的解释感到不满意的时候？当你是否遇到过员工对你的解释感到不满意的时候？当时的情况是怎样的？你是怎么做的？时的情况是怎样的？你是怎么做的？”案例：人力资源总监助理职位空缺案例：人力资源总监助理职位空缺行为性面试问题：行为性面试问题：协助建立和完善职位描述信息；协助建立和完善职位描述信息；“请你讲一下你是怎样实施工作分析，建立和请你讲一下你是怎样实施工作分析，建立和完善职位描述信息的？完善职位描述信息的？”“在职位信息的及时更新方面，你都做了哪些在职位信息的及时更新方面，你都做了哪些工作？工作？”案例：人力资源总监助理职位空缺案例：人力资源总监助理职位空缺行为性面试问题：行为性面试问题：协助实施组织的薪酬计划，监控薪酬提升，保协助实施组织的薪酬计划，监控薪酬提升，保证其符合报酬增长的原则；证其符合报酬增长的原则；“你在实施薪酬计划方面都做了哪些工作？你在实施薪酬计划方面都做了哪些工作？”“你是否遇到过员工对他的薪酬调整存在异议你是否遇到过员工对他的薪酬调整存在异议的情况，你是怎样处理这种情况的？的情况，你是怎样处理这种情况的？”案例：人力资源总监助理职位空缺案例：人力资源总监助理职位空缺（2）开放式问题）开放式问题让被面试者在回答中提供较多信息。让被面试者在回答中提供较多信息。n“当客户对你的回答感到不满意的时候，你会怎当客户对你的回答感到不满意的时候，你会怎么样做呢？么样做呢？”n“你认为比较理想的领导（同事、下属、合作者、你认为比较理想的领导（同事、下属、合作者、工作环境）是怎样的？工作环境）是怎样的？”n“在你所做过的工作中，你觉得最得意的是什么在你所做过的工作中，你觉得最得意的是什么？”n“你在学校的学习为你的工作提供了怎样的准备你在学校的学习为你的工作提供了怎样的准备条件？条件？”n“你是怎样对待那些你不感兴趣的课程的？你是怎样对待那些你不感兴趣的课程的？”（3）假设式问题）假设式问题 提供给被面试者一个与未来的工作情境相关提供给被面试者一个与未来的工作情境相关的假设情境，让被面试者回答他们在这种情的假设情境，让被面试者回答他们在这种情境中会怎样做。境中会怎样做。n“假如你的一个员工经常上班迟到，你会假如你的一个员工经常上班迟到，你会怎样处理这件事情呢？怎样处理这件事情呢？”n“假如你作为一个团队成员，你对团队领假如你作为一个团队成员，你对团队领导的某些工作方法有不同意见，你会怎样做导的某些工作方法有不同意见，你会怎样做呢？呢？”（4）探索式问题）探索式问题n在面试者希望进一步挖掘某些信息时使用，在面试者希望进一步挖掘某些信息时使用，一般是在其他类型的问题后面做继续追问。一般是在其他类型的问题后面做继续追问。n“你刚才讲过你们小组最终未能在规定的你刚才讲过你们小组最终未能在规定的时间内完成任务，是什么原因造成这种结果时间内完成任务，是什么原因造成这种结果的？的？”n“你已经讲了你已经讲了，那么接下去发生了什，那么接下去发生了什么？么？”（5）封闭式问题）封闭式问题 要求被面试者用非常简短的语言，甚至是要求被面试者用非常简短的语言，甚至是“是是”或或“否否”来回答的问题。来回答的问题。n“你目前的工资是多少？你目前的工资是多少？”n“你期望的工资是多少？你期望的工资是多少？”n“你是更喜欢独自工作还是与他们一起工你是更喜欢独自工作还是与他们一起工作？作？”n“你是否赞成加班？你是否赞成加班？”2、面试的过程、面试的过程n（1）关系建立阶段）关系建立阶段n（2）导入阶段）导入阶段n（3）核心阶段）核心阶段n（4）确认阶段）确认阶段n（5）结束阶段）结束阶段（1）关系建立阶段）关系建立阶段n为被面试者创造轻松、友好的氛围。占为被面试者创造轻松、友好的氛围。占整个面试的整个面试的2%的比重。一般为封闭性的比重。一般为封闭性问题。问题。n“我们这个地方容易找吗？我们这个地方容易找吗？”n“路上堵车吗？路上堵车吗？”n“今天天气真冷，是吧？今天天气真冷，是吧？”n“是从公司直接过来的吧？是从公司直接过来的吧？”