上海市第六期监事培训班上海市第六期监事培训班企业风险管理及企业风险管理及内部控制制度框架内部控制制度框架演讲人简介演讲人简介演讲人简介演讲人简介陈少瑜先生陈少瑜先生n安达信公司中国企业融资部合伙人合伙人n安达信公司中国评估业务的主管合伙人合伙人n中国注册资产评估师 (CPV)n参与制定中国资产评估准则/指南n香港会计师公会会员 (AHKSA)n英国特许会计师协会资深会员 (FCCA)n积极参与中国企业改革重组及其在国际资本市场上进行的私募、股票上市和买壳上市等相关的项目n在财会、审计、企业融资 、兼并收购 及资产/企业价值评估方面有超过十年的工作经验主要内容主要内容主要内容主要内容n n中国企业面临的挑战中国企业面临的挑战中国企业面临的挑战中国企业面临的挑战n n风险管理与内部控制在企业管理中的地位及其风险管理与内部控制在企业管理中的地位及其风险管理与内部控制在企业管理中的地位及其风险管理与内部控制在企业管理中的地位及其重要性重要性重要性重要性n n风险管理的概念与思路风险管理的概念与思路风险管理的概念与思路风险管理的概念与思路n n内部控制与业务流程重组内部控制与业务流程重组内部控制与业务流程重组内部控制与业务流程重组n n内部控制实务内部控制实务内部控制实务内部控制实务授课目标授课目标授课目标授课目标 n n风险管理的概念和思路风险管理的概念和思路风险管理的概念和思路风险管理的概念和思路n n实施风险管理与内部控制制度需要考虑的关键因素实施风险管理与内部控制制度需要考虑的关键因素实施风险管理与内部控制制度需要考虑的关键因素实施风险管理与内部控制制度需要考虑的关键因素n n风险管理与内部控制制度关键因素的系统性及相关性风险管理与内部控制制度关键因素的系统性及相关性风险管理与内部控制制度关键因素的系统性及相关性风险管理与内部控制制度关键因素的系统性及相关性协助您们了解风险管理与内部控制制度的框架协助您们了解风险管理与内部控制制度的框架协助您们了解风险管理与内部控制制度的框架协助您们了解风险管理与内部控制制度的框架包括包括包括包括一、中国企业面临的挑战一、中国企业面临的挑战电子商务电子商务电子商务电子商务虚拟组织虚拟组织虚拟组织虚拟组织数字化集成数字化集成数字化集成数字化集成知识经济知识经济知识经济知识经济信息高速公路信息高速公路信息高速公路信息高速公路.正在改变整个商业世界正在改变整个商业世界正在改变整个商业世界正在改变整个商业世界合并与收购合并与收购合并与收购合并与收购WTO/WTO/WTO/WTO/全球化全球化全球化全球化世界经济的发展趋势表面现象世界经济的发展趋势表面现象世界经济的发展趋势表面现象世界经济的发展趋势表面现象迅速的迅速的迅速的迅速的逐步的逐步的逐步的逐步的改进改进改进改进: : : : 改进流程改进流程改进流程改进流程 新的管理软件新的管理软件新的管理软件新的管理软件重组：重组：重组：重组： 合并、分立合并、分立合并、分立合并、分立 战略联盟战略联盟战略联盟战略联盟重新定位重新定位重新定位重新定位: : : : 综合成本管理综合成本管理综合成本管理综合成本管理 综合质量管理综合质量管理综合质量管理综合质量管理变革变革变革变革: : : : 价值链重新设计价值链重新设计价值链重新设计价值链重新设计 企业文化重新定企业文化重新定企业文化重新定企业文化重新定位位位位速度速度速度速度战术上的战术上的战术上的战术上的战略上的战略上的战略上的战略上的程度程度程度程度世界经济的发展趋势转变动力世界经济的发展趋势转变动力世界经济的发展趋势转变动力世界经济的发展趋势转变动力目前在中国企业里观察到一些现象目前在中国企业里观察到一些现象目前在中国企业里观察到一些现象目前在中国企业里观察到一些现象n n上级部门考核缺乏具体可操作性的指标，指标往往单向考核，造成企业上级部门考核缺乏具体可操作性的指标，指标往往单向考核，造成企业上级部门考核缺乏具体可操作性的指标，指标往往单向考核，造成企业上级部门考核缺乏具体可操作性的指标，指标往往单向考核，造成企业为达到指标而不顾国家的整体利益企业领导精力集中于向政府争取和利为达到指标而不顾国家的整体利益企业领导精力集中于向政府争取和利为达到指标而不顾国家的整体利益企业领导精力集中于向政府争取和利为达到指标而不顾国家的整体利益企业领导精力集中于向政府争取和利用优惠政策多于考虑企业长远发展及企业内部管理的完善。用优惠政策多于考虑企业长远发展及企业内部管理的完善。用优惠政策多于考虑企业长远发展及企业内部管理的完善。用优惠政策多于考虑企业长远发展及企业内部管理的完善。n n成功的企业领导忙于应付政府活动、上级会议、参观、经验介绍等，而成功的企业领导忙于应付政府活动、上级会议、参观、经验介绍等，而成功的企业领导忙于应付政府活动、上级会议、参观、经验介绍等，而成功的企业领导忙于应付政府活动、上级会议、参观、经验介绍等，而真正花在企业经营上的时间越来越少，结果几年之后，企业经济效益严真正花在企业经营上的时间越来越少，结果几年之后，企业经济效益严真正花在企业经营上的时间越来越少，结果几年之后，企业经济效益严真正花在企业经营上的时间越来越少，结果几年之后，企业经济效益严重滑坡。重滑坡。重滑坡。重滑坡。n n企业内部管理人员考虑权力划分多于考虑企业的整体发展，内部关系裙企业内部管理人员考虑权力划分多于考虑企业的整体发展，内部关系裙企业内部管理人员考虑权力划分多于考虑企业的整体发展，内部关系裙企业内部管理人员考虑权力划分多于考虑企业的整体发展，内部关系裙带风严重。带风严重。带风严重。带风严重。n n尽管企业内部会议众多，但部门之间各自为政，缺乏正常的沟通环境，尽管企业内部会议众多，但部门之间各自为政，缺乏正常的沟通环境，尽管企业内部会议众多，但部门之间各自为政，缺乏正常的沟通环境，尽管企业内部会议众多，但部门之间各自为政，缺乏正常的沟通环境，经常会议结束问题照旧。经常会议结束问题照旧。经常会议结束问题照旧。经常会议结束问题照旧。n n老总忙于解决具体事务，缺乏全方位的考虑企业发展。老总忙于解决具体事务，缺乏全方位的考虑企业发展。老总忙于解决具体事务，缺乏全方位的考虑企业发展。老总忙于解决具体事务，缺乏全方位的考虑企业发展。n n战略定位不明战略定位不明战略定位不明战略定位不明: : : : 企业缺乏对产业愿景的认识和自身的定位，无法企业缺乏对产业愿景的认识和自身的定位，无法企业缺乏对产业愿景的认识和自身的定位，无法企业缺乏对产业愿景的认识和自身的定位，无法 组织和建立未来竞争所需的资源和竞争力组织和建立未来竞争所需的资源和竞争力组织和建立未来竞争所需的资源和竞争力组织和建立未来竞争所需的资源和竞争力n n组织架构紊乱组织架构紊乱组织架构紊乱组织架构紊乱: : : : 组织架构不能配合企业战略的实施，难以整合提组织架构不能配合企业战略的实施，难以整合提组织架构不能配合企业战略的实施，难以整合提组织架构不能配合企业战略的实施，难以整合提 升资源升资源升资源升资源n n业务流程松散业务流程松散业务流程松散业务流程松散: : : : 业务部门之间联系松散，职能重叠，缺乏信息共业务部门之间联系松散，职能重叠，缺乏信息共业务部门之间联系松散，职能重叠，缺乏信息共业务部门之间联系松散，职能重叠，缺乏信息共 享机制，无法为企业创造附加价值享机制，无法为企业创造附加价值享机制，无法为企业创造附加价值享机制，无法为企业创造附加价值n n激励机制不足激励机制不足激励机制不足激励机制不足: : : : 缺乏全面完备的绩效评估制度等激励机制，人才缺乏全面完备的绩效评估制度等激励机制，人才缺乏全面完备的绩效评估制度等激励机制，人才缺乏全面完备的绩效评估制度等激励机制，人才 的成长落后于企业的发展的成长落后于企业的发展的成长落后于企业的发展的成长落后于企业的发展n n信息技术缺乏信息技术缺乏信息技术缺乏信息技术缺乏: : : : 信息系统较落后，信息技术运用程度较低，难以信息系统较落后，信息技术运用程度较低，难以信息系统较落后，信息技术运用程度较低，难以信息系统较落后，信息技术运用程度较低，难以 为企业提供决策支持为企业提供决策支持为企业提供决策支持为企业提供决策支持n n资金管理低效资金管理低效资金管理低效资金管理低效: : : : 企业缺乏成熟的资金运用和投资管理技能，造成企业缺乏成熟的资金运用和投资管理技能，造成企业缺乏成熟的资金运用和投资管理技能，造成企业缺乏成熟的资金运用和投资管理技能，造成 资金运用的低效率资金运用的低效率资金运用的低效率资金运用的低效率这些现象的背后原因是这些现象的背后原因是这些现象的背后原因是这些现象的背后原因是中国企业转型面临的挑战中国企业转型面临的挑战中国企业转型面临的挑战中国企业转型面临的挑战n n员工观念落后，难以接受新的管理理念员工观念落后，难以接受新的管理理念员工观念落后，难以接受新的管理理念员工观念落后，难以接受新的管理理念n n大部分员工缺乏管理的专业背景与技能，难以接受新的管理体系和不大部分员工缺乏管理的专业背景与技能，难以接受新的管理体系和不大部分员工缺乏管理的专业背景与技能，难以接受新的管理体系和不大部分员工缺乏管理的专业背景与技能，难以接受新的管理体系和不适应与国际接轨的管理运作方式适应与国际接轨的管理运作方式适应与国际接轨的管理运作方式适应与国际接轨的管理运作方式n n企业性质决定员工缺乏变革的紧迫感，并对于企业变革存在抵触企业性质决定员工缺乏变革的紧迫感，并对于企业变革存在抵触企业性质决定员工缺乏变革的紧迫感，并对于企业变革存在抵触企业性质决定员工缺乏变革的紧迫感，并对于企业变革存在抵触n n员工习惯于在平均主义的环境中生存，对打破现有分配体制有一定的员工习惯于在平均主义的环境中生存，对打破现有分配体制有一定的员工习惯于在平均主义的环境中生存，对打破现有分配体制有一定的员工习惯于在平均主义的环境中生存，对打破现有分配体制有一定的顾虑顾虑顾虑顾虑n n企业缺乏集成的信息系统，内部条块分割明显，各自为政，员工对打企业缺乏集成的信息系统，内部条块分割明显，各自为政，员工对打企业缺乏集成的信息系统，内部条块分割明显，各自为政，员工对打企业缺乏集成的信息系统，内部条块分割明显，各自为政，员工对打破现有的运作体系有疑虑破现有的运作体系有疑虑破现有的运作体系有疑虑破现有的运作体系有疑虑n n管理层与员工之间缺乏上下交流的通畅渠道，以便于管理政策的全面管理层与员工之间缺乏上下交流的通畅渠道，以便于管理政策的全面管理层与员工之间缺乏上下交流的通畅渠道，以便于管理政策的全面管理层与员工之间缺乏上下交流的通畅渠道，以便于管理政策的全面贯彻及实施情况的及时和准确反馈贯彻及实施情况的及时和准确反馈贯彻及实施情况的及时和准确反馈贯彻及实施情况的及时和准确反馈中国企业的当务之急全方位完善运作架构中国企业的当务之急全方位完善运作架构中国企业的当务之急全方位完善运作架构中国企业的当务之急全方位完善运作架构n n如何拟定一个企业经营战略、组织架构、业务流程、信息系统、绩效如何拟定一个企业经营战略、组织架构、业务流程、信息系统、绩效如何拟定一个企业经营战略、组织架构、业务流程、信息系统、绩效如何拟定一个企业经营战略、组织架构、业务流程、信息系统、绩效考核等多方面紧密配合的整体方案考核等多方面紧密配合的整体方案考核等多方面紧密配合的整体方案考核等多方面紧密配合的整体方案n n如何根据企业的战略来重整业务流程和组织架构，以企业资源系统为如何根据企业的战略来重整业务流程和组织架构，以企业资源系统为如何根据企业的战略来重整业务流程和组织架构，以企业资源系统为如何根据企业的战略来重整业务流程和组织架构，以企业资源系统为龙头来建立内部信息共享龙头来建立内部信息共享龙头来建立内部信息共享龙头来建立内部信息共享n n如何有效地运用管理信息系统来配合绩效评估体系的设立如何有效地运用管理信息系统来配合绩效评估体系的设立如何有效地运用管理信息系统来配合绩效评估体系的设立如何有效地运用管理信息系统来配合绩效评估体系的设立n n如何在转变员工观念的基础上提高其素质及整个团队的技能，以求与如何在转变员工观念的基础上提高其素质及整个团队的技能，以求与如何在转变员工观念的基础上提高其素质及整个团队的技能，以求与如何在转变员工观念的基础上提高其素质及整个团队的技能，以求与国际水平接轨国际水平接轨国际水平接轨国际水平接轨二、风险管理与内部控制在二、风险管理与内部控制在企业管理中的地位及其重要性企业管理中的地位及其重要性企业管理的企业管理的企业管理的企业管理的整体整体整体整体框架框架框架框架n n企业未来的转型策略必须在确认自身战略目标的基础上，对组织架构、业务流企业未来的转型策略必须在确认自身战略目标的基础上，对组织架构、业务流企业未来的转型策略必须在确认自身战略目标的基础上，对组织架构、业务流企业未来的转型策略必须在确认自身战略目标的基础上，对组织架构、业务流程、以及业绩评估三个元素进行整合，并取得信息技术的充分配合与支持，才程、以及业绩评估三个元素进行整合，并取得信息技术的充分配合与支持，才程、以及业绩评估三个元素进行整合，并取得信息技术的充分配合与支持，才程、以及业绩评估三个元素进行整合，并取得信息技术的充分配合与支持，才能全面提升管理水平。能全面提升管理水平。能全面提升管理水平。能全面提升管理水平。n n组织架构及业绩评估中最主要的就是组织架构及业绩评估中最主要的就是组织架构及业绩评估中最主要的就是组织架构及业绩评估中最主要的就是人的因素人的因素人的因素人的因素。 经经经经 营营营营 战战战战 略略略略 信信信信 息息息息 技技技技 术术术术 业业业业 绩绩绩绩 评评评评 估估估估 业业业业 务务务务 流流流流 程程程程组组组组 织织织织 架架架架 构构构构 环环环环环环环环市市市市场场场场境境境境境境境境业业业业行行行行 经经经经 营营营营 战战战战 略略略略 信信信信 息息息息 技技技技 术术术术 业业业业 绩绩绩绩 评评评评 估估估估 业业业业 务务务务 流流流流 程程程程组组组组 织织织织 架架架架 构构构构 环环环环环环环环市市市市场场场场境境境境境境境境业业业业行行行行企业管理以经营战略为先导企业管理以经营战略为先导企业管理以经营战略为先导企业管理以经营战略为先导n n企业在面临外部市场环境和行业竞争的压力时，首先需要调整的是其经企业在面临外部市场环境和行业竞争的压力时，首先需要调整的是其经企业在面临外部市场环境和行业竞争的压力时，首先需要调整的是其经企业在面临外部市场环境和行业竞争的压力时，首先需要调整的是其经营战略，以适应市场的变迁。营战略，以适应市场的变迁。营战略，以适应市场的变迁。营战略，以适应市场的变迁。整体解决方案以经营战略为先导整体解决方案以经营战略为先导整体解决方案以经营战略为先导整体解决方案以经营战略为先导n n寻求企业潜在的商业机会及威胁，探讨企业未来发展目标和方向。寻求企业潜在的商业机会及威胁，探讨企业未来发展目标和方向。寻求企业潜在的商业机会及威胁，探讨企业未来发展目标和方向。寻求企业潜在的商业机会及威胁，探讨企业未来发展目标和方向。n n确定企业必须具备的竞争力，明确企业的共同愿景并拟定具有综合性确定企业必须具备的竞争力，明确企业的共同愿景并拟定具有综合性确定企业必须具备的竞争力，明确企业的共同愿景并拟定具有综合性确定企业必须具备的竞争力，明确企业的共同愿景并拟定具有综合性及可行性的行动计划。及可行性的行动计划。及可行性的行动计划。及可行性的行动计划。将来将来将来将来客户客户客户客户目前目前目前目前目前目前目前目前 产产产产 品品品品市场渗透市场渗透市场渗透市场渗透多样化多样化多样化多样化产品开发产品开发产品开发产品开发将来将来将来将来现在现在现在现在安达信价值动态模型安达信价值动态模型安达信价值动态模型安达信价值动态模型有形资产有形资产土地土地建筑物建筑物机器设备机器设备存货存货财务资产财务资产现金现金应收帐款应收帐款投资投资权益权益与资金提供者的关系与资金提供者的关系员工供应商员工供应商员工员工供应商供应商合作伙伴合作伙伴客户资产客户资产顾客顾客渠道渠道关联企业关联企业组织资产组织资产领导能力领导能力 创新能力创新能力经营战略经营战略 知识管理知识管理组织架构组织架构 信息系统信息系统企业文化企业文化 业务流程业务流程 品牌品牌 智慧财产智慧财产 价值动态模型启示价值动态模型启示价值动态模型启示价值动态模型启示n n资产可以是有形的也可以是无形的资产可以是有形的也可以是无形的资产可以是有形的也可以是无形的资产可以是有形的也可以是无形的n n资产被定义为一切可以为企业带来未来价值的资源资产被定义为一切可以为企业带来未来价值的资源资产被定义为一切可以为企业带来未来价值的资源资产被定义为一切可以为企业带来未来价值的资源n n资产可以同时为所拥有的和不为所拥有的，可控制的和非可控制的资产可以同时为所拥有的和不为所拥有的，可控制的和非可控制的资产可以同时为所拥有的和不为所拥有的，可控制的和非可控制的资产可以同时为所拥有的和不为所拥有的，可控制的和非可控制的n n各类资产都具备产出的能力各类资产都具备产出的能力各类资产都具备产出的能力各类资产都具备产出的能力n n资产都具有生命周期资产都具有生命周期资产都具有生命周期资产都具有生命周期n n资产管理应体现在价值的创造，而不是价值摧毁资产管理应体现在价值的创造，而不是价值摧毁资产管理应体现在价值的创造，而不是价值摧毁资产管理应体现在价值的创造，而不是价值摧毁n n资产来自于内部以及外部的价值资产来自于内部以及外部的价值资产来自于内部以及外部的价值资产来自于内部以及外部的价值未来企业关注点调查未来企业关注点调查未来企业关注点调查未来企业关注点调查客户满意度客户满意度客户满意度客户满意度员工保持度员工保持度员工保持度员工保持度收入增长收入增长收入增长收入增长利润边际利润边际利润边际利润边际净运营边际净运营边际净运营边际净运营边际技术投资技术投资技术投资技术投资品牌认知率品牌认知率品牌认知率品牌认知率市场份额市场份额市场份额市场份额公司在股东中的形象公司在股东中的形象公司在股东中的形象公司在股东中的形象资产回报资产回报资产回报资产回报股东投资回报股东投资回报股东投资回报股东投资回报市盈率市盈率市盈率市盈率专利和新产品开发专利和新产品开发专利和新产品开发专利和新产品开发0 20 40 0 20 40 0 20 40 0 20 40 60 80 10060 80 10060 80 10060 80 100关键绩效指标关键绩效指标关键绩效指标关键绩效指标国有企业的战略目标的基本要求国有企业的战略目标的基本要求国有企业的战略目标的基本要求国有企业的战略目标的基本要求n n国有企业的战略目标的基本要求是国有资产的保值增值国有企业的战略目标的基本要求是国有资产的保值增值国有企业的战略目标的基本要求是国有资产的保值增值国有企业的战略目标的基本要求是国有资产的保值增值n n缺乏有效的缺乏有效的缺乏有效的缺乏有效的风险管理风险管理风险管理风险管理及及及及企业内部控制企业内部控制企业内部控制企业内部控制机制，是影响国有企业机制，是影响国有企业机制，是影响国有企业机制，是影响国有企业战略贯彻到位的主要因素战略贯彻到位的主要因素战略贯彻到位的主要因素战略贯彻到位的主要因素相互信任相互信任关系关系市市 场场 持续发展集成性的持续发展集成性的产品与服务产品与服务高效的运作机制高效的运作机制电子商务电子商务客户客户关系管理关系管理战略性采购战略性采购国有企业的战略方向国有企业的战略方向国有企业的战略方向国有企业的战略方向战略一战略一战略一战略一 强化高效运营机制强化高效运营机制强化高效运营机制强化高效运营机制 n n明确集团明确集团明确集团明确集团/ / / /控股公司与子公司控股公司与子公司控股公司与子公司控股公司与子公司/ / / /下属公司的责任与权力关系下属公司的责任与权力关系下属公司的责任与权力关系下属公司的责任与权力关系n n建立能够实时提供管理和财务信息的建立能够实时提供管理和财务信息的建立能够实时提供管理和财务信息的建立能够实时提供管理和财务信息的ERPERPERPERP系统系统系统系统n n降低企业运营成本降低企业运营成本降低企业运营成本降低企业运营成本战略二战略二战略二战略二 建立客户关系管理系统建立客户关系管理系统建立客户关系管理系统建立客户关系管理系统建立客户关系管理系统：建立客户关系管理系统：建立客户关系管理系统：建立客户关系管理系统：n n建立企业客户档案、客户服务中心建立企业客户档案、客户服务中心建立企业客户档案、客户服务中心建立企业客户档案、客户服务中心n n建立客户信息的反馈体系建立客户信息的反馈体系建立客户信息的反馈体系建立客户信息的反馈体系n n制定客户服务的标准模式制定客户服务的标准模式制定客户服务的标准模式制定客户服务的标准模式战略三战略三战略三战略三 策略性采购策略性采购策略性采购策略性采购n n运用计算机网络，与供应商建立虚拟化企业，强化与供应商运用计算机网络，与供应商建立虚拟化企业，强化与供应商运用计算机网络，与供应商建立虚拟化企业，强化与供应商运用计算机网络，与供应商建立虚拟化企业，强化与供应商的合作关系的合作关系的合作关系的合作关系战略四战略四战略四战略四 定义核心业务定义核心业务定义核心业务定义核心业务n n优化企业的核心业务优化企业的核心业务优化企业的核心业务优化企业的核心业务n n企业的核心业务不一定局限于某一单纯的行业企业的核心业务不一定局限于某一单纯的行业企业的核心业务不一定局限于某一单纯的行业企业的核心业务不一定局限于某一单纯的行业n n企业的核心业务应具有发展潜力和扩充的余地企业的核心业务应具有发展潜力和扩充的余地企业的核心业务应具有发展潜力和扩充的余地企业的核心业务应具有发展潜力和扩充的余地战略五战略五战略五战略五 选择目标市场选择目标市场选择目标市场选择目标市场 n n在选择目标市场时，首先要着眼于国内市场，侧重于国内市场在选择目标市场时，首先要着眼于国内市场，侧重于国内市场在选择目标市场时，首先要着眼于国内市场，侧重于国内市场在选择目标市场时，首先要着眼于国内市场，侧重于国内市场的需求与发展；同时兼顾国际市场的需求与发展；同时兼顾国际市场的需求与发展；同时兼顾国际市场的需求与发展；同时兼顾国际市场n n目标市场的开发应着重考虑中等收入水平消费者的需求目标市场的开发应着重考虑中等收入水平消费者的需求目标市场的开发应着重考虑中等收入水平消费者的需求目标市场的开发应着重考虑中等收入水平消费者的需求战略六战略六战略六战略六 发展集成化的产品发展集成化的产品发展集成化的产品发展集成化的产品n n集成化产品着眼于满足客户的需求，而不是企业的生产能力和集成化产品着眼于满足客户的需求，而不是企业的生产能力和集成化产品着眼于满足客户的需求，而不是企业的生产能力和集成化产品着眼于满足客户的需求，而不是企业的生产能力和技术技术技术技术n n针对不同的客户的需求持续开发与扩展集成化的产品针对不同的客户的需求持续开发与扩展集成化的产品针对不同的客户的需求持续开发与扩展集成化的产品针对不同的客户的需求持续开发与扩展集成化的产品企业战略经营架构图企业战略经营架构图企业战略经营架构图企业战略经营架构图战略战略形成形成外部环境分析外部环境分析客户满意程度客户满意程度主主要要成成功功因因素素风险评估风险评估理想及使命确定理想及使命确定战略定位战略定位战略改进战略改进评估和控制评估和控制特定战略特定战略执行执行经营计划经营计划内部因素分析内部因素分析行业行业/ /市场竞争分析市场竞争分析全球最佳借鉴全球最佳借鉴诊断诊断成文成文执行执行评估评估SWOTSWOT分析分析企业战略经营的意义企业战略经营的意义企业战略经营的意义企业战略经营的意义n n了解企业内部优劣了解企业内部优劣了解企业内部优劣了解企业内部优劣n n剖析企业外部环境剖析企业外部环境剖析企业外部环境剖析企业外部环境n n帮助企业迎接未来的挑战帮助企业迎接未来的挑战帮助企业迎接未来的挑战帮助企业迎接未来的挑战n n提供企业未来明确的目标及方向提供企业未来明确的目标及方向提供企业未来明确的目标及方向提供企业未来明确的目标及方向n n使企业使企业使企业使企业每个成员明白每个成员明白每个成员明白每个成员明白企业的目标企业的目标企业的目标企业的目标n n拥有完善战略经营体系的企业比没有该体系的企业有更高的成功拥有完善战略经营体系的企业比没有该体系的企业有更高的成功拥有完善战略经营体系的企业比没有该体系的企业有更高的成功拥有完善战略经营体系的企业比没有该体系的企业有更高的成功机率机率机率机率n n企业的战略不是固定不变的，应当随着企业内外部环境的改变而企业的战略不是固定不变的，应当随着企业内外部环境的改变而企业的战略不是固定不变的，应当随着企业内外部环境的改变而企业的战略不是固定不变的，应当随着企业内外部环境的改变而有所调整。