创意型企业人力资源创意型企业人力资源管理管理课程导入课程导入-站在站在“人性人性”的高度理解人力资的高度理解人力资源源人情人情- -人心人心- -人事人事- -人力资源人力资源- -人人性性大上有立德，其次有立功，其次有立言，虽大上有立德，其次有立功，其次有立言，虽久不废，此之谓不朽。久不废，此之谓不朽。 -左传左传高绩效团队的高绩效团队的PERFORM特征特征v明确的目标（Purpose）v赋能授权（Empowerment）v关系和沟通（Relationandcommunication）v弹性（Flexible）v最佳的生产力O（Optimalproductivity）v认可和赞美R (Recognition)v士气M（Morale）企业年度人力资源规划的制定企业年度人力资源规划的制定v2009年度公司的人力资源工作思路可概括为“一个中心，两个基本点”。v一个中心：确定2009年为“管理年”，规范企业内部管理，强化思路引导执行。v两个基本点：1.以培训拉动内部管理2.以绩效考核确保业绩提升一、总 述人力资源管理人力资源管理人力资源管理人力资源管理选人选人选人选人育人育人育人育人用人用人用人用人留人留人留人留人招招招招聘聘聘聘与与与与配配配配置置置置岗岗岗岗位位位位分分分分析析析析培培培培训训训训与与与与发发发发展展展展职职职职业业业业生生生生涯涯涯涯规规规规划划划划绩绩绩绩效效效效考考考考核核核核薪薪薪薪酬酬酬酬与与与与福福福福利利利利企企企企业业业业文文文文化化化化员员员员工工工工关关关关系系系系管管管管理理理理二、工 作 分 析三、分模块工作思路阐述1.选人v确定“能岗匹配”为原则，加强对现有管理人员的指导，提高管理岗与管理能力的匹配度；v人力资源部及全体部门经理学习“STAR”面试技巧，提高首次招聘的正确率；v对公司现有组织架构做局部微调，明确部门主要工作职责，确保部门间的协同运作。2.育人v建立基础培训岗位培训管理培训三级体系v认证第一批企业内训师（10人左右）v分批、分期开展“员工职业生涯规划”工作v把管理培训做到“制度化、常规化、专题化”3.用人v引入绩效考核机制，以“销售经理”为试点；v以一年为试验期，依据岗位来设定KPA领域与KPI指标；v调整现有的薪酬结构，深化激励效用，以拉动企业整体绩效。 4.留人v让企业文化形象化、具体化、生动化v媒体/载体：公告栏、万朋网、员工活动（卡拉OK比赛、演讲比赛、辩论比赛、创意空间评比等）v员工关系管理的具体实施：a生日会/生日短信 b. 服务年限奖 c.“家庭日”（family day）/亲子活动 d.“优秀员工”评选四、工作重点培训1.三级培训体系的建立 基础性培训基础性培训 人力资源部人力资源部 （包括新员工入职培训、企业文化培训、公（包括新员工入职培训、企业文化培训、公 司管理制度培训、个人素养培训等）司管理制度培训、个人素养培训等） 岗位培训（岗位培训（OJTOJT） 各职能部门各职能部门 （包括各部门的基于岗位的专业技能培训）（包括各部门的基于岗位的专业技能培训） 管理培训管理培训 人力资源部人力资源部 （包括企业内部及外部的各项管理能力的培训）（包括企业内部及外部的各项管理能力的培训）2.培训制度的确立：v全员培训制度v岗位培训制度：“培训日”、责任人、培训时数v驻外销售人员定期回总部受训制度v管理人员提升性培训制度3.培训工作流程的梳理：v岗位培训（OJT）工作流程v公司内训工作流程v外训申请工作流程v培训内部管理工作流程4.“储备管理干部”培养计划5.企业内训师认证计划6.“请进来，走出去”活动：v请1-2名知名企业或软件业高管到公司做管理及营销内训v带领公司高管及销售精英到知名软件业参观、交流v参加外部培训机构的优秀管理课程v参加“中国培训论坛”：2009.4杭州7.“职业生涯规划”工具的引入：orientation 职业定向五、工作难点绩效考核1.启动周期长、协调部门多、涉及利益面广2.关键：相对科学、客观、公正的设置岗位绩效考核的KPI指标3.成功因素：将绩效考核与薪酬挂钩，调整现有的薪酬结构，深化奖惩的杠杆作用激励效应4.主要协同部门：财务部、各职能部门经理5.工作流程（见下图）6.