人力资源管理研讨人力资源管理研讨Discussion HR Management中铁一局中铁一局中铁一局中铁一局. . . .西安西安西安西安2005.05.132005.05.132005.05.132005.05.132 2此次探讨的目的此次探讨的目的 l此次探讨，我们的范围仅限于中国的企业此次探讨，我们的范围仅限于中国的企业l探讨的内容：探讨的内容：中国企中国企业人力资源管理呈现何种特点？业人力资源管理呈现何种特点？中国企业所面临的人力资源管理的基本问题是什么？中国企业所面临的人力资源管理的基本问题是什么？如何构建适应时代要求的战略性人力资源管理系统如何构建适应时代要求的战略性人力资源管理系统（制度、机制、技术、流程）？（制度、机制、技术、流程）？3 3思考：公司究竟如何看待员工？思考：公司究竟如何看待员工？把员工当工具？把员工当工具？把员工当工具？把员工当工具？把员工当资产？把员工当资产？把员工当资产？把员工当资产？把员工当人力资源？把员工当人力资源？把员工当人力资源？把员工当人力资源？ 4 4员工是公司最宝贵的人力资源！员工是公司最宝贵的人力资源！5 56 6人力资源是什么人力资源是什么? ?7 7人力资源是什么？人力资源是什么？l人力资源是指公司人才的素质、知识、技能及工作意愿人力资源是指公司人才的素质、知识、技能及工作意愿l人力资源是变动的观念，例如每个人的能力、知识具备人力资源是变动的观念，例如每个人的能力、知识具备有效期限，过期失效有效期限，过期失效l人力资源具有成长性，人才技能是可以提升、改变的人力资源具有成长性，人才技能是可以提升、改变的8 8人力资源管理与开发的基本概念人力资源管理与开发的基本概念l人力资源管理与开发：人力资源管理与开发：从企业发展战略从企业发展战略, ,企业内外环企业内外环境和人性特征出发，以充分发挥人力资源在企业资源境和人性特征出发，以充分发挥人力资源在企业资源系统中的作用为目标，进行人员管理方面的政策制定系统中的作用为目标，进行人员管理方面的政策制定及实践。及实践。9 9人力资源管理对企业发展的意义人力资源管理对企业发展的意义l人力资源管理与开发是企业发展战略的重要组成部分人力资源管理与开发是企业发展战略的重要组成部分l人力资源管理与开发是实现企业发展战略的重要保障人力资源管理与开发是实现企业发展战略的重要保障l人力资源是企业资源系统中具有特殊价值的资源人力资源是企业资源系统中具有特殊价值的资源1010管理上观念的突破！管理上观念的突破！人事导向人事导向人事导向人事导向人力资源导向人力资源导向人力资源导向人力资源导向1111人力资源管理的历史沿革人力资源管理的历史沿革l四阶段论：四阶段论：以科罗多拉（丹佛）大学的以科罗多拉（丹佛）大学的Wayne F. Wayne F. CasicioCasicio（19951995）为代表，提出了人力资源管理发展的四为代表，提出了人力资源管理发展的四阶段论，它具体包括：阶段论，它具体包括：第一阶段：档案保管阶段第一阶段：档案保管阶段20世纪世纪60年代年代第二阶段：组织需求阶段第二阶段：组织需求阶段20世纪世纪70年代前后年代前后第三阶段：组织职责阶段第三阶段：组织职责阶段20世纪世纪70年代末和年代末和80年代年代第四阶段：战略伙伴阶段第四阶段：战略伙伴阶段20世纪世纪90年代年代1212从传统人事管理迈向人力资源管理与开发从传统人事管理迈向人力资源管理与开发传统人事管理传统人事管理现代人力资源管理与开发现代人力资源管理与开发缺乏自主权及政策性缺乏自主权及政策性自主权及法制化自主权及法制化计划执行性计划执行性规划性规划性事务管理性事务管理性开发性开发性封闭性封闭性开放性开放性权力性权力性服务性服务性手工或单机信息处理手工或单机信息处理信息系统及电子时代信息系统及电子时代榜样精神榜样精神企业文化企业文化1313良好的人力资源管理的标志良好的人力资源管理的标志l确立人事相宜的人员配置体系确立人事相宜的人员配置体系l建立、健全有效的激励机制、监督机制和新陈代谢机制建立、健全有效的激励机制、监督机制和新陈代谢机制l要有科学的机构、岗位、编制和职能划分要有科学的机构、岗位、编制和职能划分l培育以人为本，尊重个人的企业文化培育以人为本，尊重个人的企业文化l高效率、高满意度、高成就感、合理的人力资源成本等高效率、高满意度、高成就感、合理的人力资源成本等14141515情景案例情景案例l孙英杰来到公司不到两个月，他刚从学校毕业，对工孙英杰来到公司不到两个月，他刚从学校毕业，对工作怀抱着热情，也因为他年轻又好学，所以他常主动作怀抱着热情，也因为他年轻又好学，所以他常主动向同事请教问题。然而在来公司一个多月后，孙英杰向同事请教问题。然而在来公司一个多月后，孙英杰逐渐抱怨工作做不来，请教同事问题，他们常不理不逐渐抱怨工作做不来，请教同事问题，他们常不理不睬，他的上司陈经理又因工作忙碌常开会，没有关心睬，他的上司陈经理又因工作忙碌常开会，没有关心及指导，孙英杰开始后悔到了这间公司及指导，孙英杰开始后悔到了这间公司1616案例教训案例教训l对人力资源要有正确认知，从选才、用才、育才、留对人力资源要有正确认知，从选才、用才、育才、留才等各方面应有系统思考及做法；才等各方面应有系统思考及做法；l主管要改变以往观念，认为新来的员工在工作上依靠主管要改变以往观念，认为新来的员工在工作上依靠自己历练就会提升能力，其实，常会浪费不必要的时自己历练就会提升能力，其实，常会浪费不必要的时间，且新员工心理挫折很大。间，且新员工心理挫折很大。真正需要的解决之道是什么？真正需要的解决之道是什么？真正需要的解决之道是什么？真正需要的解决之道是什么？1717企业经营价值链企业经营价值链 经营人才经营人才经营人才经营人才 经营客户经营客户经营客户经营客户企企业业的的可可持持续性发展续性发展顾客忠诚顾客忠诚顾客满意顾客满意为为顾顾客客创创造造价价值值带带来利益来利益优优异异的的产产品与服务品与服务员员工工生生产产率与素质率与素质员员工工满意满意员员工工需需求求得得到到满满足足与与个个人人价价值实现值实现企业人力企业人力资源产品资源产品服务的提供服务的提供企业人力企业人力资源开发资源开发与管理系统与管理系统 企业经营价值链企业经营价值链人力资源如何来为企业创造价值人力资源如何来为企业创造价值人力资源如何来为企业创造价值人力资源如何来为企业创造价值1818人力资源管理五大功能人力资源管理五大功能获取获取获取获取整合整合整合整合奖酬奖酬奖酬奖酬调控调控调控调控开发开发开发开发1919HRM功能功能1：获取获取l运用科学的方法引入最合适的岗位人选。