有所调整。有所调整。有所调整。n n企业的战略计划应当有层次和先后次序，战略实施应做到任务落企业的战略计划应当有层次和先后次序，战略实施应做到任务落企业的战略计划应当有层次和先后次序，战略实施应做到任务落企业的战略计划应当有层次和先后次序，战略实施应做到任务落实到人，并有监控机制。实到人，并有监控机制。实到人，并有监控机制。实到人，并有监控机制。战略方向设定框架战略方向设定框架战略方向设定框架战略方向设定框架主要战略主要战略实施计划实施计划战略目标与衡量指标战略目标与衡量指标价值观价值观使命使命愿景愿景企业未来的境界企业未来的境界企业未来的境界企业未来的境界业务定义与范围业务定义与范围业务定义与范围业务定义与范围决策纲领决策纲领决策纲领决策纲领具体行动安排具体行动安排具体行动安排具体行动安排衡量战略实施绩效衡量战略实施绩效衡量战略实施绩效衡量战略实施绩效企业经营理念企业经营理念企业经营理念企业经营理念我们将用以下框架确定战略方向我们将用以下框架确定战略方向我们将用以下框架确定战略方向我们将用以下框架确定战略方向以公司的产品、服务和健康以公司的产品、服务和健康以公司的产品、服务和健康以公司的产品、服务和健康信息来源来提高公司顾客的信息来源来提高公司顾客的信息来源来提高公司顾客的信息来源来提高公司顾客的生活品质；以永远求新为公生活品质；以永远求新为公生活品质；以永远求新为公生活品质；以永远求新为公司发展的企业核心司发展的企业核心司发展的企业核心司发展的企业核心愿景愿景使命使命价值观价值观提升在中国行业提升在中国行业提升在中国行业提升在中国行业在国际的领导地位在国际的领导地位在国际的领导地位在国际的领导地位创新团队创新团队创新团队创新团队以人为本以人为本以人为本以人为本追求卓越追求卓越追求卓越追求卓越战略战略战略战略目标目标目标目标关键绩关键绩关键绩关键绩效指标效指标效指标效指标加强政府加强政府加强政府加强政府关系管理关系管理关系管理关系管理健全零售及健全零售及健全零售及健全零售及采购体系采购体系采购体系采购体系降低营运成降低营运成降低营运成降低营运成本与费用本与费用本与费用本与费用增强员工技增强员工技增强员工技增强员工技能并加强团能并加强团能并加强团能并加强团队精神队精神队精神队精神 销售额销售额销售额销售额 市场份额市场份额市场份额市场份额 品牌知晓度品牌知晓度品牌知晓度品牌知晓度 存货周期存货周期存货周期存货周期 采购成本采购成本采购成本采购成本 商品结构商品结构商品结构商品结构 员工流动员工流动员工流动员工流动率率率率 员工满意员工满意员工满意员工满意度度度度 营运收入营运收入营运收入营运收入 利润利润利润利润 销售费用占销售费用占销售费用占销售费用占总收入比例总收入比例总收入比例总收入比例 应收帐款周应收帐款周应收帐款周应收帐款周转率转率转率转率建立客户关建立客户关建立客户关建立客户关系管理系统系管理系统系管理系统系管理系统及电子商务及电子商务及电子商务及电子商务 客户满意客户满意客户满意客户满意度度度度 内容贡献内容贡献内容贡献内容贡献 电子商务电子商务电子商务电子商务收入收入收入收入实现国际化实现国际化实现国际化实现国际化集团公司集团公司集团公司集团公司 投资收益投资收益投资收益投资收益率率率率 组织及协组织及协组织及协组织及协办政府活办政府活办政府活办政府活动的次数动的次数动的次数动的次数战略目标样本战略目标样本战略目标样本战略目标样本提供明确提供明确提供明确提供明确的目标导的目标导的目标导的目标导向向向向 提供可提供可提供可提供可衡量的衡量的衡量的衡量的指标以指标以指标以指标以保证战保证战保证战保证战略目标略目标略目标略目标的实现的实现的实现的实现三、风险管理的概念与思路三、风险管理的概念与思路什么是风险什么是风险什么是风险什么是风险 企业目标管理企业目标管理企业目标管理企业目标管理1 1 1 1、企业目标、企业目标、企业目标、企业目标长期目标（五年、十年）长期目标（五年、十年）长期目标（五年、十年）长期目标（五年、十年）短期目标（一年）短期目标（一年）短期目标（一年）短期目标（一年）2 2 2 2、达到上述目标的关键因素、达到上述目标的关键因素、达到上述目标的关键因素、达到上述目标的关键因素3 3 3 3、如何设立公司政策、策略及程序来管理控制好、如何设立公司政策、策略及程序来管理控制好、如何设立公司政策、策略及程序来管理控制好、如何设立公司政策、策略及程序来管理控制好 上述关键因素，以确保企业经营目标的实现上述关键因素，以确保企业经营目标的实现上述关键因素，以确保企业经营目标的实现上述关键因素，以确保企业经营目标的实现企业目标管理企业目标管理企业目标管理企业目标管理企业总企业总企业总企业总目标目标目标目标具体目标具体目标具体目标具体目标利利 润润增长增长1010变动成本变动成本增长增长 30 30固定成本固定成本0 0 增长增长收收 入入增长增长 20 20生产安排生产安排价格价格采购采购成本核算成本核算人力资源人力资源营销营销 物流物流关键因素关键因素关键因素关键因素什么是经营风险什么是经营风险什么是经营风险什么是经营风险 n n经营风险的本义是指未来事项的不确定性经营风险的本义是指未来事项的不确定性经营风险的本义是指未来事项的不确定性经营风险的本义是指未来事项的不确定性n n从企业管理角度来看是指对实现企业经营目标具有从企业管理角度来看是指对实现企业经营目标具有从企业管理角度来看是指对实现企业经营目标具有从企业管理角度来看是指对实现企业经营目标具有关键作用的因素的不确定性关键作用的因素的不确定性关键作用的因素的不确定性关键作用的因素的不确定性经营风险管理系统经营风险管理系统经营风险管理系统经营风险管理系统设定风险管理流程设定风险管理流程q目的及目标q共同语言q结构决策资料决策资料订立策略订立策略q 避 免q 利 用q 接 受q转移q减低评估风险评估风险q验明q来源q量度不断的改善不断的改善管理能力管理能力设计或引进设计或引进管理能力管理能力监察风险监察风险管理表现管理表现建立经营风险管理系统的主要困难建立经营风险管理系统的主要困难建立经营风险管理系统的主要困难建立经营风险管理系统的主要困难n n如何比较全面的确认风险如何比较全面的确认风险如何比较全面的确认风险如何比较全面的确认风险n n如何采用行业最佳的风险管理控制方法如何采用行业最佳的风险管理控制方法如何采用行业最佳的风险管理控制方法如何采用行业最佳的风险管理控制方法n n如何确信所有的风险控制方法、政策、程序均得如何确信所有的风险控制方法、政策、程序均得如何确信所有的风险控制方法、政策、程序均得如何确信所有的风险控制方法、政策、程序均得到执行到执行到执行到执行n n.安达信企业风险模型安达信企业风险模型安达信企业风险模型安达信企业风险模型TMTMTMTM竞争者竞争者敏感性敏感性股东关系股东关系资金充足性资金充足性 金融市场金融市场灾难性损失灾难性损失独立政治独立政治法律法律行政管理行政管理行业行业环境环境风险风险信息技术风险信息技术风险使用权使用权 完整性完整性 相关性相关性 可得到性可得到性 基础设施基础设施财务风险财务风险货币货币利率利率流动性流动性结算结算再投资再投资信用信用双边关系双边关系现金转移或流速改变现金转移或流速改变廉政风险廉政风险管理欺诈管理欺诈雇员欺诈雇员欺诈非法行为非法行为无授权使用商誉无授权使用商誉授权风险授权风险领导力领导力权力权力限制限制 表现激励表现激励沟通沟通营运风险营运风险客户满意客户满意人力资源人力资源产品开发产品开发效率效率能力能力表现差异表现差异循环时间循环时间资源资源商品定价商品定价过失或损失过失或损失符合性符合性业务中断业务中断健康和安全健康和安全 环境环境产品或服务失败产品或服务失败 商标或产品名侵蚀商标或产品名侵蚀营运营运价格价格合同投入衡量合同投入衡量结盟结盟完整性和精确性完整性和精确性管理报告管理报告决策信决策信息风险息风险财务财务预算和计划预算和计划 完整性和精确性完整性和精确性会计信息会计信息财务报告评价财务报告评价税收税收养老基金养老基金投资评估投资评估管理报告管理报告 战略战略环境检视环境检视业务组合业务组合价值衡量价值衡量组织结构组织结构资源分配资源分配计划计划生命周期生命周期企业需要按照以下的企业需要按照以下的企业需要按照以下的企业需要按照以下的“ “安达信企业风险模型安达信企业风险模型安达信企业风险模型安达信企业风险模型” ”设计企业内部管理设计企业内部管理设计企业内部管理设计企业内部管理及风险控制体系来全面减少企业的经营风险及风险控制体系来全面减少企业的经营风险及风险控制体系来全面减少企业的经营风险及风险控制体系来全面减少企业的经营风险环境风险环境风险环境风险环境风险1. 1. 1. 1. 竞争者竞争者竞争者竞争者 竞争者令企业失去原有的市场竞争优势竞争者令企业失去原有的市场竞争优势竞争者令企业失去原有的市场竞争优势竞争者令企业失去原有的市场竞争优势2. 2. 2. 2. 敏感性敏感性敏感性敏感性 企业无法对变化的环境作出有效及时的反应企业无法对变化的环境作出有效及时的反应企业无法对变化的环境作出有效及时的反应企业无法对变化的环境作出有效及时的反应3. 3. 3. 3. 股东关系股东关系股东关系股东关系 直接关系到企业在资本市场上的筹资能力直接关系到企业在资本市场上的筹资能力直接关系到企业在资本市场上的筹资能力直接关系到企业在资本市场上的筹资能力4. 4. 4. 4. 资本的可获得性资本的可获得性资本的可获得性资本的可获得性 公司可能无法筹措到足够的资金来支持自公司可能无法筹措到足够的资金来支持自公司可能无法筹措到足够的资金来支持自公司可能无法筹措到足够的资金来支持自身发展身发展身发展身发展环境风险（续）环境风险（续）环境风险（续）环境风险（续）5. 5. 5. 5. 灾难性损失灾难性损失灾难性损失灾难性损失 自然灾害给企业造成巨大的损失自然灾害给企业造成巨大的损失自然灾害给企业造成巨大的损失自然灾害给企业造成巨大的损失6. 6. 6. 6. 政策政策政策政策. . . .法规风险法规风险法规风险法规风险 由政策由政策由政策由政策. . . .法规的不可测性及变化给企业带来损失法规的不可测性及变化给企业带来损失法规的不可测性及变化给企业带来损失法规的不可测性及变化给企业带来损失7. 7. 7. 7. 行业风险行业风险行业风险行业风险 由于行业有关要素变化，使企业丧失在行业中由于行业有关要素变化，使企业丧失在行业中由于行业有关要素变化，使企业丧失在行业中由于行业有关要素变化，使企业丧失在行业中的优势地位的优势地位的优势地位的优势地位8. 8. 8. 8. 金融市场风险金融市场风险金融市场风险金融市场风险 由于金融市场的价格波动给企业的金融性资产由于金融市场的价格波动给企业的金融性资产由于金融市场的价格波动给企业的金融性资产由于金融市场的价格波动给企业的金融性资产造成损失造成损失造成损失造成损失流程风险营运风险流程风险营运风险流程风险营运风险流程风险营运风险1. 1. 1. 1. 客户满意客户满意客户满意客户满意 由于对客户服务不够重视造成营业额下降由于对客户服务不够重视造成营业额下降由于对客户服务不够重视造成营业额下降由于对客户服务不够重视造成营业额下降2. 2. 2. 2. 人力资源人力资源人力资源人力资源 岗位人员资格和能力不够岗位人员资格和能力不够岗位人员资格和能力不够岗位人员资格和能力不够3. 3. 3. 3. 产品开发产品开发产品开发产品开发 新产品无法被市场接受新产品无法被市场接受新产品无法被市场接受新产品无法被市场接受4. 4. 4. 4. 效率效率效率效率 企业效率底下令成本高居企业效率底下令成本高居企业效率底下令成本高居企业效率底下令成本高居5. 5. 5. 5. 能力能力能力能力 企业生产能力过剩或者不足企业生产能力过剩或者不足企业生产能力过剩或者不足企业生产能力过剩或者不足流程风险营运风险（续）流程风险营运风险（续）流程风险营运风险（续）流程风险营运风险（续）6. 6. 6. 6. 表现差异表现差异表现差异表现差异 企业的运作水平与国际先进水准之间还存在巨大的差企业的运作水平与国际先进水准之间还存在巨大的差企业的运作水平与国际先进水准之间还存在巨大的差企业的运作水平与国际先进水准之间还存在巨大的差距距距距7. 7. 7. 7. 时间拖延时间拖延时间拖延时间拖延 业务流程耗时过多业务流程耗时过多业务流程耗时过多业务流程耗时过多8. 8. 8. 8. 存货遗失存货遗失存货遗失存货遗失 由于管理不当，存货的遗失给企业业绩造成巨大的损由于管理不当，存货的遗失给企业业绩造成巨大的损由于管理不当，存货的遗失给企业业绩造成巨大的损由于管理不当，存货的遗失给企业业绩造成巨大的损失失失失9. 9. 9. 9. 符合符合符合符合 由于员工的失误，造成产品不能符合市场的需要，无由于员工的失误，造成产品不能符合市场的需要，无由于员工的失误，造成产品不能符合市场的需要，无由于员工的失误，造成产品不能符合市场的需要，无法完成企业的预期目标法完成企业的预期目标法完成企业的预期目标法完成企业的预期目标流程风险营运风险（续）流程风险营运风险（续）流程风险营运风险（续）流程风险营运风险（续）10. 10. 10. 10. 业务中断业务中断业务中断业务中断 企业可能由于主要原材料供应的突然中断企业可能由于主要原材料供应的突然中断企业可能由于主要原材料供应的突然中断企业可能由于主要原材料供应的突然中断. . . .有经验人员有经验人员有经验人员有经验人员的流失等原因造成业务的中断，给公司的发展造成不利的流失等原因造成业务的中断，给公司的发展造成不利的流失等原因造成业务的中断，给公司的发展造成不利的流失等原因造成业务的中断，给公司的发展造成不利影响影响影响影响11. 11. 11. 11. 采采采采 购购购购 企业可能由于缺乏材料供应商的选择余地造成采购成本企业可能由于缺乏材料供应商的选择余地造成采购成本企业可能由于缺乏材料供应商的选择余地造成采购成本企业可能由于缺乏材料供应商的选择余地造成采购成本偏高，影响企业产品竞争力偏高，影响企业产品竞争力偏高，影响企业产品竞争力偏高，影响企业产品竞争力12. 12. 12. 12. 商品定价商品定价商品定价商品定价 定价的不合理，比如企业使用现行市价与客户签订远期定价的不合理，比如企业使用现行市价与客户签订远期定价的不合理，比如企业使用现行市价与客户签订远期定价的不合理，比如企业使用现行市价与客户签订远期合同，由于市场价格的波动给企业带来可能的损失合同，由于市场价格的波动给企业带来可能的损失合同，由于市场价格的波动给企业带来可能的损失合同，由于市场价格的波动给企业带来可能的损失流程风险营运风险（续）流程风险营运风险（续）流程风险营运风险（续）流程风险营运风险（续）13. 13. 13. 13. 产品或服务失败产品或服务失败产品或服务失败产品或服务失败由于某种产品的失败给企业的整个形象造成由于某种产品的失败给企业的整个形象造成由于某种产品的失败给企业的整个形象造成由于某种产品的失败给企业的整个形象造成影响影响影响影响14. 14. 14. 14. 环环环环 境境境境 由于企业破坏环境而受到第三方或政府的罚由于企业破坏环境而受到第三方或政府的罚由于企业破坏环境而受到第三方或政府的罚由于企业破坏环境而受到第三方或政府的罚款款款款15. 15. 15. 15. 健康和安全健康和安全健康和安全健康和安全 由于对安全生产不够重视造成员工的伤亡，由于对安全生产不够重视造成员工的伤亡，由于对安全生产不够重视造成员工的伤亡，由于对安全生产不够重视造成员工的伤亡，给企业造成不必要的损失给企业造成不必要的损失给企业造成不必要的损失给企业造成不必要的损失16. 16. 16. 16. 商标被侵蚀商标被侵蚀商标被侵蚀商标被侵蚀 由于产品或服务的质量不佳，造成企业名誉由于产品或服务的质量不佳，造成企业名誉由于产品或服务的质量不佳，造成企业名誉由于产品或服务的质量不佳，造成企业名誉受损受损受损受损流程风险财务风险流程风险财务风险流程风险财务风险流程风险财务风险1. 1. 1. 1. 货币风险货币风险货币风险货币风险 货币汇率的波动直接影响企业的业绩货币汇率的波动直接影响企业的业绩货币汇率的波动直接影响企业的业绩货币汇率的波动直接影响企业的业绩2. 2. 2. 2. 利率风险利率风险利率风险利率风险 利率波动可能会增加企业的借款费用和减少投资利率波动可能会增加企业的借款费用和减少投资利率波动可能会增加企业的借款费用和减少投资利率波动可能会增加企业的借款费用和减少投资项目的产出项目的产出项目的产出项目的产出3. 3. 3. 3. 流动性流动性流动性流动性 资产变现能力差可能企业陷入财务危机资产变现能力差可能企业陷入财务危机资产变现能力差可能企业陷入财务危机资产变现能力差可能企业陷入财务危机4. 4. 4. 4. 现金转移速度现金转移速度现金转移速度现金转移速度 现金的回笼速度直接影响企业对现金的使用效率现金的回笼速度直接影响企业对现金的使用效率现金的回笼速度直接影响企业对现金的使用效率现金的回笼速度直接影响企业对现金的使用效率流程风险财务风险（续）流程风险财务风险（续）流程风险财务风险（续）流程风险财务风险（续）5. 5. 5. 5. 结算结算结算结算 企业资金在两国市场上运作，可能由于两个市场结算时企业资金在两国市场上运作，可能由于两个市场结算时企业资金在两国市场上运作，可能由于两个市场结算时企业资金在两国市场上运作，可能由于两个市场结算时间不同给企业的现金流带来影响间不同给企业的现金流带来影响间不同给企业的现金流带来影响间不同给企业的现金流带来影响6. 6. 6. 6. 再投资再投资再投资再投资 资金在短期高回报投资项目结束回笼后无法再次获得相资金在短期高回报投资项目结束回笼后无法再次获得相资金在短期高回报投资项目结束回笼后无法再次获得相资金在短期高回报投资项目结束回笼后无法再次获得相同回报的投资机会同回报的投资机会同回报的投资机会同回报的投资机会7. 7. 7. 7. 信用信用信用信用 客户长期拖欠货款造成企业现金被大量挤占客户长期拖欠货款造成企业现金被大量挤占客户长期拖欠货款造成企业现金被大量挤占客户长期拖欠货款造成企业现金被大量挤占流程风险授权风险流程风险授权风险流程风险授权风险流程风险授权风险1. 1. 1. 1. 领导力领导力领导力领导力 业务流程的负责人没有领导力业务流程的负责人没有领导力业务流程的负责人没有领导力业务流程的负责人没有领导力2. 2. 2. 2. 职职职职 权权权权 员工或者不能尽职或者做本不应由其完成的工作员工或者不能尽职或者做本不应由其完成的工作员工或者不能尽职或者做本不应由其完成的工作员工或者不能尽职或者做本不应由其完成的工作3. 3. 3. 3. 限限限限 制制制制 管理层超越职权限制，滥用权利管理层超越职权限制，滥用权利管理层超越职权限制，滥用权利管理层超越职权限制，滥用权利4. 4. 4. 4. 表现激励表现激励表现激励表现激励 由于表现评估制度不合理致使员工对工作缺乏兴趣由于表现评估制度不合理致使员工对工作缺乏兴趣由于表现评估制度不合理致使员工对工作缺乏兴趣由于表现评估制度不合理致使员工对工作缺乏兴趣5. 5. 5. 5. 沟沟沟沟 通通通通 公司内部上下以及横向沟通不够造成内部合作不够公司内部上下以及横向沟通不够造成内部合作不够公司内部上下以及横向沟通不够造成内部合作不够公司内部上下以及横向沟通不够造成内部合作不够紧密紧密紧密紧密流程风险信息处理流程风险信息处理流程风险信息处理流程风险信息处理 / / / /技术风险技术风险技术风险技术风险1. 1. 1. 1. 使用权使用权使用权使用权 对数据使用的权限设置不够安全对数据使用的权限设置不够安全对数据使用的权限设置不够安全对数据使用的权限设置不够安全, , , ,造成机密的泄漏造成机密的泄漏造成机密的泄漏造成机密的泄漏2. 2. 2. 2. 整合性整合性整合性整合性 公司两个实体使用的系统不同，造成公司的数据不具公司两个实体使用的系统不同，造成公司的数据不具公司两个实体使用的系统不同，造成公司的数据不具公司两个实体使用的系统不同，造成公司的数据不具整合性，给管理造成困难整合性，给管理造成困难整合性，给管理造成困难整合性，给管理造成困难3. 