PMPPMP项目管理概念精讲项目管理概念精讲(1)(1)P2课程目录课程目录n第一单元：项目管理基础n第二单元：项目整体管理n第三单元：项目范围管理n第四单元：项目时间管理n第五单元：项目成本管理n第六单元：项目质量管理n第七单元：项目人力资源管理n第八单元：项目沟通管理n第九单元：项目风险管理n第十单元：项目采购管理第一单元：项目管理基础第一单元：项目管理基础P4提纲提纲n1项目与项目管理n2阶段与生命周期n3组织结构与项目n4项目管理过程组n5项目干系人管理P51.1什么叫项目什么叫项目n一家公司被收购n海外建设通讯站点n研究院研发一种新型的药物n中国当局缉拿新疆针刺袭击嫌疑人 n野生动物湿地保护区的建立n与朋友一起旅游n房屋装修n请问哪些是项目？P61.2项目管理的发展历程项目管理的发展历程n1900年代早期，Henry Gantt发明甘特图n1950年代，PERT、CPM、ADM、PDMn1950年代，单点责任概念n1960，NASA开发出矩阵型组织结构n1963，美国空军和北极星导弹项目开发出EVM技术n1964，NASA提出配置管理n1969，美国项目管理协会成立n1984，第一届PMP考试在美国举行n2000，第一届PMP考试在中国举行nPMP已经超过19.8万人，160多个国家和地区P71.3什么是项目？什么是项目？n为提供独特的产品、服务或成果所进行的临时性努力nA project is a temporary endeavor undertaken to create a unique product, service, or resultP81.4项目的四大特征项目的四大特征n临时性 temporaryn独特的产品、服务或成果 unique product, services, or resultsn渐进明细（逐步完善） progressively elaboration n目标 ObjectiveP91.5项目与日常运作项目与日常运作 project vs. operationn每个组织都为实现某些目标而从事某种工作：n项目的目标是实现其目标，然后结束项目n日常运作的目标一般是为了维持运营n共同点：n由人来实施n受制于有限的资源n需要计划、执行和控制运作重复进行（repetitive）持续不断（ongoing）确定一组新目标，继续项目暂时的（temporary）独特的（unique）宣布目标实现时，结束P101.6项目的三种制约与三种目标项目的三种制约与三种目标风险风险时间(Time，Schedule)质量(Quality，Objective，requirements)成本(Cost，Budget)范围范围质量受三个约束的影响P111.7什么是成功的项目？什么是成功的项目？质量时间成本目标n项目成功的定义-三要素n按时完成n预算内n质量符合预期要求：n功能n性能n期望管理-项目经理的成功规则n“成本-时限-质量”平衡的现实的期望n在整个项目期间进行期望管理n在预算内准时交付承诺成果P121.8什么是项目管理什么是项目管理?n把各种知识、技能、工具和技术应用于项目各项活动中，以达到项目的要求nKnowledge, skills, tools and techniquesn项目管理是对变化的管理n项目管理既是科学，又是艺术n项目管理是一门学科、专业、职业n项目管理是一种理念、一种方法P131.9项目管理的过去与现在项目管理的过去与现在n传统项目管理n进度，成本n强调执行n提高生产率n重视组织和控制n利用职权来完成工作n现代项目管理n复杂，高风险，多变化n信息时代的特点n独特的、暂时的工作n强调质量、风险n对公司使命至关重要的工作n“突破和商业生存”n跨组织，多元文化n在正式权力很少的情况下，必须善于鼓舞和激励员工n社会、经济及可持续性n组织越来越多地被要求：不仅对项目直接结果负责好药为项目完成相当长时间后对人类、社会、经济和环境产生的后果负责n法律约束n法律、法规，并在合同中体现P141.10国内实际项目管理中的重大挑战国内实际项目管理中的重大挑战n组织对项目的重视程度n组织结构n项目经理的授权（人力、金钱）n责、权、利的平衡n实施与控制n工作绩效的评估n沟通、沟通、沟通P151.11项目经理项目经理n负责实现项目目标的个人nThe PM is the person responsible for accomplishing the project objectivesn管理一个项目包括n识别要求n确定清晰而能实现的目标n平衡质量、范围、时间和成本四方面互不相让的要求nBalancing the competing demandsn使技术规范、计划和方法适用于各个项目干系人不同的需求与期望P161.12项目管理所需的技能项目管理所需的技能n硬技巧n选择、计划、跟踪、控制nWBS、CPM、EVMn报告n软技巧（人员管理）n领导、管理n团队建设、冲突解决n激励、协商n沟通、倾听P171.13子项目子项目 Subprojectn项目常被分为若干个较易管理的组成部分或自项目n子项目常发包给外部单位或实施组织内部的其他职能单位n内部：project teamn外部：subcontractorn以一个单独阶段或项目过程为基础，如：n根据项目过程分：项目生命周期的一个阶段n人员技能分：工种（管道、电气、土建）n技术内容分：软件（编码、测试）n单个子项目一般被视为项目，并按项目进行管理n非常大的项目，子项目可以由更小的子项目组成P182.1项目阶段与项目生命周期项目阶段与项目生命周期n将每一个项目划分为若干个阶段（phases），以便提高管理控制，并提供与该项目实施组织的日常运作之间的联系n这些阶段合在一起称为项目生命周期n项目的生命周期用于定义一个项目的开始和结束n许多组织识别出一套具体的生命周期供其所有项目使用P192.2项目生命周期的关键概念项目生命周期的关键概念n从项目生命周期的一个阶段到另一个阶段常常涉及某种形式的技术交接n项目阶段是以一个或多个可交付成果的完成为标志的n可交付成果是某种有形的、可测量的和/或可验证的工作成果，如：可行性研究，详细设计n项目阶段的结束以审查：n关键可交付成果n迄今为止的项目实施情况，作为标志n目的：n确定项目是否应当继续实施，并进入下一阶段n以最低成本最有效地发现和纠正错误与偏差n概念、开发、实施和终止是常见的项目生命周期P202.3建筑项目典型生命周期模型建筑项目典型生命周期模型100% 完完成成百百分分比比阶段1阶段2阶段3阶段4项目立项决策go/no go主要合同发包安装实质性完成投运可行性项目描述可行性研究策略设计计划编制和设计方案设计费用和进度合同条款和条件建造建造土建工程可交付成果移交和正式运行最后测试移交P212.4典型项目生命周期图典型项目生命周期图4移交/收尾3实施2设计/计划1概念/启动风险项目干系人的影响资源投入（人力、成本）更改成本P222.5产品生命周期产品生命周期n通常为六个阶段n项目前阶段（项目孵化阶段）n项目阶段n运行阶段n维护阶段n扩展阶段n收尾阶段n第二阶段是项目生命周期P233.1组织结构与项目管理组织结构与项目管理组织结构项目特征职能型矩阵型项目型弱矩阵平衡矩阵强矩阵项目经理权限很少或没有有限少到中等中等到大很高，甚至全权可利用的资源很少或没有有限少到中等中等到多很多，甚至全部控制项目预算者职能经理职能经理职能经理与项目经理项目经理项目经理项目经理的角色半职半职全职全职全职项目管理行政人员半职半职半职全职全职P243.2职能型组织的优缺点职能型组织的优缺点n优点n简单n对专家更易于管理，管理更具灵活性n只向一个上司汇报n项目人员有“家”他们在部门里工作，部门给予相应的技术支持n员工可以不断得到提高n缺点n项目经理没有足够的权力n没有明确的责任人n客户可能找不到专门的联络点n当项目范围需要从一个部门转移至另一部门时，整体管理不太容易n首先做部门工作n建立项目管理生涯的机会较少P253.3项目型组织的优缺点项目型组织的优缺点n优点n项目经理拥有全权n项目拥有所有必须的资源n所有项目成员直接向项目经理汇报n更有效的沟通n有利于快速决策n容易被激励，对项目忠诚，有责任心n缺点n项目结束时“无家可归”n公司资源利用率不佳n比平常占用更多的资源与设备n决策时项目导向因素更甚于技术可行性P263.4矩阵型组织的优缺点矩阵型组织的优缺点n优点n非常清楚的项目目标，责任点单一n改进的资源控制n最有效地利用公司资源；几个项目可以共享稀缺的资源；资产成本也可以由项目和职能部门共同承担n客户与项目经理直接沟通，对客户相应速度快n职能部门是“家”；技术专家依然保留在职能部门，有利于知识库的建立n职能部门给予更多支持：更好的协调；集思广益，有利于解决问题n信息流畅通指跨部门的水平（项目信息）与穿越组织的垂直（技术信息）沟通n缺点n复杂的结构，比职能型或项目型更难于理解n即使有奖励机制，员工也不愿意在一个项目中工作很长时间n职能经理不可能为了项目放弃最好的资源；同时有多个项目实施时，分享稀缺资源会导致部门间出现问题n当问题涉及的人比较多时，会延长决策时间n双重责权、权力平衡及逊色的沟通体系会带来困扰n运作矩阵型组织的成本更高，需要的程序更多，更多管理人员牵涉到决策过程当中；重复汇报和管理将增加成本n容易出现信息混乱；即使在西方公司，良好的信息流（水平与垂直）只在完好的流程体系及拥有优秀的协调者的情况下才能实现P274.1单个项目管理过程单个项目管理过程n如何实现项目管理？n通过“过程”processes实现n大多数情况下，大多数项目都有共同的项目管理过程n项目管理知识提供的是good practicen应用这些过程能大大提高项目成功的机会n项目经理与项目团队的责任n确定哪些过程适用于具体给定的项目n各个过程适用于该项目的严格程度n剪裁 tailoringP284.2项目管理五大过程组项目管理五大过程组n启动：定义和授权项目或阶段n计划：定义与细化目标，并为实现项目的目标和范围而计划必要的行动路线n执行：集合人力与其它资源，实施项目管理计划n控制：定期测量与监视进程，识别有否偏离计划之处，必要时采取纠正措施，以确保实现项目目标n收尾：正式验收产品、服务或成果，并井井有条地结束项目或项目阶段P294.3过程的交互作用过程的交互作用n在每个过程组中，各个过程通过其输入和输出相关联，一个过程的输出往往成为另一个过程的输入n输入：作为行动依据的文件或可记载成文的事项n工具与技术：作用于输入以产生输出的机制n输出：作为过程结果的文件或可记载成文的事项输入输入工具与技术工具与技术输出输出P304.4项目启动过程组的工作项目启动过程组的工作n制定项目章程n制定项目初步范围说明书P314.5项目计划过程组的工作项目计划过程组的工作n制定项目管理计划n范围规划n范围定义n制定工作分解结构n活动定义n活动排序n活动资源估算n活动持续时间估算n制定进度表n费用估算n费用预算n质量规划n人力资源规划n沟通规划n风险管理规划n风险识别n定性风险分析n定量风险分析n风险应对规划n采购规划n发包规划P324.6项目执行过程组的工作项目执行过程组的工作n指导与管理项目执行n实施质量保证n项目团队组建n项目团队建设n信息发布n询价n卖方选择P334.7项目控制过程组的工作项目控制过程组的工作n监控项目工作n整体变更控制n范围核实n范围控制n进度控制n费用控制n实施质量控制n项目团队管理n绩效报告n利害关系者管理n风险监控n合同管理P344.8项目收尾过程组的工作项目收尾过程组的工作n项目收尾n合同收尾P354.9五大过程组的关系图五大过程组的关系图监控各过程启动各过程收尾各过程规划各过程执行各过程P365.1项目干系人项目干系人 Stakeholdern积极参与项目，或其利益因项目的实施或完成而受到积极或消极影响的个人或组织n他们会对项目的目标和结果施加影响n项目管理需要n识别项目干系人n确定各项目干系人的要求、期望、能发挥的作用n对其影响力尽量加以管理n如果有分歧怎么办？P375.2每个项目都包含的项目干系人每个项目都包含的项目干系人n主要的项目干系人（每个项目都包含）n项目经理n客户n项目实施组织n项目管理团队n项目团队成员n项目发起人、出资方n施加影响者nPMOP385.3项目经理与交流沟通项目经理与交流沟通n交流沟通有许多方面n书面和口头的，倾听和讲解n内部（项目范围内）和外部（对顾客、媒体、大众等）n正式（报告、简报等）和非正式（备忘录、专题会谈等）n垂直（组织内上下级之间）和水平（同事之间或合作单位之间）n项目经理5个不同方向的交流沟通关系n对高层管理人员n对项目团队n对职能部门经理n对同事团体n对客户、供应商、政府、媒体、公众P395.4谈判谈判n与他人协商以取得共识或达成协议n协议可通过直接谈判，或在外界协助下谈判n调解（mediation）和仲裁（arbitration）是两种借助外界的谈判形势n在典型项目中，团队成员可能参与的谈判有：n范围、成本和进度目标n范围、成本和进度变更n合同条款和条件n任务分工n资源P40单元练习单元练习n1美国印第安人事务局外包给你们公司一个合同，以修复纳瓦霍保护区的小学。