（2）导入阶段）导入阶段n问一些被面试者一般有所准备的比较熟问一些被面试者一般有所准备的比较熟悉的题目，以缓解被面试者依然有点紧悉的题目，以缓解被面试者依然有点紧张的情绪。占整个面试的张的情绪。占整个面试的8%的比重。的比重。一般为开放性问题。一般为开放性问题。n“你能介绍一下你现在的主要工作职你能介绍一下你现在的主要工作职责吗？责吗？”n“请你介绍一下你在市场营销方面的请你介绍一下你在市场营销方面的主要工作经验？主要工作经验？”（3）核心阶段）核心阶段n最重要的阶段，着重收集关于被面试者最重要的阶段，着重收集关于被面试者核心胜任力的信息。占整个面试的比重核心胜任力的信息。占整个面试的比重为为80%。问题主要是基于关键胜任能力。问题主要是基于关键胜任能力的行为性问题。的行为性问题。“请问当你与用人部门的主管对某一职位的用请问当你与用人部门的主管对某一职位的用人要求有不同意见时，你是怎么处理的？人要求有不同意见时，你是怎么处理的？”（开放（开放性问题）性问题）回答：回答：“我想我会尽量与用人部门的主管沟通，把我想我会尽量与用人部门的主管沟通，把我的想法和理由告诉他，并且询问他的想法和理由，我的想法和理由告诉他，并且询问他的想法和理由，双方求同存异，争取达成一致意见。双方求同存异，争取达成一致意见。”案例：核心阶段的行为性问题案例：核心阶段的行为性问题“那么你能不能举出一个你所遇到的实例，当时那么你能不能举出一个你所遇到的实例，当时用人部门主管与你在某个职位的要求上没有达成共用人部门主管与你在某个职位的要求上没有达成共识，给我讲一讲当时的情况是怎样的？识，给我讲一讲当时的情况是怎样的？”（行为性（行为性问题）问题）回答：回答：“好吧。有一次保安部门有一个保安人员职好吧。有一次保安部门有一个保安人员职位空缺，用人部门的经理要求找到的人必须身高在位空缺，用人部门的经理要求找到的人必须身高在1米米8以上，体重在以上，体重在80公斤以上。公斤以上。”案例：核心阶段的行为性问题案例：核心阶段的行为性问题“为什么？为什么？”（探索性问题）（探索性问题）回答：回答：“因为他认为身材强壮的保安人员对坏人具因为他认为身材强壮的保安人员对坏人具有威慑力。有威慑力。”“那么后来怎么样了呢？那么后来怎么样了呢？”（探索性问题）（探索性问题）回答：回答：“我向那个部门经理解释这并不是必要的条我向那个部门经理解释这并不是必要的条件。因为对于保安人员来说，忠于职守、负责任、件。因为对于保安人员来说，忠于职守、负责任、反应敏捷、有良好的自我控制能力这些才是最重要反应敏捷、有良好的自我控制能力这些才是最重要的，而身高和体重则不必非得提出那么高的要求。的，而身高和体重则不必非得提出那么高的要求。”案例：核心阶段的行为性问题案例：核心阶段的行为性问题“那用人部门的主管是怎样反应的呢？那用人部门的主管是怎样反应的呢？”（探索（探索性问题）性问题）回答：回答：“他还是坚持他的意见。他还是坚持他的意见。”“那你是怎么做的呢？那你是怎么做的呢？”（探索性问题）（探索性问题）回答：回答：“”“那么你和那位部门经理这次意见不一致是否影那么你和那位部门经理这次意见不一致是否影响了你们之间的关系？响了你们之间的关系？”（封闭性问题）（封闭性问题）回答：回答：“没有。没有。”案例：核心阶段的行为性问题案例：核心阶段的行为性问题（4）确认阶段）确认阶段n面试者进一步对核心阶段所获得的对被面试者进一步对核心阶段所获得的对被面试者关键胜任能力的判断进行确认。面试者关键胜任能力的判断进行确认。占整个面试的比重为占整个面试的比重为5%。最好是开放。最好是开放性问题。性问题。n“在刚才的那个例子里，你帮助用人在刚才的那个例子里，你帮助用人部门的经理找到了合适的人选。通常来部门的经理找到了合适的人选。通常来说，你在帮助一个用人部门寻找合适的说，你在帮助一个用人部门寻找合适的人选方面要经历哪些步骤？人选方面要经历哪些步骤？”（5）结束阶段）结束阶段n面试者检查自己是否遗漏了关于那些关键胜任面试者检查自己是否遗漏了关于那些关键胜任能力的问题并加以追问的最后机会。占整个面能力的问题并加以追问的最后机会。