成立公司绩效考评委员会 工工 作作 流流 程程绩效动员、绩效动员、绩效动员、绩效动员、全员培训全员培训全员培训全员培训1 1 1 1销售经理为销售经理为销售经理为销售经理为试点人群试点人群试点人群试点人群销售岗销售岗销售岗销售岗KPIKPIKPIKPI指指指指标样本设计标样本设计标样本设计标样本设计销售岗薪酬销售岗薪酬销售岗薪酬销售岗薪酬调整措施调整措施调整措施调整措施年中：销售年中：销售年中：销售年中：销售岗绩效评估岗绩效评估岗绩效评估岗绩效评估KPIKPIKPIKPI指标修正指标修正指标修正指标修正，全员培训，全员培训，全员培训，全员培训2 2 2 2各职能部门各职能部门各职能部门各职能部门按岗位设定按岗位设定按岗位设定按岗位设定KPIKPIKPIKPI的指标的指标的指标的指标各部门按岗各部门按岗各部门按岗各部门按岗位调整薪酬位调整薪酬位调整薪酬位调整薪酬结构比例结构比例结构比例结构比例确定绩效考确定绩效考确定绩效考确定绩效考核制度核制度核制度核制度/ / / /梳理梳理梳理梳理工作流程工作流程工作流程工作流程绩效辅导、绩效辅导、绩效辅导、绩效辅导、绩效跟踪绩效跟踪绩效跟踪绩效跟踪年终：各职年终：各职年终：各职年终：各职能部门绩效能部门绩效能部门绩效能部门绩效考评考评考评考评/ / / /绩效面绩效面绩效面绩效面谈谈谈谈年终：高管年终：高管年终：高管年终：高管人员管理述人员管理述人员管理述人员管理述职职职职/ / / /销售经理销售经理销售经理销售经理工作述职工作述职工作述职工作述职绩效考核总绩效考核总绩效考核总绩效考核总结结结结/ / / /绩效奖惩绩效奖惩绩效奖惩绩效奖惩2010201020102010年绩效年绩效年绩效年绩效考核计划考核计划考核计划考核计划六、年度工作计划推进表v表1：2009年度管理培训计划表v表2：2009年度绩效考核工作推进表1 12 23 34 45 56 6领导力领导力部门年度工作规部门年度工作规划划领导者的魅力领导者的魅力修炼修炼（外训）（外训）绩效管理绩效管理绩效考核动员绩效考核动员1 1销售管理销售管理中国培训论坛中国培训论坛 “乔乔吉拉德吉拉德”专场专场卓越营销团队的卓越营销团队的建设与管理（外建设与管理（外训）训）团队协作与执行力团队协作与执行力知名企业营销总知名企业营销总监（内训）监（内训）商务谈判与专业演商务谈判与专业演讲讲企业内训师认证企业内训师认证培训培训商务礼仪与职业素商务礼仪与职业素养养商务礼仪与职商务礼仪与职业形象塑造业形象塑造人力资源人力资源职业生涯规划职业生涯规划1 1岗位职能岗位职能（OJTOJT）培训的）培训的规划与执行规划与执行招聘与面试技巧招聘与面试技巧市场营销与品牌管市场营销与品牌管理理市场营销与产品市场营销与产品策略策略（内训）（内训）月月份份内内容容备注：备注：“内训内训”为请讲师来公司做培训，为请讲师来公司做培训，“外训外训”为参加外部培训机构公开课程；其他培训课程由人力资源部组织执行。为参加外部培训机构公开课程；其他培训课程由人力资源部组织执行。7 78 89 9101011111212领导力领导力有效授权有效授权（外训）（外训） 绩效管理绩效管理绩效评估绩效评估/ /绩效动员绩效动员2 2绩效评估绩效评估/ /管理述职管理述职销售管理销售管理知名软件企业参知名软件企业参观交流观交流团队协作与执行力团队协作与执行力请胡大平老师来请胡大平老师来公司公司（内训）（内训） 商务谈判与专业演商务谈判与专业演讲讲专业演讲技巧专业演讲技巧 商务谈判技巧商务谈判技巧 商务礼仪与职业素商务礼仪与职业素养养优秀管理者的素优秀管理者的素养养人力资源人力资源职业生涯规划职业生涯规划2 2市场营销与品牌管市场营销与品牌管理理品牌的建设与管品牌的建设与管理理（外训）（外训） 月月份份内内容容表2 2009年度绩效考核工作推进表2010.12010.11212111110109 98 87 76 65 54 43 32 2年年后后年年前前1 1绩效绩效奖惩奖惩销售销售工作工作述职述职绩效绩效面谈面谈绩效绩效跟踪跟踪梳理梳理工作工作流程流程全员全员培训培训2绩效绩效跟踪跟踪2010年绩年绩效考效考核计核计划划绩效绩效总结总结管理管理述职述职年终：年终：绩效评绩效评估估绩效绩效辅导辅导确定确定制度制度各部各部门按门按岗位岗位调整调整薪酬薪酬各职各职能部能部门按门按岗位岗位设定设定KPI指标指标KPI指标指标修正修正年中：年中：销售岗销售岗绩效评绩效评估估绩效绩效辅导辅导销售销售岗薪岗薪酬调酬调整整销售销售经理经理KPI指标指标样本样本设计设计全员全员培训培训1绩效绩效动员动员大会大会进进程程月月份份七、工作业绩体现1.