3. 3. 3. 相关性相关性相关性相关性 所收集的数据与管理所需的数据无关所收集的数据与管理所需的数据无关所收集的数据与管理所需的数据无关所收集的数据与管理所需的数据无关4. 4. 4. 4. 可得到性可得到性可得到性可得到性 急需的数据无法得到急需的数据无法得到急需的数据无法得到急需的数据无法得到流程风险廉正风险流程风险廉正风险流程风险廉正风险流程风险廉正风险1. 1. 1. 1. 管理欺诈管理欺诈管理欺诈管理欺诈 管理层在会计报表中作假蒙骗总公司领导和投资者管理层在会计报表中作假蒙骗总公司领导和投资者管理层在会计报表中作假蒙骗总公司领导和投资者管理层在会计报表中作假蒙骗总公司领导和投资者2. 2. 2. 2. 雇员欺诈雇员欺诈雇员欺诈雇员欺诈 雇员私自挪用公司资产造成企业重大损失雇员私自挪用公司资产造成企业重大损失雇员私自挪用公司资产造成企业重大损失雇员私自挪用公司资产造成企业重大损失3. 3. 3. 3. 非法行为非法行为非法行为非法行为 管理人员或员工擅自以公司名义作出违法行为使企管理人员或员工擅自以公司名义作出违法行为使企管理人员或员工擅自以公司名义作出违法行为使企管理人员或员工擅自以公司名义作出违法行为使企业蒙受损失业蒙受损失业蒙受损失业蒙受损失4. 4. 4. 4. 无授权使用无授权使用无授权使用无授权使用 员工未经授权，为其他目的使用公司资产员工未经授权，为其他目的使用公司资产员工未经授权，为其他目的使用公司资产员工未经授权，为其他目的使用公司资产决策信息风险营运风险决策信息风险营运风险决策信息风险营运风险决策信息风险营运风险1. 1. 1. 1. 定价风险定价风险定价风险定价风险 定价不合理造成对企业业绩的影响定价不合理造成对企业业绩的影响定价不合理造成对企业业绩的影响定价不合理造成对企业业绩的影响2. 2. 2. 2. 合同执行合同执行合同执行合同执行 公司可能由于没能按期完成合同，造成公司被大量罚款公司可能由于没能按期完成合同，造成公司被大量罚款公司可能由于没能按期完成合同，造成公司被大量罚款公司可能由于没能按期完成合同，造成公司被大量罚款和最终失去某个客户和最终失去某个客户和最终失去某个客户和最终失去某个客户3. 3. 3. 3. 衡衡衡衡 量量量量 由于缺乏可靠的衡量标准，造成管理层决策较为随意，由于缺乏可靠的衡量标准，造成管理层决策较为随意，由于缺乏可靠的衡量标准，造成管理层决策较为随意，由于缺乏可靠的衡量标准，造成管理层决策较为随意，容易造成决策失误给企业带来损失容易造成决策失误给企业带来损失容易造成决策失误给企业带来损失容易造成决策失误给企业带来损失决策信息风险营运风险（续）决策信息风险营运风险（续）决策信息风险营运风险（续）决策信息风险营运风险（续）4.4.4.4.符合性符合性符合性符合性 公司流程中所执行的目标和业绩考核标准与公司总体的公司流程中所执行的目标和业绩考核标准与公司总体的公司流程中所执行的目标和业绩考核标准与公司总体的公司流程中所执行的目标和业绩考核标准与公司总体的目标所要求的不相符合目标所要求的不相符合目标所要求的不相符合目标所要求的不相符合5.5.5.5.管理报告管理报告管理报告管理报告向有关不门递交的报告不完整向有关不门递交的报告不完整向有关不门递交的报告不完整向有关不门递交的报告不完整. . . .不正确不正确不正确不正确. . . .不及时，使企业不及时，使企业不及时，使企业不及时，使企业遭受有关方面的罚款等遭受有关方面的罚款等遭受有关方面的罚款等遭受有关方面的罚款等决策信息风险财务决策信息风险财务决策信息风险财务决策信息风险财务1.1.1.1.预算和计划预算和计划预算和计划预算和计划 预算和计划不切实际，无法执行预算和计划不切实际，无法执行预算和计划不切实际，无法执行预算和计划不切实际，无法执行2.2.2.2.完整性和准确性完整性和准确性完整性和准确性完整性和准确性企业财务数据不够完整和准确，无法全面真实地反企业财务数据不够完整和准确，无法全面真实地反企业财务数据不够完整和准确，无法全面真实地反企业财务数据不够完整和准确，无法全面真实地反映企业经营状况映企业经营状况映企业经营状况映企业经营状况3.3.3.3.会计信息会计信息会计信息会计信息 过渡依赖于会计信息对企业经营状况作出判断，忽过渡依赖于会计信息对企业经营状况作出判断，忽过渡依赖于会计信息对企业经营状况作出判断，忽过渡依赖于会计信息对企业经营状况作出判断，忽视其他的因素如客户满意度等视其他的因素如客户满意度等视其他的因素如客户满意度等视其他的因素如客户满意度等决策信息风险财务（续）决策信息风险财务（续）决策信息风险财务（续）决策信息风险财务（续）4.4.4.4.税税税税 收收收收 由于企业没能按时按期依法纳税，遭到税务机关的罚款由于企业没能按时按期依法纳税，遭到税务机关的罚款由于企业没能按时按期依法纳税，遭到税务机关的罚款由于企业没能按时按期依法纳税，遭到税务机关的罚款5.5.5.5.福利基金福利基金福利基金福利基金 福利基金的不足造成员工缺乏工作积极性福利基金的不足造成员工缺乏工作积极性福利基金的不足造成员工缺乏工作积极性福利基金的不足造成员工缺乏工作积极性6.6.6.6.投资评估投资评估投资评估投资评估 管理层在缺乏财务数据和相关信息的基础上作出投资评估，管理层在缺乏财务数据和相关信息的基础上作出投资评估，管理层在缺乏财务数据和相关信息的基础上作出投资评估，管理层在缺乏财务数据和相关信息的基础上作出投资评估，往往造成投资的失败往往造成投资的失败往往造成投资的失败往往造成投资的失败决策信息风险战略决策信息风险战略决策信息风险战略决策信息风险战略1.1.1.1.环境监视环境监视环境监视环境监视 无法及时发现竞争环境所发生的变化，及时调整战略无法及时发现竞争环境所发生的变化，及时调整战略无法及时发现竞争环境所发生的变化，及时调整战略无法及时发现竞争环境所发生的变化，及时调整战略2.2.2.2.业务组合业务组合业务组合业务组合 企业没有良好的业务组合来实现其业绩的最大化企业没有良好的业务组合来实现其业绩的最大化企业没有良好的业务组合来实现其业绩的最大化企业没有良好的业务组合来实现其业绩的最大化3.3.3.3.价值评估价值评估价值评估价值评估 管理层没能从战略角度评估某项业务管理层没能从战略角度评估某项业务管理层没能从战略角度评估某项业务管理层没能从战略角度评估某项业务4.4.4.4.衡量标准衡量标准衡量标准衡量标准 组织衡量标准只关注短期业绩或与业务战略不一致组织衡量标准只关注短期业绩或与业务战略不一致组织衡量标准只关注短期业绩或与业务战略不一致组织衡量标准只关注短期业绩或与业务战略不一致决策信息风险战略（续）决策信息风险战略（续）决策信息风险战略（续）决策信息风险战略（续）5.5.5.5.组织结构组织结构组织结构组织结构 组织架构与变化了的企业战略不相适应组织架构与变化了的企业战略不相适应组织架构与变化了的企业战略不相适应组织架构与变化了的企业战略不相适应6.6.6.6.资源分配资源分配资源分配资源分配 资源分配无法维持企业在市场中的有利地位资源分配无法维持企业在市场中的有利地位资源分配无法维持企业在市场中的有利地位资源分配无法维持企业在市场中的有利地位7.7.7.7.生命周期生命周期生命周期生命周期 企业没能依照产品的生命周期及时调整自身的战略企业没能依照产品的生命周期及时调整自身的战略企业没能依照产品的生命周期及时调整自身的战略企业没能依照产品的生命周期及时调整自身的战略 警钟长鸣警钟长鸣警钟长鸣警钟长鸣n n泰国的经济危机出乎意料地波及整个东南亚地区，主要问题便是泰国的经济危机出乎意料地波及整个东南亚地区，主要问题便是泰国的经济危机出乎意料地波及整个东南亚地区，主要问题便是泰国的经济危机出乎意料地波及整个东南亚地区，主要问题便是东南亚国家的企业平时对业务风险认识不够，没有采取及时有效东南亚国家的企业平时对业务风险认识不够，没有采取及时有效东南亚国家的企业平时对业务风险认识不够，没有采取及时有效东南亚国家的企业平时对业务风险认识不够，没有采取及时有效的措施。的措施。的措施。的措施。 警钟长鸣（续）警钟长鸣（续）警钟长鸣（续）警钟长鸣（续）n n广东国际信托投资公司及三家全资子公司破产还债。主要原因：广东国际信托投资公司及三家全资子公司破产还债。主要原因：广东国际信托投资公司及三家全资子公司破产还债。主要原因：广东国际信托投资公司及三家全资子公司破产还债。主要原因：长期以来经营管理极其混乱长期以来经营管理极其混乱存在大量高息揽存存在大量高息揽存. .帐外经营帐外经营. .乱拆借乱拆借. .乱投资等违规经营活动乱投资等违规经营活动我们认为我们认为我们认为我们认为n n企业所面临的风险是无法完全避免，但风险是一定能被控制在最小企业所面临的风险是无法完全避免，但风险是一定能被控制在最小企业所面临的风险是无法完全避免，但风险是一定能被控制在最小企业所面临的风险是无法完全避免，但风险是一定能被控制在最小范围中的。范围中的。范围中的。范围中的。n n企业的风险控制是企业各位员工的共同责任，而并非管理层单方面企业的风险控制是企业各位员工的共同责任，而并非管理层单方面企业的风险控制是企业各位员工的共同责任，而并非管理层单方面企业的风险控制是企业各位员工的共同责任，而并非管理层单方面的责任。的责任。的责任。的责任。n n设立企业管理控制制度设立企业管理控制制度设立企业管理控制制度设立企业管理控制制度并非并非并非并非是在企业内对权力进行分配是在企业内对权力进行分配是在企业内对权力进行分配是在企业内对权力进行分配我们的最佳实务企业管理控制系统我们的最佳实务企业管理控制系统我们的最佳实务企业管理控制系统我们的最佳实务企业管理控制系统n n设计有效的组织架构，使管理层能方便地随时监控业务发展，设计有效的组织架构，使管理层能方便地随时监控业务发展，设计有效的组织架构，使管理层能方便地随时监控业务发展，设计有效的组织架构，使管理层能方便地随时监控业务发展，并促进公司内部信息的交流和共享。并促进公司内部信息的交流和共享。并促进公司内部信息的交流和共享。并促进公司内部信息的交流和共享。n n在组织中贯彻高层领导对于企业管理控制的正确观念和风格。在组织中贯彻高层领导对于企业管理控制的正确观念和风格。在组织中贯彻高层领导对于企业管理控制的正确观念和风格。在组织中贯彻高层领导对于企业管理控制的正确观念和风格。n n组织控制架构和企业管理控制系统的运作需要不断地加以监督组织控制架构和企业管理控制系统的运作需要不断地加以监督组织控制架构和企业管理控制系统的运作需要不断地加以监督组织控制架构和企业管理控制系统的运作需要不断地加以监督和改善。和改善。和改善。和改善。四、内部控制与业务流程重组四、内部控制与业务流程重组A. A. 内部控制的概论内部控制的概论什么是内部控制什么是内部控制什么是内部控制什么是内部控制注：COSO是指美国反对虚假财务报告委员会所属的内部控制专门研究委员会发起机构委员会（Committee of Sponsoring Organizations of the Treadway Commission， 简称COSO）。它包括美国注册会计师协会，内部审计师协会，财务经理协会，美国会计学会，管理会计协会。内部控制是企业为控制经营风险、实现经营目标而制定的各项政策内部控制是企业为控制经营风险、实现经营目标而制定的各项政策与程序。与程序。COSOCOSO报告指出：内部控制是一个过程，受企业董事会、管理当局和报告指出：内部控制是一个过程，受企业董事会、管理当局和其他员工影响，旨在保证财务报告的可靠性、经营的效果和效率以其他员工影响，旨在保证财务报告的可靠性、经营的效果和效率以及现行法规的遵循。它认为内部控制整体架构主要由控制环境、风及现行法规的遵循。它认为内部控制整体架构主要由控制环境、风险评估、控制活动、信息与沟通、监督五项要素构成。险评估、控制活动、信息与沟通、监督五项要素构成。系系 统统检查检查控制控制人人 工工检查检查控制控制人人 工工预防控制预防控制系系 统统预防控制预防控制可取可取的的可可信信的的可可信信的的可取可取的的内部控制程序的种类内部控制程序的种类内部控制程序的种类内部控制程序的种类内部控制的种类内部控制的种类内部控制的种类内部控制的种类按按按按控制控制控制控制的的的的性质性质性质性质分分分分决策信息决策信息监监 督督特定风险控制特定风险控制 业务控制业务控制信息信息及及信息处理控制信息处理控制全面控制全面控制内部控制的种类内部控制的种类内部控制的种类内部控制的种类按按按按控制内容分控制内容分控制内容分控制内容分 一般控制一般控制一般控制一般控制 应用控制应用控制应用控制应用控制按控制地位分按控制地位分按控制地位分按控制地位分主导性控制主导性控制主导性控制主导性控制补偿性控制补偿性控制补偿性控制补偿性控制 按控制功能分按控制功能分按控制功能分按控制功能分 预防式控制预防式控制预防式控制预防式控制 侦察式控制侦察式控制侦察式控制侦察式控制 按控制时序分按控制时序分按控制时序分按控制时序分 原因控制原因控制原因控制原因控制 过程控制过程控制过程控制过程控制 结果控制结果控制结果控制结果控制内部控制的设计原则内部控制的设计原则内部控制的设计原则内部控制的设计原则n相互牵制原则相互牵制原则n协调配合原则协调配合原则n岗位匹配原则岗位匹配原则n成本效益原则成本效益原则n整体结构原则整体结构原则内部控制的属性内部控制的属性内部控制的属性内部控制的属性职责分工职责分工职责分工职责分工实物接触控制实物接触控制实物接触控制实物接触控制内部内部内部内部核查核查核查核查充分充分充分充分的的的的书面记录书面记录书面记录书面记录恰当恰当恰当恰当的授权的授权的授权的授权企业内部控制要素一般运作循环企业内部控制要素一般运作循环企业内部控制要素一般运作循环企业内部控制要素一般运作循环采采 购购存存 货货销销 售售生生 产产原材料原材料产成品产成品收付款收付款投投 资资工工 资资 付款方向付款方向一般控制点应建立在尽可能接近行动发生之处一般控制点应建立在尽可能接近行动发生之处一般控制点应建立在尽可能接近行动发生之处一般控制点应建立在尽可能接近行动发生之处1. 1. 1. 1. 授授授授 权权权权2. 2. 2. 2. 完完完完 整整整整3. 3. 3. 3. 准准准准 确确确确4. 4. 4. 4. 定期复核定期复核定期复核定期复核5. 5. 5. 5. 评评评评 估估估估6. 6. 6. 6. 资产接触资产接触资产接触资产接触一般控制技巧一般控制技巧一般控制技巧一般控制技巧1. 1. 1. 1. 批批批批 准准准准2. 2. 2. 2. 配比和比较配比和比较配比和比较配比和比较3. 3. 3. 3. 序号审核和记录序号审核和记录序号审核和记录序号审核和记录4. 4. 4. 4. 复核计算复核计算复核计算复核计算5. 5. 5. 5. 合计控制合计控制合计控制合计控制6. 6. 6. 6. 验验验验 证证证证一般控制技巧（续）一般控制技巧（续）一般控制技巧（续）一般控制技巧（续）7. 7. 7. 7. 分析性程序分析性程序分析性程序分析性程序8. 8. 8. 8. 实际存在性验证实际存在性验证实际存在性验证实际存在性验证9. 9. 9. 9. 函证函证函证函证10.10.10.10.控制科目与明细帐的对帐控制科目与明细帐的对帐控制科目与明细帐的对帐控制科目与明细帐的对帐11.11.11.11.阶段性备抵科目的确定阶段性备抵科目的确定阶段性备抵科目的确定阶段性备抵科目的确定12.12.12.12.接触限制接触限制接触限制接触限制内部控制的局限内部控制的局限内部控制的局限内部控制的局限内部控制的局限主要表现在：内部控制的局限主要表现在：内部管理人员滥用职权、蓄意营私舞弊等，导致内部控制失去应有的控制效能。内部管理人员滥用职权、蓄意营私舞弊等，导致内部控制失去应有的控制效能。内部人员相互串通作弊导致相关内部控制失去作用。内部人员相互串通作弊导致相关内部控制失去作用。内部人员素质不适应岗位要求，影响内部控制功能的正常发挥。内部人员素质不适应岗位要求，影响内部控制功能的正常发挥。成本效益问题。成本效益问题。对于不经常发生或未预计到的经济业务，原有的控制可能不适用。临时控制若对于不经常发生或未预计到的经济业务，原有的控制可能不适用。临时控制若不及时会影响内部控制的作用。不及时会影响内部控制的作用。B. B. 内控与流程重组内控与流程重组企业管理通过流程运作实现经营战略企业管理通过流程运作实现经营战略企业管理通过流程运作实现经营战略企业管理通过流程运作实现经营战略 经经经经 营营营营 战战战战 略略略略 信信信信 息息息息 技技技技 术术术术 业业业业 绩绩绩绩 评评评评 估估估估 业业业业 务务务务 流流流流 程程程程组组组组 织织织织 架架架架 构构构构 环环环环环环环环市市市市场场场场境境境境境境境境业业业业行行行行n n经营战略和战略目标的调整需要业务流程的配合；当然在考虑流程优经营战略和战略目标的调整需要业务流程的配合；当然在考虑流程优经营战略和战略目标的调整需要业务流程的配合；当然在考虑流程优经营战略和战略目标的调整需要业务流程的配合；当然在考虑流程优化时，也需要考虑控制流程风险，使我们既进可攻，退亦可守化时，也需要考虑控制流程风险，使我们既进可攻，退亦可守化时，也需要考虑控制流程风险，使我们既进可攻，退亦可守化时，也需要考虑控制流程风险，使我们既进可攻，退亦可守业务流程重组的警号业务流程重组的警号业务流程重组的警号业务流程重组的警号企业对业务流程重组需求的诊断信息，其中一些已成为某些机构的典企业对业务流程重组需求的诊断信息，其中一些已成为某些机构的典企业对业务流程重组需求的诊断信息，其中一些已成为某些机构的典企业对业务流程重组需求的诊断信息，其中一些已成为某些机构的典型型型型“警告信号警告信号警告信号警告信号”：n n损失市场份额损失市场份额损失市场份额损失市场份额n n交货期延长交货期延长交货期延长交货期延长n n竞争能力下降竞争能力下降竞争能力下降竞争能力下降n n生产率降低生产率降低生产率降低生产率降低n n客户满意程度降低客户满意程度降低客户满意程度降低客户满意程度降低n n新近的政府改革立法新近的政府改革立法新近的政府改革立法新近的政府改革立法n n行业趋势正在发生改变行业趋势正在发生改变行业趋势正在发生改变行业趋势正在发生改变n n陈旧的信息技术方法陈旧的信息技术方法陈旧的信息技术方法陈旧的信息技术方法业务流程的设计直接影响企业竞争力业务流程的设计直接影响企业竞争力业务流程的设计直接影响企业竞争力业务流程的设计直接影响企业竞争力n n业务流程需要以客户为导向，提高企业的核心竞争优势，确业务流程需要以客户为导向，提高企业的核心竞争优势，确业务流程需要以客户为导向，提高企业的核心竞争优势，确业务流程需要以客户为导向，提高企业的核心竞争优势，确保主要业务流程协调一致保主要业务流程协调一致保主要业务流程协调一致保主要业务流程协调一致: : : : 达到更高的效率达到更高的效率达到更高的效率达到更高的效率( ( ( (时间上时间上时间上时间上) ) ) )提供更好的质量提供更好的质量提供更好的质量提供更好的质量( ( ( (质量上质量上质量上质量上) ) ) )增强成本竞争力增强成本竞争力增强成本竞争力增强成本竞争力( ( ( (成本上成本上成本上成本上) ) ) )防范企业风险防范企业风险防范企业风险防范企业风险过去过去过去过去。现在现在现在现在n n 精简机构，明确职责精简机构，明确职责精简机构，明确职责精简机构，明确职责n n 风险管理和控制风险管理和控制风险管理和控制风险管理和控制n n 质量持续改进质量持续改进质量持续改进质量持续改进n n 降低成本降低成本降低成本降低成本n n 消灭官僚主义消灭官僚主义消灭官僚主义消灭官僚主义业务流程重组的利益业务流程重组的利益业务流程重组的利益业务流程重组的利益业务流程重组步骤业务流程重组步骤业务流程重组步骤业务流程重组步骤业务流程的最佳实践业务流程的最佳实践业务流程的最佳实践业务流程的最佳实践营营运运流流程程管管管管理理理理支支支支持持持持流流流流程程程程13.13.13.13.绩效评估管理绩效评估管理绩效评估管理绩效评估管理10.10.10.10.无形资产管理无形资产管理无形资产管理无形资产管理11.11.11.11.环境、员工健康和安全管理环境、员工健康和安全管理环境、员工健康和安全管理环境、员工健康和安全管理12.12.12.12.公共关系管理公共关系管理公共关系管理公共关系管理9. 9. 9. 9. 财务管理财务管理财务管理财务管理8. 8. 8. 8. 人力资源管理人力资源管理人力资源管理人力资源管理2.2.制定制定愿景和愿景和战略战略1.1.了解了解市场和市场和客户客户3. 3. 设计设计产品和产品和服务服务4.4.市场市场营销营销5.5.生产和配生产和配送产品及送产品及提供服务提供服务6.6.服务性机服务性机构提供服务构提供服务7.7.向客户向客户开票收开票收款及提款及提供服务供服务 市场营销管理市场营销管理市场营销管理市场营销管理从：单纯的销售支持从：单纯的销售支持从：单纯的销售支持从：单纯的销售支持发展至：具备全面的市场营销功能发展至：具备全面的市场营销功能发展至：具备全面的市场营销功能发展至：具备全面的市场营销功能注重：注重：注重：注重：市场统一规划和导向市场统一规划和导向市场统一规划和导向市场统一规划和导向1.1.1.1.了解市场和客户了解市场和客户了解市场和客户了解市场和客户1.1.1.1.了解市场和客户了解市场和客户了解市场和客户了解市场和客户n n市场营销规划及调整市场营销规划及调整市场营销规划及调整市场营销规划及调整1.1.1.1.根据公司战略规划和发展方向进行市场营销规划的制定根据公司战略规划和发展方向进行市场营销规划的制定根据公司战略规划和发展方向进行市场营销规划的制定根据公司战略规划和发展方向进行市场营销规划的制定2.2.2.2.针对客户的需求设计不同的销售渠道是市场战略制定中的重要的部分针对客户的需求设计不同的销售渠道是市场战略制定中的重要的部分针对客户的需求设计不同的销售渠道是市场战略制定中的重要的部分针对客户的需求设计不同的销售渠道是市场战略制定中的重要的部分3.3.3.3.建立能满足产品需求及其最终用户需求的渠道建立能满足产品需求及其最终用户需求的渠道建立能满足产品需求及其最终用户需求的渠道建立能满足产品需求及其最终用户需求的渠道n n市场调研市场调研市场调研市场调研1.1.1.1.