一个叫“印第安人优先”的合同条款要求你在保护区内雇用“土生土长的”劳工与分包商。这是以下哪一个限制条件的实例？a. 社会b. 经济c. 环境d. 法律 第二单元：项目综合管理第二单元：项目综合管理P42项目整体管理项目整体管理n定义：n识别、定义、结合、统一与协调项目管理过程组中的各个过程以及项目管理活动n在各个相互冲突的目标与方案之间权衡取舍n在项目管理中发挥明显的重要作用nEg：应急计划的成本估算=成本管理+时间管理+风险管理n基本任务：n按照实施组织确定的程序实现项目目标n将项目管理过程组中需要的各个过程有效综合P43项目整体管理过程项目整体管理过程项目整体管理制定项目章程制定项目初步范围说明书制定项目管理计划指导与管理项目执行监控项目工作整体变更控制项目收尾正式批准项目或项目阶段概括说明项目范围定义、准备、集成协调所有子计划，使其成为项目管理计划执行项目管理计划定义的工作，实现项目范围说明书确定的项目要求监视和控制项目启动、计划、执行和结束过程，实现范围说明书中定义的项目要求就可交付成果和组织过程资产，审查所有的变更请求，批准与控制变更最终完成所有项目管理过程组的所有活动，正式结束项目或项目阶段P441.1制定项目章程制定项目章程依据1.合同（如果适用）2.项目工作说明书3.事业环境因素4.组织过程资产工具与技术1.项目选择方法2.项目管理方法论3.项目管理信息系统4.专家判断成果1.合同项目章程P451.1-1项目章程项目章程n用途：正式批准项目，授权项目经理在项目活动中动用组织的资源，建立项目与组织日常工作之间的联系。n签发人：项目发起人；组织中项目之外的相应层级的领导n内容：n为满足顾客、赞助人及其他利害关系者期望而提出的要求；n经营需要、高层项目说明或本项目对应的产品要求；n项目目的或上项目的理由；n委派的项目经理与权限级别；n总体里程碑进度表；n利害关系者影响；n职能组织及其参与；n组织、环境与外部假设；n组织、环境与外部制约因素；n说明项目合理性的经营实例，包括投资收益率；n总体预算。P461.1-2制作项目章程制作项目章程n完成一个项目章程n项目内容自定义，例如：一次旅游、一次装修等P47事业环境因素事业环境因素n存在于项目周围并对项目成功有影响的组织事业环境因素与制度n内容：n组织或公司的文化与组成结构n政府或行业标准（如规章制度、产品标准、质量标准与工艺标准）n基础设施（如现有的设施和生产设备）n现有的人力资源（如技能、专业与知识，例如设计、开发、法律、合同发包与采购）n人事管理（如雇用与解雇指导方针、员工业绩评价与培训记录）n公司工作核准制度n市场情况n利害关系者风险承受力n商业数据库（如费用估算数据、行业风险研究信息与风险数据库）n项目管理信息系统（如自动化工具套件，例如进度管理软件、配置管理系统、信息收集与分发系统，或者与其他在线自动化系统的联网接口）P48组织过程资产（上）组织过程资产（上）n含义：n任何一种以及所有参与项目的组织所有的正式或非正式的方针、程序、计划和原则，也包括组织从以前项目中吸取的教训和知识n内容（上）组织进行工作的过程与程序：n组织标准过程，如标准、方针（安全健康方针、项目管理方针），标准产品与项目生命期，以及质量方针与程序（过程审计、目标改进、核对表，以及组织内部使用的标准过程定义）n标准指导原则、工作指令、建议评价标准与实施效果评价准则n模板（如风险模版、工作分解结构模板与项目进度网络图模版）n根据项目的具体需要修改组织标准过程的指导原则与准则n组织沟通要求（如可用沟通技术与媒介、记录保留，安全要求）n收尾指导原则或要求（如项目审计、评价、产品确认，验收标准）n财务控制程序（如时间报告、必要的开支与支付审查、会计编码，验收标准）n确定问题与缺陷控制、问题与缺陷识别和解决，以及行动追踪的问题与缺陷管理程序P49组织过程资产（下）组织过程资产（下）n变更控制程序，包括修改公司正式标准、方针、计划与程序，或者任何项目文件，以及批准与确认任何变更时应遵循的步骤n风险控制程序，包括风险类型、概率的确定与后果及其矩阵n批准与签发工作授权的程序n内容（下）组织整体信息存储检索知识库：n过程测量数据库，用于搜集与提供过程与产品实测数据n项目档案（如范围、费用、进度，质量基准、实施效果测量基准、项目日历、进度网络图、风险登记册、计划的应对行动，确定的风险后果）n历史信息与所得经验知识库（如项目记录与文件，项目收尾资料与文件记录，以前项目选择决策结果与绩效的信息，以及风险管理努力的信息）n问题与缺陷管理数据库，包括问题与缺陷状态，控制信息，问题与缺陷解决和行动结果n配置管理知识库，包括公司所有正式标准、方针、程序和任何项目文件的各种版本与基准n财务数据库，包括如工时、费用、预算以及项目费用超支等信息P50制约因素制约因素 constraintn定义：n适用于项目，因而影响其绩效的某项限制n举例：n实现规定的预算-影响项目团队在范围、人员配备、进度方面的选择n合同条款-如果项目根据合同实施n要求项目在社会、经济与环保上具有可持续性（范围、进度、人员配备）n组织结构n组织方针和程序：实施组织、客户组织n制约因素的特点：n限制团队作计划时的选择n通常事先已知n将不会发生改变n不是逐步完善的P51假设假设 assumptionn定义：n假设是指就规划之目的而言，被视作正确、真实、或肯定的因素n影响项目规划所有方面，是项目逐步完善的组成部分n假设对于规划而言很重要，因为：n它允许项目团队将其作为参考或基线n它是以当时所能得到的最准确信息为基础的n对已经认可的信息达成了团队的共识n使项目团队免于不断地分析相同的信息n被记载下来作为决策制定的参考n假设的特点：n关键词“就规划之目的”；正确、真实、肯定n可逐步完善；可以作为风险识别的一项投入n应该形成文件以支持决策制定n具有时限因素n以当时所能得到的最准确信息为基础P521.1-3项目选择方法项目选择方法n收益衡量法n对比法n打分模型：如加权评分表n收益贡献n经济模型n回收期、投资报酬率、收益成本比率、贴现现金流n数学模型（约束优化法）n线性；非线性；动态；整数；多目标编程算法P531.1-4专家判断专家判断n可将专家判断和专门知识用于任何技术和管理细节n任何具有专门知识或培训的集体和个人可提供专家知识n组织内部其他单位、咨询顾问、包括客户和发起人在内的项目干系人、专业技术协会n德尔菲法：专家就某一主题达成一致意见的方法n使用问卷征求意见，收集匿名专家意见，将意见反馈回专家，再次征求专家意见n优点：无偏见、更真实；可获得专家独特意见；避免个人因素对结果产生不当影响n缺点：历时长、缺乏争论P541.2制定项目初步范围说明书制定项目初步范围说明书依据1.项目章程2.项目工作说明书3.事业环境因素4.组织过程资产工具与技术1.项目管理方法论2.项目管理信息系统3.专家判断成果1.项目初步范围说明书P55项目范围说明书（初步）项目范围说明书（初步）n目的：n登记项目及其产品和服务的特征与边界，以及验收与范围控制的方法n内容：n项目与产品的目标n产品或服务的要求与特性n产品验收标准n项目边界n项目要求与可交付成果n项目制约因素n项目假设n项目的初步组织n初步识别的风险n进度里程碑n初步工作分解结构n量级费用估算n项目配置管理要求n审批要求P561.3制定项目管理计划制定项目管理计划依据1.项目初步范围说明书2.项目管理过程3.事业环境因素4.组织过程资产工具与技术1.项目管理方法论2.项目管理信息系统3.专家判断成果1.项目管理计划P57项目管理计划项目管理计划n目的：n确定执行、监视、控制和结束项目的方式和方法，记录规划过程组的各个规划子过程的全部成果n内容：n项目管理团队选择的各个项目管理过程n每一选定过程的实施水平n对实施这些过程时使用的工具与技术所作的说明n在管理具体项目中使用选定过程的方式和方法，包括过程之间的依赖关系和相互作用，以及重要的依据和成果n为了实现项目目标所执行工作的方式、方法n监控变更的方式、方法n实施配置管理的方式、方法n使用实施效果测量基准并使之保持完整的方式、方法n利害关系者之间的沟通需要与技术n选定的项目生命期和多阶段项目的项目阶段n高管加快待解决问题和未定决策，对内容、范围、时间的审查P581.3-1项目管理计划项目管理计划n子计划n项目范围管理计划n进度管理计划n费用管理计划n质量管理计划n过程改进计划n人员配备管理计划n沟通管理计划n风险管理计划n采购管理计划n其他组件n里程碑清单n资源日历n进度基准n费用基准n质量基准n风险登记册P591.4指导与管理项目执行指导与管理项目执行依据1.项目管理计划2.批准的纠正措施3.批准的预防措施4.批准的变更请求5.批准的缺陷补救6.确认的缺陷补救7.行政收尾程序工具与技术1.项目管理方法论2.项目管理信息系统成果1.可交付成果2.请求的变更3.实施的变更请求4.实施的纠正措施5.实施的预防措施6.实施的缺陷补救7.工作绩效信息P60工作授权系统工作授权系统n计划实施的工具之一n工作授权系统 work authorization systemn确保工作按规定时间与顺序进行n是一套项目工作正式审批程序n以书面授权方式开始具体的一项活动或工作n其设计应当在提供控制的价值和为其所付出的代价两者之间权衡n可以防止镀金P611.5监控项目工作监控项目工作依据1.项目管理计划2.工作绩效信息3.否决的变更请求工具与技术1.项目管理方法论2.项目管理信息系统3.挣值技术4.专家判断成果1.推荐的纠正措施2.推荐的预防措施3.预测4.推荐的缺陷补救5.请求的变更P62监控项目工作过程的关注点监控项目工作过程的关注点n对照项目管理计划比较实际项目绩效n评价项目绩效，判断是否需要采取预防或纠正措施，必要时推荐行动方案n分析、跟踪并监视项目风险，确保及时识别风险，报告其状态，执行相应的风险应对计划n建立有关项目产品及其相关文件的准确、及时的信息库，并保持到项目完成n为状态报告、绩效测量和预测提供信息支持n为更新当前的成本和进度信息提供预测n在实施批准的变更时进行检测P63工作绩效信息工作绩效信息n说明：n按常规收集有关为了完成项目工作而进行的项目活动工作状态的信息和数据，它数据任务执行的一部分。n内容：n表明进度绩效的状态信息n已经完成与尚未完成的可交付成果n已经开始与已经完成的计划活动n质量标准满足的程度n批准与已经开销的非哟噢能够n对完成已经开始的计划活动的估算n执行过程中的计划活动实际完成百分比n吸取并已记录且转入所得经验知识库的内容n资源利用的细节P641.6整体变更控制整体变更控制依据1.项目管理计划2.请求的变更3.工作绩效信息4.推荐的预防措施5.推荐的纠正措施6.推荐的缺陷补救7.可交付成果工具与技术1.项目管理方法论2.项目管理信息系统3. 专家判断成果1.批准的变更请求2.否决的变更请求3.项目管理计划(更新)4.项目范围说明书(更新)5.批准的纠正措施6.批准的预防措施7.批准的缺陷补救8.确认的缺陷补救9.可交付成果P651.6-1整体变更控制的工作整体变更控制的工作n确认是否需要变更或变更已经发生n对造成整体变更控制的因素施加影响，以保证只实施经过批准的变更n对请求的变更进行审查和批准n规范变更申请流程，在发生变更时管理批准的变更n仅允许被批准的变更纳入到项目产品或服务中，以维护基准的完整，并维护项目产品或服务相关的配置与计划文件n审查与批准所有推荐的纠正与预防措施n得到批准的变更应反映到基准之中得到批准的变更应反映到基准之中P661.6-2请求的变更请求的变更n项目执行过程中变更经常发生的领域n扩大或缩小项目范围n修改方针或程序n修改项目成本或预算n修改项目进度表n变更的类型n直接/间接n内部/外部n可选择的/法律（合同）强制的P671.6-3变更控制委员会变更控制委员会n变更控制委员会（CCB）：正式成立的一个项目干系人组织，负责审议、评价、批准、推迟或否决项目基准的变更，也称ERB（工程审查委员会）、TRB（技术审查委员会）、TAB（技术评估委员会）n所有决议和建议都记录在案n配置控制与变更控制程序明确规定其角色与责任n得到项目发起人、客户及项目干系人认可n大组织设立多层次CCB结构，分清各CCB责任n根据合同进行的项目，某些变更需得到客户批准nCCB的3个核心：n文字工作、审批层次、跟踪系统n紧急自动程序P681.7项目收尾项目收尾依据1.项目管理计划2.合同文件3.事业环境因素4.组织过程资产5.工作绩效信息6.可交付成果工具与技术1.项目管理方法论2.项目管理信息系统3. 专家判断成果1.行政收尾程序2.合同收尾程序3.最终产品服务成果4.组织过程资产（更新）P691.7-1行政收尾程序行政收尾程序n详细规定项目团队与参与执行项目行政收尾的其他项目干系人的所有活动、相互作用、相关的角色与责任n制定和建立将项目产品或服务移交生产或运营的程序n收集项目记录、分析项目成败、收集经验教训、项目信息存档n解散项目成员P701.7-2合同收尾程序合同收尾程序n了解项目所有的合同协议n定义项目正式行政收尾的有关活动n设计产品核实与行政收尾n产品核实：所有工作均正确满意地完成n行政收尾：更新合同记录以反映最终结果，将该信息存档以供将来使用n合同条款条件对合同收尾做了具体规定则必须成为本程序一部分n合同提前终止时合同收尾特例n是采购知识领域合同收尾的输入P71单元练习单元练习n1在选择最适合的项目组织形式时，要采取的第一步骤是：a. 