包括人力资运用科学的方法引入最合适的岗位人选。包括人力资源规划、招聘、录用源规划、招聘、录用l为达成组织策略目标，为达成组织策略目标，HRMHRM部门根据组织结构，确定植部门根据组织结构，确定植物说明书与员工素质要求，制定与组织目标相关的人物说明书与员工素质要求，制定与组织目标相关的人力资源需求与供给计划，在展开招募、选拔、录用、力资源需求与供给计划，在展开招募、选拔、录用、配置工作。配置工作。2020HRM功能功能2：整合整合l使员工间和谐相处、协调共事、取得团队认同；创造使员工间和谐相处、协调共事、取得团队认同；创造适合员工发挥其积极性、主动性、创造性的工作条件适合员工发挥其积极性、主动性、创造性的工作条件l主要工作包括：主要工作包括：对组织的认同，使员工有归宿感对组织的认同，使员工有归宿感组织中的人际沟通组织中的人际沟通冲突矛盾之调和与化解冲突矛盾之调和与化解2121HRM功能功能3：奖酬奖酬l针对员工对组织的贡献给与奖酬的过程针对员工对组织的贡献给与奖酬的过程l主要工作为依员工绩效表现，给予适当的工资、奖励、主要工作为依员工绩效表现，给予适当的工资、奖励、福利。籍以增进员工满意度，提高工作积极性与生产福利。籍以增进员工满意度，提高工作积极性与生产力力2222HRM功能功能4：调控调控l对员工的工作成果、劳动态度、技能水平等做出全面对员工的工作成果、劳动态度、技能水平等做出全面考核和鉴定，对企业的文化氛围、员工的士气等进行考核和鉴定，对企业的文化氛围、员工的士气等进行公平合理的调整、分析、评价与控制公平合理的调整、分析、评价与控制l主要工作包括：主要工作包括：有效的员工素质考评与绩效评估有效的员工素质考评与绩效评估依据考绩结果，进行员工的晋升、调动、奖惩、离退、依据考绩结果，进行员工的晋升、调动、奖惩、离退、解雇等解雇等2323HRM功能功能5：开发开发l通过教育、培养、训练，促进员工知识、技能及综合通过教育、培养、训练，促进员工知识、技能及综合素质得到提高，保持竞争力素质得到提高，保持竞争力l包括对员工的教育、训练、发展、学习、历练等，侧包括对员工的教育、训练、发展、学习、历练等，侧重于增进员工的知识、技能与态度重于增进员工的知识、技能与态度2424区分直线经理与区分直线经理与HR专业人员的责任专业人员的责任直线经理直线经理HRHR专业人员专业人员获取获取提供职务分析的相关提供职务分析的相关 资讯资讯提供拟定人力资源计提供拟定人力资源计 划的协调配合划的协调配合直接参与面试人员直接参与面试人员决定人员的录用与配决定人员的录用与配 置置撰写职务分析书撰写职务分析书拟定人力资源规划拟定人力资源规划提供招聘服务提供招聘服务提供提供HRHR专业咨询专业咨询2525区分直线经理与区分直线经理与HR专业人员的责任专业人员的责任直线经理直线经理HRHR专业人员专业人员整合整合组织与员工沟通组织与员工沟通指导员工的合作与协指导员工的合作与协 调调信息收集与反馈信息收集与反馈运用运用HRHR资讯系统资讯系统拟订内部沟通制度拟订内部沟通制度确保沟通渠道畅通确保沟通渠道畅通进行内部间协调进行内部间协调HRHR信息系统的建立信息系统的建立企业文化的传播企业文化的传播2626区分直线经理与区分直线经理与HR专业人员的责任专业人员的责任直线经理直线经理HRHR专业人员专业人员奖酬奖酬直接进行员工绩效评直接进行员工绩效评 估估直接对员工进行奖励直接对员工进行奖励能运用各种激励措施能运用各种激励措施建立绩效考评制度与绩效建立绩效考评制度与绩效 考核方法考核方法制定薪资、福利制度制定薪资、福利制度执行与监督各项奖励制度执行与监督各项奖励制度规划有效的激励措施规划有效的激励措施2727区分直线经理与区分直线经理与HR专业人员的责任专业人员的责任直线经理直线经理HRHR专业人员专业人员调控调控监督执行工作纪律监督执行工作纪律员工晋升、调动、辞员工晋升、调动、辞 职、解雇之决策职、解雇之决策建立绩效考评制度与绩效建立绩效考评制度与绩效 考核方法考核方法制定薪资、福利制度制定薪资、福利制度执行与监督各项奖励制度执行与监督各项奖励制度规划有效的激励措施规划有效的激励措施2828区分直线经理与区分直线经理与HR专业人员的责任专业人员的责任直线经理直线经理HRHR专业人员专业人员开发开发对员工直接培训对员工直接培训工作丰富化工作丰富化帮助员工进行职业生帮助员工进行职业生 涯规划涯规划协助员工拟定个人发协助员工拟定个人发 展计划展计划制定员工培训计划制定员工培训计划提供各项培训服务提供各项培训服务协助员工进行职业生涯规协助员工进行职业生涯规 划划安排直线经理参加各类培安排直线经理参加各类培 训训2929人力资源的五才管理人力资源的五才管理选才选才选才选才用才用才用才用才展才展才展才展才育才育才育才育才留才留才留才留才3030人力资源管理的问题与挑战人力资源管理的问题与挑战人人力力资资源源管管理理问问题题育才育才用才用才选才选才留才留才展才展才策略策略没有系统性训练没有系统性训练欠缺培训体系欠缺培训体系缺乏前瞻性人力资源规划缺乏前瞻性人力资源规划为建立核心竞争力为建立核心竞争力上级之支持不够上级之支持不够未能适才适所未能适才适所未定位人才未定位人才无生涯路径无生涯路径无适合技术人员的晋无适合技术人员的晋升通道升通道没有出路没有出路甄选技巧不足甄选技巧不足找不到人才找不到人才核心人才流失核心人才流失缺乏留才之有效方法缺乏留才之有效方法没有激励措施没有激励措施没有时间培训没有时间培训面谈技巧不够面谈技巧不够工作工作指派不当指派不当3131 “人是第一位的，市场竞争不是产品的竞争，不是人是第一位的，市场竞争不是产品的竞争，不是技术的竞争，实质是人才的竞争。没听世界上优秀的企技术的竞争，实质是人才的竞争。没听世界上优秀的企业家在说，企业生产的不是产品，实际上是生产人吗？业家在说，企业生产的不是产品，实际上是生产人吗？我们就是公司生产人的大本营。我们整天做的是选人、我们就是公司生产人的大本营。我们整天做的是选人、育人、用人、留人、激励人的事情，公司的各个岗位上育人、用人、留人、激励人的事情，公司的各个岗位上的人才都是我们千辛万苦生产出来的。试想，如果没有的人才都是我们千辛万苦生产出来的。试想，如果没有我们，研发部能有优秀的研发人员吗？销售部能有优秀我们，研发部能有优秀的研发人员吗？销售部能有优秀的业务员吗？工厂里能有优秀工程师吗？的业务员吗？工厂里能有优秀工程师吗？”人力资源部心中的自己人力资源部心中的自己3232 “他们不就是公司的一个衙门吗？