占整个面试的比重为试的比重为5%。以行为性问题或开放性问题。以行为性问题或开放性问题为主。为主。n“你能够再举一个例子说明一下你是怎样你能够再举一个例子说明一下你是怎样对待一个比较难对付的客户的吗？对待一个比较难对付的客户的吗？”结束面试结束面试n应给应聘者提问的机会应给应聘者提问的机会n在友好的气氛中结束面试在友好的气氛中结束面试3、面试技巧（主试者）、面试技巧（主试者）n（1）面试提问时应该避免的问题）面试提问时应该避免的问题n（2）如何积极有效的倾听）如何积极有效的倾听n（3）常见的面试错误常见的面试错误（1）面试提问时应该避免的问题）面试提问时应该避免的问题n避免提出那些直接让被面试者描述自己的避免提出那些直接让被面试者描述自己的能力、特点、个性的题目。能力、特点、个性的题目。n*“你认为自己最主要的优点是什么？你认为自己最主要的优点是什么？”n可能的回答：可能的回答：“我非常善于与人打交道。我非常善于与人打交道。”“我很善于分析问题。我很善于分析问题。”n结果：不能提供任何有价值的信息，因为你无结果：不能提供任何有价值的信息，因为你无法验证被面试者的回答是否真实。法验证被面试者的回答是否真实。n“请你举出一个例子来说明一下你在目前的工请你举出一个例子来说明一下你在目前的工作中是怎样有效的与人打交道的？作中是怎样有效的与人打交道的？”（1）面试提问时应该避免的问题）面试提问时应该避免的问题n避免问那些多项选择式的问题。避免问那些多项选择式的问题。n*“你的管理风格是什么样的？是你的管理风格是什么样的？是X理理论的、论的、Y理论的还是理论的还是Z理论的？理论的？”n“请描述一下你的管理风格，并举例子请描述一下你的管理风格，并举例子来说明一下你是怎样在工作中运用这些来说明一下你是怎样在工作中运用这些管理风格的。管理风格的。”提问技巧提问技巧n不要传递你所期待的答案信息不要传递你所期待的答案信息n所提问题应语言简练、直截了当所提问题应语言简练、直截了当n不要轻易打断应聘者的讲话不要轻易打断应聘者的讲话n注意观察应聘者的非语言行为注意观察应聘者的非语言行为目光接触、搔头、咬嘴唇、手抖、摇椅子目光接触、搔头、咬嘴唇、手抖、摇椅子（2）如何积极有效的倾听）如何积极有效的倾听n少说，多听少说，多听n善于提取要点善于提取要点n要善于进行阶段性的总结要善于进行阶段性的总结n不要带有个人的偏见不要带有个人的偏见（3 3）常见的面试错误：常见的面试错误：n n轻易判断轻易判断轻易判断轻易判断Snap JudgmentsSnap Judgmentsn n强调负面信息强调负面信息强调负面信息强调负面信息Negative EmphasisNegative Emphasisn n不熟悉工作不熟悉工作不熟悉工作不熟悉工作Misunderstanding the JobMisunderstanding the Jobn n雇用压力雇用压力雇用压力雇用压力Pressure to HirePressure to Hiren n求职者次序错误求职者次序错误求职者次序错误求职者次序错误Candidate-Order (Contrast) Candidate-Order (Contrast) ErrorErrorn非语言行为非语言行为Influence of Nonverbal BehaviorInfluence of Nonverbal Behavior（六（六| |）应聘者面试技巧）应聘者面试技巧1 1、准备最关键、准备最关键2 2、发现主试者的真正需要，联系需要、发现主试者的真正需要，联系需要3 3、先思考、后回答、先思考、后回答4 4、留下良好的第一印象、留下良好的第一印象5 5、注意非语言行为、注意非语言行为6 6、保持足够的热情、保持足够的热情n主动问候主动问候n精神饱满精神饱满n悉心聆听悉心聆听7 7、保持积极应答状态、保持积极应答状态8 8、保持适度、保持适度9 9、谨防陷阱：道德陷阱、误导陷阱、保密陷阱、经历陷阱、谨防陷阱：道德陷阱、误导陷阱、保密陷阱、经历陷阱1010、巧妙结束面试、巧妙结束面试三、评价中心（情景模拟测试）三、评价中心（情景模拟测试）根据被试者可能担任的职位，编制一套与该职位根据被试者可能担任的职位，编制一套与该职位实际情况相似的测试项目，将被试者安排在模拟实际情况相似的测试项目，将被试者安排在模拟的、逼真的工作环境中，要求被试者处理可能出的、逼真的工作环境中，要求被试者处理可能出现的各种问题，用各种方法来测试其心理素质、现的各种问题，用各种方法来测试其心理素质、实际工作能力、潜在能力的一系列方法。