创建工作分解结构（WBS），并让它来决定项目的组织结构b. 制定一份初始的项目计划，并确定负责每一项任务的职能部门c. 参加高级管理层制定的项目章程d. 制定项目进度计划，包括自上而下的流程图，并确定执行每一项任务的职能部门 第三单元：项目范围管理第三单元：项目范围管理P73项目范围管理项目范围管理n定义：n确保项目包括成功完成项目所需的全部工作，但又只包括必须完成的工作的各个过程n项目范围：n为提供具有规定特征与功能的产品、服务或成果而需要完成的工作n是否完成以项目管理计划、项目范围说明书、相应的WBS、WBS词典为衡量标准n产品范围：n产品、服务或成果的特征与功能n是否完成以产品要求作为衡量标准n范围基准（Scope Baseline）包括：n经批准的详细项目范围说明书n相应的WBSnWBS词典P74项目范围管理过程项目范围管理过程项目范围管理收集需求范围定义制作WBS核实范围控制范围项目需求管理计划项目范围说明书WBSWBS词典范围差异验收的可交付成果请求的变更推荐的纠正措施项目范围说明书(更新)WBS（更新）WBS词典（更新）范围基准（更新）项目管理计划（更新）需求文件需求跟踪矩阵P752.1收集需求收集需求输入1.项目章程2.干系人登记册工具与技术1.访谈2.焦点小组会议3.引导式研讨会4.群体创新技术（头脑风暴等）；5.群体决策技术6.问卷调查；7.观察8.原型法输出1.需求文件2.需求管理计划3.需求跟踪矩阵P76需求文件需求文件n用途：n描述各种单一需求将如何满足与项目相关的业务需求n内容：n业务需求或需抓住的机遇，描述当前局面的不足以及启动项目的 n可跟踪的业务目标和项目目标； n 功能要求，描述业务流程、信息以及与产品的内在联系。可采用适n当的方式，如写成文本式需求清单或制作出模型，也可以同时采用n这两种方法； n 非功能性要求，如服务水平、绩效、安全、防护、合规性、保障能n力、保留清除等； n 质量要求； n 验收标准； n 体现组织指导原则的业务规则； n 对组织其他领域的影响，如呼叫中心、销售队伍、技术团队； n 对执行组织内部或外部团体的影响； n 对支持和培训的需求； n 与需求有关的假设条件和制约因素。n来源收集需求n要求：正式或非正式、概括或详细P77需求管理计划需求管理计划n用途：n描述在整个项目生命周期内如何分析、记录和管理需求。n内容：n如何规划、跟踪和汇报各种需求活动； n 配置管理活动，例如，如何启动产品、服务或成果的变更，如何分n析其影响，如何进行跟踪和汇报，以及谁有权批准变更； n 需求排序过程； n 产品测量指标及使用这些指标的理由； n 需求跟踪结构，即：哪些需求属性将列入跟踪矩阵，并可在其他哪n些项目文件中追踪到这些需求。n来源收集需求n要求：正式或非正式、概括或详细P782.2定义范围定义范围依据1.组织过程资产2.项目章程3.需求文件工具与技术1.产品分析2.其它方案识别3.专家判断4.引导式讨论会成果1.项目范围说明书2.请求的变更3.项目范围管理计划(新)P79产品分析产品分析n各应用领域都有将项目目标转变为有形的可交付成果和要求的一个或多个普遍接受的方法n产品分析的技术包括：n产品分解n系统分析n系统工程n功能分析n价值工程（VE）/价值分析：Value=Function/CostP80项目范围说明书（上）项目范围说明书（上）n目的：n详细说明项目的可交付成果和为提交这些成果而必须开展的工作n是所有利害关系者对项目范围的共同理解，说明了项目的主要目标n是项目团队能够实施更详细的规划，在执行过程中指导项目团队的工作n构成了评价变更请求或增加的工作是否超出了项目边界的基准n内容（上）：n项目目标：可测量的项目成功标准。项目可能有各种运营方式、费用、进度、技术和质量目标。项目目标可能还包括费用、进度和质量指标n产品范围说明书：说明了项目应创造的产品、服务或成果的特征。产品特征在早期不够详细，以后阶段随产品特征逐步明确，产品范围说明书也逐步详细P81项目范围说明书（下）项目范围说明书（下）n内容（下）：n项目要求说明书：说明项目可交付成果为满足合同、标准、技术规定说明书或其他正式强制性文件的要求，而必须满足的条件或具备的能力。对利害关系着的所有需要、需求、期望的分析结果，要按照轻重缓急和重要性大小反映在这里n项目边界：明确哪些事项属于项目的内容，易误解的内容哪些不包括在项目内n项目可交付成果：包括由项目产品、服务或成果组成的结果，也包括附带结果，如项目管理报告和文件n产品验收准则：确定了验收已完成产品的过程和原则n项目制约因素：列出并说明同项目范围有关并限制项目团队选择的具体项目制约因素n项目假设：列出并说明同项目范围有关的具体项目假设，以及其在不成立时可能造成的潜在后果P822.3创建工作分解结构创建工作分解结构输入1.组织过程资产2.项目范围说明书3.需求文件工具与技术1.工作分解结构模版2.分解输出1.工作分解结构2.工作分解结构词汇表3.范围基准4.项目文件（更新）P83WBS（工作分解结构）（工作分解结构）nWBS-Work Breakdown Structuren面向可交付成果的对项目工作的层次化分解nWBS有机地组织和定义了项目的整个范围nWBS将项目工作分解成较小的、更易于管理的多项工作nWBS每下降一层代表对项目工作更详细的定义nWBS反映当前批准的项目范围说明书规定的工作nWBS的各个组成部分有助于项目干系人理解项目的可交付成果n许多组织有标准的WBS分解模版P84基础基础工作包工作包n工作包-work package 工作细木n定义：WBS最底层的可交付成果或项目工作成分n能够对工作包进行：n进度安排n成本估算n监视和控制n工作包下面是进度活动（schedule activity）和进度里程碑（schedule milestone）P85WBS类型与制作类型与制作nWBS类型：n按组成部分、按功能用途、n按项目生命周期、按地理区域nWBS表示方法：n树状结构、列表式nWBS用途：nWBS被用于确定所需资源，确定责任归属，帮助定义项目工作顺序及估计项目时间n分解的几个问题（ 80小时原则）n分解过粗有什么问题n能够估计每个工作包所需的时间、资源和成本？n能够发现各个工作、任务之间的相关关系？n能交给具体人去负责？n分解过细有什么问题P86WBS词典词典n定义：n制作WBS过程中产生并与WBS配合使用的文件n内容：n简明的范围定义n工作说明n可交付成果是什么n具体活动清单n里程碑清单n开始与完成日期n需要哪些资源n费用多少n合同信息P872.4核实范围核实范围依据1.项目管理计划2.需求文件3.需求跟踪矩阵4.已确认的可交付成果工具与技术1.检查成果1.验收的可交付成果2.请求的变更3.项目文档（更新）P88核实范围的说明核实范围的说明n审查可交付成果，以保证每一个都令人满意地完成n每个阶段都作n若项目提前终止，则应记载项目完成的水平和程度n范围核实关心的是对可交付成果的验收；质量控制关心的是满足可交付成果的质量要求n质量控制一般限于范围核实进行，但两者也可同时进行P89检查检查 inspectionn判断工作和可交付成果是否满足要求及产品验收标准的各项活动n测量 measuringn测验 examiningn核实 verifyingn可在任何层面上进行n检查单项活动的结果n检查项目的最终产品n其他名称（某些应用领域，较窄较具体的含义）n评审 reviewn产品评审 product reviewn审计 auditn走查 walkthroughP902.5控制范围控制范围输入1.项目管理计划 2.工作绩效信息3. 需求文件4.需求跟踪矩阵5.组织过程资产工具与技术1.偏差分析输出1.工作绩效测量结果2. 变更的请求3.项目管理计划（更新）4.项目文件（更新）5.组织过程资产(更新)P91范围变更控制内容范围变更控制内容n范围变更请求有多种形式:口头/书面；直接/间接；外部/内部；法律规定/可选的n必须是正式的n范围变更原因n外部事件（政府条例变更）n产品范围定义时的错误或疏漏n项目范围定义时的错误或疏漏n增值变更n应对风险的变更P92单元练习单元练习n1范围核实：a. 提高成本与进度的精确度，特别是在使用到革新技术的项目中b. 是在把项目提交给客户之前所实施的最后一项活动c. 记录项目所应创造的产品或服务的特征d. 不同与质量控制，范围核实是关于工作结果的接受程度，而非正确程度 P93章节回顾章节回顾n范围说明书一般包含的内容nWBS最底层的项通常称为（）nWBS每一个都被分配了一个唯一标识符。称为（）n范围核实不同与质量控制，范围核实关心的是（）；质量控制关心的是（）n范围核实的工具是（） 第四单元：项目时间管理第四单元：项目时间管理P95项目时间管理过程项目时间管理过程项目时间管理定义活动活动排序活动资源估算活动历时估算进度计划制定进度控制活动清单活动属性里程碑清单项目进度网络图项目文件（更新）活动资源需求资源分解结构项目文件（更新）活动历时估算项目文件（更新）项目进度计划进度基准进度数据项目文件（更新）进度基准(更新)绩效衡量组织过程资产（更新）项目文件（更新）变更请求P963.1定义活动定义活动输入1.事业环境因素2.组织过程资产3范围基准工具与技术1.分解2.模版3.滚动式规划4.专家判断输出1.活动清单2.活动属性3.里程碑清单4.请求的变更P97活动、活动属性、活动依赖关系活动、活动属性、活动依赖关系n活动：通过对工作包的识别与分解而得出，进度活动（又称计划活动）是估算、进度制定、执行和监控项目的基础n活动属性 Activity Attributes：能列入活动清单的各进度活动所具有的多种属性，包括：n活动标志符；活动编码n前导活动；后续活动；逻辑关系n提前与滞后；资源要求n强加的日期；约束和假设n活动依赖关系：n强制性依赖关系硬逻辑n可自由处理的依赖关系n在具体应用领域的“最佳惯例”n对某些特殊方面，即使存在其它可接受的顺序，也期望采用的专门顺序n又称：首选逻辑、优先逻辑或软逻辑n外部依赖关系：召开环境影响听证会；软件测试vs.硬件到货P98滚动式规划滚动式规划 rolling wave planningnWBS&WBS词典反映了项目范围的演进（达到工作包层面）n滚动式规划是项目渐进明细的一种形式n近期计划完成的工作在WBS最底层详细计划n远期要完成的工作在WBS较高层计划n故进度活动在项目生命期内可处于不同的详细水平n早期信息不确定的计划阶段，活动可能仅达到里程碑水平P993.2活动排序活动排序输入1.项目范围说明书2.活动清单3.活动属性4.里程碑清单5.组织过程资产工具与技术1.紧前关系绘图法(PDM)2.箭线绘图法(ADM)3.进度网络模版4.确定依赖关系5.利用时间提前量 与滞后量输出1.项目进度网络图2.活动清单(更新)3.活动属性(更新)4.请求的变更P100PDM前导图法前导图法n方型或矩形（节点）代表活动，用箭线表示依赖关系将节点联系起来的编制项目网络图的方法n也称单代号网络图法（AON），项目管理软件多采用此法nPDM可以使用四种依赖关系或先后关系nFS完成开始；SS开始开始；FF完成完成；SF开始完成P101ADM箭线图法箭线图法n用箭线代表活动（而不是逻辑关系），并在节点处将活动连接起来表示依赖关系的编制项目网络图的方法n也叫双代号网络图法（AOA），不如PDM用的广泛n箭线图法只使用完成开始依赖关系，所以为了正确地确定某些逻辑关系，可能需要使用虚拟活动dummy activities（工作时间=0，无工作内容）P102提前与滞后提前与滞后n项目管理团队确定可能的提前与滞后依赖关系，以便准确定义逻辑关系n提前与滞后及相关假设要形成文件n提前LEADn滞后LAGP103GERT图形评审技术图形评审技术n属于条件绘图法n与前导图和箭线图的区别：nGERT允许回路或条件分支，而PDM和ADM不允许n图例：采用类似流程图的方式来描述项目中的分支活动或回路活动P1043.3活动资源估算活动资源估算输入1.事业环境因素2.组织过程资产3.活动清单4.活动属性5.资源日历工具与技术1.专家判断2.备选方案分析3.出版的估算数据4.项目管理软件5.自下而上估算输出1.活动资源要求2.资源分解结构3.项目文件（更新）P105什么是资源什么是资源n资源是一切具有现实及潜在价值的东西n资源包括：n自然资源；人造资源n内部资源；外部资源n有形资源；无形资源n7MnMannMachinenMaterialnMoneynMessagenMethod of science & TechnologynMarketn项目管理作为一种方法，也是一种资源P1063.4活动持续时间估算活动持续时间估算依据1.事业环境因素2.组织过程资产3.项目范围说明书4.活动清单5.活动属性6.活动资源要求7.资源日历-工具与技术1.专家判断2.类比估算3.参数估算4.三点估算5.