平时神神秘秘，定他们不就是公司的一个衙门吗？平时神神秘秘，定这个制度，立那个规矩，找这个了解情况，找那个谈话。这个制度，立那个规矩，找这个了解情况，找那个谈话。有事找他们，严肃那个劲，要多难受有多难受。其实他有事找他们，严肃那个劲，要多难受有多难受。其实他们常把无能的人招进公司，以势压人，搞的薪酬制度不们常把无能的人招进公司，以势压人，搞的薪酬制度不合理，考核时鸡飞狗跳墙，公司的不少事就是他们把小合理，考核时鸡飞狗跳墙，公司的不少事就是他们把小事搞大了，把大事搞乱了。他们生产人？开玩笑！我们事搞大了，把大事搞乱了。他们生产人？开玩笑！我们不是人才能进公司吗？还用他们生产？他们只要不给我不是人才能进公司吗？还用他们生产？他们只要不给我们添乱就算烧高香了们添乱就算烧高香了。”其它部门对人力资源部的看法其它部门对人力资源部的看法3333我国人力资源发展状况我国人力资源发展状况大鹏一日同风起，扶摇直上九万里大鹏一日同风起，扶摇直上九万里 l民心所向，大势所趋民心所向，大势所趋 l跟风而起，寄予厚望跟风而起，寄予厚望 l望子成龙，大力补钙望子成龙，大力补钙 l宣传造势，功不可没宣传造势，功不可没 看起来很美看起来很美看起来很美看起来很美! !3434我国人力资源发展状况我国人力资源发展状况壮志未酬身先死，常使英雄泪满巾壮志未酬身先死，常使英雄泪满巾 l薪酬管理薪酬管理l职位描述职位描述l员工培训员工培训l绩效管理绩效管理l操守风险控制操守风险控制现实的局限性现实的局限性现实的局限性现实的局限性! !3535我国人力资源发展状况我国人力资源发展状况乱花渐欲迷人眼，浅草才能没马蹄乱花渐欲迷人眼，浅草才能没马蹄 l如果说十年前大家还在为不知何谓先进的管理理念和如果说十年前大家还在为不知何谓先进的管理理念和方法而困顿不已，那今天很多人就会为观念和方法太方法而困顿不已，那今天很多人就会为观念和方法太多而备感迷茫多而备感迷茫l国际化经营管理思路与本土化渐进提升的矛盾国际化经营管理思路与本土化渐进提升的矛盾“ “理论高、实践低理论高、实践低理论高、实践低理论高、实践低” ”3636我国人力资源发展状况我国人力资源发展状况激情总被雨打风吹去激情总被雨打风吹去 l工作本身所包含的工作本身所包含的“结构性结构性”难题难题 l企业内部对于人力资源理解的巨大分歧企业内部对于人力资源理解的巨大分歧 l包括老板在内的企业最高层对人力资源管理的不恰当包括老板在内的企业最高层对人力资源管理的不恰当干预干预 l人力资源管理者在老板心中大多是随时可以与之人力资源管理者在老板心中大多是随时可以与之“离离婚婚”的老婆的老婆 3737国内企业人力资源管理的主要问题国内企业人力资源管理的主要问题人力资源管人力资源管理关键环节理关键环节战略性问题战略性问题落实性问题落实性问题督导督导/ /监控问题监控问题管理者的问题管理者的问题战略目标战略目标/ /价值价值l缺乏明确的目标规划与导引l缺乏明确的人力资源管理哲学l缺乏清晰的组织职能定位l缺乏整体性统一与协调l缺乏人力资源战略效度标准l缺乏效度评估工作l管理层没有重视与承诺HR工作l缺乏职业经理人人的人的选择与任用选择与任用l缺乏HR战略性规划l职位/工作设计的有效性l缺乏系统化队伍建设思路/举措l缺乏选/用人的标准界定l缺乏人员优化的机制/手段l选/用程序缺乏公正性l缺乏员工生涯与发展通道l缺乏互动发展/满意度氛围l明哲保身l自我意识绩效管理绩效管理l缺乏绩效文化牵引l缺乏绩效目标/指标合理设置l缺乏整体绩效管理体系规划l考核标准模糊不清l缺乏目标/计划互动参与l缺乏信息的采集与反馈l缺乏有效绩效结果管理l缺乏绩效执行计划与跟进l缺乏及时的绩效反馈l缺乏绩效责任承诺l经理人员辅导力不足薪酬管理薪酬管理l缺乏明确的薪酬价值导向l缺乏薪酬分配的依据与沟通l缺乏价值评价工具/价值定位l差距不大，平均主义严重l缺乏有效结构性设计l缺乏绩效/成效结果评价/挂钩l缺乏预算与控制l本位主义（价值评价/薪酬定位）l考核客观性培训与发展培训与发展l基于战略的系统员工发展规划l缺乏明确的培训与发展需求l缺乏有效的组织化培训计划l缺乏有效培训资源l培训结果一体化管理管理l培训发展重视度不够l没有培训应用的环境创造总结：缺乏战略性总结：缺乏战略性总结：缺乏战略性总结：缺乏战略性/ / / /价值规划与牵引；缺乏标准制定与工具价值规划与牵引；缺乏标准制定与工具价值规划与牵引；缺乏标准制定与工具价值规划与牵引；缺乏标准制定与工具/ / / /技术支持；缺乏整体性设计与执行；缺乏职业化管理者技术支持；缺乏整体性设计与执行；缺乏职业化管理者技术支持；缺乏整体性设计与执行；缺乏职业化管理者技术支持；缺乏整体性设计与执行；缺乏职业化管理者我们的问题是：面对战略性需要与众多瓶颈突破需求，我们该怎样着手进行系统人力资源体系创新？我们的问题是：面对战略性需要与众多瓶颈突破需求，我们该怎样着手进行系统人力资源体系创新？ 3838企业人力资源管理带有系统性与阶段性企业人力资源管理带有系统性与阶段性表象上：缺乏系统的管理制度与管理机制表象上：缺乏系统的管理制度与管理机制本质上：缺乏系统人力资源管理思考和定位本质上：缺乏系统人力资源管理思考和定位关键的问题：缺乏管理的环境：高层管理者关键的问题：缺乏管理的环境：高层管理者 的承诺、职业化经理、职业化员工的承诺、职业化经理、职业化员工我们的结论是我们的结论是有效改进与完善企业人力有效改进与完善企业人力资源管理体系决不是资源管理体系决不是“一一锤子买卖锤子买卖”，而是一个不，而是一个不断创新和推进的过程断创新和推进的过程稳稳 定定 期：境界管理期：境界管理需要文化创新需要文化创新 文化牵引，学习创新，提高融合力与竞争力发展中期：人制到法制发展中期：人制到法制需要管理平台需要管理平台 建立标准/规范，优化素质/流程，提高效率发展初期：人制为主发展初期：人制为主还不能规矩太多还不能规矩太多 