实际工作能力、潜在能力的一系列方法。（以测评被测人员管理素质为中心）（以测评被测人员管理素质为中心）特点特点情景模拟性情景模拟性1 1、公文筐测验（、公文筐测验（ In-Basket In-Basket 公文处理模拟法公文处理模拟法 ） 是对实际工作中管理人员掌握和分析资料、处是对实际工作中管理人员掌握和分析资料、处理各种信息以及做出决策的工作活动的抽象和集中。理各种信息以及做出决策的工作活动的抽象和集中。 假定你是某合资电子公司总经理，以下任务要求你单独假定你是某合资电子公司总经理，以下任务要求你单独完成。完成。 今天是今天是1010月月2020日，由于停电，所有管理人员已提前下班，日，由于停电，所有管理人员已提前下班，你刚从本部回来，已经是下午五点。你的办公桌上有一堆文你刚从本部回来，已经是下午五点。你的办公桌上有一堆文件，你最好在六点前处理完毕。因为你将去香港参加国际电件，你最好在六点前处理完毕。因为你将去香港参加国际电子产品展览会，机票已经订好，司机将在六点来接你去机场，子产品展览会，机票已经订好，司机将在六点来接你去机场，你在你在1010月月2424日才能回到你的办公室办公。你公司的主要产品日才能回到你的办公室办公。你公司的主要产品市场需求量很大，正打算扩大生产规模。好，你现在可以开市场需求量很大，正打算扩大生产规模。好，你现在可以开始工作了。始工作了。文件一文件一王总：财务部赵杰在划拨款项时出现失误，造成较大损失，按规定应解除王总：财务部赵杰在划拨款项时出现失误，造成较大损失，按规定应解除合同。现赵杰愿意由个人弥补损失，且赵杰的父亲是我们的重要客户，目合同。现赵杰愿意由个人弥补损失，且赵杰的父亲是我们的重要客户，目前正面临签署明年的购货协议，销售部认为按规定处理赵杰会对协议的签前正面临签署明年的购货协议，销售部认为按规定处理赵杰会对协议的签署产生很大影响，。此事如何处理？（人力资源部、财务部、销售部，署产生很大影响，。此事如何处理？（人力资源部、财务部、销售部，10月月18日）日）文件二文件二王总：上月销售部经理陈华离职后，又陆续流失王总：上月销售部经理陈华离职后，又陆续流失6名业务主管。现在销售名业务主管。现在销售人员数量严重不足，人力资源部至今没有补充到位，部门内士气低落，人人员数量严重不足，人力资源部至今没有补充到位，部门内士气低落，人心思动。部门内心思动。部门内8名骨干业务主管今天联名要求三日内与您就销售提成额名骨干业务主管今天联名要求三日内与您就销售提成额问题沟通，此事如何处理，请批示。（销售部，问题沟通，此事如何处理，请批示。（销售部，10月月19日）日）文件三文件三王总：近期我公司进行了一次设备更新，约有王总：近期我公司进行了一次设备更新，约有100台电脑被淘汰，现在闲台电脑被淘汰，现在闲置在仓库里。我们觉得虽然这批电脑的性能已经不能满足我公司正常工作置在仓库里。我们觉得虽然这批电脑的性能已经不能满足我公司正常工作的需要，但是大部分仍然工作正常。我们了解到现在我市有部分民工子弟的需要，但是大部分仍然工作正常。我们了解到现在我市有部分民工子弟学校正在采购一批二手电脑，以供教学使用，是卖给学校还是无偿捐赠，学校正在采购一批二手电脑，以供教学使用，是卖给学校还是无偿捐赠，望您指示。（资产管理处，望您指示。