储备分析成果1.活动持续时间估算2.项目文档(更新)P107类比估算法类比估算法n也称为“自上而下的估算”，是指以从前类似活动的实际历时（实际成本）为基本依据估算未来活动的历时（成本）n经常在项目详细信息有限的情况下使用，像项目早期阶段n是专家判断的一种形式n使用的成本通常低于其他方法，但精度常较低n类比估算法在以下条件下非常可靠n和以前活动在本质上而不是表面上相似n估算者掌握必要的专门技术P108参数估算参数估算n由某一特定类型工作所需完成的工作量（例如，图纸数量、电缆米数、钢铁吨数等等），称以生产率（例如，每张图纸所需小时数、每小时电缆米数等等），所得结果可用于估算活动历时或成本n什么时候比较可靠n建模的历史资料准确n模型中的参数容易量化n模型具有可缩放性时，对大小项目都适用，比较可靠n准确性取决于模型的复杂性以及作为模型一部分的资源数量和成本数据P109三点估算（三点估算（PERT法）法）n计划评审技术n50年代美国军方北极星潜艇项目首用n一种概率方法n期望值=（最乐观时间+4*最可能时间+最悲观时间）/6n标准差=（最悲观时间-最乐观时间）/6SD观察次数值The SD(标准差) 概率一个SD 68.3%两个SD 95.4%三个SD 99.7%P110储备分析储备分析 reserve analysis-应急储备应急储备n时间储备分析n项目团队可以选择一个附加的/额外的时间，并将之作为认可的进度风险添加至活动历时或进度计划中（如关键研发人员的健康）n承认进度风险的表现n应急时间可以是估算时间的n（1）一个百分比；（2）固定长短的时间n根据定量风险分析的结果确定n当日后可获取更准确的项目信息时，储备时间可减少或去除n成本储备n处理预期但不确定事件n是项目范围与成本基准的一部分n管理方法：不把风险储备金分配到每一项活动中，以免造成成本估算膨胀，影响估算的精确度n在工作包层面，将储备分配给一个持续时间为零的虚拟活动n根据实际情况对储备量进行调整n更精确，不是基于悲观估计的P111储备分析储备分析-管理储备管理储备n时间与成本储备应当与其它数据和假设一起形成文件n时间与成本储备可由项目经理动用n管理储备n应对未计划但有可能需要的变更n应对项目范围和成本的变更n项目经理动用之前要获得批准n不是项目成本基准的一部分，但包括在项目预算中n不作为预算进行分配，也不在EV中计算P1123.5制定进度计划制定进度计划依据1.组织过程资产2.项目范围说明书3.活动清单4.活动属性5.项目进度网络图6.活动资源要求7.资源日历8.活动持续时间估算9.事业环境因素工具与技术1.进度网络分析2.关键路线法3.进度压缩4.假设情景分析5.资源平衡6.关键链法7.项目管理软件9.利用时间提前量 与滞后量10.进度模型成果1.项目进度计划2.进度模型数据3.进度基准4项目文件（更新）5.请求的变更P113CPM关键路径法关键路径法n进度网络分析：关键路径法（CPM）n根据指定的网络顺序逻辑关系和单一的历时估算，计算每一个活动的单一的、确定的最早和最迟的开始和完成日期n由于不考虑任何资源限制，由此得到的上述日期不一定就是项目进度，只是指明进度活动在给定的活动历时、逻辑关系、提前与滞后、其它已知约束下应安排的时间段与长短nCPM的核心是计算浮动时间，确定哪些活动进度安排灵活性最小，关键路径上的总浮动时间为零n是经常应用于进度网络分析中的快捷、简单的方法n关键路径：按照总浮动时间为0的活动决定的路径n关键活动：关键路径上的进度活动n关键路径是项目整个路径中最长的路径，是项目最短的时间，但很容易变化n关键路径可能有多个n向关键路径要时间，向非关键路径要资源P114CPM：浮动时间：浮动时间n浮动时间（Float）n自由浮动时间（free float）：在不推迟紧随其后的下一活动的最早开始日期的前提下，活动可以向后推迟的时间长度n浮动时间（float）/总浮动时间（total float）：在不延误项目完成日期的前提下，活动从其最早开始时间起可以向后推迟的时间。它是一项数学计算，可随项目的进展以及项目计划的变更而改变n关键路径=总浮动时间为0的路径n总浮动时间可以0吗？P115CPM：前推法、逆推法：前推法、逆推法n前推法得出活动的ES、EF及项目最早完工时间：EF=ES+DU-1n逆推法确定LS、LF及项目的最晚完工时间：LS=LF-DU+1P116进度压缩进度压缩n在不改变项目范围的条件下，为满足进度约束、强加的日期和其他进度目标而缩短项目进度n进度压缩的技术有：n赶工：对成本和进度进行权衡，确定如何以最小的成本增加最大限度地缩短项目所需时间n赶工意味着用成本来争取时间，此时优先考虑的是缩短那些位于项目关键路径中的活动的持续时间n赶工并不总是一种可行的方案，并且常导致成本增加n快速跟进：将正常情况下按顺序实施的多个活动调整为“并行进行”，以压缩项目工期n快速跟进经常导致返工，会“欲速则不达”n经常会增加风险n与并行工程区别n增加资源或改变技术路线可以压缩进度，但不是专门的进度压缩技术n对工期压缩后则要重新判断项目的关键路径P117资源平衡资源平衡n用于已经用关键路径法分析过的进度模型中n问题来源：n关键资源只在一定时间可用n关键资源只有一定数量可用n均匀地使用资源n将稀缺资源分配到关键路径上n资源决定法：项目进度比预期长（受资源限制）n使资源从非关键路径重新分配到关键路径上，是使项目最可能与初始进度一致的方法n资源利用率P118项目进度计划项目进度计划n用途：n确定制定项目进度表的格式与控制项目进度的准则n内容：n项目时间管理的各个过程及有关的工具与技术，因应用领域而异，在确定之后通常都属于项目生命期的一部分，并记载于进度管理计划之内n来源制定项目管理计划过程n要求：正式或非正式、概括或详细P119进度基准进度基准n进度基准-schedule baselinen从进度网络分析中得到的项目进度表的具体的一个版本n由项目管理团队认可和批准n标明基准开始日期与基准完成日期P1203.6控制控制控制控制依据1.项目管理计划2.项目进度计划3.工作绩效信息4.组织过程资产工具与技术1.绩效审查2.偏差分析3.项目管理软件4.资源平衡5.假设情景分析6.调整时间提前量和滞后量7.进度压缩8.进度计划编制工具成果1.工作绩效测量结果2.变更的请求3.组织过程资产(更新)4.项目管理计划(更新)5.项目文件（更新）P121进度控制的内容进度控制的内容n确定项目进度的当前状况n对造成进度变化的因素施加影响n确定项目进度是否已经改变n在实际变化出现时对其进行管理n是综合变更控制的一部分P122单元练习单元练习n1修改项目进度基准计划应慎重，这是因为：a. 修订必须要得到管理层的批准b. 项目进度的历史数据会被遗失c. 必须进行根源分析d. 对于在后面的进度中所描述的活动，不能对其进度恢复做出计划编制 第五单元：项目成本管理第五单元：项目成本管理P124项目成本管理过程项目成本管理过程项目成本管理估算成本制定预算控制成本完成项目活动所需资源的大致费用合计各个活动或工作包的估算费用，以建立成本基准影响造成成本偏差的因素，控制项目预算变更P1254.1费用估算费用估算依据1.事业环境因素2.组织过程资产3.范围基准4. 项目进度计划 5.人员资源计划 6.风险登记册工具与技术1.专家判断2.类比估算3.自下而上估算4.参数估算5.三点估算6.项目管理软件7.供货商投标分析8.准备金分析9.质量分析成果1.活动成本估算2.估算依据3.项目文件(更新)P126项目成本管理项目成本管理n用途：n列出模版并制定项目费用规划、结构、估算、预算和控制的标准n内容：n费用管理的过程及使用的工具与技术，因应用领域而异，一般在项目生命期定义过程中对此进行选择，并在费用管理计划中记录n包括：精确等级、测量单位、组织程序链接、控制下限、挣值规则（信用标准、WBS需作分析的级别）、报告格式、过程说明n来源制定项目管理计划过程n要求：正式或非正式、概括或详细P1274.2制定预算制定预算依据1.范围基准2.活动成本估算3.估算依据4.项目进度计划5.资源日历6.合同7.组织过程资产工具与技术1.成本汇总2.储备分析3.专家判断4.历史关系5.资金限制平衡成果1.成本绩效基准2.项目资金需求3.项目文件（更新）P128成本基准成本基准n成本基准 cost baselinen按时间分段资金的完工预算（BAC）n用来度量与监测项目总体成本绩效n通常以S曲线表示n大项目常有多个成本基准，以量度成本绩效的各个方面（内部人工成本&外部分包成本）P1294.3费用控制费用控制依据1.项目资金需求2.工作绩效信息3.组织过程资产4.项目管理计划工具与技术1.挣值管理2.完工尚需绩效指数3.预测技术4.绩效审查5.项目管理软件6.偏差管理成果1.工作绩效测量结果2.成本预测3.组织过程资产（更新）4.变更的请求5.请求的变更6.项目管理计划（更新）7.项目文件（更新）P130挣值技术挣值技术n挣值/实现价值技术（Earned Value Technique）n将范围、进度和资源综合起来，进而客观测量项目绩效和进展的一种管理方法。它比较了计划工作量、实际挣得多少与实际花费成本，以测量成本和进度是否符合原定计划n成本：EV vs. ACn进度：EV vs. PVn挣值的数据都以货币表示，这容易使人认为挣值与钱有关，但它反映的是项目绩效和进展。因此，挣值既是沟通工具，又是项目绩效测量的一个工具n偏差是不可避免的 Variance will invariably occurP131基础概念基础概念n完工规则n0/100；20/80；50/50n其它：如签约10%，到货40%，安装20%，终验20，2年质保10%nPV（Planned Value）：完成计划工作量的预算值nAC（Actual Cost）：所完成工作的实际支出成本nEV（Earned Value）：实际完成工作的预算价值P132基本公式基本公式简称说明公式说明PV计划值计划完成工作的预算值EV挣值实际完成工作的预算值AC实际成本实际花费成本BAC完工预算整个项目的预算EAC完工估算实际成本+完工尚需估算 （AC+ETC）ETC完工尚需估算剩下的工作还需多少钱SV进度偏差挣值-计划值 （EV-PV）SPI进度偏差指数挣值/计划值 （EV/PV）CV成本偏差挣值-实际成本（ EV-AC）CPI成本偏差指数挣值/实际成本（ EV/AC）PC完工百分比挣值/完工预算（ EV/BAC）PS花费百分比实际成本/完工预算（ AC/BAC）TCPIC尚需竣工绩效指数(成本的)（BAC-EV）/（BAC-AC）TCPIS尚需竣工绩效指数(进度的)（BAC-EV）/（BAC-PV）P133用于绩效测量分析用于绩效测量分析n绩效测量分析n成本偏差 CV=EV-ACn进度偏差 SV=EV-PVn成本绩效指数 CPI=EV/ACn进度绩效指数 SPI=EV/PVnEVT是一种通用的绩效测量方法n将项目范围、成本（资源）、进度综合在一起，帮助项目团队评估项目绩效n也是沟通的工具P134用于预测用于预测n计算ETCn基于新估算n等于修正后的剩余工作估算n非计算方法n比较精确的综合估算n基于非典型偏差计算：当前偏差在以后不会出现nETC=BAC-EVCn基于典型偏差计算：当前偏差代表未来偏差的典型nETC=（BAC-EVC）/CPICn计算EACn基于新估算：以往绩效表明原有估算假设有根本缺陷，或由于情况改变，原有假设不成立：EAC=ACC+ETC(New)n基于非典型偏差计算：EAC=ACC+BAC-EVn基于典型偏差计算（默认）：EAC=ACC+(BAC-EV)/CPIP135单元练习单元练习n1在“顶点”项目的第4个月中，计划的累积支出是10万美元。实际支出总计12万美元。“顶点”项目现在的情况如何？a. 它赶在进度计划之前b. 它因成本超支而陷入困境c. 它将在原先的预算内完成d. 所提供的信息不够充分，不能作出评估 第六单元：项目质量管理第六单元：项目质量管理P137什么是质量？什么是质量？n美国质量协会：质量是内在系列特性满足要求的程度n质量管理与项目管理的共同关注点客户满意n理解、评估、定义和管理客户需求，以达到客户期望n要求：符合要求 & 易于使用n等级grade与质量qualityn具有相同功能用途但技术特性不同的范畴或级别n质量偏低永远是个问题，但等级较低不一定是个问题n n确定并交付所要求的质量与等级水准是项目经理与项目团队的职责确定并交付所要求的质量与等级水准是项目经理与项目团队的职责等级质量大量功能（高等级）无明显错误；有可读性好的文件高质量许多错误；组织很差的使用手册低质量有限功能（低等级）无明显错误；有可读性好的文件高质量许多错误；组织很差的使用手册低质量P138质量管理与项目管理的共同关注点质量管理与项目管理的共同关注点n客户满意customer satisfaction n理解、评估。定义和管理客户需求，以达到客户期望n要求：符合要求&易于使用n预防胜于检查n质量是规划、设计和建造出来的，而不是检查出来的。n管理层责任：n项目的成功需要项目团队全体成员的参与，但是管理层有责任为项目提供所需资源n持续改进n使用计划实施检查行动（PDCA ）循环”是质量改进的基础。