强化角色，情感维护，身先士卒三流企业：三流企业：管理靠人管理靠人二流企业：二流企业：管理靠制度管理靠制度一流企业：一流企业：管理靠文化管理靠文化离散的离散的体系的体系的优化的优化的当企业只有当企业只有100人时，总经理必须走在最前面，但当企业人时，总经理必须走在最前面，但当企业有有1万人时，总经理就必须走在队伍的最后面万人时，总经理就必须走在队伍的最后面3939构筑战略性人力资源管理运行系统构筑战略性人力资源管理运行系统l四大机制四大机制牵引机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制牵引机制、激励机制、约束机制、竞争淘汰机制l六大系统六大系统基于战略的人力资源规划系统、基于素质模型的潜能评价系统、基基于战略的人力资源规划系统、基于素质模型的潜能评价系统、基于任职资格的职业化行为评价系统、基于于任职资格的职业化行为评价系统、基于KPIKPI指标的考核系统、基于指标的考核系统、基于业绩与能力的薪酬分配系统、基于职业生涯的培训开发系统业绩与能力的薪酬分配系统、基于职业生涯的培训开发系统l四大支柱四大支柱机制、制度、流程、技术机制、制度、流程、技术l一个核心一个核心价值评价与价值分配（考核与薪酬）价值评价与价值分配（考核与薪酬）l最高境界最高境界文化管理文化管理40404141牵引机制牵引机制l是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能够是指通过明确组织对员工的期望和要求，使员工能够正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努力正确地选择自身的行为，最终组织能够将员工的努力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核心能力和贡献纳入到帮助企业完成其目标，提升其核心能力的轨道中来。牵引机制的关键在于向员工清晰地表达的轨道中来。牵引机制的关键在于向员工清晰地表达组织和工作对员工的行为和绩效的期望。组织和工作对员工的行为和绩效的期望。l因此，牵引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实因此，牵引机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：现：企业的文化与价值观体系企业的文化与价值观体系职位说明书与任职资格标准职位说明书与任职资格标准KPIKPI指标体系指标体系培训开发体系培训开发体系4242激励机制激励机制l根据现代组织行为学理论，激励的本质是员工去做某根据现代组织行为学理论，激励的本质是员工去做某件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件事的意愿，这种意愿是以满足员工的个人需要为条件。因此激励的核心在于对员工的内在需求的把握与件。因此激励的核心在于对员工的内在需求的把握与满足。满足。l因此，激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实因此，激励机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：现：薪酬体系设计薪酬体系设计职业生涯管理与升迁异动制度职业生涯管理与升迁异动制度分权与授权系统分权与授权系统4343酬赏酬赏(Rewards)(Rewards)内在薪酬内在薪酬(Intrinsic)(Intrinsic)外在薪酬外在薪酬(Extrinsic )(Extrinsic )参与参与决策决策较大较大责任责任有兴趣有兴趣的工作的工作个人成个人成长机会长机会丰富的丰富的信息信息多元化多元化的活动的活动直接薪酬直接薪酬 (direct comp.)(direct comp.)非财务性的酬赏非财务性的酬赏 （non financial comp. )non financial comp. )间接薪酬间接薪酬 (indirect (indirect comp./benefit)comp./benefit)保健保健 服务服务 住房住房 其他其他 计划计划 津贴津贴 资助资助 福利福利私人私人 宽大的宽大的 动听动听 培训培训秘书秘书 办公室办公室 头衔头衔 计划计划基本基本 工资工资加班加班 津贴津贴利润利润分享分享股票股票 期权期权绩效绩效奖金奖金全面薪酬模型：现代企业薪酬体系的实施框架全面薪酬模型：现代企业薪酬体系的实施框架4444特别个案特别个案如何使员工职业生涯开发有效落地如何使员工职业生涯开发有效落地职业生涯系统开发计划职业生涯系统开发计划4545传统与现代职业生涯比较传统与现代职业生涯比较维度维度维度维度传统生涯传统生涯传统生涯传统生涯现代生涯现代生涯现代生涯现代生涯目标目标目标目标晋升晋升晋升晋升心理成就感心理成就感心理成就感心理成就感加薪加薪加薪加薪心理契约心理契约心理契约心理契约工作安全感工作安全感工作安全感工作安全感灵活的受聘能力灵活的受聘能力灵活的受聘能力灵活的受聘能力运动运动运动运动垂直运动垂直运动垂直运动垂直运动水平运动水平运动水平运动水平运动管理责任管理责任管理责任管理责任公司承担公司承担公司承担公司承担雇员承担雇员承担雇员承担雇员承担方式方式方式方式直线性、专家性直线性、专家性直线性、专家性直线性、专家性短暂性、螺旋型短暂性、螺旋型短暂性、螺旋型短暂性、螺旋型专业知识专业知识专业知识专业知识知道怎么做知道怎么做知道怎么做知道怎么做学习怎么做学习怎么做学习怎么做学习怎么做发展发展发展发展依赖正式培训依赖正式培训依赖正式培训依赖正式培训依赖人际互助和在职依赖人际互助和在职依赖人际互助和在职依赖人际互助和在职体验体验体验体验4646员工职业开发的基本概念员工职业开发的基本概念员工职业开发即将员工个人职业需求与组织机构的商业员工职业开发即将员工个人职业需求与组织机构的商业需要相联系而做出的有计划的努力与活动需要相联系而做出的有计划的努力与活动通过把个人利益和自我通过把个人利益和自我满足于组织战略目标满足于组织战略目标协调的方式进行协调的方式进行员工职业开发员工职业开发个人职业需要：个人职业需要：在组织机构里我该怎样发现在组织机构里我该怎样发现机会机会 凭借我的实力凭借我的实力 说出自己发展需要说出自己发展需要 调整自己的兴趣调整自己的兴趣 调适自己的价值观调适自己的价值观 调适自己的个人作风调适自己的个人作风组织机构的需要：组织机构的需要： 未来二、三年的战略目标是未来二、三年的战略目标是 什么？什么？ 未来二、三年面临的最紧迫未来二、三年面临的最紧迫 的需要与最严峻的挑战是什的需要与最严峻的挑战是什 么么? ? 迎接这些需要什么样的技能、迎接这些需要什么样的技能、 知识和经验知识和经验? ? 