进行市场调研查明客户的期望进行市场调研查明客户的期望进行市场调研查明客户的期望进行市场调研查明客户的期望2.2.2.2.将公司内部进行的市场研究与外包市场研究相结合将公司内部进行的市场研究与外包市场研究相结合将公司内部进行的市场研究与外包市场研究相结合将公司内部进行的市场研究与外包市场研究相结合3.3.3.3.由来自相关部门的人员共同进行市场调研由来自相关部门的人员共同进行市场调研由来自相关部门的人员共同进行市场调研由来自相关部门的人员共同进行市场调研4.4.4.4.及时并以简明易懂的方式将市场调研结果送到决策制定者手中及时并以简明易懂的方式将市场调研结果送到决策制定者手中及时并以简明易懂的方式将市场调研结果送到决策制定者手中及时并以简明易懂的方式将市场调研结果送到决策制定者手中5.5.5.5.与员工、调研参与者和客户共同分享市场调研的结果与员工、调研参与者和客户共同分享市场调研的结果与员工、调研参与者和客户共同分享市场调研的结果与员工、调研参与者和客户共同分享市场调研的结果n n信息收集与共享信息收集与共享信息收集与共享信息收集与共享1.1.1.1.收集内部和外部的数据收集内部和外部的数据收集内部和外部的数据收集内部和外部的数据, , , ,并为信息的收集和分享建立综合性的决策支持系统并为信息的收集和分享建立综合性的决策支持系统并为信息的收集和分享建立综合性的决策支持系统并为信息的收集和分享建立综合性的决策支持系统2.2.2.2.要求销售人员报告顾客满意度和期望要求销售人员报告顾客满意度和期望要求销售人员报告顾客满意度和期望要求销售人员报告顾客满意度和期望3.3.3.3.利用公告牌来传递信息利用公告牌来传递信息利用公告牌来传递信息利用公告牌来传递信息战略规划管理战略规划管理战略规划管理战略规划管理从：理论化的战略规划管理从：理论化的战略规划管理从：理论化的战略规划管理从：理论化的战略规划管理发展至：与公司整体运营密切结合、实时跟踪发展至：与公司整体运营密切结合、实时跟踪发展至：与公司整体运营密切结合、实时跟踪发展至：与公司整体运营密切结合、实时跟踪注重：注重：注重：注重：战略规划管理的可操作性战略规划管理的可操作性战略规划管理的可操作性战略规划管理的可操作性2.2.2.2.制定愿景和战略制定愿景和战略制定愿景和战略制定愿景和战略n n内外部信息收集和分析内外部信息收集和分析内外部信息收集和分析内外部信息收集和分析1.1.1.1.任命专职人员具体负责内、外部信息的收集和分析工作任命专职人员具体负责内、外部信息的收集和分析工作任命专职人员具体负责内、外部信息的收集和分析工作任命专职人员具体负责内、外部信息的收集和分析工作2.2.2.2.使用综合有序的研究方法了解客户使用综合有序的研究方法了解客户使用综合有序的研究方法了解客户使用综合有序的研究方法了解客户3.3.3.3.掌握竞争者行为，使公司保持领先地位掌握竞争者行为，使公司保持领先地位掌握竞争者行为，使公司保持领先地位掌握竞争者行为，使公司保持领先地位4.4.4.4.参与经营环境法规的制定参与经营环境法规的制定参与经营环境法规的制定参与经营环境法规的制定5.5.5.5.掌握技术信息，明确技术进步所提供的竞争优势掌握技术信息，明确技术进步所提供的竞争优势掌握技术信息，明确技术进步所提供的竞争优势掌握技术信息，明确技术进步所提供的竞争优势6.6.6.6.制定内部信息收集的规范制定内部信息收集的规范制定内部信息收集的规范制定内部信息收集的规范n n企业战略的制定和改进企业战略的制定和改进企业战略的制定和改进企业战略的制定和改进1.1.1.1.通过不断创新，制定有效战略通过不断创新，制定有效战略通过不断创新，制定有效战略通过不断创新，制定有效战略2.2.2.2.适时变化公司战略，重新定位公司目标市场适时变化公司战略，重新定位公司目标市场适时变化公司战略，重新定位公司目标市场适时变化公司战略，重新定位公司目标市场n n战略实施战略实施战略实施战略实施1.1.1.1.促进公司员工对实施战略的理解和掌握促进公司员工对实施战略的理解和掌握促进公司员工对实施战略的理解和掌握促进公司员工对实施战略的理解和掌握2.2.2.2.需要充分的人力准备需要充分的人力准备需要充分的人力准备需要充分的人力准备n n战略联盟和合作战略联盟和合作战略联盟和合作战略联盟和合作1.1.1.1.为战略联盟设定明晰的目标为战略联盟设定明晰的目标为战略联盟设定明晰的目标为战略联盟设定明晰的目标2.2.2.2.选择有实力的、起平衡作用的、并能为联盟补充所需技能的合作伙伴选择有实力的、起平衡作用的、并能为联盟补充所需技能的合作伙伴选择有实力的、起平衡作用的、并能为联盟补充所需技能的合作伙伴选择有实力的、起平衡作用的、并能为联盟补充所需技能的合作伙伴qq评估联盟的风险和成本评估联盟的风险和成本评估联盟的风险和成本评估联盟的风险和成本1.1.1.1.改善管理风格，保证强大的信任关系和有效的沟通改善管理风格，保证强大的信任关系和有效的沟通改善管理风格，保证强大的信任关系和有效的沟通改善管理风格，保证强大的信任关系和有效的沟通2.2.2.2.制定愿景和战略制定愿景和战略制定愿景和战略制定愿景和战略 新产品开发管理新产品开发管理新产品开发管理新产品开发管理从：封闭的新产品开发管理从：封闭的新产品开发管理从：封闭的新产品开发管理从：封闭的新产品开发管理发展至：发展至：发展至：发展至：以市场为导向，组建跨部门的联合以市场为导向，组建跨部门的联合以市场为导向，组建跨部门的联合以市场为导向，组建跨部门的联合团队，加快新产品开发和研究团队，加快新产品开发和研究团队，加快新产品开发和研究团队，加快新产品开发和研究注重：注重：注重：注重：客户需求客户需求客户需求客户需求3.3.3.3.设计产品和服务设计产品和服务设计产品和服务设计产品和服务3.3.3.3.设计产品和服务设计产品和服务设计产品和服务设计产品和服务n n新产品设想的筛选和确立新产品设想的筛选和确立新产品设想的筛选和确立新产品设想的筛选和确立1.1.1.1.整合产品创新流程、改善质量管理，制定相应的产品开发战略整合产品创新流程、改善质量管理，制定相应的产品开发战略整合产品创新流程、改善质量管理，制定相应的产品开发战略整合产品创新流程、改善质量管理，制定相应的产品开发战略2.2.2.2.构建支持创新的企业文化构建支持创新的企业文化构建支持创新的企业文化构建支持创新的企业文化3.3.3.3.将顾客需求和要求转化为将顾客需求和要求转化为将顾客需求和要求转化为将顾客需求和要求转化为新产品新产品新产品新产品n n新产品立项管理新产品立项管理新产品立项管理新产品立项管理1.1.1.1.规划成本和质量目标规划成本和质量目标规划成本和质量目标规划成本和质量目标2.2.2.2.产品开发前，进行完整的产品定义产品开发前，进行完整的产品定义产品开发前，进行完整的产品定义产品开发前，进行完整的产品定义n n新产品设计与开发管理新产品设计与开发管理新产品设计与开发管理新产品设计与开发管理1.1.1.1.建立多阶段研发体系，组建跨职能部门的开发队伍，并在每个阶段进行严格的评审建立多阶段研发体系，组建跨职能部门的开发队伍，并在每个阶段进行严格的评审建立多阶段研发体系，组建跨职能部门的开发队伍，并在每个阶段进行严格的评审建立多阶段研发体系，组建跨职能部门的开发队伍，并在每个阶段进行严格的评审2.2.2.2.在新产品开发进程中，同步考虑生产问题在新产品开发进程中，同步考虑生产问题在新产品开发进程中，同步考虑生产问题在新产品开发进程中，同步考虑生产问题n n新产品验证管理新产品验证管理新产品验证管理新产品验证管理1.1.1.1.对产品进行测试，确保市场适用性并能满足客户的需求，达到客户的期望对产品进行测试，确保市场适用性并能满足客户的需求，达到客户的期望对产品进行测试，确保市场适用性并能满足客户的需求，达到客户的期望对产品进行测试，确保市场适用性并能满足客户的需求，达到客户的期望2.2.2.2.通过周密的计划和监控来协助新产品上市通过周密的计划和监控来协助新产品上市通过周密的计划和监控来协助新产品上市通过周密的计划和监控来协助新产品上市n n新产品开发项目整体管理新产品开发项目整体管理新产品开发项目整体管理新产品开发项目整体管理1.1.1.1.建立有效的沟通渠道促进新产品开发进程建立有效的沟通渠道促进新产品开发进程建立有效的沟通渠道促进新产品开发进程建立有效的沟通渠道促进新产品开发进程2.2.2.2.完善监控体系和制度，增强新产品开发团队预测和解决问题的能力完善监控体系和制度，增强新产品开发团队预测和解决问题的能力完善监控体系和制度，增强新产品开发团队预测和解决问题的能力完善监控体系和制度，增强新产品开发团队预测和解决问题的能力 营销管理营销管理营销管理营销管理从从从从：销售员单兵作战模式：销售员单兵作战模式：销售员单兵作战模式：销售员单兵作战模式发展至：销售团队模式发展至：销售团队模式发展至：销售团队模式发展至：销售团队模式注重：注重：注重：注重：前方销售和后端支持部门前方销售和后端支持部门前方销售和后端支持部门前方销售和后端支持部门的整体配合的整体配合的整体配合的整体配合4.4.4.4.市场营销市场营销市场营销市场营销产品线规划产品线规划产品线规划产品线规划1.1.1.1.产品线的规划的源头来自客户的需求产品线的规划的源头来自客户的需求产品线的规划的源头来自客户的需求产品线的规划的源头来自客户的需求2.2.2.2.让客户参与产品设计以达到产品多样性让客户参与产品设计以达到产品多样性让客户参与产品设计以达到产品多样性让客户参与产品设计以达到产品多样性3.3.3.3.制定鼓励员工投入的开发政策制定鼓励员工投入的开发政策制定鼓励员工投入的开发政策制定鼓励员工投入的开发政策n n新产品市场导入与产品推广新产品市场导入与产品推广新产品市场导入与产品推广新产品市场导入与产品推广1.1.1.1.确定市场和销售目标确定市场和销售目标确定市场和销售目标确定市场和销售目标2.2.2.2.制定市场计划制定市场计划制定市场计划制定市场计划3.3.3.3.考虑建立新产品入市指导手册考虑建立新产品入市指导手册考虑建立新产品入市指导手册考虑建立新产品入市指导手册4.4.4.4.与外部专业公司共同合作与外部专业公司共同合作与外部专业公司共同合作与外部专业公司共同合作5.5.5.5.收集客户的反馈以备将来产品发展之用收集客户的反馈以备将来产品发展之用收集客户的反馈以备将来产品发展之用收集客户的反馈以备将来产品发展之用6.6.6.6.对新产品导入工作进行回顾对新产品导入工作进行回顾对新产品导入工作进行回顾对新产品导入工作进行回顾4.4.4.4.市场营销市场营销市场营销市场营销n n销售计划管理销售计划管理销售计划管理销售计划管理1.1.1.1.将销售计划的制订与公司战略和市场营销计划相结合将销售计划的制订与公司战略和市场营销计划相结合将销售计划的制订与公司战略和市场营销计划相结合将销售计划的制订与公司战略和市场营销计划相结合2.2.2.2.销售计划的制订过程有明确的时间安排，销售和其他部门进行良好沟通，及时调整销售计划的制订过程有明确的时间安排，销售和其他部门进行良好沟通，及时调整销售计划的制订过程有明确的时间安排，销售和其他部门进行良好沟通，及时调整销售计划的制订过程有明确的时间安排，销售和其他部门进行良好沟通，及时调整3.3.3.3.销售计划的编制建立在数据和分析的基础上销售计划的编制建立在数据和分析的基础上销售计划的编制建立在数据和分析的基础上销售计划的编制建立在数据和分析的基础上4.4.4.4.对销售和生产制定统一的预测需求对销售和生产制定统一的预测需求对销售和生产制定统一的预测需求对销售和生产制定统一的预测需求5.5.5.5.指派专人作为销售预测负责人指派专人作为销售预测负责人指派专人作为销售预测负责人指派专人作为销售预测负责人, , , ,并且明确预测责任并且明确预测责任并且明确预测责任并且明确预测责任n n销售政策管理销售政策管理销售政策管理销售政策管理1.1.1.1.建立有高度的盈利能力分析的会计模型，进行盈利能力分析建立有高度的盈利能力分析的会计模型，进行盈利能力分析建立有高度的盈利能力分析的会计模型，进行盈利能力分析建立有高度的盈利能力分析的会计模型，进行盈利能力分析2.2.2.2.根据分销商情况为其提供不同的产品和服务，并对付款方式进行分析根据分销商情况为其提供不同的产品和服务，并对付款方式进行分析根据分销商情况为其提供不同的产品和服务，并对付款方式进行分析根据分销商情况为其提供不同的产品和服务，并对付款方式进行分析3.3.3.3.建立跨职能部门的合作机制，制定和完善销售政策建立跨职能部门的合作机制，制定和完善销售政策建立跨职能部门的合作机制，制定和完善销售政策建立跨职能部门的合作机制，制定和完善销售政策n n销售价格管理销售价格管理销售价格管理销售价格管理1.1.1.1.对可能影响公司定价政策和计算方法的公司内外部变化及时做出反应对可能影响公司定价政策和计算方法的公司内外部变化及时做出反应对可能影响公司定价政策和计算方法的公司内外部变化及时做出反应对可能影响公司定价政策和计算方法的公司内外部变化及时做出反应2.2.2.2.研究公司运作的外部市场和经济环境研究公司运作的外部市场和经济环境研究公司运作的外部市场和经济环境研究公司运作的外部市场和经济环境3.3.3.3.理解公司内部流程和定价的重要性理解公司内部流程和定价的重要性理解公司内部流程和定价的重要性理解公司内部流程和定价的重要性4.4.4.4.调查产品的市场价值调查产品的市场价值调查产品的市场价值调查产品的市场价值5.5.5.5.确定产品或服务的实际单位成本确定产品或服务的实际单位成本确定产品或服务的实际单位成本确定产品或服务的实际单位成本qq严格执行定价政策严格执行定价政策严格执行定价政策严格执行定价政策1.1.1.1.削减成本和改善市场策略以减轻价格压力削减成本和改善市场策略以减轻价格压力削减成本和改善市场策略以减轻价格压力削减成本和改善市场策略以减轻价格压力4.4.4.4.市场营销市场营销市场营销市场营销n n合同和订单管理合同和订单管理合同和订单管理合同和订单管理1.1.1.1.指定个人或整个团队对合同进行管理指定个人或整个团队对合同进行管理指定个人或整个团队对合同进行管理指定个人或整个团队对合同进行管理2.2.2.2.进行专业化合同管理进行专业化合同管理进行专业化合同管理进行专业化合同管理3.3.3.3.需求定义和汇报流程标准化需求定义和汇报流程标准化需求定义和汇报流程标准化需求定义和汇报流程标准化4.4.4.4.设计简单的表格记录客户的订单，对订单进行优先级分析设计简单的表格记录客户的订单，对订单进行优先级分析设计简单的表格记录客户的订单，对订单进行优先级分析设计简单的表格记录客户的订单，对订单进行优先级分析5.5.5.5.在授权范围内对订立的合同做出决定在授权范围内对订立的合同做出决定在授权范围内对订立的合同做出决定在授权范围内对订立的合同做出决定6.6.6.6.消除制约信息流通的瓶颈消除制约信息流通的瓶颈消除制约信息流通的瓶颈消除制约信息流通的瓶颈n n合同、订单执行和跟踪管理合同、订单执行和跟踪管理合同、订单执行和跟踪管理合同、订单执行和跟踪管理1.1.1.1.销售、生产和物流部门进行正式和非正式的沟通，销售、生产和物流部门进行正式和非正式的沟通，销售、生产和物流部门进行正式和非正式的沟通，销售、生产和物流部门进行正式和非正式的沟通，创建一个全公司范围内使用创建一个全公司范围内使用创建一个全公司范围内使用创建一个全公司范围内使用的灵活的，有丰富信息的系统的灵活的，有丰富信息的系统的灵活的，有丰富信息的系统的灵活的，有丰富信息的系统2.2.2.2.与所有运输人员保持及时联系与所有运输人员保持及时联系与所有运输人员保持及时联系与所有运输人员保持及时联系3.3.3.3.进行销售退货管理进行销售退货管理进行销售退货管理进行销售退货管理4.4.4.4.注重销售利润注重销售利润注重销售利润注重销售利润4.4.4.4.市场营销市场营销市场营销市场营销n n销售结算管理销售结算管理销售结算管理销售结算管理1.1.1.1.整合收付款流程整合收付款流程整合收付款流程整合收付款流程2.2.2.2.根据信用评估采取收款政策根据信用评估采取收款政策根据信用评估采取收款政策根据信用评估采取收款政策n n日常销售管理日常销售管理日常销售管理日常销售管理1.1.1.1.对销售员进行有关公司历史和公司目标尤其是销售目标对销售员进行有关公司历史和公司目标尤其是销售目标对销售员进行有关公司历史和公司目标尤其是销售目标对销售员进行有关公司历史和公司目标尤其是销售目标及销售员职责及销售员职责及销售员职责及销售员职责的培训的培训的培训的培训2.2.2.2.对销售员进行产品和服务的培训对销售员进行产品和服务的培训对销售员进行产品和服务的培训对销售员进行产品和服务的培训3.3.3.3.销售员应成为公司的顾客服务代表销售员应成为公司的顾客服务代表销售员应成为公司的顾客服务代表销售员应成为公司的顾客服务代表n n销售佣金管理销售佣金管理销售佣金管理销售佣金管理1.1.1.1.量化销售员佣金确定的指标量化销售员佣金确定的指标量化销售员佣金确定的指标量化销售员佣金确定的指标2.2.2.2.制定奖励优秀员工计划制定奖励优秀员工计划制定奖励优秀员工计划制定奖励优秀员工计划n n销售统计分析管理销售统计分析管理销售统计分析管理销售统计分析管理1.1.1.1.及时向管理层提供提高收入的关键因素分析报告和数据及时向管理层提供提高收入的关键因素分析报告和数据及时向管理层提供提高收入的关键因素分析报告和数据及时向管理层提供提高收入的关键因素分析报告和数据4.4.4.4.市场营销市场营销市场营销市场营销 采购管理采购管理采购管理采购管理从：简单的物料需求响应和订单处理从：简单的物料需求响应和订单处理从：简单的物料需求响应和订单处理从：简单的物料需求响应和订单处理发展至：参与产品开发和市场决策发展至：参与产品开发和市场决策发展至：参与产品开发和市场决策发展至：参与产品开发和市场决策注重：注重：注重：注重：前端研发阶段的参与和供应商管前端研发阶段的参与和供应商管前端研发阶段的参与和供应商管前端研发阶段的参与和供应商管 来进行事前成本和质量的控制来进行事前成本和质量的控制来进行事前成本和质量的控制来进行事前成本和质量的控制5.5.5.5.生产和配送产品及提供服务生产和配送产品及提供服务生产和配送产品及提供服务生产和配送产品及提供服务5.5.5.5.生产和配送产品及提供服务生产和配送产品及提供服务生产和配送产品及提供服务生产和配送产品及提供服务n n供应商的选择和管理供应商的选择和管理供应商的选择和管理供应商的选择和管理1.1.1.1.建立便于进行供应商管理的采购架构和职能优先级建立便于进行供应商管理的采购架构和职能优先级建立便于进行供应商管理的采购架构和职能优先级建立便于进行供应商管理的采购架构和职能优先级2.2.2.2.合并供应商数据库，使供应商最大化地提供优质服务合并供应商数据库，使供应商最大化地提供优质服务合并供应商数据库，使供应商最大化地提供优质服务合并供应商数据库，使供应商最大化地提供优质服务3.3.3.3.成为供应商的业务合作伙伴从而提高采购物料的质量并降低成本成为供应商的业务合作伙伴从而提高采购物料的质量并降低成本成为供应商的业务合作伙伴从而提高采购物料的质量并降低成本成为供应商的业务合作伙伴从而提高采购物料的质量并降低成本4.4.4.4.建立最简明的标准考核供应商并始终如一地遵循该标准建立最简明的标准考核供应商并始终如一地遵循该标准建立最简明的标准考核供应商并始终如一地遵循该标准建立最简明的标准考核供应商并始终如一地遵循该标准n n采购的组织结构及功能采购的组织结构及功能采购的组织结构及功能采购的组织结构及功能1.1.1.1.将采购整合进公司的整个工作流程将采购整合进公司的整个工作流程将采购整合进公司的整个工作流程将采购整合进公司的整个工作流程2.2.2.2.集中化的采购组织集中化的采购组织集中化的采购组织集中化的采购组织3.3.3.3.建立跨部门的采购小组实现采购目标建立跨部门的采购小组实现采购目标建立跨部门的采购小组实现采购目标建立跨部门的采购小组实现采购目标4.4.4.4.使采购人员成为知识专家使采购人员成为知识专家使采购人员成为知识专家使采购人员成为知识专家n n办公用品的采购办公用品的采购办公用品的采购办公用品的采购1.1.1.1.同一家杂项物料的供应商签订购买合约同一家杂项物料的供应商签订购买合约同一家杂项物料的供应商签订购买合约同一家杂项物料的供应商签订购买合约 客户服务管理客户服务管理客户服务管理客户服务管理 从：以为销售提供售后支持为主从：以为销售提供售后支持为主从：以为销售提供售后支持为主从：以为销售提供售后支持为主发展至：以盈利为目标，开拓服务市场发展至：以盈利为目标，开拓服务市场发展至：以盈利为目标，开拓服务市场发展至：以盈利为目标，开拓服务市场注重：注重：注重：注重：服务效益的最大化服务效益的最大化服务效益的最大化服务效益的最大化7.7.7.7.向客户开票收款及提供服务向客户开票收款及提供服务向客户开票收款及提供服务向客户开票收款及提供服务7.7.7.7.向客户开票收款及提供服务向客户开票收款及提供服务向客户开票收款及提供服务向客户开票收款及提供服务n n客户服务管理计划管理客户服务管理计划管理客户服务管理计划管理客户服务管理计划管理1.1.1.1.制定集成和明晰的客户服务管理计划，规范完善程序制定集成和明晰的客户服务管理计划，规范完善程序制定集成和明晰的客户服务管理计划，规范完善程序制定集成和明晰的客户服务管理计划，规范完善程序2.2.2.2.综合全面地考虑影响客户服务管理的因素综合全面地考虑影响客户服务管理的因素综合全面地考虑影响客户服务管理的因素综合全面地考虑影响客户服务管理的因素3.3.3.3.在系统的数据分析基础上，制订客户服务计划在系统的数据分析基础上，制订客户服务计划在系统的数据分析基础上，制订客户服务计划在系统的数据分析基础上，制订客户服务计划n n投诉和投诉跟踪管理投诉和投诉跟踪管理投诉和投诉跟踪管理投诉和投诉跟踪管理1.1.1.1.在客户投诉过程中改善客户满意度在客户投诉过程中改善客户满意度在客户投诉过程中改善客户满意度在客户投诉过程中改善客户满意度2.2.2.2.