P139持续改进过程的原则持续改进过程的原则n日文未Kaizenn持续的，渐进的改变来改善情况n与创新不同，不是突然的跳到一个台阶上n集中在11原则n目标的一贯性n质量承诺n以顾客为中心n面向过程n持续改进n以系统为中心的管理n投资于知识n团队协作n保持人力资源n全面参与n永久承诺P140舒瓦特的质量思想舒瓦特的质量思想n舒瓦特 Walter A. Shewhartn被尊称为“统计质量控制之父”和控制图的发明者n首先将统计方法应用到工业生产中，将统计学、工程学、和经济学等学科结合起来n美国以“Shewhart奖章”办法给在质量控制与管理领域有突出贡献的人P141戴明的质量思想戴明的质量思想n质量并不是由工作人员的能力决定的，而是取决于如何开展工作的程序和制度 n计划plan提高当前的时间n执行do计划的事实n检查check通过测试来观察是否得到了期望的结果n行动act实施纠正行动n高质量会带来高生产率n n85%85%的质量问题应由管理层负责，另外的质量问题应由管理层负责，另外15%15%由团队负责由团队负责P142朱兰的质量思想朱兰的质量思想n质量问题可以通过（计划、控制和改进） 来解决，所谓“质量三部曲”n质量计划n确定谁是顾客n确定顾客需求n开发产品满足顾客需求n优化产品性能n质量控制n证实开发的过程能在运行环境下生产产品n将过程转化为“运行”n质量改进n开发生产产品的过程n优化产品生产过程P143克劳斯比的质量思想克劳斯比的质量思想n提倡“零缺陷”计划，质量定义为“符合要求”n零缺陷管理的四项基本规则 n每个人第一次就做到符合要求n高质量的体系是预防，而非鉴定n n执行的标准必须是零缺陷，而非差不多执行的标准必须是零缺陷，而非差不多n n以产品以产品“ “不符合标准的代价不符合标准的代价” ”衡量质量衡量质量P144田口宏一田口宏一Taguchi的质量思想的质量思想n质量是设计出来，而非检查出来的 n质量最好通过减少目标偏差获得。产品应审计的对不可控环境因素有免疫力n n质量成本通过标准差函数来衡量质量成本通过标准差函数来衡量P145全面质量管理全面质量管理TQMn一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会收益而达到长期成功的管理 nTQM蕴涵着如下含义n前列关注顾客n领导作用n坚持不断改进n全过程控制n向员工授权n为顾客服务的思想P146项目质量管理过程项目质量管理过程项目质量管理质量规划实施质量保证实施质量控制识别哪些质量标准适用于本项目，并确定如何满足这些标准的要求开展经计划的、系统的质量活动，确保项目实施要满足要求所需要的所有过程监测项目的具体结果，判断它们是否符合相关质量标准，并找出如何消除不合格绩效的方法P1475.1质量规划质量规划输入1.范围基准2.干系人登记册3.成本绩效基准4.进度基准5.风险登记册6.事业环境因素7. 组织过程资产工具与技术1.成本效益分析 2. 质量成本 3. 控制图 4.标杆对照 5.实验设计 6. 统计抽样 7. 流程图 8.专有的质量管理方法 9.其他质量规划工具 输出1.质量管理计划 2. 质量测量指标 3. 质量核对表 4.过程改进计划 5. 项目文件（更新）P148实验设计实验设计n实验设计DOE（design of experiments）n一种统计方法n以比较低的成本找到重大影响的变量n帮助识别哪些因素将影响产品或某种变量n多用于项目产品上。如：汽车设计中确定哪种悬置与车轮的搭配效果最好，并且价位合理n可以系统地改变所有重要因素，而非一次只改变一个重要因素n揭示影响结果的因素，以及因素间的交互作用P149质量成本质量成本n质量成本：戴明提出，一般设定项目价值3-5%作为质量管理成本n质量成本类型n预防成本 prevention costn鉴定成本 appraisal costn失败成本：内部失败(缺陷)成本internal failure cost；外部失败(缺陷) 成本external failure cost分类要素预防成本培训工艺能力研究制造商/供货商调查评估(鉴定)成本检验和试验检验和试验设备的维护处理和报告检查数据的费用设计审查内部设计审查和走查费用审查缺陷成本内部缺陷成本废料和返工与推迟罚款相关的费用缺陷造成的库存成本设计变更成本初期失败率更改文档外部缺陷成本担保成本现场服务人员培训产品责任诉讼处理投诉未来经营损失P150质量管理计划质量管理计划n用途：n说明项目管理团队将如何把执行组织的质量方针付诸实践n内容：n为整体项目计划提供依据n考虑项目质量控制、质量保证和过程持续改进问题n涵盖项目前期的质量工作，以确保先期决策（如概念、设计和试验）正确无误n来源质量规划过程n要求：正式或非正式、概括或详细P151过程改进计划过程改进计划n用途：n详细说明过程分析的具体步骤，以便于确定浪费和非增值活动，进而提高客户价值n内容：n过程边界：描述过程目的、起始和终结，其依据和成果、所需信息（如需要），以及本过程的负责人和利害关系n过程配置：过程流程图，以便接口和界面分析n过程测量指标：对过程状态进行控制n绩效改进目标：指导过程改进活动n来源质量规划过程n要求：正式或非正式、概括或详细P152质量检查表质量检查表n质量检查表 quality checklistn一种结构化工具，用于核实所要进行的各个步骤是否已经完成n使数据收集变得快捷而又容易n应认真设计核对单，这样才能使数据具有效用n常用祈使句（do this! Have U done this?）n通常用于收集有关的缺陷事项的数量、缺陷位置所在、以及产生缺陷原因的数据资料nQC过程的输入n许多组织有专门的检查表P153质量基准质量基准n质量基准 Quality baselinen质量基准记录了项目的质量目标n测量和汇报质量绩效n是绩效测量基准的组成部分n绩效测量基准n批准的一个计划，用于对项目执行情况做对比及偏差分析n常综合项目的范围、时间和成本的参数n也可以包括技术和质量参数P1545.2-1实施质量保证实施质量保证输入1.项目管理计划2.质量测量指标3.工作绩效信息4.质量控制测量结果工具与技术1.质量规划工具与技术2.质量审计3.过程分析4.质量控制工具和技术输出1.请求的变更2.组织过程资产3.项目文件(更新)4.项目管理计划(更新)P1555.2-2实施质量保证说明实施质量保证说明nQA贯穿项目始终nQA往往由QA部门或组织中与此名称相似的单位提供nQA的对象可以是：项目团队、实施组织的管理层、客户/发起人、未积极参与项目工作的其他项目干系人nQA也为过程持续改进提供支持责任人具体责任项目经理对项目的质量负全面(overall)和主要(primary)责任执行任务的具体员工对任务/工作的质量负最终(ultimate)的责任管理层至少85%的质量成本是其责任项目工程师对设计和测试规范负主要责任执行组织对产品质量提高的投入，特别是缺陷预防和评估，由项目的执行组织承担。这是由项目“一次性”的特征决定的，项目的“一次性”特征意味着项目持续时间不足以等到回报P1565.3实施质量控制实施质量控制输入1.项目管理计划2.质量测量指标3.质量核对表4.组织过程资产5.工作绩效信息6.批准的变更请求7.可交付成果工具与技术1.因果图2.控制图3.流程图4.直方图5.帕累托图6.趋势图7.散点图8.统计抽样9.检查10.审查已批准的变更请求输出1.质量控制测量结果2.确认的变更3.质量基准(更新)4.变更的请求5.组织过程资产(更新)6.确认的可交付成果7.项目管理计划(更新)8.项目文件（更新）P157因果图因果图QC7T-1n因果分析图（石川图、鱼骨图）n直观地显示潜在问题或结果与各种因素之间的联系，描述相关的各种原因以及子原因如何对质量产生潜在的影响n四类主要原因常称为“4M”：人力、机器、方法、原料P158控制图控制图QC7T-2n过程的结果随时间变化的图形化报告，能检测任何类型的结果变量n确定过程“是否在控制中”，偏差是因随机事件而生还是由异常事件引发n对由异常事件引发的需要确定起因并进行纠正n不应对处在控制之中的过程进行调整，但为过程改进提供参照nUCL和LCL一般设定在3的位置，使用七点规则n在项目中可确定：项目管理过程、成本、进度是否在可接受的标准中P159流程图流程图QC7T-3P160直方图直方图QC7T-4n一种统计报告，可以显示在某个最小值和最大值之间的值的等级或范围内值出现的频率P161帕累托图帕累托图QC7T-5P162趋势图趋势图QC7T-6n趋势图反映偏差的历史和规律。反映一个过程在一定时间段的：n（1）趋势；（2）偏差情况；（3）过程的改进或恶化n趋势分析是根据历史结果，利用数学工具预测未来的成果n趋势分析经常用来检测：n技术绩效：多少错误或缺陷已被确认，还剩多少没有纠正n成本和进度绩效：每个时期有多少活动完成时有显著偏差P163散点图散点图QC7T-7n散点图显示两个变量之间的关系和规律：积极的、消极的，还是两者毫无关系n虽然散点图不能证明一个变量的变化引起另一个变量的变化，但它有助于说明是否存在某种关系，也可以说明这种关系的强度正的弱相关负的弱相关无关负的线性P164单元练习单元练习n1你们公司是鸡肉加工商，最近你们公司在产品方面出现了一些与健康有关的恐慌。在不同的地理区域发生了一些相互独立的事件，但这些事件都是在相同的 3个星期内发生的。公司过去从来没有产品安全性方面的顾虑，而且相信其检验系统不存在任何问题。但是，公司最近引入了一个新的加工系统。你是这个系统的项 目经理，现在，你被要求领导一个团队来调查情况并实施任何所需的变更。为了帮助你分析这个新的过程，你和你的团队决定使用以下哪一种技术？a. 系统流程图b. 试验设计c. 帕雷托分析d. 控制图 第七单元：项目人力资源管第七单元：项目人力资源管理理P166项目团队项目团队n什么是项目团队？n为完成项目而分派的有角色和职责的人员n项目团队成员应尽可能参与到项目的计划与决策中n项目成员的早期参与n为计划过程提供专业知识n增强对项目的承诺n项目团队成员的类型与人数常随项目的进展变化n团队的七个特征：n明确的团队目标n资源共享n个体拥有差异性n良好的人际关系n共同的价值观和行为规范n归属感n有效的授权P167项目人力资源管理过程项目人力资源管理过程项目HR管理人力资源规划项目团队组建项目团队建设项目团队管理确定、记录并分派角色、职责、汇报关系，制定人员配备管理计划获得完成项目所需要的人力资源增强团队成员的能力、提高其相互作用，从而提高项目绩效跟踪团队成员绩效、提供反馈、解决问题、协调变更事宜，以提高项目绩效P1686.1制定人力资源计划制定人力资源计划输入1.事业环境因素2.组织过程资产3.活动资源需求工具与技术1.组织机构图和 岗位描述2.人际关系3.组织理论输出1.人力资源计划P169制约条件制约条件n限制项目团队选择的因素限制项目团队选择的因素n组织结果n集体谈判协议n经济条件n项目管理团队的偏好P170人员配备管理计划人员配备管理计划n用途：n描述何时、以何种方式满足项目人力资源需求n内容：n项目团队组建：人员招募的问题：内外、集中分散、费用等n时间表：项目对各个(组)团队成员的时间安排要求，何时开始招募n成员遣散安排：遣散方法和时间n培训需求：预期的员工不具有要求的技能和能力时制定培训计划n表彰和奖励：明确的奖赏标准和有计划的奖赏系统来促进并加强期望的行为。制定奖赏计划，确定奖赏时间安排，确保兑现n合规性：包括一些策略，以遵循相关的政府规定、工会合同和其他既定的人力资源政策n安全：针对安全隐患，为保护团队成员安全而制定的政策和程序n来源人力资源规划过程n要求：正式或非正式、概括或详细P171组织结构图及岗位描述组织结构图及岗位描述n目的：n每个工作包都由一位明确的负责人负责n团队成员对自己的角色和职责有明确了解n三大类型：n层级结构图 Hierarchical-type chartsn矩阵结构图 Matrix-based chartsn文字描述形式 Text-oriented formats责任矩阵-RACI矩阵：用矩阵的形式列出对某项任务负责的个人或团体任务 资源赵钱孙李周R-Responsible负责执行任务的角色A-Accountable对任务负全责的角色C-Consult提供信息，辅助执行任务的人员I-Inform拥有既定特权应及时得到通知的人员RACI可以在各个等级实行需求RCAII设计ICRCA测试ACIRA验收CRIAAP1726.2项目团队组建项目团队组建依据1.事业环境因素2.组织过程资产3.项目管理计划工具与技术1.预分派2.谈判3.招募4.虚拟团队成果1.项目人员分派2.资源日历3.