要求员工达到什么水平要求员工达到什么水平? ?4747员工职业开发的员工职业开发的意义意义l职业生涯传统的模式：职业生涯传统的模式： 出于向上流动的考虑出于向上流动的考虑l今天的职业生涯开发更多关注于今天的职业生涯开发更多关注于： 如何帮助员工实现职业成就和提高公司的生产率如何帮助员工实现职业成就和提高公司的生产率 并力求两者的有效统一并力求两者的有效统一l所以，员工生涯既包括向上流动，也包括横向流动，它包括能所以，员工生涯既包括向上流动，也包括横向流动，它包括能力培养、在岗充实、再培训、职务轮换等力培养、在岗充实、再培训、职务轮换等 生涯开发的意义：生涯开发的意义：加强员工保持率加强员工保持率增强员工技能和士气增强员工技能和士气中高层管理队伍的补充和强化中高层管理队伍的补充和强化表明公司对员工承担的义务表明公司对员工承担的义务促进人力资源规划促进人力资源规划进一步强化战略优势进一步强化战略优势4848职业生涯开发系统职业生涯开发系统员员员员工工工工公公公公司司司司 部部部部门门门门经经经经理理理理公司员工公司员工共同发展共同发展个人发展计划个人发展计划培训计划培训计划员工入职培训员工入职培训员工在职培训员工在职培训辅助制定培训辅助制定培训计划计划辅助制定发展辅助制定发展计划计划责责 任任 由员工个人承担由员工个人承担50%以上的职业发展责任以上的职业发展责任 由公司承担近由公司承担近25%的责任，主要是明确职业发展矩阵，提供空间并给予培训支持的责任，主要是明确职业发展矩阵，提供空间并给予培训支持 由员工所在部门经理承担约由员工所在部门经理承担约25%的责任，主要是辅助员工制定发展计划和培训计划的责任，主要是辅助员工制定发展计划和培训计划4949职业生涯开发系统示例职业生涯开发系统示例导师制导师制入门培训在职培训岗位轮换内部招聘多重阶梯赋予更大责任职业经理人培训计划专业人员培训计划试用阶段发展阶段成就阶段5050监督约束机制监督约束机制l所谓的监督约束机制，其本质是对员工的行为进行限定，所谓的监督约束机制，其本质是对员工的行为进行限定，使其符合企业的发展要求的一种行为控制，它使得员工的使其符合企业的发展要求的一种行为控制，它使得员工的行为始终在预定的轨道上运行。行为始终在预定的轨道上运行。l因此，监督约束机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：因此，监督约束机制主要依靠以下人力资源管理模块来实现：心理契约与软约束心理契约与软约束信息监督与目标责任监控信息监督与目标责任监控高压线与员工基本行为规范高压线与员工基本行为规范以任职资格体系为核心的职业化评价系统以任职资格体系为核心的职业化评价系统5151竞争与淘汰机制竞争与淘汰机制l企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不断推企业不仅要有正向的牵引机制和激励机制，不断推动员工提升自己的能力和业绩，而且还必须有反向动员工提升自己的能力和业绩，而且还必须有反向竞争淘汰机制，将不适合组织成长和发展需要的员竞争淘汰机制，将不适合组织成长和发展需要的员工释放于组织之外，同时将外部市场的压力传递到工释放于组织之外，同时将外部市场的压力传递到组织之中，从而实现企业人力资源的激活，防止人组织之中，从而实现企业人力资源的激活，防止人力资本的沉淀或者缩水。力资本的沉淀或者缩水。l因此，竞争与淘汰机制主要依靠以下制度实现：因此，竞争与淘汰机制主要依靠以下制度实现：竞聘上岗制度与末位淘汰制度竞聘上岗制度与末位淘汰制度人才退出制度（内部创业制度、轮岗制度、待岗制人才退出制度（内部创业制度、轮岗制度、待岗制度、内部人才市场、提前退休计划、自愿离职计划、度、内部人才市场、提前退休计划、自愿离职计划、学习深造）学习深造）5252战略性人力资源管理的战略性人力资源管理的六大运行系统六大运行系统l基于战略的人力资源规划系统基于战略的人力资源规划系统l基于素质模型的潜能评价系统基于素质模型的潜能评价系统l基于任职资格的职业化行为评价系统基于任职资格的职业化行为评价系统l基于基于KPIKPI指标的考核系统指标的考核系统l基于业绩与能力的薪酬分配系统基于业绩与能力的薪酬分配系统l基于职业生涯的培训开发系统基于职业生涯的培训开发系统5353综合性人力资源战略的实施框架综合性人力资源战略的实施框架 人力资源战略应配合业务战略而定制人力资源战略应配合业务战略而定制人人 力力 资资 源源 管管 理理 的的 实实 施施 流流 程程 界定关键岗界定关键岗位技能位技能 / / 类型数量类型数量 所所 需需 的的 人人 才才 个 人 发 展 业 绩 与薪酬 人员 配置 组织 架构 与岗 位设 计 招 聘 关关 键键 的的 战战 略略 性性 抉抉 择择 结结 果果 成成 就就 个个 人人 团团 体体 自自 行行 培培 养养 招招 聘聘 员员 工工 的的 价价 值值 定定 位位 行行 业业 性性 质质 业业 务务 战战 略略 领领 导导 风风 格格 基于战略的人力资源规划系统基于战略的人力资源规划系统资料来源：McKinsey & Company15454l素质（素质（Competency)Competency)是驱动员工产生优秀工作绩效的各是驱动员工产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，是可以通过不同方式表现出来的知种个性特征的集合，是可以通过不同方式表现出来的知识、技能、个性与内驱力等。识、技能、个性与内驱力等。l素质是判断某个人能否胜任某项工作的起点，是决定并素质是判断某个人能否胜任某项工作的起点，是决定并区分个人绩效好坏差异的个人特征。区分个人绩效好坏差异的个人特征。基于素质模型的潜能评价系统基于素质模型的潜能评价系统25555绩效的一般定义绩效的一般定义l绩效（绩效（Performance)Performance)也称为业绩、效绩、成效等，反也称为业绩、效绩、成效等，反映的是人们从事某一活动所产生的成绩或成果映的是人们从事某一活动所产生的成绩或成果; ;l不同的企业对于绩效有不同的理解不同的企业对于绩效有不同的理解“绩效就是利润”“绩效就是规模”“绩效就是企业可持续发展的能力”l对于个人的绩效评价也有不同的说法对于个人的绩效评价也有不同的说法“绩效就是个人工作的成果”“绩效就是个人工作的行为”“绩效就是个人表现出来的素质”到底什么到底什么是绩效？是绩效？