运用关键的业绩指标持续地改善投诉处理过程运用关键的业绩指标持续地改善投诉处理过程运用关键的业绩指标持续地改善投诉处理过程运用关键的业绩指标持续地改善投诉处理过程3.3.3.3.简化投诉处理流程简化投诉处理流程简化投诉处理流程简化投诉处理流程4.4.4.4.使顾客能够方便，灵活，通过标准渠道进行投诉使顾客能够方便，灵活，通过标准渠道进行投诉使顾客能够方便，灵活，通过标准渠道进行投诉使顾客能够方便，灵活，通过标准渠道进行投诉n n客户咨询服务和需求调查管理客户咨询服务和需求调查管理客户咨询服务和需求调查管理客户咨询服务和需求调查管理1.1.1.1.建立以客户为中心的服务体系建立以客户为中心的服务体系建立以客户为中心的服务体系建立以客户为中心的服务体系2.2.2.2.重视与顾客的每一次沟通，将其视为增加收入的重要机会重视与顾客的每一次沟通，将其视为增加收入的重要机会重视与顾客的每一次沟通，将其视为增加收入的重要机会重视与顾客的每一次沟通，将其视为增加收入的重要机会3.3.3.3.使客户服务代表成为客户关系管理的专家使客户服务代表成为客户关系管理的专家使客户服务代表成为客户关系管理的专家使客户服务代表成为客户关系管理的专家4.4.4.4.使服务质量符合客户的需求使服务质量符合客户的需求使服务质量符合客户的需求使服务质量符合客户的需求n n维修网点管理维修网点管理维修网点管理维修网点管理1.1.1.1.强化维修网点管理强化维修网点管理强化维修网点管理强化维修网点管理qq建立维修网点管理体制建立维修网点管理体制建立维修网点管理体制建立维修网点管理体制8.8.8.8.人力资源管理人力资源管理人力资源管理人力资源管理 人力资源管理人力资源管理人力资源管理人力资源管理从：单纯的人事手续操作处理从：单纯的人事手续操作处理从：单纯的人事手续操作处理从：单纯的人事手续操作处理 发展至：管理和服务双重职能发展至：管理和服务双重职能发展至：管理和服务双重职能发展至：管理和服务双重职能 注重：注重：注重：注重：人力资源开发对公司战略规划的推进人力资源开发对公司战略规划的推进人力资源开发对公司战略规划的推进人力资源开发对公司战略规划的推进8.8.8.8.人力资源管理人力资源管理人力资源管理人力资源管理n n创建和管理人力资源战略创建和管理人力资源战略创建和管理人力资源战略创建和管理人力资源战略1.1.1.1.建立一个集不同企业功能领域人员的团队以发展人力资源战略建立一个集不同企业功能领域人员的团队以发展人力资源战略建立一个集不同企业功能领域人员的团队以发展人力资源战略建立一个集不同企业功能领域人员的团队以发展人力资源战略2.2.2.2.人力资源部门需要支持战略目标的实现并对组织绩效产生影响人力资源部门需要支持战略目标的实现并对组织绩效产生影响人力资源部门需要支持战略目标的实现并对组织绩效产生影响人力资源部门需要支持战略目标的实现并对组织绩效产生影响3.3.3.3.鼓励员工自我管理，分散数据录入并增加信息的共享度，鼓励员工自我管理，分散数据录入并增加信息的共享度，鼓励员工自我管理，分散数据录入并增加信息的共享度，鼓励员工自我管理，分散数据录入并增加信息的共享度，促成人力资源战略在公司促成人力资源战略在公司促成人力资源战略在公司促成人力资源战略在公司全员范围的共识全员范围的共识全员范围的共识全员范围的共识n n设计岗位职责和能力素质模型设计岗位职责和能力素质模型设计岗位职责和能力素质模型设计岗位职责和能力素质模型1.1.1.1.对具有高潜质的员工给予与高层管理者相互影响和影响公司未来发展方向的机会对具有高潜质的员工给予与高层管理者相互影响和影响公司未来发展方向的机会对具有高潜质的员工给予与高层管理者相互影响和影响公司未来发展方向的机会对具有高潜质的员工给予与高层管理者相互影响和影响公司未来发展方向的机会2.2.2.2.为员工建立能力素质模型为员工建立能力素质模型为员工建立能力素质模型为员工建立能力素质模型n n人员招聘人员招聘人员招聘人员招聘1.1.1.1.预测与计划人员需求并基于企业核心技能制定人力资源招聘计划预测与计划人员需求并基于企业核心技能制定人力资源招聘计划预测与计划人员需求并基于企业核心技能制定人力资源招聘计划预测与计划人员需求并基于企业核心技能制定人力资源招聘计划2.2.2.2.在制定招聘计划时，基于人力资源部建立的招聘渠道选择最有效的招聘方式在制定招聘计划时，基于人力资源部建立的招聘渠道选择最有效的招聘方式在制定招聘计划时，基于人力资源部建立的招聘渠道选择最有效的招聘方式在制定招聘计划时，基于人力资源部建立的招聘渠道选择最有效的招聘方式3.3.3.3.将候选者的能力与岗位要求匹配将候选者的能力与岗位要求匹配将候选者的能力与岗位要求匹配将候选者的能力与岗位要求匹配4.4.4.4.发展招聘方式，吸引合适的员工发展招聘方式，吸引合适的员工发展招聘方式，吸引合适的员工发展招聘方式，吸引合适的员工5.5.5.5.尽早删除不适合的应聘者，关注适合的应聘者尽早删除不适合的应聘者，关注适合的应聘者尽早删除不适合的应聘者，关注适合的应聘者尽早删除不适合的应聘者，关注适合的应聘者8.8.8.8.人力资源管理人力资源管理人力资源管理人力资源管理n n发展和培训员工发展和培训员工发展和培训员工发展和培训员工1.1.1.1.优化内外部培训资源，使用合适的培训媒介，提高培训的有效性优化内外部培训资源，使用合适的培训媒介，提高培训的有效性优化内外部培训资源，使用合适的培训媒介，提高培训的有效性优化内外部培训资源，使用合适的培训媒介，提高培训的有效性2.2.2.2.培训的目的是为了短时间内提高员工的工作绩效，给员工实践的机会运用培训中培训的目的是为了短时间内提高员工的工作绩效，给员工实践的机会运用培训中培训的目的是为了短时间内提高员工的工作绩效，给员工实践的机会运用培训中培训的目的是为了短时间内提高员工的工作绩效，给员工实践的机会运用培训中的知识，迅速转化为自己的技能的知识，迅速转化为自己的技能的知识，迅速转化为自己的技能的知识，迅速转化为自己的技能n n激励和保留员工激励和保留员工激励和保留员工激励和保留员工n n保证员工留存率保证员工留存率保证员工留存率保证员工留存率1.1.1.1.提高福利以吸引和保留关键的员工提高福利以吸引和保留关键的员工提高福利以吸引和保留关键的员工提高福利以吸引和保留关键的员工2.2.2.2.跟踪员工变动情况跟踪员工变动情况跟踪员工变动情况跟踪员工变动情况3.3.3.3.建立基于绩效考评体系的薪酬体系建立基于绩效考评体系的薪酬体系建立基于绩效考评体系的薪酬体系建立基于绩效考评体系的薪酬体系4.4.4.4.建立具有公平性、竞争力的薪酬体系建立具有公平性、竞争力的薪酬体系建立具有公平性、竞争力的薪酬体系建立具有公平性、竞争力的薪酬体系5.5.5.5.建立管理层与员工公开交流的沟通渠道建立管理层与员工公开交流的沟通渠道建立管理层与员工公开交流的沟通渠道建立管理层与员工公开交流的沟通渠道9. 9. 9. 9. 财务管理财务管理财务管理财务管理 财务、预算管理财务、预算管理从：以事后核算管理和财务监控为主从：以事后核算管理和财务监控为主从：以事后核算管理和财务监控为主从：以事后核算管理和财务监控为主 发展至：事前预算指导和提供管理支持服务发展至：事前预算指导和提供管理支持服务发展至：事前预算指导和提供管理支持服务发展至：事前预算指导和提供管理支持服务 注重：注重：注重：注重：提供管理支持，控制公司风险提供管理支持，控制公司风险提供管理支持，控制公司风险提供管理支持，控制公司风险9.9.9.9.财务管理财务管理财务管理财务管理n n预算管理预算管理预算管理预算管理1.1.1.1.将预算制定同公司战略相联系将预算制定同公司战略相联系将预算制定同公司战略相联系将预算制定同公司战略相联系2.2.2.2.设计战略性分配资源的程序设计战略性分配资源的程序设计战略性分配资源的程序设计战略性分配资源的程序3.3.3.3.将预算目标完成情况和预算负责人绩效考评相联系将预算目标完成情况和预算负责人绩效考评相联系将预算目标完成情况和预算负责人绩效考评相联系将预算目标完成情况和预算负责人绩效考评相联系4.4.4.4.明确预算编制周期明确预算编制周期明确预算编制周期明确预算编制周期n n现金流管理现金流管理现金流管理现金流管理1.1.1.1.建立精确的现金预测模型建立精确的现金预测模型建立精确的现金预测模型建立精确的现金预测模型2.2.2.2.定期检查现金管理系统定期检查现金管理系统定期检查现金管理系统定期检查现金管理系统n n应收帐款管理应收帐款管理应收帐款管理应收帐款管理1.1.1.1.财务部门保持对收入，收现和其他会计调整的跟踪分析财务部门保持对收入，收现和其他会计调整的跟踪分析财务部门保持对收入，收现和其他会计调整的跟踪分析财务部门保持对收入，收现和其他会计调整的跟踪分析2.2.2.2.收集相关的客户会计信息收集相关的客户会计信息收集相关的客户会计信息收集相关的客户会计信息n n提供内部财务信息提供内部财务信息提供内部财务信息提供内部财务信息1.1.1.1.提供主要绩效考核指标的管理报告提供主要绩效考核指标的管理报告提供主要绩效考核指标的管理报告提供主要绩效考核指标的管理报告n n内审管理内审管理内审管理内审管理1.1.1.1.与管理者协商共同确定整个企业的风险控制系统与管理者协商共同确定整个企业的风险控制系统与管理者协商共同确定整个企业的风险控制系统与管理者协商共同确定整个企业的风险控制系统业务流程借鉴业务流程借鉴业务流程借鉴业务流程借鉴- - - -付款管理举例付款管理举例付款管理举例付款管理举例相关流程应用相关流程应用付款管理流程（付款管理流程（付款管理流程（付款管理流程（C-21-C-21-C-21-C-21-002-002002-002002-002002-002） 规定了付款申请审批规定了付款申请审批规定了付款申请审批规定了付款申请审批单需经由部门总经单需经由部门总经单需经由部门总经单需经由部门总经理结合合同和预算理结合合同和预算理结合合同和预算理结合合同和预算审批，然后经过财审批，然后经过财审批，然后经过财审批，然后经过财务部结合合同、预务部结合合同、预务部结合合同、预务部结合合同、预算和应付帐款帐龄算和应付帐款帐龄算和应付帐款帐龄算和应付帐款帐龄分析审批同意后方分析审批同意后方分析审批同意后方分析审批同意后方才会支付，以加强才会支付，以加强才会支付，以加强才会支付，以加强风险控制风险控制风险控制风险控制最佳实践最佳实践基本原理基本原理实施严格、深入实施严格、深入实施严格、深入实施严格、深入的政策以防止支的政策以防止支的政策以防止支的政策以防止支付欺诈和超额支付欺诈和超额支付欺诈和超额支付欺诈和超额支付。付。付。付。应付帐款支付欺诈和超额支付现象较为普遍且其应付帐款支付欺诈和超额支付现象较为普遍且其应付帐款支付欺诈和超额支付现象较为普遍且其应付帐款支付欺诈和超额支付现象较为普遍且其数额很大。数额很大。数额很大。数额很大。一些进行诈骗的常用方法是伪造支票或伪造帐户一些进行诈骗的常用方法是伪造支票或伪造帐户一些进行诈骗的常用方法是伪造支票或伪造帐户一些进行诈骗的常用方法是伪造支票或伪造帐户间的电子资金的转移，并创建未经认可的应付帐间的电子资金的转移，并创建未经认可的应付帐间的电子资金的转移，并创建未经认可的应付帐间的电子资金的转移，并创建未经认可的应付帐款以达到表面上的合法。公司可以采取很多种方款以达到表面上的合法。公司可以采取很多种方款以达到表面上的合法。公司可以采取很多种方款以达到表面上的合法。公司可以采取很多种方法来阻止支付欺诈和超额支付行为的发生，但根法来阻止支付欺诈和超额支付行为的发生，但根法来阻止支付欺诈和超额支付行为的发生，但根法来阻止支付欺诈和超额支付行为的发生，但根据一些令人不愉快的事实，最有效的治愈方法是据一些令人不愉快的事实，最有效的治愈方法是据一些令人不愉快的事实，最有效的治愈方法是据一些令人不愉快的事实，最有效的治愈方法是在问题产生的第一阶段就阻止它，那就是，实施在问题产生的第一阶段就阻止它，那就是，实施在问题产生的第一阶段就阻止它，那就是，实施在问题产生的第一阶段就阻止它，那就是，实施严格、深入的政策以阻止这些支付欺诈和超额支严格、深入的政策以阻止这些支付欺诈和超额支严格、深入的政策以阻止这些支付欺诈和超额支严格、深入的政策以阻止这些支付欺诈和超额支付的发生付的发生付的发生付的发生业务流程图举例业务流程图举例业务流程图举例业务流程图举例右图是业务流程图的样右图是业务流程图的样右图是业务流程图的样右图是业务流程图的样本，明确了业务流程的本，明确了业务流程的本，明确了业务流程的本，明确了业务流程的部门和步骤，其主要要部门和步骤，其主要要部门和步骤，其主要要部门和步骤，其主要要素是：素是：素是：素是： 业务流程涉及的部业务流程涉及的部业务流程涉及的部业务流程涉及的部门门门门 工作内容及步骤工作内容及步骤工作内容及步骤工作内容及步骤 部门间的相互关系部门间的相互关系部门间的相互关系部门间的相互关系 业务文件业务文件业务文件业务文件工作步骤工作步骤工作步骤工作步骤业务部门业务部门业务部门业务部门业务文件业务文件业务文件业务文件工作内容工作内容工作内容工作内容业务流程图业务流程图业务流程图业务流程图- - - -操作手册举例操作手册举例操作手册举例操作手册举例右图是操作手册的样本，右图是操作手册的样本，右图是操作手册的样本，右图是操作手册的样本，明确了各部门职责，减明确了各部门职责，减明确了各部门职责，减明确了各部门职责，减少了部门间的扯皮，其少了部门间的扯皮，其少了部门间的扯皮，其少了部门间的扯皮，其主要要素是：主要要素是：主要要素是：主要要素是： 业务流程范围业务流程范围业务流程范围业务流程范围 控制目标控制目标控制目标控制目标 涉及部门涉及部门涉及部门涉及部门 特定政策特定政策特定政策特定政策 流程说明流程说明流程说明流程说明 表格填制方法表格填制方法表格填制方法表格填制方法 职责分工职责分工职责分工职责分工 时间要求时间要求时间要求时间要求 系统操作说明系统操作说明系统操作说明系统操作说明 C.C. 企业管理的其他重要方面企业管理的其他重要方面1.信息技术信息技术2.业绩评估业绩评估3.组织架构组织架构企业管理信息技术支持和提高流程效率企业管理信息技术支持和提高流程效率企业管理信息技术支持和提高流程效率企业管理信息技术支持和提高流程效率 经经经经 营营营营 战战战战 略略略略 信信信信 息息息息 技技技技 术术术术 业业业业 绩绩绩绩 评评评评 估估估估 业业业业 务务务务 流流流流 程程程程组组组组 织织织织 架架架架 构构构构 环环环环环环环环市市市市场场场场境境境境境境境境业业业业行行行行n n激烈的竞争，手工核算已不能满足商情瞬息万变的需要，因此需要依激烈的竞争，手工核算已不能满足商情瞬息万变的需要，因此需要依激烈的竞争，手工核算已不能满足商情瞬息万变的需要，因此需要依激烈的竞争，手工核算已不能满足商情瞬息万变的需要，因此需要依靠信息技术来支持业务流程的靠信息技术来支持业务流程的靠信息技术来支持业务流程的靠信息技术来支持业务流程的“自动化自动化自动化自动化”及及及及“信息化信息化信息化信息化”，使企业能够，使企业能够，使企业能够，使企业能够对业务更有效实时的反映。对业务更有效实时的反映。对业务更有效实时的反映。对业务更有效实时的反映。信息技术应用要素信息技术应用要素信息技术应用要素信息技术应用要素根据经营战略及流程重组的需要，订立合适的信息技术方案，配合电脑化的进程，根据经营战略及流程重组的需要，订立合适的信息技术方案，配合电脑化的进程，根据经营战略及流程重组的需要，订立合适的信息技术方案，配合电脑化的进程，根据经营战略及流程重组的需要，订立合适的信息技术方案，配合电脑化的进程，彻底改善企业的内部运作以助将来企业的战略发展彻底改善企业的内部运作以助将来企业的战略发展彻底改善企业的内部运作以助将来企业的战略发展彻底改善企业的内部运作以助将来企业的战略发展 绩效评估绩效评估绩效评估绩效评估系统系统系统系统策略策略计划和执行计划和执行监督和评估监督和评估激励和反馈激励和反馈建立目标和评估体系建立目标和评估体系关键绩效指标关键绩效指标绩效评估绩效评估数据筛选和转换数据筛选和转换数据库数据库( (客户中枢系统客户中枢系统) )决策支持决策支持决策支持决策支持系统系统系统系统数据采集数据采集管理信息查询系统管理信息查询系统在线分析流程在线分析流程 OLAPOLAP知识管理系统知识管理系统销售和分销销售和分销跟踪系统跟踪系统客户服务客户服务系统系统企业资源规划系统企业资源规划系统交易中枢交易中枢交易中枢交易中枢系统系统系统系统各管理系统的关系各管理系统的关系各管理系统的关系各管理系统的关系数据仓库数据仓库DWDW供应链管理系统供应链管理系统SCMSCM供应供应商管商管理理物流物流库存库存管理管理结算结算支付支付管理管理客户关系管理系统客户关系管理系统CRMCRM客户客户界面界面( (呼叫中呼叫中心等心等) )客户客户销售销售渠道渠道管理管理客户客户市场市场销售销售分析分析办公自动化办公自动化知识管理系统知识管理系统OA/KMOA/KM文件文件流转流转发布发布协同协同工作工作知识知识经验经验共享共享发布发布数据挖掘、在线分析数据挖掘、在线分析和决策支持系统和决策支持系统DM / OLAP / DSSDM / OLAP / DSS企业资源计划系统企业资源计划系统ERPERP人人力力资资源源财财务务制制造造分分销销系系统统管管理理企业信息平台企业信息平台 Enterprise Information PlatformEnterprise Information Platform企业信息总线企业信息总线Enterprise Information BusEnterprise Information Busn n企业最高领导对企业最高领导对企业最高领导对企业最高领导对企业管理企业管理企业管理企业管理系统要有科学的预期系统要有科学的预期系统要有科学的预期系统要有科学的预期，企企企企业管理业管理业管理业管理系统是体现现代管理思想的管理工具系统是体现现代管理思想的管理工具系统是体现现代管理思想的管理工具系统是体现现代管理思想的管理工具。企业企业企业企业管理管理管理管理系统对企业的系统对企业的系统对企业的系统对企业的所发挥作用所发挥作用所发挥作用所发挥作用受受受受企业管理系统企业管理系统企业管理系统企业管理系统软件软件软件软件及企业内外部因素的影响及企业内外部因素的影响及企业内外部因素的影响及企业内外部因素的影响，而不是万能的而不是万能的而不是万能的而不是万能的企业企业企业企业管理管理管理管理系统只是一种工具，而不是万能的系统只是一种工具，而不是万能的系统只是一种工具，而不是万能的系统只是一种工具，而不是万能的n n企业企业企业企业管理管理管理管理系统的实施是对企业管理观念的根本转变系统的实施是对企业管理观念的根本转变系统的实施是对企业管理观念的根本转变系统的实施是对企业管理观念的根本转变n n信息技术信息技术信息技术信息技术人员只是系统的技术支持人员只是系统的技术支持人员只是系统的技术支持人员只是系统的技术支持；企企企企业业业业最高决策者最高决策者最高决策者最高决策者与与与与管管管管理理理理人人人人员员员员才才才才是实施工作的领导与主要参与者是实施工作的领导与主要参与者是实施工作的领导与主要参与者是实施工作的领导与主要参与者n n企业最高决策层对企业最高决策层对企业最高决策层对企业最高决策层对企业信息企业信息企业信息企业信息系统要有深入的了解，对系统要有深入的了解，对系统要有深入的了解，对系统要有深入的了解，对企业存在的问题有客观的认识，对新的系统的期望有企业存在的问题有客观的认识，对新的系统的期望有企业存在的问题有客观的认识，对新的系统的期望有企业存在的问题有客观的认识，对新的系统的期望有清晰的描述，对管理的转变要有合理的预期清晰的描述，对管理的转变要有合理的预期清晰的描述，对管理的转变要有合理的预期清晰的描述，对管理的转变要有合理的预期 企业企业企业企业管理系统管理系统管理系统管理系统项目是管理项目而非项目是管理项目而非项目是管理项目而非项目是管理项目而非纯纯纯纯ITITITIT项目项目项目项目企业管理绩效评估推动经营战略和业务流程的实现企业管理绩效评估推动经营战略和业务流程的实现企业管理绩效评估推动经营战略和业务流程的实现企业管理绩效评估推动经营战略和业务流程的实现 经经经经 营营营营 战战战战 略略略略 信信信信 息息息息 技技技技 术术术术 业业业业 绩绩绩绩 评评评评 估估估估 业业业业 务务务务 流流流流 程程程程组组组组 织织织织 架架架架 构构构构 环环环环环环环环市市市市场场场场境境境境境境境境业业业业行行行行n n根据管理信息系统所提供的有效及快速的业绩考核数据对经营业务、部门及员根据管理信息系统所提供的有效及快速的业绩考核数据对经营业务、部门及员根据管理信息系统所提供的有效及快速的业绩考核数据对经营业务、部门及员根据管理信息系统所提供的有效及快速的业绩考核数据对经营业务、部门及员工业绩进行评估，以推动员工不断提升行为表现。将绩效指标再与企业的战略工业绩进行评估，以推动员工不断提升行为表现。将绩效指标再与企业的战略工业绩进行评估，以推动员工不断提升行为表现。将绩效指标再与企业的战略工业绩进行评估，以推动员工不断提升行为表现。将绩效指标再与企业的战略目标及流程目标相比较，以进一步完善公司管理并确保战略目标的实现目标及流程目标相比较，以进一步完善公司管理并确保战略目标的实现目标及流程目标相比较，以进一步完善公司管理并确保战略目标的实现目标及流程目标相比较，以进一步完善公司管理并确保战略目标的实现企业战略企业战略企业战略企业战略人力资源发展战略人力资源发展战略人力资源发展战略人力资源发展战略能力素质模型设计能力素质模型设计能力素质模型设计能力素质模型设计人员配置人员配置人员配置人员配置人员培训人员培训人员培训人员培训薪酬及激励机制薪酬及激励机制薪酬及激励机制薪酬及激励机制人力资源管理信息系统人力资源管理信息系统人力资源管理信息系统人力资源管理信息系统组织架构及部门职责组织架构及部门职责组织架构及部门职责组织架构及部门职责业务流程业务流程业务流程业务流程人力资源管理框架人力资源管理框架人力资源管理框架人力资源管理框架经营目标经营目标经营目标经营目标组组组组织织织织行行行行为为为为个个个个人人人人行行行行为为为为技技技技术术术术支支支支持持持持绩效管理绩效管理绩效管理绩效管理n n应在组织的每一个级别应应在组织的每一个级别应应在组织的每一个级别应应在组织的每一个级别应用平衡分数卡用平衡分数卡用平衡分数卡用平衡分数卡: : : :第一级第一级第一级第一级: : : : 企业整体业企业整体业企业整体业企业整体业绩绩绩绩第二级第二级第二级第二级: : : : 部门业绩部门业绩部门业绩部门业绩第三级第三级第三级第三级: : : : 个人业绩个人业绩个人业绩个人业绩n n每一个分数卡不应是孤立每一个分数卡不应是孤立每一个分数卡不应是孤立每一个分数卡不应是孤立的，应与其他分数卡相联的，应与其他分数卡相联的，应与其他分数卡相联的，应与其他分数卡相联系，分数卡所包含的考核系，分数卡所包含的考核系，分数卡所包含的考核系，分数卡所包含的考核内容应与企业的战略相一内容应与企业的战略相一内容应与企业的战略相一内容应与企业的战略相一致致致致。