项目管理计划（更新）P173团队组建工具团队组建工具4种种n预先分派：n项目是方案竞标承诺的结果n项目取决于特有的技能n项目章程中规定了某些人员的分派n谈判（多数情况）n与职能经理；与其他PM班子（稀缺、特殊）n招募：外部资源的聘用与分包n虚拟团队：具有共同目标，在完成角色任务过程中基本或完全没有面对面工作的一组人员n依赖于现代通讯技术：电子邮件、视频会议等n好处：n组建一个在同一组织工作，但工作地点十分分散的团队n增加具有特殊技能和专业知识但不在同一地理区域的专家n可以把SOHO人员纳入虚拟团队n把不同工作时间段的人纳入虚拟团队n实施由于差旅费过高而被忽略的项目n沟通规划尤其重要n制定解决冲突机制；如何召集人员参与决策过程；分享成功等P1746.3项目团队建设项目团队建设输入1.项目人员分派2.项目管理计划3.资源日历工具与技术1.人际关系技能2.培训3.团队建设活动4.规则5.集中办公6.奖励与表彰输出1.团队绩效评估2.事业环境因素（更新）P175团队建设活动团队建设活动n项目启动会 Kick off Meetingn作战室 War Roomn符号/暗号 Symbols/Codesn庆典活动 Celebraten远离工作现场的会议 Off Site Meetingn团队激励n展示挑战性n定期进行评审或给出反馈n利用团队奖励系统n鼓励良性竞争n提供良好的环境n关怀团队成员n解决团队成员的后顾之忧P176规则规则 ground rulesn界定了对项目团队成员可接受行为的明确期望n应尽早承诺n可减少误解、提高生产力n达成共同的价值观n一旦制定，严格遵守P177培训培训n工具n专业n技能n理念nP178奖励与表彰奖励与表彰 recognition & rewardsn在人力资源计划中已经制定n在管理项目团队过程中通过绩效考核来定n正式n非正式n应只奖励优良行为n计划不好造成的加班要表扬吗？nWin-lose（zero sum）奖励方法会破坏团队凝聚力n如：只表彰少数成员nWin-win奖励方式会提高团队间的相互支持n如：表彰每人都能达到的行为（按时提交进展报告）n考虑文化差异P179项目团队建设输出项目团队建设输出n团队绩效评估n是对团队建设工作进行的找你格式或非正式的评估n评估的指标有n技能的提升n能力与感情的提升n团队成员流动性降低P1806.4-1项目团队管理项目团队管理输入1.组织过程资产2.项目人员分派3.项目管理计划4.团队绩效评价 5. 绩效报告工具与技术1.观察与交谈2.项目绩效评估3.冲突管理4.问题登记簿5.人际关系技能输出1.变更的请求 2.事业环境因素（更新）3.组织过程资产(更新)4.项目管理计划(更新)P1816.4-2项目团队管理内容项目团队管理内容n项目管理团队负责：n观察团队行为n管理冲突n解决问题n评估团队成员绩效n为组织绩效鉴定提供依据n为组织数据库增加新的经验教训n项目经理负责管理矩阵组织结构中的双重汇报关系P182项目绩效评估项目绩效评估n目的：n重新确定角色和职责n提供反馈n发现问题/解决问题n制定个人培训计划n正式/非正式项目绩效评估取决于n项目工期长短n复杂程度n组织政策n劳动合同要求n360度反馈法：从与项目团队成员交往的其他人处收集相关的考核信息n上级领导、同级同事、下属人员P183冲突管理冲突管理n对冲突看法的变化n传统观点：A、冲突是由于性格差异和领导不力造成的；B、应避免冲突；C、冲突应通过空间隔离和上层管理者干涉来解决n新的看法：A、冲突是组织间相互作用的不可避免的结果；B、冲突可以是有益的；C、应通过识别原因解决冲突、通过团队成员解决问题n冲突的七个来源：n进度、任务优先次序、资源、技术意见、管理程序、成本、个性n冲突解决技巧n撤退（Withdraw）：一方或双方从冲突中撤出n缓和（Smoothing）：强调共性、弱化分歧n妥协（Compromising）：双方同意各让一步n解决（面对）问题（Confronting）：双方一起解决问题，最好n强制（Forcing）：使用权力强加自己观点于人，最坏P184冲突管理补充冲突管理补充-领导风格领导风格n独裁型 Autocraticn项目经理很少或根本不从团队收集信息n独断专行 Make decision solelyn又称：指导型 Directingn咨询独裁型 Consultive autocraticn从团队那里收集大量信息n但自己做决定 PM still makes the decisions solelyn又称：说服型 Persuadingn民主型 Democraticn将问题交给团队讨论并收集信息n团队作决策n又称：参与型 Participating / Consensus Managern自由放任型 Laissey Fairen集体内上下之间很少或没有信息交换n团队有最终决策权n又称：授权性/股东型 Delegating / Shareholder Managern被认为是糟糕的管理 Poor managementP185冲突管理补充冲突管理补充-权力类型权力类型n法定 Legitimate or Formaln基于一个人在组织中的正式职位n奖赏 Rewardn提供好结果的能力。如：提升、加薪等n强制 Coercive / Penaltyn提供坏结果的能力。如：停职、解聘等n威望/参照 Referentn通过团队成员将某人视为模范，崇拜并心甘情愿地追随而获得的能力n专家权威 Expertn通过在某方面公认的知识或技能水平而获得的能力P186激励理论：马斯洛的需求层次论激励理论：马斯洛的需求层次论n自我实现n自我实现，成长，学习n尊重需求n成就，尊重，关注，欣赏n社会需求n爱，感情，朋友，社团n安全需求n安全，稳定，远离伤害n生理需求n对空气，谁，食物，住处的需求P187赫茨伯格卫生理论赫茨伯格卫生理论n“卫生因素”保健因素（与工作环境相关）n工作环境，薪水，个人生活，工作关系和安全n在生产能力方面没有增长n仅仅在执行中预防损失n满足时主观的：具备时不会产生激励；不具备时会产生不满n“激励行为”（与工作本身相关）n责任，自我实现，专业知识增长，获得赏识n当被恰当的满足时，效果长久n满足是主观的：具备时会产生激励；不具备时不会产生不满P188麦克哥雷格麦克哥雷格XY理论理论n针对管理者如何看待员工在工作中的行为的问题，道格拉斯麦克雷戈在企业中人的方方面面一书中阐明了两种观点，他认为，管理者采取何种管理策略，在很大程度上受到一种对人性的观点的影响，这种观点将人性假设为X理论和Y理论。nX理论：一般人天生好逸恶劳，只要有可能，就会逃避工作；由于人不愿意工作，所以不得不采取奖赏、惩罚等手段驱使他们工作；他们更愿意受人控制，听从指挥，逃避责任，安于现状，缺乏进取心。nY 理论：人的天性并不好逸恶劳，在适当的条件下，人还是乐于工作的；如果让人们参与实现组织的目标，那么他们会进行自我指导与自我控制，而不是被动地受上级控制；如果人们能从工作中获得足够的满足感，那么他们就会主动完成目标；在适当的条件下，一般人会倾向于去接受和谋求责任。P189麦克哥雷格麦克哥雷格XY理论理论n员工对工作满意的因素有什么n成就感：完成某项工作、解决某个问题，或者看到了自己的努力去得成功，而导致的个人满意感。n被认可：由于出色地完成一项工作而得到认可。既可以是自我认可，也可以是别人的赞赏。n工作本身：工作对人产生的积极影响，如工作的趣味性、变化性、创造性及挑战性。n责任感：责任感来自一个人对工作的控制程度。人们实际控制的范围，部分地受他们的权力以及随之产生的责任感的影响。n发展：指在组织中获得提升的机会。在日常工作中若能给予员工更多的创新空间，他们也能获得进步。P190Z理论理论nZ理论认为，一切企业的成功都离不开信任、敏感与亲密，因此主张以坦白、开放、沟通作为基本原则来实行“民主管理”。大内把由领导者个人决策、员工处于被动服从地位的企业称为A型组织，他认为当时研究的大部分美国机构都是A型组织。nA型组织的特点为： n1短期雇用； 2迅速的评价和升级，即绩效考核期短，员工得到回报快； 3. 专业化的经历道路，造成员工过分局限于自己的专业，但对整个企业并不了解很多；4明确的控制； 5个人决策过程，不利于诱发员工的聪明才智和创造精神； 6个人负责，任何事情都有明确的负责人； 7. 局部关系。n 相反，他认为日本企业具有不同的特点： n1实行长期或终身雇佣制度，使员工与企业同甘苦、共命运； 2对员工实行长期考核和逐步提升制度； 3非专业化的经历道路，培养适应各种工作环境的多专多能人才； 4管理过程既要运用统计报表、数字信息等清晰鲜明的控制手段，又注重对人的经验和潜能进行细致而积极的启发诱导； 5采取集体研究的决策过程； 6对件工作集体负责； 7人们树立牢固的整体观念，员工之间平等相待，每个人对事物均可作出判断，并能独立工作，以自我指挥代替等级指挥。他把这种组织称为J型组织。 P191亚当斯的公平理论亚当斯的公平理论n公平是激励的动力。 n公平理论认为，人能否受到激励，不但受到他们得到了什么而定，还要受到他们所得与别人所得是否公平而定。 n公平理论的模式（即方程式）: Qp/Ip=Qo/Io n不公平的心理行为。n当人们感到不公平待遇时，在心里会产生苦恼，呈现紧张不安，导致行为动机下降，工作效率下降，甚至出现逆反行为。个体为了消除不安，一般会出现以下一些行为措施：通过自我解释达到自我安慰，逐个上造成一种公平的假象，以消除不安；更换对比对象，以获得主观的公平；采取一定行为，改变自己或他人的得失状况；发泄怨气，制造矛盾；暂时忍耐或逃避。 P192期望理论期望理论n期望理论是以三个因素反映需要与目标之间的关系的，要激励员工，就必须让员工明确：。n工作能提供给他们真正需要的东西n他们欲求的东西是和绩效联系在一起的n只要努力工作就能提高他们的绩效n这种需要与目标之间的关系用公式表示即： n激励力（工作动力）=期望值（工作信心）效价(工作态度)成就，尊重，关注，欣赏n这种需要与目标之间的关系用过程模式表示即：n“个人努力个人成绩（绩效）组织奖励（报酬）个人需要”爱，感情，朋友，社团P193浩罗效应浩罗效应n又称光环效应：个人在社会知觉中将知觉过程对象的某种总体印象不加分析的扩大到其他具体方面去的现象n对事物的好感转移到与该事物相关的其他事物上去n号角效应n员工在某方面表现不好就认定他在其他方面也表现不佳严红杰研发P194单元练习单元练习n1你的某些团队成员经常有斗嘴、旷工以及绩效达不到标准的行为。你已经计划让整个团队在当地的山区参加一系列的活动，包括芬香疗养、品酒、静思以及 泡温泉裕另外，你还计划了一些更为紧张激烈的活动，如大槌球与草地保龄球。你在这件事上投入时间与金钱所要达到的首要目标是改善：a. 团队绩效b. 士气c. 质量d. 个人绩效 第八单元：项目沟通管理第八单元：项目沟通管理P196沟通模型与沟通管理沟通模型与沟通管理n沟通管理：保证及时恰当地产生、收集、分发、储存、检索和最终处置项目信息所需的过程n在人员和信息之间提供取得成功所必需的关键联系nPM要花很多时间与项目团队、客户、项目干系人与项目发起人进行沟通n每个参与项目的人都应看到他们作为个人所参与的沟通对项目整体有何影响P197项目沟通管理过程项目沟通管理过程项目沟通管理沟通计划信息发布绩效报告项目干系人管理确定项目干系人对信息与沟通的需求将所需信息及时提供给项目干系人收集与传播项目的绩效信息，包括状况报告、绩效量度及预测对沟通进行管理，以满足项目干系人的需求，并与项目干系人一起解决问题P1987.1沟通规划沟通规划依据1.事业环境因素2.组织过程资产3.项目范围说明书4.项目管理计划 -制约因素 -假设工具与技术1.沟通需求分析2.沟通技术成果1.沟通管理计划P199沟通需求分析沟通需求分析n目的：得到项目干系人对信息需求的总合n项目资源应用于沟通n利于项目成功的消息；缺乏沟通会造成失败的消息；“Bad New”也要发布n宗旨：防止项目干系人因过多的细节内容而应接不暇n沟通渠道：n项目越大、团队越大，传输信息的渠道数就越多，越来越多的资源就会被用于传输信息及协调方方面面的工作n沟通渠道数C与成员人数N之间的关系是：C=N（N-1）/2P200沟通技术沟通技术n沟通技术差异很大：简短交谈/会议；书面文件/在线资料n影响项目的沟通技术因素n对信息需求的紧迫性：不断更新/定期发布n技术是否具备：已满足/改进n预期的项目人员分配：还需要培训学习？