5656结果论结果论 过程论过程论 潜能论潜能论5757“结果结果论论”与与“过程过程论论”l “绩效绩效”= =“结果结果”或或“产出产出”l “绩效绩效”= =“行为行为”5858考核方法考核方法优点优点缺点缺点注重结果注重结果具有鼓舞性和奖励性具有鼓舞性和奖励性q 在未形成结果之前难以发现在未形成结果之前难以发现不正当的行为不正当的行为q 当出现责任人不能控制的外当出现责任人不能控制的外界因素时，评价失效界因素时，评价失效q 无法获得个人活动信息，不无法获得个人活动信息，不能进行指导和帮助能进行指导和帮助q 容易导致短期效益容易导致短期效益 注重行为注重行为/ /过程过程能获得个人有效信息能获得个人有效信息有助于进行指导和帮助有助于进行指导和帮助q 管理难度增大管理难度增大q 成功的创新者难以容身成功的创新者难以容身q 过分地强调工作的方法和步过分地强调工作的方法和步骤而忽视实际的工作成果骤而忽视实际的工作成果“绩效绩效”=“=“结果结果”+“+“过程过程”（行为（行为/ /素质）素质）结果（做什么）结果（做什么）+ +行为素质（如何做）行为素质（如何做）= = 优秀绩效优秀绩效考核结果和过程的比较考核结果和过程的比较5959l实际收益实际收益& &预期收益预期收益v将个人潜力、能力纳入绩效评价的范畴v绩效评价不再仅仅是追述过去、评价历史的工具，而更在于关注未来v适合知识性员工，创新性的工作“潜能潜能”论：论：“绩效绩效”=“=“做了什么做了什么” ” +“+“能能做什么做什么” 6060“绩效绩效”概念的沿革与发展概念的沿革与发展l “绩效绩效”= =“结果结果”或或“产出产出”l “绩效绩效”= =“行为行为”l “绩效绩效”= =“结果结果”+ +“过程过程”（行为（行为/ /素质）素质）l “绩效绩效”= =“做了什么做了什么” + +“能做什么能做什么”6161“全面绩效全面绩效”观点观点l绩效是由人的潜能（资质）、潜能发挥（行为）、潜绩效是由人的潜能（资质）、潜能发挥（行为）、潜能发挥效果（结果）共同作用的过程能发挥效果（结果）共同作用的过程优秀绩效优秀绩效= =潜能潜能潜能潜能（能做什么）（能做什么）（能做什么）（能做什么）行为素质行为素质行为素质行为素质（如何做）（如何做）（如何做）（如何做）结果结果结果结果（做到什么）（做到什么）（做到什么）（做到什么）+6262价值观价值观 态度态度自我形象自我形象个性个性/ /品品格格内驱力内驱力/ /社会社会动机动机素质的构成要素素质的构成要素表表象象的的潜潜在在的的行为行为行为行为知识知识知识知识 技能技能技能技能例：客户满意例：客户满意例：自信例：自信例：灵活性例：灵活性例：成就导向例：成就导向素质素质素质素质潜能潜能潜能潜能6363素质构成要素的特点素质构成要素的特点l相对于知识、技能，素质要素中的潜能部分难于通过相对于知识、技能，素质要素中的潜能部分难于通过后天培养，花费较高且效果不佳。后天培养，花费较高且效果不佳。A A A A象限象限象限象限分分分分析析析析家家家家B B B B象象象象限限限限梦梦梦梦想想想想家家家家C C C C象象象象限限限限交交交交际际际际家家家家D D D D象象象象限限限限组组组组织织织织家家家家左上脑左上脑右上脑右上脑左下脑左下脑右下脑右下脑有条理的有条理的循序渐进的循序渐进的重规划的重规划的重细节的重细节的逻辑强的逻辑强的好分析的好分析的重事实的重事实的强调量化的强调量化的直觉的直觉的整体的整体的融会贯通的融会贯通的创新的创新的善交际的善交际的重感觉的重感觉的重运动的重运动的情绪主导的情绪主导的6464素质与高绩效的关系素质与高绩效的关系等式的重新修正等式的重新修正等式的重新修正等式的重新修正高学历高学历高学历高学历= = = =高绩效高绩效高绩效高绩效经验多经验多经验多经验多= = = =高绩效高绩效高绩效高绩效高能力高能力高能力高能力= = = =高绩效高绩效高绩效高绩效合适的素质（适合做什么）合适的素质（适合做什么）+ 有效的行为方式（应该怎么做）有效的行为方式（应该怎么做） =高绩效（做了什么），高绩效（做了什么），其中：其中：合适的素质（适合做什么）合适的素质（适合做什么） =强动机强动机+合适的个性与价值观合适的个性与价值观+必备的知识与技能必备的知识与技能 6565素质的分类素质的分类通用素质通用素质通用素质通用素质通用素质通用素质通用素质通用素质可迁移素质可迁移素质可迁移素质可迁移素质领导力素质、管理者素质领导力素质、管理者素质领导力素质、管理者素质领导力素质、管理者素质专业素质专业素质专业素质专业素质营营销销生生产产技技术术财财务务人人力力资资源源IT6666素质的分级素质的分级技术类技术类技术类技术类素质级别素质级别素质级别素质级别1 1 1 1级级级级2 2 2 2级级级级3 3 3 3级级级级4 4 4 4级级级级5 5 5 5级级级级6 6 6 6级级级级7 7 7 7级级级级4 4级工程师级工程师1 1级工程师级工程师职业生涯职业生涯规划规划素质分级的意义在于：素质分级的意义在于：素质分级的意义在于：素质分级的意义在于： 可以准确反映从事不同可以准确反映从事不同可以准确反映从事不同可以准确反映从事不同 工作性质与内容的素质工作性质与内容的素质工作性质与内容的素质工作性质与内容的素质 要求以及工作目标绩效要求以及工作目标绩效要求以及工作目标绩效要求以及工作目标绩效 的差异性；的差异性；的差异性；的差异性；员工可以根据自身所具员工可以根据自身所具员工可以根据自身所具员工可以根据自身所具 备的素质坐标选择自己备的素质坐标选择自己备的素质坐标选择自己备的素质坐标选择自己 在企业中的进入起点乃在企业中的进入起点乃在企业中的进入起点乃在企业中的进入起点乃 至未来的职业发展路径。至未来的职业发展路径。至未来的职业发展路径。至未来的职业发展路径。6767l职位分析又称工作分析、岗位分析、职务分析职位分析又称工作分析、岗位分析、职务分析l职位分析是人力资源管理的一项核心基础职能，它是职位分析是人力资源管理的一项核心基础职能，它是一种应用系统方法，收集、分析、确定组织中职位的一种应用系统方法，收集、分析、确定组织中职位的定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩定位、目标、工作内容、职责权限、工作关系、业绩标准、人员要求等基本因素的过程。标准、人员要求等基本因素的过程。核心核心是解决是解决“某一职位应该做什么？某一职位应该做什么？”和和“什么样的人什么样的人来做最合适？来做最合适？”