（资产管理处，10月月20日）日）文件四文件四2 2、无领导小组讨论、无领导小组讨论(Leaderless Group (Leaderless Group Discussion)Discussion) 将被测人员按一定的人数编为一个小组，将被测人员按一定的人数编为一个小组，不确定会议主持人，不指定重点发言，不布置不确定会议主持人，不指定重点发言，不布置会议议程，不提出具体要求，而是根据主持人会议议程，不提出具体要求，而是根据主持人提出的真实或假设的材料，就某一指定题目进提出的真实或假设的材料，就某一指定题目进行自由讨论。同时，要求小组在规定的时间内行自由讨论。同时，要求小组在规定的时间内形成一致意见，并以书面或口头形式向测评者形成一致意见，并以书面或口头形式向测评者汇报。汇报。评价要素评价要素 观察要点观察要点评价评价等级等级团队精神团队精神 很快融入小组活动中很快融入小组活动中为小组利益着想为小组利益着想有独立的观点，但必要性会妥协有独立的观点，但必要性会妥协为他人提供帮助为他人提供帮助影响力影响力观点得到小组成员的认可观点得到小组成员的认可小组成员愿意按照其建议行动小组成员愿意按照其建议行动不靠命令的方式说服人不靠命令的方式说服人小组成员认同其做事方式小组成员认同其做事方式无领导小组讨论评价表无领导小组讨论评价表沟通沟通能力能力口头表达清晰口头表达清晰敢于主动打破僵局敢于主动打破僵局能够倾听他人的合理建议能够倾听他人的合理建议遇到人际冲突保持冷静，并能够想出缓遇到人际冲突保持冷静，并能够想出缓和的办法和的办法分析分析能力能力理解问题本质理解问题本质解决问题的思路比较清晰解决问题的思路比较清晰能够综合不同的信息，深化自己的认识能够综合不同的信息，深化自己的认识有悟性，领会新问题的速度快有悟性，领会新问题的速度快应变应变能力能力遇到压力和矛盾时积极寻求解决办法遇到压力和矛盾时积极寻求解决办法情景条件发生变化时能调整行事方式情景条件发生变化时能调整行事方式遇到挫折时仍积极乐观遇到挫折时仍积极乐观在难题面前能够多角度思考问题在难题面前能够多角度思考问题试题的形式试题的形式（1 1）开放式问题）开放式问题其答案的范围很广、很宽。其答案的范围很广、很宽。（2 2）两难问题）两难问题让被测评者在两种互有利弊的答案中选择其中一种。让被测评者在两种互有利弊的答案中选择其中一种。（3 3）多项选择题）多项选择题让被测评者在多种备选答案中选择其中有效的几种或对备选答让被测评者在多种备选答案中选择其中有效的几种或对备选答案的重要性进行排序。案的重要性进行排序。（4 4）操作性问题）操作性问题 给被测评者一些材料、工具或者道具，让他们利用所给的这些给被测评者一些材料、工具或者道具，让他们利用所给的这些材料，设计出由测评者指定的物体来。材料，设计出由测评者指定的物体来。（5 5）资源争夺问题）资源争夺问题适用于指定角色的无领导小组讨论，是让处于同等地位的被测适用于指定角色的无领导小组讨论，是让处于同等地位的被测评者就有限的资源进行分配，从而考察被测评者的语言表达评者就有限的资源进行分配，从而考察被测评者的语言表达能力、分析问题能力、反应的灵敏性等。能力、分析问题能力、反应的灵敏性等。3 3、管理游戏（、管理游戏（Management Games Management Games 企业企业决策模拟竞赛法）决策模拟竞赛法）被测者每被测者每4 4至至7 7人组成一个小组，成立一个人组成一个小组，成立一个“微型微型企业企业”，每个人在本，每个人在本“企业企业”中分工承担一定的中分工承担一定的责任和职务。各组被置于一个模拟的环境中，面责任和职务。各组被置于一个模拟的环境中，面临一些管理中常遇到的现实问题，并被分配一定临一些管理中常遇到的现实问题，并被分配一定的、需要较好合作才能完成的任务。的、需要较好合作才能完成的任务。4 4、角色扮演、角色扮演(Role Play)(Role Play)要求被试者扮演一个特定的管理角色来处理日常要求被试者扮演一个特定的管理角色来处理日常的管理事务，以此来观察被试者的多种表现，了的管理事务，以此来观察被试者的多种表现，了解其心理素质和潜在能力的一种测试方法。解其心理素质和潜在能力的一种测试方法。