n项目时间的长短：现有沟通技术在项目结束前是否变化n项目环境：face-to-face/virtualn沟通类型n书面：A、正式：报告、任务书、会议记录等；B、非正式：备忘、个人笔记、不干胶贴纸等n语言：A、正式：会议、评审等；B、非正式：个人联系、集会、餐会讨论等n非语言：A、正式：文字陈述、动画、视频等；B、非正式：肢体语言、眼神等P201沟通技术的特点沟通技术的特点冷淡交流渠道的丰富性热烈交流有效性纸录音录像E-mail交谈电话交谈视频交谈面对面交谈面对面地会晤并使用白板文档选项工作选项P202非语言信息的典型含义非语言信息的典型含义n非语言信息的典型含义n目光接触：友好、真诚、自信、果断n不做目光接触：冷淡、紧张、说谎、缺乏安全感n打哈欠：厌倦n踮脚：紧张、不耐烦、自负n双臂交叉胸前：生气、防卫、不同意n身体前倾：注意、感兴趣n坐在椅子边缘上：焦虑、紧张、有理解力的n摇椅子：厌倦、自以为是n信息的影响，人际沟通中n7%靠语言表达n38%取决于语调和声音n55%靠肢体语言P203沟通的障碍沟通的障碍n过滤n大量信息在上行沟通或下行沟通过程中损失掉，其主要决定因素是组织结构中的层次数目n障碍：延误或曲解信息n信息过载n缺少知识n文化差异n组织氛围：有害的态度（敌对、不信任）、权力游戏、滞留信息、隐藏议程n情绪n沟通线路n选择性认知n发送者和接受者的物理距离n行话、技术术语n噪声P204主动倾听主动倾听n全部精力集中在信息内容和讲话人的意图上n集中注意力：注意姿势，使用眼神沟通、控制注意力的转移n询问开放式问题：不能用YN回答，多用“有关”、“什么是”、“为什么”、“如何”n积极反馈n专心寻求成功n尽快去做n告诉他们我们做了什么n反馈要真实、准确n给以信任和支持n选择合适的地点、适当的时机，可以公开去做P205沟通管理计划沟通管理计划n内容：n利害关系者的沟通要求n对要发布的信息的描述，包括格式、内容、详尽程度n沟通相关信息的责任人n信息接受的个人或组织n传达信息所需的技术或方法，如备忘录、电子邮件和新闻发布等n沟通频率，如每周沟通等n升级过程规定低层员工无法解决的问题上交时间及管理链n随项目进展对沟通管理计划进行更新与细化的方法n通用词语表n其他：项目状态会、团队会、网络会、电子邮件等指导原则n计划属性：n沟通内容、目的、频率、起止日期、格式/媒介、责任n来源沟通规划过程n要求：正式或非正式、概括或详细P2067.2信息发布信息发布依据1.沟通管理计划工具与技术1.沟通技能2.信息收集和检索系统3.信息发布系统4.经验教训总结过程成果1.组织过程资产(更新)2.请求的变更P2077.3绩效报告绩效报告依据1.工作绩效信息2.绩效衡量3.完工预测4.质量控制衡量5.项目管理计划 -绩效衡量标准6.批准的变更请求7.可交付成果工具与技术1.信息演示工具2.绩效信息收集和汇总3.状态审查会4.工时汇报系统5.费用汇报系统成果1.绩效报告2.预测3.请求的变更4.推荐的纠正措施5.组织过程资产(更新)P208绩效报告绩效报告n绩效报告向项目干系人提供资源如何用于实现项目目标的信息，包括：n状况报告 status：项目目前所处阶段（进度、预算）n进展报告 progress：项目团队已完成的工作（已完成工作与正进行工作的百分比）n预测 forecasting：项目将来状况与进展n绩效报告一般应提供有关范围、进度、成本与质量的信息、必要时还包括风险与采购的信息n工具：EVMnPPOP：Progress进展、Problem问题、Opportunity机会、Plan计划P2097.4利害关系者管理利害关系者管理依据1.沟通管理计划2.组织过程资产工具与技术1.沟通方法2.问题登记簿成果1.解决的问题2.批准的变更请求3.批准的纠正措施4.组织过程资产(更新)5.项目管理计划(更新)P210单元练习单元练习n1假设你和你们公司的首席执行官是邻居，而你们之间已建立了友好的个人关系。你的同事与合伙人并不知道有这么一回事。最近，公司将你任命为一个新项目的项目经理，这个新项目对公司是否能完成下一年度的财政目标至关重要。你能够依赖以下哪一种项目经理可以使用的权力？a. 指示性权力b. 奖励权力c. 正式权力d. 专家权力 第九单元：项目风险管理第九单元：项目风险管理P212项目风险项目风险n一种不确定的事件或状况n项目目标：时间、费用、范围、质量n起源：任何项目中都会存在的不确定性n一旦发生，会产生一项或多项影响n项目生命周期中的变化n项目风险n包括对项目目标的威胁n也包括对这些项目目标提高的机会P213项目风险管理过程项目风险管理过程项目风险管理风险管理计划风险识别定性风险分析定量风险分析风险应对计划风险监控决定如何进行、计划和实施风险管理活动判断哪些风险会影响项目，并书面记录其特点对风险概率和影响进行汇总，进而对风险进行排序就识别的风险对项目总体目标的影响进行定量分析针对项目目标制定提高机会、降低威胁的方案和行动在生命周期中，跟踪已识别风险、监测残余风险、识别新风险和实施风险应对计划，并评估其有效性P2148.1风险管理规划风险管理规划依据1.事业环境因素2.组织过程资产3.项目范围说明书4.项目管理计划工具与技术1.规划会议和分析成果1.风险管理计划P215风险管理计划（上）风险管理计划（上）n用途：n描述如何安排与实施项目风险管理，保证风险管理水平、类型和可见性与风险和项目对组织的重要性相匹配，为风险管理活动提供充足的资源和时间，建立一致同意的风险评估基础n内容（上）：n方法论：确定实施项目风险管理可使用的方法、工具及数据来源n角色与职责：确定风险管理计划中每项活动的领导、支援与风险管理团队的成员组成。为这些角色分配人员并澄清其职责n预算：分配资源，并估算风险管理所需费用，将之纳入项目费用基准n时间安排：确定在项目整个生命期中实施风险管理过程的次数和频率，并确定应纳入项目进度计划的风险管理活动n风险类别：为确保系统、持续、详细和一致地进行风险识别的综合过程，并为保证风险识别的效率和质量的风险管理工作提供了一个框架P216风险管理计划（下）风险管理计划（下）n内容（下）：n风险概率和影响的定义：确保定性风险分析过程的质量和可信度，要求界定不同层次的风险概率和影响n概率和影响矩阵：根据风险可能对实现项目目标产生的潜在影响，对风险进行优先排序，典型方法是用对照表或概率和影响矩阵n修改的利害关系者承受度：对利害关系者承受度修订，以适应具体项目n汇报格式：阐述风险登记册的内容和格式，及所需的任何其他风险报告。界定如何对风险管理过程的成果进行记录、分析和沟通n跟踪：说明如何记录风险活动的各个方面，以供当前项目使用，或满足未来需求或满足经验教训总结过程的需要。说明是否对风险管理过程进行审计以及如何审计n来源风险管理规划过程P2178.2风险识别风险识别依据1.事业环境因素2.组织过程资产3.项目范围说明书4.风险管理计划5.项目管理计划工具与技术1.文件审查2.信息搜集技术3.核对表分析4.假设分析5.图解技术成果1.风险登记册P218风险登记册风险登记册n包含有定性风险分析、定量风险分析和风险应对计划的文件n风险登记册详细记录了所有已识别的风险n风险名称（已识别风险清单）n风险类别n风险根本原因n发生概率n对项目目标的影响n潜在的应对措施n风险负责人n当前状态P2198.3定性风险分析定性风险分析依据1.组织过程资产2.项目范围说明书3.风险管理计划4.风险登记册工具与技术1.风险概率与影响评估2.概率和影响矩阵3.风险数据质量评估4.风险分类5.风险紧迫性评估成果1.风险登记册(更新)P220风险分类风险分类n技术、质量或绩效风险n新技术、复杂技术、不切实际的绩效目标n项目管理风险n时间、资源配置不合理；项目计划质量欠佳n组织风险n成本、时间与范围目标内部相互矛盾n各项目的优先级；资金不足；资源冲突n外部风险n法律、法规、环境的变化n劳资关系；国家风险；天气n不是风险：地震、洪水、内乱等不可抗力（force majeure），应采取拯灾行动（disaster recovery），但不是风险管理P221风险概率与影响评估风险概率与影响评估n风险概率：指每项具体风险发生的可能性n风险影响：指风险一旦发生对项目目标（时间、费用、范围、质量）的潜在影响n包括消极影响或威胁n也包括积极影响或机会n风险概率与风险影响可以用极高、高、中、低、极低等定性术语加以描述n应由有经验者加以引导n若风险概率和影响明显很低，则不对其排序，而是放入watchlist，待进一步监测P222风险影响级别判定风险影响级别判定项目目标非常低低中高非常高线性度量0.10.30.50.70.9成本不明显的成本增加成本增加小于5%成本增加介于5-10%成本增加介于10-20%成本增加大于20%进度不明显的进度拖延进度拖延小于5%进度拖延介于5-10%进度拖延介于10-20%进度拖延大于20%范围范围减少几乎察觉不到范围的次要部分受到影响范围的主要部分受到影响范围的缩小不被客户接受项目最终产品不能有效使用质量质量等级降低几乎察觉不到只有某些要求非常严格的工作受到影响质量的降低需要得到客户批准质量降低不被客户接受项目最终产品实际不能使用P223概率影响矩阵概率影响矩阵n将概率与影响的标度结合起来n建立一个对风险或风险情况的评定等级（极低、低、中、高、极高）n可使用描述性文字或使用数字表示n组织偏好nPI矩阵 probability impact matrix概率风险值=概率（P）*影响（I）0.9几乎肯定0.050.090.180.360.720.7最有可能0.040.070.140.280.560.5中度0.030.050.100.200.400.3不太可能0.020.030.060.120.240.1几乎不能0.010.010.020.040.080.050.100.200.400.80对某一项目目标（如成本、时间或范围）的影响比值P2248.4定量风险分析定量风险分析依据1.组织过程资产2.项目范围说明书3.风险管理计划4.风险登记册5.项目管理计划 -项目进度管理计划 -项目费用管理计划工具与技术1.数据收集和表示技术2.定量风险分析和 模型技术成果1.风险登记册(更新)P225定量风险分析和模型技术定量风险分析和模型技术n敏感性分析：取定哪些风险对项目具有最大的潜在影响n龙卷风图n预期货币价值分析n机会：正数n威胁：负数n常用于决策树分析n决策树分析：对现有方案可能后果进行描述的图解技术n模型和模拟：一般用Monte Carlo技术P2268.5风险应对规划风险应对规划依据1.风险管理计划2.风险登记册工具与技术1.消极风险或威胁 的应对策略2.积极风险或机会 的应对策略3.威胁或机会的 应对策略4.应急应对策略成果1.风险登记册(更新)2.项目管理计划(更新)3.与风险相关的 合同协议P227风险的应对策略风险的应对策略n消极风险或威胁的应对策略n回避：排除威胁；使项目目标免受影响；改变项目管理计划n如：延长进度；减少高风险活动；规避不熟供应商；不可能消除所有风险n转嫁：将风险转为另一方责任；没有消除风险；尤其适合财务性风险n外包；涉及支付风险保证金；保险、履约保函、承保书n减轻：降低概率及/或后果而不降低EMV，达到可接受的警戒程度n用简单工艺，更多检测，选更好供应商；尽早采取措施n积极风险或机会的应对策略n开拓：增加工作以使机会发生n用更好的员工；提供比预先计划更好的质量n分享：把所有权分配给最适合抓住机会的第三方n合伙或合资n提高：修正概率及/或后果；使风险的正面影响因素最大化n及早开始谈判以获得更好的价格和条件n威胁和机会的应对策略：接受n主动接受：应急储备n被动接受n应急应对策略n应急储备：Known unknownn管理储备：Unknown unknownP2288.6-1风险监控风险监控依据1.风险管理计划2.风险登记册3.批准的变更请求4.工作绩效信息5.绩效报告工具与技术1.风险再评估2.风险审计3.偏差和趋势分析4.技术绩效测量5.储备金分析6.状态审查会成果1.风险登记册(更新)2.请求的变更3.推荐的纠正措施4.推荐的预防措施5.组织过程资产6.项目管理计划(更新)P2298.6-2风险监控工作风险监控工作n识别、分析和计划新生风险n追踪已识别风险和watchlist中的风险n重新分析现有风险n监测应急计划的触发条件n监测残余风险n审查风险应对计划的实施并评估其效力P230风险监控的工具与技术风险监控的工具与技术n风险再评估n对新风险进行识别并对风险进行重新评估n定期进行n可能需要额外的风险应对计划n风险审计：效力如何？（风险应对&风险管理过程）n偏差和趋势分析nEVM；监控项目总体绩效n完成时与目标的潜在偏离表明威胁或机会的潜在影响n技术绩效衡量n比较技术结果（功能等）：执行的实际情况与计划比n偏差可能意味着风险：某里程碑没实现计划的功能，可能对项目范围造成风险n储备分析n在项目的任何时点比较剩余的储备与剩余风险，确定剩余储备是否充足n状态会议n风险管理成为项目状态会的一项议程n越重视风险管理，越容易进行P231风险登记册进程表风险登记册进程表风险识别（初始内容）定性风险分析（更新）定量风险分析（更新）风险应对计划（更新）风险监控（更新）已识别风险清单风险相对排序或优先级清单项目概率分析已识别风险及描述、所影响领域及成因风险再评估、风险审计和审核结果潜在应对措施清单按照类别分类的风险实现成本和进度目标的概率风险责任人及职责风险和应对策略的实际结果风险根本原因需近期应对的风险清单量化风险优先级清单定性与定量分析的结果风险类别更新需进一步分析应对的风险清单定量风险分析结果趋势商定的应对措施及其具体行动低优先级风险观察清单风险触发器定性风险分析结果的趋势实施应对策略所需的预算和进度活动应急储备金应急计划及触发因素备用计划残留风险、二次风险及主动接受的风险P232单元练习单元练习n1你为一家高科技的研发组织工作，你理解风险管理对于项目的成功的重要性。因为你的团队经常在信息不完整的基础上做出决策，你问你的经理是否可以派 两名团队成员参加风险管理培训课程。你还建议购买一个软件包来帮助分析风险。虽然你的经理很欣赏你的建议，但是她告诉你她没钱培训员工或购买软件。她要你 尽全力识别风险、分析风险，并对风险作出应对，她说她会寻找其他方法。