第一级 企业整体业绩第二级 分(子)公司业绩第三级 车间/小组业绩企业战略企业战略企业战略企业战略业务流程业务流程业务流程业务流程 企业级别分数卡企业级别分数卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure部门级别分数卡部门级别分数卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure工作流程工作流程/员工个人分数卡员工个人分数卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure部门级别分数卡部门级别分数卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure工作流程工作流程/员工个人分数卡员工个人分数卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure工作流程工作流程/员工个人分数卡员工个人分数卡PerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasurePerformanceMeasure企业管理最佳实践设定目标和评估体系企业管理最佳实践设定目标和评估体系企业管理最佳实践设定目标和评估体系企业管理最佳实践设定目标和评估体系平衡分数卡平衡分数卡平衡分数卡平衡分数卡设定绩效目标设定绩效目标设定绩效目标设定绩效目标 短期短期短期短期 长期长期长期长期克服绩效障碍克服绩效障碍克服绩效障碍克服绩效障碍奖励与指导奖励与指导奖励与指导奖励与指导我们如何设定方向我们如何设定方向我们如何设定方向我们如何设定方向？我们鼓励了正确的行为吗我们鼓励了正确的行为吗我们鼓励了正确的行为吗我们鼓励了正确的行为吗？我们进步了多少我们进步了多少我们进步了多少我们进步了多少？什么是我们的障碍什么是我们的障碍什么是我们的障碍什么是我们的障碍？我们想要达到什么我们想要达到什么我们想要达到什么我们想要达到什么？战略声明战略声明战略声明战略声明 客户客户客户客户 营运营运营运营运 服务服务服务服务需要采取什么行动需要采取什么行动需要采取什么行动需要采取什么行动？监控与评估监控与评估监控与评估监控与评估表现表现表现表现 表扬表扬表扬表扬 承认承认承认承认 平衡分数卡平衡分数卡平衡分数卡平衡分数卡 异常异常异常异常报告报告报告报告 行动计划行动计划行动计划行动计划确认绩效障碍确认绩效障碍确认绩效障碍确认绩效障碍 人员人员人员人员 技术技术技术技术 企业流程企业流程企业流程企业流程 绩效管理流程绩效管理流程绩效管理流程绩效管理流程 持续的学习持续的学习持续的学习持续的学习 工作设计工作设计工作设计工作设计/ / / /职业道路规划职业道路规划职业道路规划职业道路规划 缺乏知识分享缺乏知识分享缺乏知识分享缺乏知识分享 缺乏必要的技术，态度，行为缺乏必要的技术，态度，行为缺乏必要的技术，态度，行为缺乏必要的技术，态度，行为 职责的明确度职责的明确度职责的明确度职责的明确度愿愿愿愿景景景景使命使命使命使命 人员人员人员人员 技术技术技术技术 企业流程企业流程企业流程企业流程绩效管理循环绩效管理循环绩效管理循环绩效管理循环通过建立绩效评估体系及相应的激励机制，引导员工积极努力地实现企业战略目标通过建立绩效评估体系及相应的激励机制，引导员工积极努力地实现企业战略目标通过建立绩效评估体系及相应的激励机制，引导员工积极努力地实现企业战略目标通过建立绩效评估体系及相应的激励机制，引导员工积极努力地实现企业战略目标绩效指标绩效指标绩效指标绩效指标( ( ( (案例案例案例案例) ) ) )Y Y Y Y：满足此特性满足此特性满足此特性满足此特性 N N N N：不满足此特性不满足此特性不满足此特性不满足此特性制定人力资源规划制定人力资源规划制定人力资源规划制定人力资源规划完善人力资源组织体系完善人力资源组织体系完善人力资源组织体系完善人力资源组织体系规范各项管理制度与流程规范各项管理制度与流程规范各项管理制度与流程规范各项管理制度与流程完成人才储备的网络设立完成人才储备的网络设立完成人才储备的网络设立完成人才储备的网络设立推行绩效管理推行绩效管理推行绩效管理推行绩效管理优化薪酬体系优化薪酬体系优化薪酬体系优化薪酬体系提供发展所需的人力配置提供发展所需的人力配置提供发展所需的人力配置提供发展所需的人力配置人力资源现状分析、盘活现有资源人力资源现状分析、盘活现有资源人力资源现状分析、盘活现有资源人力资源现状分析、盘活现有资源筹建人力资源委员会筹建人力资源委员会筹建人力资源委员会筹建人力资源委员会建立共享的信息资源网络建立共享的信息资源网络建立共享的信息资源网络建立共享的信息资源网络初点素质模型、进行职位分析初点素质模型、进行职位分析初点素质模型、进行职位分析初点素质模型、进行职位分析高、精、尖人才的吸引与培养高、精、尖人才的吸引与培养高、精、尖人才的吸引与培养高、精、尖人才的吸引与培养费用支出控制在财务预算内费用支出控制在财务预算内费用支出控制在财务预算内费用支出控制在财务预算内备注备注备注备注绩效评价指标绩效评价指标绩效评价指标绩效评价指标与战与战与战与战略目略目略目略目标的标的标的标的联系联系联系联系可可可可控控控控性性性性可可可可实实实实施施施施性性性性简简简简明明明明性性性性可可可可信信信信性性性性整整整整合合合合性性性性可可可可衡衡衡衡量量量量性性性性指标指标指标指标分类分类分类分类人人人人力力力力资资资资源源源源部部部部围绕围绕围绕围绕公司公司公司公司年度年度年度年度生产生产生产生产经营经营经营经营目标目标目标目标的主的主的主的主要工要工要工要工作作作作本年本年本年本年度重度重度重度重大专大专大专大专项工项工项工项工作作作作Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y N N N NY Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y N N N N N N N N Y Y Y Y N N N NY Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y N N N N Y Y Y Y Y Y Y Y N N N NY Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y N N N N Y Y Y Y Y Y Y Y N N N NY Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y N N N NY Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y N N N N Y Y Y Y Y Y Y Y N N N NY Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y N N N N Y Y Y Y Y Y Y Y N N N NY Y Y Y N N N N N N N N N N N N Y Y Y Y Y Y Y Y N N N NY Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y N N N NY Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y N N N NY Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y N N N N Y Y Y Y Y Y Y Y N N N NY Y Y Y N N N N Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y Y N N N NY Y Y Y Y Y YY Y Y Y Y Y YY Y Y Y Y Y YY Y Y Y Y Y Y难以量化难以量化难以量化难以量化对于企业的运作结果没有实际意义对于企业的运作结果没有实际意义对于企业的运作结果没有实际意义对于企业的运作结果没有实际意义缺乏衡量标准，难以量化缺乏衡量标准，难以量化缺乏衡量标准，难以量化缺乏衡量标准，难以量化定义不购明确，无法量化定义不购明确，无法量化定义不购明确，无法量化定义不购明确，无法量化缺乏衡量标准，难以量化缺乏衡量标准，难以量化缺乏衡量标准，难以量化缺乏衡量标准，难以量化定义不购明确，无法量化定义不购明确，无法量化定义不购明确，无法量化定义不购明确，无法量化定义不购明确，无法量化定义不购明确，无法量化定义不购明确，无法量化定义不购明确，无法量化缺乏衡量标准，难以量化缺乏衡量标准，难以量化缺乏衡量标准，难以量化缺乏衡量标准，难以量化定义不购明确，无法量化定义不购明确，无法量化定义不购明确，无法量化定义不购明确，无法量化非被考核部门可以控制非被考核部门可以控制非被考核部门可以控制非被考核部门可以控制缺乏衡量标准，无法量化缺乏衡量标准，无法量化缺乏衡量标准，无法量化缺乏衡量标准，无法量化缺乏衡量标准，难以量化缺乏衡量标准，难以量化缺乏衡量标准，难以量化缺乏衡量标准，难以量化通过通过通过通过KPIKPIKPIKPI的设计和执行的设计和执行的设计和执行的设计和执行n n把部门的利益捆绑在一起，从而促进部门间的合作把部门的利益捆绑在一起，从而促进部门间的合作把部门的利益捆绑在一起，从而促进部门间的合作把部门的利益捆绑在一起，从而促进部门间的合作n n最大程度地发挥各相关部门的监控职能最大程度地发挥各相关部门的监控职能最大程度地发挥各相关部门的监控职能最大程度地发挥各相关部门的监控职能n n提高管理支持部门的服务意识提高管理支持部门的服务意识提高管理支持部门的服务意识提高管理支持部门的服务意识n n推动部门改善经营和日常业务上所面对的问题推动部门改善经营和日常业务上所面对的问题推动部门改善经营和日常业务上所面对的问题推动部门改善经营和日常业务上所面对的问题n n鼓励部门节省开支鼓励部门节省开支鼓励部门节省开支鼓励部门节省开支n n引导所有部门关注管理方面的基本问题引导所有部门关注管理方面的基本问题引导所有部门关注管理方面的基本问题引导所有部门关注管理方面的基本问题KPIKPIKPIKPI体系的设计目标体系的设计目标体系的设计目标体系的设计目标企业管理企业管理企业管理企业管理组织架构不是因，而是果组织架构不是因，而是果组织架构不是因，而是果组织架构不是因，而是果 经经经经 营营营营 战战战战 略略略略 信信信信 息息息息 技技技技 术术术术 业业业业 绩绩绩绩 评评评评 估估估估 业业业业 务务务务 流流流流 程程程程组组组组 织织织织 架架架架 构构构构 环环环环环环环环市市市市场场场场境境境境境境境境业业业业行行行行n n它是会因应经营战略、流程、信息技术及业绩考核的变化而转变的它是会因应经营战略、流程、信息技术及业绩考核的变化而转变的它是会因应经营战略、流程、信息技术及业绩考核的变化而转变的它是会因应经营战略、流程、信息技术及业绩考核的变化而转变的了解市场和客户需求了解市场和客户需求了解市场和客户需求了解市场和客户需求树立理念、使命和目标规划树立理念、使命和目标规划树立理念、使命和目标规划树立理念、使命和目标规划产品销售和售后服务产品销售和售后服务产品销售和售后服务产品销售和售后服务原材料采购原材料采购原材料采购原材料采购储运管理储运管理储运管理储运管理拓展人力资源拓展人力资源拓展人力资源拓展人力资源市市市市场场场场营营营营销销销销采采采采购购购购仓仓仓仓库库库库送送送送货货货货行行行行政政政政目前目前目前目前未来未来未来未来 ? ? ? ?组织架构必须体现灵活性和职责性组织架构必须体现灵活性和职责性组织架构必须体现灵活性和职责性组织架构必须体现灵活性和职责性n n组织架构必须配合执行企业发展战略的需要组织架构必须配合执行企业发展战略的需要组织架构必须配合执行企业发展战略的需要组织架构必须配合执行企业发展战略的需要n n采纳流程防风险的观点来进行架构重组，鼓励跨部门的协作并减少架构采纳流程防风险的观点来进行架构重组，鼓励跨部门的协作并减少架构采纳流程防风险的观点来进行架构重组，鼓励跨部门的协作并减少架构采纳流程防风险的观点来进行架构重组，鼓励跨部门的协作并减少架构重叠或职责混淆重叠或职责混淆重叠或职责混淆重叠或职责混淆客客户户机构设置的原则机构设置的原则机构设置的原则机构设置的原则n n组织结构应由企业的战略目标决定组织结构应由企业的战略目标决定组织结构应由企业的战略目标决定组织结构应由企业的战略目标决定n n从业务流程出发，运用信息技术，进行绩效考核，最终达到企从业务流程出发，运用信息技术，进行绩效考核，最终达到企从业务流程出发，运用信息技术，进行绩效考核，最终达到企从业务流程出发，运用信息技术，进行绩效考核，最终达到企业战略目标业战略目标业战略目标业战略目标n n组织架构需要考虑外部环境的变迁组织架构需要考虑外部环境的变迁组织架构需要考虑外部环境的变迁组织架构需要考虑外部环境的变迁n n机构设置是一个持续性过程机构设置是一个持续性过程机构设置是一个持续性过程机构设置是一个持续性过程中国目前法律法规提到的公司治理结构主要包括以下几个方面：中国目前法律法规提到的公司治理结构主要包括以下几个方面：中国目前法律法规提到的公司治理结构主要包括以下几个方面：中国目前法律法规提到的公司治理结构主要包括以下几个方面：股东大会股东大会股东大会股东大会监事会监事会监事会监事会经理经理经理经理董事会董事会董事会董事会公司治理结构公司治理结构公司治理结构公司治理结构通过设置公司治理结构的职责划通过设置公司治理结构的职责划通过设置公司治理结构的职责划通过设置公司治理结构的职责划分，达到以下几个方面的目的：分，达到以下几个方面的目的：分，达到以下几个方面的目的：分，达到以下几个方面的目的：1.1.1.1.平衡股东各方的利益平衡股东各方的利益平衡股东各方的利益平衡股东各方的利益2.2.2.2.增加管理的透明度增加管理的透明度增加管理的透明度增加管理的透明度 3.3.3.3.发挥董事会的作用发挥董事会的作用发挥董事会的作用发挥董事会的作用 企业管理架构处于不断变动中企业管理架构处于不断变动中企业管理架构处于不断变动中企业管理架构处于不断变动中中介中介中介中介媒体媒体媒体媒体制作制作制作制作增值增值增值增值财务财务财务财务网站网站网站网站产品产品产品产品1 1 1 1产品产品产品产品2 2 2 2产品产品产品产品2 2 2 2杭州杭州杭州杭州北京北京北京北京上海上海上海上海1 1 1 1 价值链价值链价值链价值链6 6 6 6 资产小组资产小组资产小组资产小组5 5 5 5 矩阵式矩阵式矩阵式矩阵式4 4 4 4 产品划分产品划分产品划分产品划分3 3 3 3 功能划分功能划分功能划分功能划分2 2 2 2 地区划分地区划分地区划分地区划分业务单位业务单位业务单位业务单位1 1 1 1业务单位业务单位业务单位业务单位2 2 2 2业务单位业务单位业务单位业务单位3 3 3 3上海上海上海上海北京北京北京北京杭州杭州杭州杭州北京北京北京北京上海上海上海上海北京北京北京北京五、内部控制实务五、内部控制实务（一）如何防范常见的舞弊（一）如何防范常见的舞弊（一）如何防范常见的舞弊（一）如何防范常见的舞弊n虚报冒领：虚报冒领：采取弄虚作假的手法、虚报费用、冒领物资。n阴阳发票：阴阳发票：将发票的正联合副联分别填写不同的数字，以达到隐瞒贪污收入、扩大虚报支出的目的。n无中生有：无中生有：凭空捏造收、付款项目，进行贪污作弊的行为。n侵吞不报：侵吞不报：直接窃取商品物资或对经营收入采取少计价款、不开发票（或开假发票）、不入帐等方式直接进行侵吞。n模仿签字：模仿签字：模仿有关领导人员的签字以达到蒙混过关、窃取公有财产物资的目的。n假公济私：假公济私：借公家的名义或力量，谋取私人的利益。n瞒天过海：瞒天过海：将舞弊的事实真相隐藏在日常的经济业务活动中，使人不易怀疑和发现，甚至产生错觉，以达到贪污的目的。（一）如何防范常见的舞弊（续）（一）如何防范常见的舞弊（续）（一）如何防范常见的舞弊（续）（一）如何防范常见的舞弊（续）n里应外合：里应外合：企业内部各职能部门的工作人员之间，企业内部与外部有关人员之间利用各自的“方便”条件，躲避企业的内部控制与监督，合伙作弊，共同窃取企业资财的行为。n暗渡陈仓：暗渡陈仓：采取迂回、变相的方式窃取企业资财的行为。n混水摸鱼：混水摸鱼：借助某种意外或混乱局面获取不正当利益的行为。n偷梁换柱：偷梁换柱：暗中玩弄手法，以假的代替真的。n张冠李戴：张冠李戴：故意混淆会计帐户对应关系的行为。n监守自盗：监守自盗：利用自己经管有关财产物资的职务之便进行贪污盗窃的行为。（二）内控制度的实例演示（二）内控制度的实例演示（二）内控制度的实例演示（二）内控制度的实例演示内部控制的设计步骤：内部控制的设计步骤： 确定控制目标确定控制目标 整合控制流程整合控制流程 鉴别控制环节鉴别控制环节 确定控制措施确定控制措施（二）内控制度的实例演示（二）内控制度的实例演示（二）内控制度的实例演示（二）内控制度的实例演示采购和付款控制流程图采购和付款控制流程图采购和付款控制流程图采购和付款控制流程图总经理总经理总经理总经理配送中心配送中心配送中心配送中心主管主管主管主管采购员采购员采购员采购员1.1 采购政策采购政策2.2 选择供应商2.5 供应商档案修改权2.4建立供应商档案2.3质检员参与（二）内控制度的实例演示（续）（二）内控制度的实例演示（续）（二）内控制度的实例演示（续）（二）内控制度的实例演示（续）请购人请购人请购人请购人配送中心配送中心配送中心配送中心主管主管主管主管采购员采购员采购员采购员4.1 填制采购申请单事业部事业部事业部事业部经理经理经理经理总经理总经理总经理总经理3.1 签订合同的要求3.2 合同审批的权限签订合同的要求合同审批的权限签订的合同4.2 批准采购申请单4.2 核准采购申请单4.6 存档4.4 登记4.3 选定供应商4.8 取消或修改订单未完成订单未完成订单4.9 审核（二）内控制度的实例演示（续）（二）内控制度的实例演示（续）（二）内控制度的实例演示（续）（二）内控制度的实例演示（续）采购控制说明采购控制说明采购控制说明采购控制说明1、采购政策控制目标：明确采购的职责和范围控制要求：编号编号操作人操作人业务操作业务操作控制措施控制措施1.1总经理总经理制定采购政策制定采购政策制定和修订书面的采购政策规定：制定和修订书面的采购政策规定： 采购责任人和具体责任。采购责任人和具体责任。 供应商选择和采购业绩指标。供应商选择和采购业绩指标。各级有权审批的业务范围和金额制度。各级有权审批的业务范围和金额制度。（二）内控制度的实例演示（续）（二）内控制度的实例演示（续）（二）内控制度的实例演示（续）（二）内控制度的实例演示（续）2、选择供应商控制目标：选择可靠的供应商，以最合理的价格购得质量合格的产品控制要求：编号编号操作人操作人业务操作业务操作控制措施控制措施2.1采购员采购员寻找供应商寻找供应商建立程序以确保取得最佳质量和价格建立程序以确保取得最佳质量和价格 将采购价格与市场价格相比较。将采购价格与市场价格相比较。 进行价格趋势分析。进行价格趋势分析。衡量供应商业绩，建立稳定关系。衡量供应商业绩，建立稳定关系。2.2配送中配送中心主管心主管选择供应商选择供应商制定并核准选择供应商的标准，包括：制定并核准选择供应商的标准，包括： 供货历史。供货历史。 供货能力和送货频率。供货能力和送货频率。 产品质量和服务水平。产品质量和服务水平。 来自其他客户的评价。来自其他客户的评价。2.3质检员质检员选择供应商选择供应商的质量保证的质量保证参与质检员与供应商的选择。参与质检员与供应商的选择。（二）内控制度的实例演示（续）（二）内控制度的实例演示（续）（二）内控制度的实例演示（续）（二）内控制度的实例演示（续）2、选择供应商控制要求：(续 )编号编号操作人操作人业务操作业务操作控制措施控制措施2.4采购员采购员建立供应商建立供应商档案档案编制供应商清单，包括对现有供应商的评价。编制供应商清单，包括对现有供应商的评价。定期审查主要供应商的表现和交易情况，以帮定期审查主要供应商的表现和交易情况，以帮助价格洽谈。助价格洽谈。2.5配送中配送中心主管心主管供应商档案供应商档案修改权限修改权限修改供应商档案仅限于经核准的人员修改供应商档案仅限于经核准的人员2.6财务中财务中心主管心主管重要采购的重要采购的审核审核对重要采购，审查采购价格，并与市场价格比对重要采购，审查采购价格，并与市场价格比较。将所有比价证据和价格审核的结果存档。较。将所有比价证据和价格审核的结果存档。（二）内控制度的实例演示（续）（二）内控制度的实例演示（续）（二）内控制度的实例演示（续）（二）内控制度的实例演示（续）3、供应合同控制目标：供应合同的条款有效、经过核准并符合公司政策和国家法规。控制要求：编号编号操作人操作人业务操作业务操作控制措施控制措施3.1总经理总经理必须签订书面必须签订书面合同的要求合同的要求制定政策规定何种情况下需要正式签制定政策规定何种情况下需要正式签订书面代理和供应合同。订书面代理和供应合同。3.2总经理总经理/配送配送中心主管中心主管/事事业部主管业部主管合同审批合同审批 取得高级管理层对供货条件的核准。取得高级管理层对供货条件的核准。 