的问题的问题主要成果主要成果为职位说明书与任职资格为职位说明书与任职资格基于任职资格的职业化行为评价系统基于任职资格的职业化行为评价系统36868职位评价的基本方法职位评价的基本方法职位职位分级法分级法职位职位分类法分类法因素因素比较法比较法要素要素记点法记点法序列序列序列序列 等级等级等级等级 非量化非量化非量化非量化 比较比较比较比较 量化量化量化量化 比较比较比较比较 考虑考虑考虑考虑 职务整体职务整体职务整体职务整体 考虑考虑考虑考虑 职务要素职务要素职务要素职务要素 职务职务职务职务- - - -职务职务职务职务比较比较比较比较 职务职务职务职务- - - -目标目标目标目标比较比较比较比较 6969基于基于业绩与能力的薪酬分配系与能力的薪酬分配系统模型模型模型模型 1 1 1 1KPIKPI奖金奖金能力能力工资涨幅工资涨幅模型模型模型模型 2 2 2 2模型模型 3 3特点特点优点点/ /缺点缺点 KPIKPI的完成情况影响的完成情况影响奖奖金的金的比例比例 能力能力评评估影响年度工估影响年度工资资提升提升 模型模型对对KPIKPI完成情况的重完成情况的重视视超超过对过对能力的重能力的重视视( (因因为为通常通常奖奖金会高于固定的年薪提升金会高于固定的年薪提升) ) KPIKPI的完成情况和能力影响的完成情况和能力影响奖奖金金的比例的比例 能力能力评评估也影响年薪提升和估也影响年薪提升和奖奖金金发发放放 KPIKPI完成情况与能力影响完成情况与能力影响奖奖金金发发放以及年薪提升放以及年薪提升 模型模型对对KPIKPI完成情况与能力的重完成情况与能力的重视视程度一致程度一致 平衡平衡对对硬性与硬性与软软性指性指标标的的侧侧重重 计计算算较较困困难难 KPIKPI完成情况与薪酬的完成情况与薪酬的联联系不系不够够直接、清晰直接、清晰 能力能力评评估可能估可能较较主主观观，这这会使会使薪酬薪酬过过高或高或过过低低 计计算相算相对较对较容易容易 KPIKPI完成情况与薪酬的完成情况与薪酬的联联系系很清晰客很清晰客观观 对对能力的重能力的重视视可能会不可能会不够够 对对不能完成不能完成KPIKPI的的惩罚惩罚很很严严厉厉 确保确保对对能力的能力的侧侧重重较为较为平衡，因平衡，因为为依据市依据市场场情况年薪的增加可能情况年薪的增加可能会很少会很少 KPIKPI完成情况与薪酬的完成情况与薪酬的联联系不明系不明确确 能力能力评评估可能会估可能会较较主主观观，这这会使会使薪酬薪酬过过高或高或过过低低KPIKPI奖金奖金能力能力工资涨幅工资涨幅KPIKPI奖金奖金能力能力工资涨幅工资涨幅47070沟通沟通/ /教练教练战略沟通战略沟通指标指标/ /目标目标绩效计划绩效计划考核评估考核评估酬报酬报/ /发展发展企业文化企业文化企业文化企业文化企业文化企业文化企业文化企业文化企业文化企业文化企业文化企业文化企业文化企业文化企业文化企业文化企业文化企业文化企业文化企业文化基于基于KPI指标的考核系统指标的考核系统5717172727373企业培训发展的四个层次企业培训发展的四个层次企业生命周期创业阶段创业阶段整合阶段整合阶段规范阶段规范阶段精细阶段精细阶段 重点目标重点目标生存生存成长成长稳定稳定完善完善 规范程度规范程度不规范不规范初步规范初步规范规范化规范化规范化规范化 组织形式组织形式直线型直线型职能制职能制职能制职能制/ /事业部制事业部制职能制职能制+矩阵结构矩阵结构 集权程度集权程度个人集权个人集权上层集权上层集权有控制的分权有控制的分权有控制的分权有控制的分权 领导风格领导风格家长式家长式权威指令权威指令分权分权参与参与 奖励方式奖励方式凭主观印象凭主观印象主观印象主观印象+制度制度正规考核正规考核+奖励制度奖励制度系统考核和团队奖励系统考核和团队奖励74741234初步了解初步了解引入课程引入课程资源建设资源建设精细发展精细发展FOUR STEPS伴随企业成长的四个阶段，企业的培训发展经过了四个层次：创业阶段整合阶段规范阶段精细阶段企业培训发展的四个层次企业培训发展的四个层次7575第一层次：对培训体系处于初步了解阶段1企业管理- 创业期或整合初期 - 管理不规范 - 以生存为重点- 业务和销售培训为 重点- 内部培训为主- 负责人以兼职为主培训特点存在问题- 凭领导感觉做决定- 无明确的经费预算- 效果无法评估有什么特点？企业培训发展的四个层次企业培训发展的四个层次76762体系建设- 明确培训负责人 - 加强培训计划性培训重点- 市场- 销售- 专业知识发展方向- 管理人员基础管理 能力培养 - 组织变革思想的引入- 管理人员专业能力 培养第一层次：对培训体系处于初步了解阶段发展建议企业培训发展的四个层次企业培训发展的四个层次7777第二层次：培训体系处于引入课程阶段企业管理- 整合期或规范初期 - 初步开始规范管理 - 规模快速扩张- 管理和全员培训为 重点- 外部培训为主- 有专职培训负责人1培训特点存在问题- 以补课和应急为主- 培训评估难以推行- 专业水平较低有什么特点？企业培训发展的四个层次企业培训发展的四个层次7878第二层次：培训体系处于引入课程阶段2体系建设- 培训机构建设 - 课程目录体系建设培训重点- 管理- 全员培训(入职培训、上岗培训）发展方向- 培训协调员队伍建立 - 推进管理变革- 培训的应用和评估发展建议企业培训发展的四个层次企业培训发展的四个层次7979第三层次：培训体系处于资源建设阶段1有什么特点？企业管理- 整合后期或规范期 - 管理基本实现规范化- 持续稳定成长为重点- 培训体系建设为重点- 内训为主外训为辅- 管理机构完整- 计划性强培训特点存在问题- 重点不明确- 没有有效推动组织 变革- 其他管理人员缺乏 有效配合企业培训发展的四个层次企业培训发展的四个层次8080第三层次：培训体系处于资源建设阶段2发展建议体系建设- 技能管理体系建设 - 课程内容体系建设- 讲师队伍培养培训重点- 中高层管理者- 推进管理改善- 培训培训师 （内部讲师）发展方向- 开展与战略配合的项目 - 开展渠道和客户培训- 项目管理为核心的培训 管理方式企业培训发展的四个层次企业培训发展的四个层次8181第四层次：培训体系处于精细发展阶段企业管理- 规范后期和精细 管理期 - 管理体系完善- 提高核心竞争力- 培训体系完善- 整体协调，效果明显- 专业化分工培训特点存在问题- 要增加创造性- 人员综合能力需提高1有什么特点？