第四节第四节 人员录用人员录用一、人员录用过程一、人员录用过程1 1、试用合同的签订、试用合同的签订2 2、员工的初始安排及试用、员工的初始安排及试用3 3、正式录用、正式录用“转正转正”是指试用期满，且试用合格的员工正式成为该组织是指试用期满，且试用合格的员工正式成为该组织成员的过程。成员的过程。二、人员录用的原则二、人员录用的原则1 1、因事择人、知事识人、因事择人、知事识人2 2、任人唯贤、知人善用、任人唯贤、知人善用3 3、用人不疑、疑人不用、用人不疑、疑人不用案例讨论案例讨论:帕金森定律（人员配备的误区）帕金森定律（人员配备的误区）假如有个当官的甲君，觉得自己工作任务太重，假如有个当官的甲君，觉得自己工作任务太重，劳累过度，体力不支，三种补救方法：劳累过度，体力不支，三种补救方法：方法一：辞职方法一：辞职 二：要求同事乙来帮忙二：要求同事乙来帮忙 三：要求增加助手丙和丁三：要求增加助手丙和丁你会选择那种方法？你会选择那种方法？选择方法三选择方法三帕金森定律帕金森定律在行政管理中，行政机构会像金字塔一在行政管理中，行政机构会像金字塔一样不断增多，行政人员会不断膨胀，每个人都很忙，但样不断增多，行政人员会不断膨胀，每个人都很忙，但组织效率越来越低下。组织效率越来越低下。”金字塔在上升金字塔在上升”第五节第五节 招聘评估招聘评估一、招聘成本评估一、招聘成本评估是指对招聘中的费用进行调查、核实，并对照预算是指对招聘中的费用进行调查、核实，并对照预算进行评价的过程。进行评价的过程。1 1、招聘成本、招聘成本招聘总成本：人力资源的获取成本。招聘总成本：人力资源的获取成本。招聘单位成本（招聘单价）招聘单位成本（招聘单价）= =招聘总成本招聘总成本/ /录用人数录用人数2 2、成本效用评估、成本效用评估总成本效用总成本效用= =录用人数录用人数/ /招聘总成本招聘总成本招募成本效用招募成本效用= =应聘人数应聘人数/ /招募期间的费用招募期间的费用选拔成本效用选拔成本效用= =被选中的人数被选中的人数/ /选拔期间的费用选拔期间的费用人员录用效用人员录用效用= =正式录用的人数正式录用的人数/ /录用期间的费用录用期间的费用3 3、招聘预算、招聘预算招聘广告预算：招聘测试预算：体格检查预算：其他预算招聘广告预算：招聘测试预算：体格检查预算：其他预算=4=4：3 3：2 2：1 14 4、招聘核算、招聘核算指对招聘的经费使用情况进行度量、审计、计算、记录等的指对招聘的经费使用情况进行度量、审计、计算、记录等的总称。总称。二、录用人员评估二、录用人员评估1 1、录用人员数量评估、录用人员数量评估录用比录用比= =录用人数录用人数/ /应聘人数应聘人数* *100%100%招聘完成比招聘完成比= =录用人数录用人数/ /计划招聘人数计划招聘人数* *100%100%应聘比应聘比= =应聘人数应聘人数/ /计划招聘人数计划招聘人数* *100%100%2 2、录用人员质量评估、录用人员质量评估角色模拟游戏角色模拟游戏面试面试常见的面试问题常见的面试问题n你为什么要申请这个职位？你为什么要申请这个职位？n你能为公司做些什么？你能为公司做些什么？n你有什么长处？你有什么长处？n你的弱点是什么？你的弱点是什么？n你最喜欢哪一类型的上司？你最喜欢哪一类型的上司？n你希望得到多少薪资？你希望得到多少薪资？n对公司的了解有多少？对公司的了解有多少？ n对工作的期望与目标何在？对工作的期望与目标何在？n为什么要离职？为什么要离职？n在工作中学习到了些什么？在工作中学习到了些什么？ 面试步骤面试步骤（1 1）面试准备）面试准备（2 2）建立和谐的气氛）建立和谐的气氛（3 3）提问）提问n多问开放式问题多问开放式问题n不要传递你所期待的答案信息不要传递你所期待的答案信息n所提问题应语言简练、直截了当所提问题应语言简练、直截了当n不要轻易打断应聘者的讲话不要轻易打断应聘者的讲话n注意观察应聘者的非语言行为注意观察应聘者的非语言行为（4 4）结束面试）结束面试n应给应聘者提问的机会应给应聘者提问的机会n在友好的气氛中结束面试在友好的气氛中结束面试（5 5）回顾面试）回顾面试