按公司审批权限的规定，不同额度的按公司审批权限的规定，不同额度的供货合同应经不同管理层的批准。供货合同应经不同管理层的批准。（二）内控制度的实例演示（续）（二）内控制度的实例演示（续）（二）内控制度的实例演示（续）（二）内控制度的实例演示（续）4、采购订单处理控制目标：所有采购业务都应被准确地记录和核准。控制要求：编号编号操作人操作人业务操作业务操作控制措施控制措施4.1请购人请购人预备采购预备采购申请单申请单填制标准格式的采购申请单一式三联，一联填制标准格式的采购申请单一式三联，一联存根，两联交配送中心，配送中心采购货物存根，两联交配送中心，配送中心采购货物后将其中一联连同发票交财务中心。后将其中一联连同发票交财务中心。4.2事业部经理事业部经理批准采购批准采购申请单申请单 有一份有权批准采购申请单的人员名单。有一份有权批准采购申请单的人员名单。4.3采购员采购员选定合适的选定合适的供应商供应商在合格的供应商清单内找出合适的供应商。在合格的供应商清单内找出合适的供应商。4.4配送中心配送中心采购订单采购订单登记登记根据被批准的请购单及已确定的供应商登记根据被批准的请购单及已确定的供应商登记采购订单。采购订单。4.5配送中心配送中心主管主管核准采购核准采购订单订单应由提出商品或服务需求以外的人员独立地应由提出商品或服务需求以外的人员独立地核准采购订单。核准采购订单。（二）内控制度的实例演示（续）（二）内控制度的实例演示（续）（二）内控制度的实例演示（续）（二）内控制度的实例演示（续）4、采购订单处理控制要求：（续）编号编号操作人操作人业务操作业务操作控制措施控制措施4.6配送中心配送中心采购订单采购订单存档存档采购订单应及时归档，在采购订单每月存档采购订单应及时归档，在采购订单每月存档时应检查已处理的采购订单是否连续编号。时应检查已处理的采购订单是否连续编号。4.7财务中心财务中心主管主管采购价格采购价格审核审核应由采购订单核准以外的主管人员来执行审应由采购订单核准以外的主管人员来执行审核。对所有比以前采购价格超过一定幅度的核。对所有比以前采购价格超过一定幅度的情况上报总经理。情况上报总经理。4.8配送中心配送中心主管主管订单取消和订单取消和修改审核修改审核每周汇总所有被取消和修改过的订单，并编每周汇总所有被取消和修改过的订单，并编制报表。制报表。4.5配送中心配送中心主管主管未完成采购未完成采购申请的审核申请的审核每周汇总所有未完成的采购申请，并编制报每周汇总所有未完成的采购申请，并编制报表。表。（三）内部审计简介（三）内部审计简介（三）内部审计简介（三）内部审计简介n n什么是内部审计什么是内部审计什么是内部审计什么是内部审计n n内部审计与外部审计的比较内部审计与外部审计的比较内部审计与外部审计的比较内部审计与外部审计的比较n n内部审计的几大发展阶段内部审计的几大发展阶段内部审计的几大发展阶段内部审计的几大发展阶段n n内部审计在现代企业中的角色内部审计在现代企业中的角色内部审计在现代企业中的角色内部审计在现代企业中的角色n n内部审计的工作简介内部审计的工作简介内部审计的工作简介内部审计的工作简介企业内部的一个独立机构。企业内部的一个独立机构。内部审计的目的内部审计的目的? ?通过检查、评估组织内部的各项活动，评估其效果和效率。通过检查、评估组织内部的各项活动，评估其效果和效率。 进行原进行原因分析、提供咨询建议。因分析、提供咨询建议。为什么要有内部审计为什么要有内部审计? ? 上市公司规模的日益扩大上市公司规模的日益扩大 机构和其业务的日益复杂机构和其业务的日益复杂 协助管理层更有效地履行其责任协助管理层更有效地履行其责任 提高企业的运作效率并增强其活动的附加值提高企业的运作效率并增强其活动的附加值什么是内部审计？什么是内部审计？什么是内部审计？什么是内部审计？作为内部员工，由管理层选派指定作为外部聘请的专业人员，由股东大会选派指定由管理层决定需要由注册会计师协会及其他资格认定机构确定只有作为内部职工的权利由相关法律规定由管理层决定，如防错纠弊、效率考察等对财务报表发表真实公允的审计意见由管理层决定不应受到任何限制对审计委员会、董事会或其他内部机构, 不具鉴证作用对董事会或股东大会报告, 所出具报告具有鉴证作用仅独立于被审计的机构既独立于委托人, 又独立于被审计机构内部审计与外部审计的比较内部审计与外部审计的比较内部审计与外部审计的比较内部审计与外部审计的比较第一代第一代（19801980之前）之前）第二代第二代（8080年代）年代）第三代第三代（9090年代）年代）第四代第四代（2121世纪）世纪）控制控制企业风险企业风险企业风险管理流程企业风险管理流程控制结构控制结构 出发点是已有的流程、程序和控制 以符合性测试为主 出发点是财务 风险和符合性 风险 确定应该存 在的控制 审计目的是评 估控制的设计、 运行效果和合 规性 出发点是对企 业和各种风险 的充分理解 确定应该存 在的控制 审计目的是评 估控制的设计、 运行效果和合 规性 确定应该存在的能有效控制风险的企业风险管理流程 评估在各个企业 风险管理流程的 设计、运行效果 和合规性内部审计的演变历史内部审计的演变历史内部审计的演变历史内部审计的演变历史出发点是对企业和各种风险的充分理解而而 是是 - - - - - -企企 业业 内内 部部 的的 咨咨 询询 人人 员员 。内内部部审审计计员员是是简简单单的的审审计计人人员员吗吗 ? ?不！内部审计在现代企业中的角色和职能内部审计在现代企业中的角色和职能内部审计在现代企业中的角色和职能内部审计在现代企业中的角色和职能存货盘点发询证函指标考核符合性测试价值评估效率考察协助外审咨询建议.内部审计在现代企业中的角色和职能内部审计在现代企业中的角色和职能内部审计在现代企业中的角色和职能内部审计在现代企业中的角色和职能n n企业内部活动的监督者企业内部活动的监督者企业内部活动的监督者企业内部活动的监督者n n防错纠弊的检察员防错纠弊的检察员防错纠弊的检察员防错纠弊的检察员n n监控企业运作和资源使监控企业运作和资源使监控企业运作和资源使监控企业运作和资源使用的效率和效果用的效率和效果用的效率和效果用的效率和效果n n协助外部审计人员协助外部审计人员协助外部审计人员协助外部审计人员n n风险管理咨询风险管理咨询风险管理咨询风险管理咨询qq 保护资产保护资产保护资产保护资产qq 遵守政策、机会、程序和法律法规遵守政策、机会、程序和法律法规遵守政策、机会、程序和法律法规遵守政策、机会、程序和法律法规qq 对经营或项目的设定目标的完成情况对经营或项目的设定目标的完成情况对经营或项目的设定目标的完成情况对经营或项目的设定目标的完成情况qq欺诈是如何发生的欺诈是如何发生的欺诈是如何发生的欺诈是如何发生的qq怎样改正内部控制中导致欺诈的缺陷怎样改正内部控制中导致欺诈的缺陷怎样改正内部控制中导致欺诈的缺陷怎样改正内部控制中导致欺诈的缺陷qq怎样杜绝未来欺诈的发生怎样杜绝未来欺诈的发生怎样杜绝未来欺诈的发生怎样杜绝未来欺诈的发生qq比发现欺诈更好的是通过有效的控制防止欺诈比发现欺诈更好的是通过有效的控制防止欺诈比发现欺诈更好的是通过有效的控制防止欺诈比发现欺诈更好的是通过有效的控制防止欺诈内部审计在现代企业中的角色内部审计在现代企业中的角色内部审计在现代企业中的角色内部审计在现代企业中的角色n n企业内部活动的监督者企业内部活动的监督者企业内部活动的监督者企业内部活动的监督者n n防错纠弊的检察员防错纠弊的检察员防错纠弊的检察员防错纠弊的检察员通过检查和评价控制的有效性、完备性以及执行分配责通过检查和评价控制的有效性、完备性以及执行分配责通过检查和评价控制的有效性、完备性以及执行分配责通过检查和评价控制的有效性、完备性以及执行分配责任的质量来确保：任的质量来确保：任的质量来确保：任的质量来确保：qq 机构内部控制系统的有效性和完备性机构内部控制系统的有效性和完备性机构内部控制系统的有效性和完备性机构内部控制系统的有效性和完备性qq 信息的可靠性和一致性信息的可靠性和一致性信息的可靠性和一致性信息的可靠性和一致性有效地运用资源有效地运用资源有效地运用资源有效地运用资源qq 制定经营标准制定经营标准制定经营标准制定经营标准qq 根据经营标准评价效率根据经营标准评价效率根据经营标准评价效率根据经营标准评价效率qq 识别并报告低效使用识别并报告低效使用识别并报告低效使用识别并报告低效使用内部审计在现代企业中的角色内部审计在现代企业中的角色内部审计在现代企业中的角色内部审计在现代企业中的角色n n监控企业运作和资源使用的效率和效果监控企业运作和资源使用的效率和效果监控企业运作和资源使用的效率和效果监控企业运作和资源使用的效率和效果内部审计与被审计单位管理层的关系内部审计与被审计单位管理层的关系内部审计与被审计单位管理层的关系内部审计与被审计单位管理层的关系n n独立独立独立独立n n合作、帮助，而非对立合作、帮助，而非对立合作、帮助，而非对立合作、帮助，而非对立n n发现事项、改进建议须得到管理层的同意，而非命令发现事项、改进建议须得到管理层的同意，而非命令发现事项、改进建议须得到管理层的同意，而非命令发现事项、改进建议须得到管理层的同意，而非命令n n内审的价值不仅是发现问题还要提出可行的建议，协助管理层解内审的价值不仅是发现问题还要提出可行的建议，协助管理层解内审的价值不仅是发现问题还要提出可行的建议，协助管理层解内审的价值不仅是发现问题还要提出可行的建议，协助管理层解决问题决问题决问题决问题理 解 期 望分 析 相 关 程 序 及 风 险 汇 报 结 果确 认 相 关 程 序 及 风 险 跟 踪理 解 、 分 析 经 营 状 况理 解 企 业 经 营 战 略， 目 标 企企 业业 整整 体体 经经 营营 风风 险险 分分 析析理 解 有 关 业 绩 衡 量 指 标了 解 有 关 程 序理 解 分 析 相 关 经 营 风 险 及 内 部 控 制评评 估估 具具 体体 程程 序序 的的 有有 效效 性性 及及 缺缺 陷陷评评 估估 具具 体体 程程 序序 内内 的的 风风 险险测测 试试 现现 有有 的的 控控 制制 程程 序序 确确 认认 控控 制制 弱弱 点点 原原 因因 补补 救救 措措 施施 程程 序序 改改 进进 程程 序序 测测 试试 程程 序序 分分 析析内部审计过程简介内部审计过程简介内部审计过程简介内部审计过程简介 与管理层讨论与管理层讨论与管理层讨论与管理层讨论 ( ( ( (Discussion)Discussion)Discussion)Discussion) 实地观察实地观察实地观察实地观察 ( ( ( (Observation)Observation)Observation)Observation) 审阅书面资料审阅书面资料审阅书面资料审阅书面资料 ( ( ( (Inspection)Inspection)Inspection)Inspection) 抽样抽样抽样抽样测试测试测试测试 ( ( ( (Sampling)Sampling)Sampling)Sampling)基本审计方法基本审计方法基本审计方法基本审计方法联络方法联络方法联络方法联络方法安达信（上海）企业咨询有限公司安达信（上海）企业咨询有限公司陈少瑜陈少瑜 合伙人合伙人电话电话（8621）53836222传真（传真（8621）63862288手机：手机：13801623897电子邮箱：电子邮箱：nova.chancn.andersen.com谢谢各位！谢谢各位！ 2001 Andersen. All Rights Reserved.1. 更重要的是，娜娜从她身上感受到了一种特殊的气质，而这种气息，让她觉得有些熟悉。 不同于蓝轩宇那种无比亲切的熟悉，而是一种物以类聚的熟悉。 娜娜主动走上前去，来到这个小女孩儿面前，问道：“你叫什么名字？” 小女孩儿眨了眨眼睛，看着娜娜似乎有些畏惧，但还是脆生生的道：“老师好，我叫冻千秋。” 毫无疑问，和她娇柔的外表相比，她有一个无比霸气的名字。 “冻千秋？”娜娜眼神微动，“几岁六岁半，快七岁了。”冻千秋回答道。2.娜抬起右手，向她头上摸去。冻千秋却吓了一跳，飞速的向后跳开一步，想要避开娜娜的手掌。可娜娜却如影随形一般，根本没有被她拉开距离 当娜娜的手掌轻巧的落在她头上的那一瞬，冻千秋只觉得一切似乎都变得虚幻了，刹那间，周围的一切都变得不真实起来。 娜娜的手掌在她头上轻轻的摸了摸，点点头，“我明白了。” 说完这句话，她重新走到所有学生们面前，“今天，古武课正式开始。古武教导的，就是上古魂师们的一些战斗方式以及一些战斗技巧。既然是战斗，就是用于实战。所以，我们的古武课程无论是开始还是结束，都是以实战为先。”3. 冻千秋依旧站在队伍之中，可她看着娜娜的眼神，分明有些畏惧。粉嫩的小嘴开合，似乎想要说些什么，但又没有说出。但在畏惧的同时，她的眼底深处也多了一抹好奇。这位这么漂亮的娜娜老师，究竟是明白了什么啊？唐乐，我们接下来要前往天罗星巡演了哦。话说，你真的不打算再唱一首歌吗？我承认，你的念实在是太好听了。可是，就一首也太单调了吧。念的歌词就是你自己写的，你写的那么好，为什么不再写一个呢？”4.模拟舱是什么？蓝轩宇其实是很好奇的。这还是他第一次见到模拟舱。倒不是蓝潇和南澄不舍得，而是因为他年纪太小。 一般来说，模拟舱要十岁以上，有相对自控行为能力的人才可以使用。因为那将完全进入到另一个世界，年纪太小进入，容易迷失自我，与原本世界的认知错乱。 但蓝轩宇还是听说过的，伴随着科技进步，模拟舱已经到了相当高科技的程度，几乎能够百分之百拟真真实世界。 譬如机甲师训练，几乎全都是通过模拟器来完成的，不需要承受伤害，却百分之百模拟出战斗和驾驶时的状态，训练效果绝佳。但一般来说，这种训练还是会加入一些痛觉的，以作为刺激，但都不会增加的太强。 十台银色模拟舱熠熠生辉，每一台的占地面积都在四平方米左右，足以容纳各种身材的人。 在本院老师的指导下，十名学员分别进入到一个模拟舱之中，这模拟舱的座舱非常奇特，并不是专门的座椅，而是看上去如同粘稠液体一般的透明物质 当蓝轩宇迈入其中时，顿时觉得宛如踩入泥塘之中一般，十分的怪 “转身，坐下去。”牧重天亲自指导蓝轩宇，对于这个精神力接近一百的孩子他着实是很感兴趣。 蓝轩宇缓缓坐入其中，顿时感觉到整个身体都陷入了进去，眼看着头部也要陷入那透明胶质时他不由得有些慌张。但就在这时，一个金属面具从上方落下，覆盖在他的面庞上，下一刻，他的身体才被那透明胶质彻底浸泡在内。 整个人完全沉入那透明胶质，粘稠感却随之消失了，他突然感觉到，自己似乎是自由的，而金属面具上传来阵阵酥麻的感觉，引动的他的精神之海不断的轻微震颤着。 们不用惊慌，你们现在感受的一切正常，接下来，你们将进入另一个世界之中。你们要做的，就是在这个世界里面活下来。一旦在其中被杀死，你们的综合考核就结束了。在考核的过程中，那就是生死战场，你们可以无所不用其极。甚至是击败遇到的同学。综合考核，开始。” “嗡” 轻微的嗡鸣声中，蓝轩宇只觉得身上骤然一松，整个人仿佛在向下坠落似的，下一瞬，原本漆黑的眼前突然一亮。 柔和的阳光带来温暖，蓝轩宇的意识也随之变得清晰起来。眨了眨眼睛，他惊讶的发现，自己在一条小河边，河水正从自己面前淙淙流过，空气清新而充向，小河两边都是茂密的森林。 他看看自己的双手，再看看周围的一切，心中充满了震撼。 这？这是模拟的世界吗？可是，和真实的世界真的好像、好像啊！ 他下意识的掐了一下自己的手臂，不怎么疼，只是略有感觉。这才让他找到了一些身在虚拟世界的感受。科技真的是太神奇了啊！这种感觉也实在是太过美妙。 他向前跑了两步，一切如常，和自己平时的行动并没有任何区别。感受了一下体内的魂力，也是如此。 略微做了做舒展运动，蓝轩宇再朝着四下看看。脑海中回忆着先前那位老师的话语。 活下来！这就是这次考核的主题。可这里感觉真的好棒啊！这种身在大森林内部的感觉真的是太美妙了，满眼都是阳光和绿色，还有清新的空气。在现实界中，他从来都没有去过这么美的地方呢。5. 略微思考了一下，蓝轩宇心中一动，脸上顿时露出了笑容。因为他突然发现，自己的运气很好。因为，他出现的这个地方，可是有一条小河的啊！6. 这条小河其实说是小溪也差不多，宽不过两米，深度能有两尺就不错了。7. 可不管怎么说，这也是一条河啊！水元素要比其他地方更加充沛，而拥有水元素掌控的他，无疑在这里能够发挥出更大的实力。8. 老师们上课时早就教导过，魂师的实力，和所处环境呈正相关。譬如，植物系魂师在有植物的地方，就能发挥出更强的实力。火属性魂师在正午发挥出的实力就更强。9. 毫无疑问，此时所处的这个环境对于蓝轩宇来说肯定是最有利的。他的武魂是蓝银草，本身就是植物系，再加上这里还有充沛的水元素，无形之中，就让他的整体实力上升了几分。10. 不就是活下去吗？在这最适合自己武魂的地方，肯定能活的更好吧。想到这里，蓝轩宇已经做好了决定，直接找了块石头坐了下来。看着周围的美景，不亦乐乎。11. 紫萝分院体育馆。12. 牧重天和其他几位本院老师站在一个大屏幕前，屏幕一共有是个分屏，呈现出十名学员在虚拟世界森林中不同位置的表现。13. 被虚拟出的当然不会是一片普通森林，而是一片魂兽森林，至于学生们会在森林中遭遇什么，都是随机的。但他们的表现都会被记录在案，会根据随意遇到的情况和应变来打分。14. 因为蓝轩宇先前惊人的九十九点精神力，所以特别被牧重天所注意，他的分屏显示也被放在了中央。15. 当牧重天看到这孩子在河边找了块石头坐了下来的时候，脸上的表情顿时变得古怪起来。16. “现在的孩子，确实是缺乏一些常识啊！”牧重天有些无奈的说道。17. 旁边另一名老师笑道：“这不是显而易见的吗？他们从小在城市中长大，又何曾去过魂兽森林这种地方。当然也更不知道魂兽的习性了。魂灵的存在，再加上魂兽被隔绝在专门星球生存，让有关于魂兽的知识变得越来越不重要，甚至在高级学院都是选修课。他才八岁吧，又怎么会知道森林中的水源地一定是最容易遇到魂兽的。”18. 牧重天耸了耸肩膀，道：“我们这考核的烈度最强到什么程度？”19. “千年魂兽吧。毕竟这些孩子太小，就算是千年魂兽，秒杀他们的可能性都很强。不过我们做过设定，千年魂兽都是相对来说性格较为温和的。省得给这些孩子们留下心理阴影。”20. 牧重天微笑道：“那就让我们拭目以待吧。”21. 河边。22. 蓝轩宇百无聊赖的四下看看，好像也没什么啊！为什么先前那老师说的好像挺危险似的？23. “呼哧、呼哧、呼哧！”正在这时，蓝轩宇听到了一个有些奇怪的声音。他的反应很快，下意识的从大石头上一跃而下，迅速隐藏在石头侧面。24.-25.第六十六章 初战26. 如果是在万年前，或者是更久远的时代。所有魂师要学习的最重要课程都和魂兽有关。因为在那个时候，只有了解魂兽，才能更好的去选择自己魂环的方向。27. 而最近万年来，魂灵体系的完善，再加上人类与魂兽和平共处，有关于魂兽的课程更多的只有专门研究人员才回去研究了。譬如，蓝潇。28. 蓝轩宇小的时候，蓝潇就经常带他看一些魂兽的图册，给他当故事去讲述一些有关于魂兽的知识。所以，在同龄人之中，他肯定是对魂兽最为了解的。毕竟，他有一个研究古魂兽的父亲。29. 所以，当他隐藏在石块旁，看到那声音传来的主人时，第一反应是松了口气。30. 那是一只身体硕大的魂兽，身长大约在五米开外，高也有一米八左右，全身肥硕，头部巨大，尾巴却很细小。一双眼睛长在头部两侧，摇头晃脑的，缓缓走向河水。31. 吞马！32. 一种体型非常庞大，力量惊人的魂兽。但也是一种性格特别温和的魂兽。就算是一些小型魂兽在它身上玩闹它一般都不会发脾气。而且是食草魂兽。最喜欢水，在水里游动的速度要比在陆地奔跑更快。最爱做的事情就是睡觉33. 因为自身体积硕大、力量惊人，皮肤表面的角质层又特别厚重，所以也没什么天敌。在魂兽中，是典型的老好人。就算是远比它们强大的魂兽，也少有会来找它们麻烦的。吞马身上有很多寄生虫，是食肉动物也不喜欢的，吃了容易肚子疼34. 这只吞马体型如此肥硕，就算没有千年也有八百年修为了吧？蓝轩宇心中暗暗的判断着。35. 而这也是他第一次见到魂兽，虽然是在虚拟的世界之中，但还是让他非常感兴趣。36. 那肥硕的吞马缓缓走到河边，先是张开大嘴喝了几口水，然后再缓缓的向河内走去，把自己硕大的身体全都浸泡在河水之中。37. 它实在是太肥硕了，以至于身体浸泡在河水中后，这条小河都要断流了。但它却乐得享受那被河水冲刷的快乐，嘴里依旧发出着“呼哧、呼哧”的声音。38. 蓝轩宇笑眯眯的蹲在大石头旁边看着吞马，魂兽，真有意思呢。听爸爸说过，好像最高级别的旅游就是去那两颗魂兽星去看魂兽，只是需要花费特别、特别多的联邦币。等自己长大了，赚了钱，一定要去魂兽星看看，一定会特别有趣吧。39. 据说，那两颗星球，一颗叫龙皇星，一颗叫龙王星。不知道会是什么样子呢。那里真的会有巨龙么？40. 一想到这些，蓝轩宇就莫名的有些兴奋起来。41. 就在这时，突然间，他体内没来由的一热，让正心存兴奋的他顿时惊醒。紧接着，一股恶风就从背后袭来。42. 哪怕是在体育馆内观察着学生们表现的老师们，在这一刻都不禁皱起了眉头。这个长得很好看，却站在那里看着吞马傻笑的小家伙，恐怕要被淘汰了啊！43. 可就在这时，身在屏幕内，完全背对危险的蓝轩宇，却做出了令他们吃惊的反应。44. 他整个身体猛然前扑，看上去就像是要摔倒似的。右手在地面上一撑，已经接近失控的身体变成侧转，右脚脚尖点在地面上，完全是利用脚踝的力量一瞪，整个人竟是在间不容发之际完成了一个变向，横着就弹了出去。45. 一道黑影下一刻就扑在了他弹身之前的地方，地面上留下了十道深深的痕迹。46. 蓝轩宇一个鱼跃前滚翻，顺势站起，同时骇然朝身后看去。47. 他刚刚所做的这些完全都是下意识的反应，是当初和娜娜在一起，每天练习追逐、抓人练就的步法。48. 娜娜都说过，他这步法勉强可以算是小成了，想要更好就只能是不断的增加熟练度和提升魂力。49. 娜娜走了这些日子，蓝轩宇一天都没有懈怠过。经历过那几件事之后，现在的他特别知道努力。尤其是他非常想达到二十级去找他的娜娜老师。50. 娜娜留下的魂导通讯号码，南澄查过了，那需要在天斗星才能打通联系上。也就是说，必须要去天斗星才行。51. 南澄已经答应他，等他的魂力快到二十级的时候，就专门带他去天斗星一趟，去找娜娜。52. 蓝轩宇得到了这个承诺和保证之后哪能不努力啊！他巴不得早点去找他的娜娜老师呢。53. 所以，这步法和当初相比，已经练得越发纯熟了。当然，能够避开这一下，也和他体内一热那种感觉有关。他隐约知道，那应该是和自己的金纹蓝银草有关的，金纹蓝银草在守护自身这方面特别擅长。