企业培训发展的四个层次企业培训发展的四个层次8282体系建设-综合、全面发展-专业、均衡发展 培训重点- 为业务发展、技能发展提供支持发展方向- 网络教育 - 课程创新- 供应商培训第四层次：培训体系处于精细发展阶段2发展建议企业培训发展的四个层次企业培训发展的四个层次8383战略性人力资源管理运行系统的战略性人力资源管理运行系统的四大支柱四大支柱l制度：制度：科学化、系统化的制度设计，建立理性权威科学化、系统化的制度设计，建立理性权威l机制：机制：引入机制，使人力资源管理始终处于激活状态，引入机制，使人力资源管理始终处于激活状态， 核心是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制核心是竞争淘汰机制、激励机制、评价约束机制l流程：流程：使员工为客户，以客户为导向建立人力资源的业使员工为客户，以客户为导向建立人力资源的业 务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其他务流程体系，打通人力资源业务流程与企业其他 核心流程之间的关系核心流程之间的关系l技术：技术：研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用人研究、引进、创新人力资源的管理技术，运用人 力资源技术，提高人力资源开发与管理的效率力资源技术，提高人力资源开发与管理的效率8484价值创造价值创造价值评价价值评价价值分配价值分配创造要素的价值定位创造要素的价值定位 谁创造了企业的价值，价值创造理念的整合 知识创新者和企业家是企业价值创造的主导要素。2：8原则 依据战略要求对价值贡献排序基于人才价值本位的价值基于人才价值本位的价值评价机制与工具评价机制与工具 以任职资格为核心的职业化行为评价系统 以KPI指标为核心的绩效考核系统 以经营检讨及中期述职报告为核心的绩效改进系统 以提高管理者人力资源管理责任为核心的绩效管理循环系统分配机制与形式分配机制与形式 多种价值分配形式：机会、职权、工资、奖金、红利、股权、信息、分享、认可、学习 分权的机制与分权手册 分享报酬体系的建立 两金工程（“金手铐”、“金饭碗”） 报酬的内在结构与差异 确定富有竞争力的报酬水平 核心是组织权力和经济利益分享战略性人力资源管理运行系统的战略性人力资源管理运行系统的一个核心一个核心l人力资源价值链人力资源价值链，是指关于人力资源在企业中的价值创造、价值评，是指关于人力资源在企业中的价值创造、价值评价、价值分配三个环节所形成的整个人力资源管理的横向链条。价、价值分配三个环节所形成的整个人力资源管理的横向链条。8585战略性人力资源管理的战略性人力资源管理的最高境界最高境界l企业文化是在一个企业的核心价值体系基础上形成的，企业文化是在一个企业的核心价值体系基础上形成的，具有延续性的共同的认知系统（形成组织效能的群体意具有延续性的共同的认知系统（形成组织效能的群体意识形态）。这种共同的认知系统使员工之间能达成共识，识形态）。这种共同的认知系统使员工之间能达成共识，形成心理契约，使每一个员工指导企业提倡什么，反对形成心理契约，使每一个员工指导企业提倡什么，反对什么，怎样做才能符合组织的内在规范要求，怎么做可什么，怎样做才能符合组织的内在规范要求，怎么做可能会违背企业的宗旨和目标。能会违背企业的宗旨和目标。形成组织效能的形成组织效能的共同认知系统共同认知系统大家都能认可的大家都能认可的习惯性行为方式习惯性行为方式隐含在价值观背后的隐含在价值观背后的基本假设系统基本假设系统企业成员间达成的企业成员间达成的团队心理契约团队心理契约8686文化文化建立员工成长的动力机制建立员工成长的动力机制 创造性动机创造性动机 约束性动机约束性动机我自愿选择我自愿选择我是自由的我是自由的我承诺我承诺自行负责自行负责 没必要使用没必要使用“借口借口”找办法找办法探索，创造探索，创造 敢于冒险敢于冒险创造性学习创造性学习我追求卓越我追求卓越我不得不我不得不我是受外力控制的我是受外力控制的我服从我服从 不承担责任不承担责任 创造性地制造创造性地制造“借口借口” 告诉我怎么办？告诉我怎么办？”因循守道，跟随因循守道，跟随拒绝冒险拒绝冒险适应性学习适应性学习 我不想出错我不想出错8787最后，需要说明的是最后，需要说明的是l客观认识客观认识“经营经营”和和“管理管理”的相互关系的相互关系 l客观认识人力资源管理者本身的角色客观认识人力资源管理者本身的角色l跳出人力资源业界的圈子，从其所处环境的高度来反跳出人力资源业界的圈子，从其所处环境的高度来反观人力资源管理观人力资源管理 l破除对大牌企业破除对大牌企业“人力资源人力资源”的迷信，力求的迷信，力求“人力资人力资源哲学源哲学”的突破的突破 l人力资源管理者如何规划自身的职业生涯人力资源管理者如何规划自身的职业生涯 8888密歇根商学院人力资源管理者的素质模型密歇根商学院人力资源管理者的素质模型l密歇根商学院提出的新一代人力资源管理者的素质模型密歇根商学院提出的新一代人力资源管理者的素质模型战略贡献战略贡献战略贡献战略贡献 文化管理文化管理 战略决策战略决策 快速变革快速变革 市场导向市场导向HRHR技术技术技术技术HRHR实施实施实施实施 员工管理员工管理 学习学习 开发开发 组织设计组织设计 考核考核/ /奖励奖励个人魅力个人魅力个人魅力个人魅力 人际能力人际能力 沟通能力沟通能力 获得结果获得结果业务知识业务知识业务知识业务知识 价值链价值链 核心价值观核心价值观 员工关系员工关系8989人力资源经理六维胜任模型人力资源经理六维胜任模型专家专家专家专家领导者领导者领导者领导者变革推动者变革推动者变革推动者变革推动者知识管理者知识管理者知识管理者知识管理者员工服务者员工服务者员工服务者员工服务者业务伙伴业务伙伴业务伙伴业务伙伴9090基于战略与现实的基于战略与现实的渐变式突破与连动优化渐变式突破与连动优化 管理的原则：在于解决问题管理的原则：在于解决问题 解决问题的方法：在于现实性与战略性的结合解决问题的方法：在于现实性与战略性的结合基于成本的、简单而非复杂的基于成本的、简单而非复杂的 解决问题的有效性：在于适合性解决问题的有效性：在于适合性有些看起来先进的东西有些看起来先进的东西/方法可能并适用于你方法可能并适用于你 不同企业及企业发展阶段所遇到的问题本质不同不同企业及企业发展阶段所遇到的问题本质不同所以解决问题途径所以解决问题途径/方法也不同方法也不同 但可以遵循相同的解决问题的原则：但可以遵循相同的解决问题的原则： 基于现实与战略的渐变式突破与整体连动式优化：基于现实与战略的渐变式突破与整体连动式优化：需要而不建立需要而不建立麻烦不断麻烦不断结果是等死结果是等死盲目盲目/不具备条件追求管理政治不具备条件追求管理政治制造新的混乱制造新的混乱结果是找死结果是找死基于发展与现实突破基于发展与现实突破/优化优化适合与有效适合与有效结果是均衡的与组织激活结果是均衡的与组织激活