今天，她把你叫到她的办公室。她了解到项目管理办公室有3名受过风险管理培训的员 工。他们将对你的项目实施审计。风险审计与风险评审之间的主要查以在哪里？a. 风险评审在主要阶段结束以后实施；审计在项目完成之后实施b. 项目的项目干系人实施风险审计；管理层实施评审c. 项目团队实施风险评审；来自项目以外的人员实施风险审计d. 没有区别；他们事实上是相同的 第十单元：项目采购管理第十单元：项目采购管理P234项目经理在采购中的作用项目经理在采购中的作用nPM必须参与合同的创立过程，确立控制地位，要：n识别各种风险，将风险管理配置到合同中去，通过合同来减少项目的风险n帮助订立适合项目需要的合同n使采购进度符合项目进度n参与合同谈判n维护与卖方的关系P235项目采购管理过程项目采购管理过程项目采购管理采购计划发包计划卖方应答选择卖方合同管理合同收尾确定采购何物及何时、如何采购以文件记录所需产品、服务或成果要求，确定潜在卖方获取信息、报价、报盘、投标书或建议书评标，在潜在卖方中选择，并与卖方洽谈合同管理合同及买卖双方的关系：卖方绩效、纠正措施、合同变更完成并结算合同，解决任何未决问题，对项目或项目阶段的各个合同都做收尾P2369.1采购规划采购规划依据1.事业环境因素2.组织过程资产3.项目范围说明书4.工作分解结构5.工作分解结构词汇表6.项目管理计划 -风险登记册 -风险相关的合同协议 -资源要求 -项目进度计划 -活动费用估算 -费用基准工具与技术1.自制或外购分析2.专家判断3.合同类型成果1.采购管理计划2.合同工作说明书3.自制或外购决策4.请求的变更P237自制或外购分析自制或外购分析Make-or-buyn自制或外购分析n确定某项具体产品由实施组织自行生产是否具有经济效益n应考虑项目预算的任何制约因素n应包括直接费用：购买产品实际支付的直接费用n和间接费用：管理采购过程间接费用n要能反映实施组织的长远规划和项目的当前需要n现在立刻就需要n将来可能需要n自制 The make decisionn成本更低（但并非总是如此）；综合操作更容易n使用现有的闲置生产力；稳定现有劳动力；保持直接的控制n保持设计/生产的秘密；避免不可靠的供应商n外购 The buy decisionn成本更低（但并非总是如此）；保持多种来源（合格卖方清单）n需求较少（自制不划算）；生产力或能力有限；利用供应商技能P238合同类型合同类型n固定价格合同（fixed price，lump sum contracts）：为定义明确的产品规定一个固定总价n也可包括奖励措施n最简单的格式：在规定日期，以一定价格交付规定产品n成本补偿合同（cost reimbursable contracts）：报销卖方的实际费用，另支付一笔酬金作为其利润n成本加成本百分比CPPC/CPF-cost plus percentage of costs/ cost plus feen对买方不好，卖方没有激励去控制成本n成本加固定费用CPFF-cost plus fixed feen买方支付所有成本+固定的费用（利润）n成本加奖励费用CPIF-cost plus incentive feen卖方成本+费用（利润）+达到/超过目标的奖励（激励条款）n时间与材料合同（time & material contracts）n上两种合同混合体：Open ended与2同；preset unit rates与1同P239固定价格加奖励合同固定价格加奖励合同n固定价格加奖励合同 Fixed Price-Plus-Incentive Fee(FPI)n类型最复杂的合同n分享比例由双方商定，反映各方对不确定性的承受能力n若成本超过封顶价格，卖方无法获得利润。无论实际成本为多少，买方支付价不超过封顶价n风险由买卖双方共同承担，通常卖方承担的多一些n常用于工作量能真实确定但生产周期长的合同n底线：向买方提供激励降低成本以增加利润。若成本超过最高线，则卖方收到惩罚。参数包括：n目标成本、目标费用、目标价格、分享比例、实际成本n费用=（目标成本-实际成本）*卖方分享比例（%）n总费用=费用+目标费用n最终价格=实际成本+总费用P240合同类型与风险合同类型与风险FFP固定总价FPI固定总价加奖励费CPIF成本加奖励CPFF成本加固定费CPPC成本加成本百分比买方风险高卖方风险高P241采购管理计划（上）采购管理计划（上）n用途：n描述如何管理从制定采购文件到合同收尾的采购过程n内容（上）：n采用的合同类型n如果评估标准要求有独立的估算，由谁进行估算n如果执行组织设有采购或发包部门，项目管理团队本身应采取的行动n标准的采购文件（如果需要）n管理多个供应商n协调采购与项目的其他方面，如进度制定与绩效报告n能够对规划的采购造成影响的制约因素和假设条件n处理从卖方购买产品所需的提前定货期，并就其与项目进度计划制定过程进行协调P242采购管理计划（下）采购管理计划（下）n内容（下）：n处理自制或外购决策，并与活动资源需求和进度计划制定过程相关联n制定每个合同中规定合同可交付成果的进度，并于进度计划制定过程和控制过程相协调n确定履约保函或保险合同，以降低一些项目风险n制定提供给卖方的有关如何制定和维持合同工作分解结构的指导说明n确定合同工作说明书应使用的格式和形式n确定经过资格预审的优选卖方（如有）n管理合同和评估卖方使用的采购衡量指标n来源采购规划过程n要求：正式或非正式、概括或详细P2439.2发包规划发包规划依据1.采购管理计划2.合同工作说明书3.自制或外购决策4.项目管理计划 -风险登记册 -风险相关的合同协议 -资源要求 -项目进度计划 -活动费用估算 -费用基准工具与技术1.标准表格2.专家判断成果1.采购文件2.评估标准3.合同工作说明书(更新)P2449.3询价询价依据1.组织过程资产2.采购管理计划3.采购文件工具与技术1.投标人会议2.刊登广告3.制定合格卖方清单成果1.合格卖方清单2.采购文件包3.建议书P245投标人会议投标人会议n又叫：n承包商会议 contractor conferencen供货商会议 vendor conferencen标前会议 pre-bid congerencesn在准备建议书之前n保证所有的卖方对本项采购都有清楚和共同的理解n问题的答复可作为补充并入采购文件n所有潜在卖方都应得到同等对待n要注意的是：n防止勾结n确保所有问题和答案都是书面的，交到所有卖主手中P2469.4卖方选择卖方选择依据1.组织过程资产2.采购管理计划3.评估标准4.采购文件包5.建议书6.合格卖方清单7.项目管理计划 -风险登记册 -风险相关的合同协议工具与技术1.加权系统2.独立估算3.筛选系统4.合同谈判5.卖方评级系统6.专家判断7.建议书评估技术成果1.选中的卖方2.合同3.合同管理计划4.资源可利用情况5.采购管理计划(更新)6.请求的变更P247独立估算独立估算n独立估算：采购组织可以（自己/第三方）制定独立估算，用以核对卖方提出的要价。“should cost”又称标底n当报价或与标底相差甚大时，说明：nSOW编写的不甚恰当n卖方对SOW产生误解n未对SOW的全部内容作出相应应答n市场条件已发生变化P248筛选系统筛选系统n筛选系统：为一项或多项评估标准建立最低要求nScreening systemn世界银行贷款：是否有PMP作为项目管理员n也可应用加权和独立估算P249合同谈判合同谈判n谈判：与他人协商以取得共识或达成协议nPM可以不是合同的主谈人（列席、澄清）n双赢的理念n谈判的主要条款n责任 responsibilitiesn权力 authoritiesn适用的条款/法律 applicable terms and lawsn技术与商务管理的方法n合同融资 contract financingn技术解决方案n总体进度 overall schedulen价格/付款 price and paymentn复杂采购项目的合同谈判可能是一个独立的过程，有独立的输入和输出P250合同谈判步骤合同谈判步骤n合同谈判过程以买卖双方签署合同而结束n最终的合同可以是卖方修订的要约或买方提出的反要约n合同谈判五个步骤n草案 protocol：做一些介绍，形成谈判气氛n询价 probing：谈判代表确定问题的关键点，同时明白对方的实力和弱点n讨价还价 scratch bargaining：进行实际的讨价还价和作出让步n收尾 closure：总结立场观点，做出最后让步n协议 agreement：将最终协议形成文件n价格谈判范围“+”或“-”30%P251谈判战术谈判战术n最终期限deadline：强加一个达成协议的最后期限。“今晚回国，你是否签约？”n出其不意surprise：用新的信息或建议给对手一个出其不意n有限权力limited authority：宣称无权确认刚达成的协议n不在现场missing man：宣称有权拍板的人不在n公平合理fair and reasonable：提供与其他情形的比较。“我们价格基于常规做法，合理”n战略拖延strategic delay：拖延可以使谈判冷却下来n共同探讨reasoning together：试图找到各方利益。可作花招n声东击西withdrawal：对某一问题发起假性攻击，然后撤退n极不合理unreasonable：使对方的要求显得极不合理n既成事实fait accompli：宣称一个正在争论的问题已经确定了并且无可更改P2529.5合同管理合同管理依据1.合同2.合同管理计划3.选中的卖方4.绩效报告5.批准的变更请求6.工作绩效信息工具与技术1.合同变更控制系统2.买方进行的绩效审查3.检验和审计4.绩效报告5.支付系统6.索赔管理7.合同档案管理系统8.信息技术成果1.合同文件2.请求的变更3.推荐的纠正措施4.组织过程资产(更新)5.项目管理计划(更新) -采购管理计划 -合同管理计划P2539.6合同收尾合同收尾依据1.采购管理计划2.合同管理计划3.合同文件4.合同收尾程序工具与技术1.采购审计2.合同档案管理系统成果1.合同收尾2.组织过程资产(更新)P254单元练习单元练习n1你的工作领域是系统的整合，你的主要工作是协调诸多承包商的工作。你的当前项目是将空中交通控制系统替换为一个完全依赖全球卫星定位装置的系统， 这个项目已经接近尾声。你有15个主要的承包商以及其他众多的卖主。有些承包商很容易合作，你们组织会在今后再次雇用他们。有一个承包商几乎每两个星期就 要提交一次变更申请，要求得到更多的钱。而另一个承包商从来不交货。有两家公司没能达到某些管理要求，但是他们达到了技术交付日期的要求。现在，你已经进 入了收尾阶段，你应该：a. 进行趋势分析b. 利用挣值来评估应吸取的教训c. 要求每一个承包商单独与你见面，以使他们处于不利地位d. 进行采购审计 P255项目管理知识领域项目管理知识领域1.1制定项目章程1.2制定项目初步 范围说明书1.3制定项目管理计划1.4指导与管理项目执行1.5监控项目工作1.6整体变更控制1.7项目收尾整体管理2.1范围规划2.2范围定义2.3制定工作分解结构2.4范围核实2.5范围控制范围管理3.1活动定义3.2活动排序3.3活动资源估算3.4活动持续时间估计3.5制定进度表3.6进度控制时间管理4.1费用估算4.2费用预算4.3费用控制费用管理5.1质量规划5.2实施质量保证5.3实施质量控制质量管理6.1人力资源规划6.2项目团队组建6.3项目团队建设6.4项目团队管理HR管理7.1沟通规划7.2信息发布7.3绩效报告7.4利害关系者管理沟通管理8.1风险管理规划8.2风险识别8.3定性风险分析8.4定量风险分析8.5风险应对规划8.6风险监控风险管理9.1采购规划9.2发包规划9.3询价9.4卖方选择9.5合同管理9.6合同收尾采购管理P256单元练习单元练习n1你曾经与哈里在一个团队工作过，多年来，哈里一直是公司里最有人气的、最成功的项目经理之一。哈里备受尊敬，并因其出众的专业技术与正直在整个公 司与业界有极高的声誉。当哈里离开公司去为你们的一个主要竞争对手工作时，人们震惊万分，但很快就恢复了平静。哈里离开若干个月之后，打电话问你是否可以 给他一份他在MCCAW项目中使用的项目章程的更新版本。他说他只是想把他当前的章程与他曾经为MCCAW项目制定的章程进行比较，因为那份章程非常详细 而且效果很好。在这种情况下，你应该：a. 给他一个更新版本，因为是他制定了原来的章程，并且他基本上知道这份章程所包含的内容b. 不给他更新版本；请他到办公室来，让他在你的座位上看这份章程c. 给他一个更新版本，同时，让他签一份保密协议d. 不给他更新版本；他所提出的了解文件内容的要求是不合理的 P257单元练习题答案单元练习题答案n第一单元：项目管理基础 dn第二单元：项目整体管理 bn第三单元：项目范围管理 dn第四单元：项目时间管理 bn第五单元：项目成本管理 dn第六单元：项目质量管理 dn第七单元：项目人力资源管理 an第八单元：项目沟通管理 an第九单元：项目风险管理 cn第十单元：项目采购管理 dn其他：项目经理职业道德 d结束结束