54. 此时他才看清，那突然从背后不声不响袭击自己的，是一头狼。55. 通体呈献为淡淡的墨绿色，但身体周围却有一些扭曲的光芒，让它显得似乎有些虚幻。56. 身长大约在两米左右，体型偏瘦，不算特别庞大。但一双幽绿色的眼睛看上去却十分渗人。尾巴垂在身后，不声不响的，缓步向蓝轩宇这边逼来。57. 这是58. 蓝轩宇顿时想起一种魂兽。59. 幽冥狼！60. 他这时心中除了害怕之外，多少还有些庆幸，庆幸于自己跟爸爸还是学过一些有关于魂兽知识的，有关于幽冥狼的情况，顿时浮现在自己心中。61. 幽冥狼，等等！幽冥狼是群居的啊！62. 他迅速回身看去。63. 果不其然，就在他身边不远处，还有森林边缘，又有两只幽冥狼钻了出来，正不声不响的朝着他这边靠近。64. 幽冥狼本身并不是什么特别强的魂兽，它们速度较快，身上会有一种叫做幽冥之光的天赋能力。幽冥之光除了对它们加速之外，还能降低物理攻击造成的伤害。在魂兽之中是较为普通的。65. 可是，这普通也是相对而言。对于蓝轩宇这么一个实际年龄只有七岁的孩子来说，那可就不普通了啊！66. 怎么办？蓝轩宇心中首先产生的就是这个念头。面对三头幽冥狼，而且从它们身上的幽冥之光就能看出，这三头幽冥狼恐怕都有百年级别了。这绝不是只有十四级魂力的自己所能应对的。恐怕要三十级以上的魂师才能较为从容的去面对它们吧。67. 跑？自己人小腿短的，怎么可能跑得过以速度见长的它们？68. 如果是娜娜老师知道自己面对这样的情况会怎么告诉自己呢？蓝轩宇搜刮着娜娜留下的印象。69. 不要慌，对，娜娜老师一定会先说，遇事不要慌张。然后怎么办？70.-71.第六十七章 优秀72. 蓝轩宇的大脑开始飞速的运转起来。73. 无论是在哪个时代，魂师面对魂兽，其实最重要的一点都是要对魂兽足够了解，然后才能制定相应的策略去面对魂兽，战胜魂兽。74. 蓝轩宇现在脑海中出现的就是有关于幽冥狼的资料。75. 除了它们的特性之外，爸爸好像说过，幽冥狼生性多疑，一般不喜欢正面进攻，而是寻找到破绽之后一击制敌。就像先前偷袭自己。也就是说，它们其实也会有害怕么？76. 想到这里，蓝轩宇心中一动，左手抬起，一根根银纹蓝银草顿时反卷而下，覆盖住了他的手掌。一枚水球也随之出现在他掌心之上，被他托举在头顶上方。77. 果然，当这水球出现的时候，三头正在缓缓靠近的幽冥狼都停下了脚步。幽绿色的眼睛紧紧的盯视着蓝轩宇，然后缓缓向侧方徘徊，围绕着他。78. 狼是一种特别有耐心的魂兽，它们也特别擅长寻找机会。甚至可以和目标不断的消耗，消耗到对方疲倦露出破绽为止。79. 爸爸当初是这么说的，但至少，在看到水球让幽冥狼暂时停下之后，蓝轩宇略微松了口气。80. 他略作思考之后，手中的水球开始出现变化，缓缓的凝结成一枚冰球，散发着淡淡的寒意。81. 幽冥狼的步伐顿时变得更慢了几分，警惕的看着他。82. 蓝轩宇把冰球交到自己的右手之中，然后左手又凝聚出一枚同样大小的冰球。83. 河边水元素充沛，他在操控的时候还是相当容易的。84. 然后他缓缓向前走了一步。85. 三头幽冥狼几乎是同步跟着他走出一步，依旧保持着先前和他同样的距离。86. 蓝轩宇看看周围，突然，他加快了脚步，猛的朝着一个方向跑出三步。87. 三头幽冥狼像是吓了一跳，先是后跃，拉开了一点距离，然后才跟了上来。88. 而就在这时，蓝轩宇突然发足狂奔起来，认准一个方向就跑。89. 逃跑？逃跑的时候可是最容易露出破绽的啊！三头幽冥狼锲而不舍的迅速追了上来。90. 正向蓝轩宇判断的那样，论奔跑，他怎么可能比得上以速度见长的幽冥狼呢？91. 很快三头幽冥狼就追了上来。92. 但就在这个时候，蓝轩宇的脚下却突然出现了变化，他先是向左右各自大幅度的虚晃一下，然后身体旋转，借助前冲的惯性，滴溜溜一个转身，就改变了方向。93. 在高速行进过程中突然变向，这可不是一件容易做到的事情啊！而且他这个变化的速度极快，给人一种眼前一花的感觉，三头幽冥狼因为个性使然，原本已经做好扑击准备的它们顿时停顿了一下，然后才急刹，改变方向，去追变向的蓝轩宇。94. 速度是不如它们，但变向这方面，蓝轩宇竟然还超过了三头幽冥狼。95. 而也就在这时，蓝轩宇右手上金纹蓝银草浮现，他整个人的速度猛然增加，不仅如此，右臂抡起，猛的将右手之中的冰球投射了出去。96. 并不是扔向身后的三头幽冥狼，而是朝着斜前方扔了过去。97. 那个方向，正是先前他看到的那头浸泡在河水之中洗澡的吞马啊！98. “砰！”冰球在吞马头顶上方炸开，爆炸力带着冰雾和冰屑狠狠的冲击在了它身上，尤其是眼睛的位置。99. 对于任何魂兽来说眼睛也都是脆弱的。更何况还是如此冰冷。100. 吞马顿时吃痛，猛然直立起来，仰天发出一声咆哮。101. 就在这时，蓝轩宇已经冲到河边，身体猛然跃起，跳到吞马背上，脚尖在他背上一点，就借势跳过了河。然后左手之中的冰球在这个时候扔了出去。102. 冰球在飞行的过程中竟是一分为三，分别朝着三头幽冥狼的方向飞射而去。103. 三头幽冥狼眼看就到河边了，却被仰头怒吼的吞马吓了一跳。这吞马再温和，那也是强大的千年魂兽。它的力量和防御可不是幽冥狼招惹得起的。104. 而就在这时，三枚冰球已经到了它们近前。三头幽冥狼身体一伏，它们并没有从这三枚冰球上感觉到什么威胁。105. 然而，诡异的一幕出现了。那三枚冰球在距离它们的头部大约还有两米的地方，突然在空中拐了个弯，然后全都朝着吞马的方向飞去了。这冰球竟然在空中划出了弧线。106. 吞马在洗澡的时候，是闭着眼睛享受的，冰球炸开，刺激了它脆弱的眼皮，让这温和的千年吞马大怒。怒吼咆哮之时，蓝轩宇已经从他背上跳了过去，以它的体积和防御，根本就没什么感觉。107. 三头幽冥狼的接近它当然是感受到的，在怒吼的过程中，正扭头过来，刚好看到的，就是那三枚冰球朝着自己飞来。108. 是它们！109. “吼”吞马暴怒大吼，三枚冰球在空中瞬间被震碎成齑粉，然后它那硕大的身躯就从河里站了起来，张着血盆大口就朝着三头幽冥狼冲了过去。110. “嗷嗷嗷！”巨大的声浪带着气流吹的三头幽冥狼就地翻滚，恐惧的尖叫声中，夹着尾巴掉头就跑。111. 如果它们会说话，此时一定很想大喊一声：冤枉啊！112. 吞马虽然体型庞大、行动缓慢，但它能够被大多数食肉魂兽放过除了皮糙肉厚之外，肯定也有着它足以威慑的一面。113. 吞马本身是吃草的，但急了也一样能吃肉。天赋技能吞噬，拥有恐怖的吞吸之力。那巨大的大嘴张开，一口就能吃掉半头幽冥狼毫无问题。它一发怒，顿时吓得三头幽冥狼屁滚尿流。114. 蓝轩宇落在河的另一边，呼吸有些急促，小脸微红，眼中的惊惧之色并未减退，但看着三头幽冥狼就这么跑了，这才大大的松了口气，背后的衣襟却已经被汗水浸透了。115. 果然好危险啊这里！116. 紫萝分院体育馆。117. 众位本院老师面面相觑，就连牧重天心中都是极其震惊的。118. 驱马吞狼？这是一个年仅八岁的孩童能够做到的？尤其是蓝轩宇那冰球的控制，可谓妙到毫颠。最后三个带有回旋之力的冰球可以说是决定性的，祸水东引，借助吞马之力吓跑了幽冥狼。119. 无论是应变速度、反应速度再加上自身对于武魂的控制力，都是可圈可点。简直可以说是教科书一般的应对方式啊！120. 牧重天一拍大腿，“这孩子要了。”121.-122.第六十八章 三眼魔猿123. 他们选的就是天才，毫无疑问，蓝轩宇绝对符合天才的一切特质。124. “现在把他弄出来吗？”坐在屏幕前的老师问道，他们又何尝不是惊艳呢？考核的学校紫萝分院当然不是第一个，他们这次考核，几乎覆盖了天罗星多座分院，但一下就能让人眼前一亮的孩子可不多啊！蓝轩宇刚刚的表现，虽然武魂没有多强，可他的反应、应变还有对于局面的判断，无不妙到毫颠。就算是成年魂师遇到这种情况恐怕都很难有他处理的这么好了。125. 这怎能不让人感到惊喜呢？126. “继续，看看他还能做到多少。这对他来说也是一次历练。”127. 蓝轩宇这会儿的反应还是挺大的，这是他第一次面对魂兽，虽然吓跑了三头幽冥狼，可他自己也被吓得够呛。那可是魂兽啊！只差一点，他就要成了幽冥狼的盘中餐了。128. 这虚拟世界实在是太真实了，真不敢想象如果被幽冥狼咬上一口会是怎样的感觉。129. 吞马吓跑了幽冥狼，终究是性格温和速度又慢，优哉游哉的重新回到河水中趴了下来，看都没看蓝轩宇一眼。130. 蓝轩宇心中微动，他突然觉得，这吞马似乎也挺可爱的，既然它不会主动攻击自己，那不如索性就在它身边好了。再有先前幽冥狼的情况，故技重施似乎也是不错的选择啊！131. 想到这里，蓝轩宇就在距离吞马不远的地方坐了下来，把后背的方向对着吞马，目光不时朝着四周警惕的看着。有了先前的教训，他可是一点都不敢大意啊！132. 事实证明，他的选择是相当正确的，很快，他就又看到有魂兽出现了。这些魂兽大多数是来河边喝水的，但也有发现他的，发现他的魂兽有一些表示了恶意和进攻性，这个时候蓝轩宇就会向吞马身边靠靠。那些魂兽果然没太敢靠近。133. 无论怎么说，吞马也是千年魂兽，在魂兽的世界中还是泾渭分明的。除非是134. “砰、砰、砰！”低沉的闷响声响起，周围的森林似乎都在轻微的震颤着。135. 原本匍匐在河水中的吞马突然抬起头来，慵懒的眼眸中流露出几分警惕之色，而在河边附近喝水的其他魂兽们也都是朝着那声音传来的方向看去。136. “嗷嗷嗷嗷”就在这时，愤怒的咆哮声从森林中响起。先前还处于观望状态之中的魂兽们顿时毫不犹豫的撒腿就跑，朝着反方向跑。就连那吞马也不例外。137. 什么情况啊！吞马别跑啊！蓝轩宇心中一急，这吞马对他的保护可是有一段时间了，他是相当满足的，这一跑，他可怎么办啊？138. 就在这时，森林之中，一道小小身影全身带着白光飞速的朝着他这边冲了过来。139. 蓝轩宇先是一愣，但紧接着竟是认出了那道身影来，不是别人，正是叶灵瞳。140. 她跑的好快啊！这是蓝轩宇的第一反应。141. 而此时的叶灵瞳，几乎是把吃奶的力气都用出来了，天罡霸体催动到极致，飞速前冲。142. 蓝轩宇眼睁睁的看着她从自己身前一掠而过，似乎连看都没看到自己，他只是隐约看见，叶灵瞳脸上满是惊恐之色。143. 就在这时，一个庞然大物从森林中跑了出来。144. 那是一只通体雪白的巨猿，它的身高足有四米开外，双臂奇长无比。论体型，它并没有吞马那么肥硕，可是，它的速度却要比吞马快乐不知道多少，一个弹跳就是十几米，飞快无比。它的目标似乎正是叶灵瞳啊！145. 看到这局面，蓝轩宇哪还敢犹豫，同样也是掉头就跑。右手金光闪烁，金纹蓝银草附着于手掌之上，狂奔而起。146. 这一跑起来，他只觉得自己身体两边景物飞速掠过，奔跑速度竟是极快的。147. 事实上，蓝轩宇的身体素质在同龄人之中绝对是最强的，毕竟每天都在吃珍稀食材，再加上他自身血脉的缘故。此时金纹蓝银草附带能力催动起来，令他的力量、速度都是大增，竟是比刚刚从他身前掠过的叶灵瞳跑的还要快上几分。148. 背后那白色巨猿落地的声音不断传来，蓝轩宇很快就追到了叶灵瞳身边。149. 他这会儿突然觉得，自己和叶灵瞳是不是真的有问题啊！为什么每次遇到她总是没好事。150. 她主动欺负自己就算了，第一次她带着她爸爸上门，就把自己弄晕了。之后又屡屡针对。这好不容易来个综合考试，她又把危险带到了自己面前。151. 当蓝轩宇从叶灵瞳身边超过去的时候，叶灵瞳才看到了他。152. “你、你怎么也在这里？”叶灵瞳气喘吁吁的说道。153. 蓝轩宇没好气的道：“这话应该我问你才对，我本来待得好好的，你却引过来那么一个大家伙。”154. “我也不想啊！我本来想要在树上藏一藏，然后发现了一个白色的小猴子看着挺可爱的，然后我就抱了抱，它不让我抱，我就捏着它脖子给抓到我怀里。然后，然后后面那大家伙就来了”155. 蓝轩宇翻了个白眼，不用问他也明白了，叶灵瞳没事儿抓了人家孩子，人家能不急么？156. “可是，我已经把那小家伙还给他了啊！它怎么这么记仇？”叶灵瞳一脸委屈的说道。157. 蓝轩宇翻了个白眼，“你还委屈了？那是三眼魔猿啊！魂兽里特别强大的一种，看体型，恐怕有千年修为。这片森林估计它都是主宰。你自己找死就算了，为什么连累我？我招你惹你了？”158. “咚咚、咚咚、咚咚！”就在他们说话的工夫，后面的三眼魔猿已经追上来了。159. 正如蓝轩宇所说的那样，这种魂兽在这片森林之中确实是有着霸主地位的。哪怕是在虚拟世界的程序设置上，这也是这个考核的最强存在。160. 叶灵瞳的运气，那真不是一般的“好”啊！161. “呼！”背后恐怖的恶风扑面。有了之前面对幽冥狼的经验，蓝轩宇毫不犹豫的就朝着侧面扑去。他总算是还顾念着叶灵瞳怎么也是同学，在扑出去的同时，右手一拉叶灵瞳，两个人同时朝着侧面摔了出去。162. “你干嘛？”叶灵瞳嘴里尖叫着就和蓝轩宇摔成了滚地葫芦。但她的质问下一刻就卡在了嗓子里。163. “轰”他们先前前冲的方向，巨大的白色身影猛然掠过，宛如狂风一般，地面炸裂，恐怖的气息扑面而来。气流都将他们掀飞到了一旁。164.-165.第六十九章 蓝轩宇之危166. 此时叶灵瞳摔在蓝轩宇身上，两个此时眼中都是惊惧之色。蓝轩宇猛的一推她，大叫道：“分开跑。”一边说着，他一抬手，一枚冰锥就朝着三眼魔猿额头上的第三只眼射去，然后扭头就跑。167. 叶灵瞳愣了一下，而刚刚掉转身形的三眼魔猿就看到冰锥袭来，而且还是朝着自己最重要的第三只眼而来，顿时暴怒。一挥手，拍碎冰锥，直奔蓝轩宇就追了过去。168. 叶灵瞳呆了呆，然后就看到蓝轩宇在树丛中东一绕、西一绕的，转眼间就不见了人影，而那三眼魔猿就那么追着他去了。169. “他是不是傻，居然还打三眼魔猿？”叶灵瞳喃喃的自言自语道。170. 蓝轩宇心中很是郁闷，刚才他甩出冰锥时当然是故意的，因为他知道三眼魔猿的第三只眼是要害，也是它最为忌惮的地方，第三只眼被攻击，这对三眼魔猿来说是最大的挑衅，自然能将它引走了。171. 蓝轩宇倒不是真的想要救叶灵瞳，但他深深的记得，娜娜老师曾经对他说过，无论什么时候，男孩子都要保护女生哦。就算再怎么不喜欢叶灵瞳，他觉得这个也还是自己应该做的。就像当初自己想要保护妈妈时那样。172. 毫无疑问，三眼魔猿是森林中的霸主，在森林中和它追逐绝不是一件明智的事情。但是，蓝轩宇也有他的优势，他的身体小、更加灵活。再加上娜娜传授他的步法，在高速移动过程中，他总是能够不断的变相，在树丛中穿梭。173. 巨大的压力面前，他已经是超水平发挥了。174. 背后三眼魔猿粗壮而修长的手臂眼看着就要抓到他的背心了，蓝轩宇身体猛地向右侧一闪，三眼魔猿的手臂翻转，关节弯曲，瞬间追来。175. 可就在这时，蓝轩宇脚下突然多了一块冰，身体一滑，骤然向侧面加速，眼看就要撞在一棵树上了，他左手一身，在树干上一按，强行改变了自己的方向，从两棵他能够钻过去但三眼魔猿过不去的地方穿了出去。176. 三眼魔猿直接撞击在两棵大树之上，硬生生的将它们撞倒，但速度也是换了换。蓝轩宇趁势又拉开了一点距离。177. 蓝轩宇根本就没有回头去战斗的丝毫念头，差的太远了，这可是千年三眼魔猿，别说是他，就算来个三、四环的魂师，不是武魂特别强的，都未必能打得过啊！他现在只能是走一步看一步，先跑一会儿再说吧。178. 但是，他的麻烦很快就来了。179. 三眼魔猿越来越近，不断的对他构成威胁，而蓝轩宇自身的魂力却在这种高强烈度的逃脱下消耗的越来越快，眼看就要见底了。180. 正在这时，一声厉啸突然响起，蓝轩宇只觉得大脑一阵剧烈的刺痛，不禁惨叫一声，在狂奔中身体失控，直接朝着一棵大树上撞了过去。181. “砰”的一下，人撞在树上反弹而回。三眼魔猿额头上的第三只眼这才光芒暗淡下来，它最恐怖的地方，就是擅长于精神攻击啊！182. 先前不用，是它认为眼前的猎物太过弱小了，根本不需要动用。可是，蓝轩宇竟然逃脱了这么久，它终于还是把自己的天赋能力用了出来。183. 身形猛的一冲，它就到了蓝轩宇面前，抬起右爪就要朝着蓝轩宇身上拍去。184. 但就在这时，蓝轩宇的身体突然轻微的颤抖起来。在隐藏的衣服下，银纹蓝银草上的银纹就像是被激发了一般，迅速延着手臂向上蔓延，转眼之间就蔓延到了他左侧的面颊之上。185. 三眼魔猿第三只眼中，也随之映照出了那银纹，它拍出去的手掌几乎是瞬间就改变方向落在了蓝轩宇身边的泥土之中，一抹震惊在它眼底闪过。本能的后退几步。186. 而就在这时，蓝轩宇的身体淡化，缓缓的消失在它面前。187. “大意了、大意了。三眼魔猿有精神攻击，怎么能忘，快把蓝轩宇弄出来，检查一下他的精神状况。”牧重天气急败坏的说道。188. 先前看蓝轩宇引走三眼魔猿，救下叶灵瞳，都让他们震惊不已，这孩子不只是天赋好，心性也好啊！要知道，在那种危险的情况下，根本就不可能有太多思考的时间，他确实毫不犹豫的把危险带走，这比他的天赋还更加的不可多得。189. 然后他们就看到了全力以赴状态下闪避三眼魔猿进攻的蓝轩宇。190. 本来他们是不会忘记三眼魔猿有精神进攻力的，但是，蓝轩宇的闪避实在是太巧秒了，几乎将自身十几级的魂力运转到了极限，每一次闪避都让他们有种叹为观止的感觉。这才多看了一会儿，可就在这时，三眼魔猿的精神攻击发动了。191. 模拟器之中，其实魂师面对魂兽肯定是危险很小的，毕竟都是虚拟世界。可是，虚拟世界中，精神力却是真正容易出问题的。因为精神冲击也是被模拟出来，却是最不好控制的。这个难题上万年都没有完全解决。192. 先前在这次综合测试中之所以有三眼魔猿，那是因为这种魂兽是高傲的，而它所面对的都是十岁以下的孩子，几乎不可能有用出精神冲击的可能。却没想到，真的用出来了，用在了蓝轩宇身上。193. 所以，才一发现他动用了精神冲击，牧重天立刻叫停，但他心中却依旧是后悔莫及。因为那精神冲击还是实打实的落在蓝轩宇身上了。这和痛觉不一样，痛觉是会被完全削弱的，最多只保留百分之个位数。可精神冲击却几乎是全部实质的。这要是出事，就麻烦大了。194. 他现在心中唯一期盼的就是，蓝轩宇自身精神力有接近百点，能扛住这一下，不至于受到太大的伤害。195. 所以，他其实都没有看到蓝轩宇后来吓退了三眼魔猿那一幕，因为那时候模拟器已经在进行断线退出。196. 模拟舱开启，老师们飞快的将已经陷入昏迷之中的蓝轩宇从模拟舱中弄了出来。197. 这会儿的蓝轩宇看上去着实是有些恐怖，七窍微微出血，整个人都已经陷入了深度昏迷之中。一时间，众位本院老师都慌张起来。这要是出了人命，他们的责任可就大了。198. 体育馆内都有监控，想要耍赖都做不到啊！199. “送医务室，快请紫萝城最强的治疗系魂师来！”牧重天厉声喝道，抱着蓝轩宇就跑。200. 现在怎么后悔都来不及了，先救人要紧。201. 正在咖啡厅还喝着咖啡的蓝潇，突然接到了来自于紫萝分院的电话。下一刻，他瞬间弹身而起就朝外面冲去。202. 正在进行文案研究的南澄，在研究所也于下一刻接到了电话，她的眼圈瞬间就红了，不顾一切的冲出了办公室。203. 一个小时后。204. 紫萝城会心医院，重症监护室。205. 蓝轩宇身上连接着大大小小众多管子，尤其是头上，贴合着一个个连接器，监测着他的状况。206. 监护室外，一群人正紧张的站在那里守候着。207.-208.第七十章 深度昏迷209. 南澄早就已经哭的双目红肿，蓝潇的脸色则是阴沉的仿佛要滴出水来。210. 牧重天一脸愧色，紫萝分院院长也来了、秋雨馨同样是双眸通红。211. 谁也想不到会有这种情况出现。具体的情况牧重天已经介绍过了，并且责无旁贷的承认所有责任都在自己。212. 可是，对于蓝潇和南澄来说，现在责任在谁身上有什么重要的呢？最重要的是，如何能够救回蓝轩宇啊！他们万万想不到，一场测试居然会出现这样的问题。213. 刚刚统计数据已经出来了，按照千年三眼魔猿的精神强度，那一下，正常情况下，应该足以要了蓝轩宇的命，至少也会导致他精神崩溃。214. 治疗系魂师能够治疗身体的伤势，可精神世界实在是太复杂了，人的大脑更是最为精密的存在，他们也不敢尝试太多的治疗。215. 重症监护室门开，一名穿着防护服的医生从里面走了出来。216. 蓝潇和南澄几乎是瞬间就冲了上去，南澄一把抓住那一声的袖子，“医生、医生，我儿子怎么样了？”217. 医生摘下口罩，眉头紧蹙，道：“情况很复杂。而且出乎我们的预料。这样的特殊情况我们以前也曾处理过。一般来说只会有两种情况，一种是完全不可逆了，彻底损伤。而另一种，则是受创不重很快恢复平稳。可令子的情况却不一样，我们的仪器检测下来发现，他的大脑受到了很严重的冲击，可是似乎脑波并没有受到太大的影响，又一切如常。但他的意识却陷入了非常深度的沉睡之中。简单来说，从物理上判断，他似乎应该是问题不大的，可是，我们现在却几乎感受不到他的精神波动。”218. 蓝潇呆呆的道：“植物人么？”219. 医生苦笑道：“有可能。现在就要靠他自己了，如果能醒过来，一切都会恢复的很好。但如果醒不过来，恐怕就麻烦了，具体多长时间能够清醒，我们也不知道。只能看他自己。”220. “哇”南澄一下就哭了出来。早上起来还好好的，蹦蹦跳跳的儿子，这一会儿的工夫怎么就这样了，蓝潇才刚回来，好不容易一家团聚了，蓝轩宇却要面临生死危机，这简直让她无法想像、更无法接受。221. 蓝潇搂住南澄，沉声道：“医生，还有什么其他办法吗？”222. 医生摇摇头，道：“就算是精神系的魂师，现在也不能去刺激他的大脑，就怕一下崩溃了，那就麻烦了。”223. “谢谢你”224. 牧重天一直站在旁边，听了医生的话，不禁痛苦的闭上了双眼。多优秀的一个孩子啊！竟然、竟然因为自己的失误而导致了昏迷。这简直是，不可原谅啊！225. 蓝轩宇陷入了深度昏迷之中，所有治疗费用自然都是由天罗学院来支付。而牧重天也受到了极其严厉的惩罚。从一名主任级老师被降级成为普通老师。226. 但这终究是一次意外，没有刑事责任追究。227. 天罗学院提出给予蓝轩宇巨额赔偿。却被蓝潇拒绝了，对于蓝潇和南澄来说，金钱现在一点都不重要，他们只是希望，自己的孩子能够活下来、能够醒过来。228. 三天后。229. 重症监护室外。230. 叶灵瞳默默的站在窗外，看着躺在病床上，脸色苍白，头上插满各种仪器的蓝轩宇。231. 她的俏脸也有些苍白，泪水大滴、大滴的滑落。232. 三天了，她每天晚上睡觉，脑海中都会浮现出蓝轩宇射出冰锥把三眼魔猿引走的一幕。如果不是他，当时自己一定会被三眼魔猿杀死吧。233. 他是为了救自己，才变成现在这个样子的啊！234. 蓝轩宇，对不起。235. 无疑，高能天才班选拔之中，叶灵瞳被选上了。她也是唯一被选上的一个。如果蓝轩宇没有受到精神上的重创，无疑他将是第二个。236. 天罗学院已经决定，给蓝轩宇永久性保留一个名额。只要他能苏醒过来，随时让他加入高能少年班。237. 当然，现在看来，这更多的都只是一个象征性的补偿而已。238. 239. 宇宙飞船平稳的停靠在天罗星宇航中心。240. 唐乐带着口罩，在乐卿谢谢观赏谢谢观赏