培训 培训时数（员工20小时/年，管理层40小时/年）2.职业生涯规划 按部门，分批次建立“员工个人职业生涯规划表” 3.薪酬结构 基本工资（缴费工资）+岗位工资+工龄工资+绩效工资4.员工离职率控降在15-20%之间 八、工作经验总结v 人情人心人事人力资源人性v 以“渐变”代替“突变”，循序渐进地完善 企业的人力资源管理及各部门的管理 规范，提升管理层的职业素养。第一部分第一部分-创意选人篇创意选人篇结构化个体面试结构化个体面试9 9步法步法技术技术 + + 方法方法 + + 工具工具v 结构化面试的内容构成v 如何过滤应聘人简历的有效信息v 如何设置有效的问题组v 个体面试中提问的STAR技巧v 追问、适度定义及压力测试的技巧v 角色模拟：个体面试的练习PartOne:行为表现和面试相结合行为表现和面试相结合过去的行为能预见将来行为是一个人过去曾做过、说过的事实什么是行为？例子小练习:如果你在面试销售员时要求他把过去的销售情况讲一讲,他说:“我实际上是我们当时那个区最好的销售之一,我卖出去的产品都多于别人好几倍,而且我特别擅长处理困难问题,事实证明我是当时那个区里最好的销售.”你认为从这个人的回答里听没听出来他关于过去的行为?如果你是面试官如果你是面试官,你会怎么来发问你会怎么来发问?STAR方法方法情景situation行动Action结果Result目标Target如何看人不走眼如何看人不走眼“事实事实”？“谎言谎言”？事实？事实？ 用第一人称说话很有信心明显的和其他一些已知的事实一致谎言？谎言？ 很难一针见血明显在举止上或言语上迟疑倾向于夸大自我语言流畅，但象背书非主语的表现行为？非主语的表现行为？眼神身体姿势手势面部表情有效的可疑的通过面部表情，姿势，手势表现出来的和言语行为一致或不一致的信息。罗马不是一天建成的罗马不是一天建成的眼神：飘忽、游离不敢直视，但眼往下看-害羞不敢直视，但眼往上看-说谎身体姿势：忽然放松，或忽然紧张手势与说法可否一致?不算行为表现：泛泛的描述：在XXX情况下，你怎么做的？模糊的判断：我最擅长XXX关于将来的设想：我将来要成为CEO收集集中的，与工作相关的信息做客观的，准确的评估做完整的有关行为表现的记录非常有价值，准确的评估PartTwo:面试的目标和维度面试的目标和维度目标：部门经理确认主要技能设立工作标准所有同职位的候选人使用同样的标准维度：自我指导及自我激励与别人和谐相处交流技术信息专业的行为举止坚持及有说服力职位：销售代表案例分析:一家民营企业的要招聘一个高级管理人员,老总在面试时问了应聘者三个问题:1.我们公司这个职位要带十几个人的队伍,你认为自己带人带得怎样?2.你在团队工作方面表现怎样?这个职位需要到处沟通交流,你觉得你的团队精神好吗?3.我们公司刚开始设立这个职位,压力特别大,而且需要经常出差,你能适应这种高压力的工作状况吗?如果你是面试官如果你是面试官,怎样来调整这三个问题的问话方式怎样来调整这三个问题的问话方式?PartThree:面试的步骤面试准备最重要寒暄并开始面试结构化面试结束面试Failureinpreparationisthepreparationforfailure.结构化群体面试要素结构化群体面试要素v 何谓“群体面试”？v 群体面试的适用岗位v 群体面试的岗位能力指标如何设定v 群体面试的准备工作v 群体面试的初试、复试、终试的不同侧重点v 小组讨论：某企业“高级销售经理”群体面试的v 案例研讨:九型人格分析与团队管理.ppt技术技术 + + 方法方法 + + 工具工具第二部分第二部分-创意育人篇创意育人篇企业培训三级体系的构建企业培训三级体系的构建v 基础培训的规范化怎么做？v 岗位培训（OJT）的专业化如何测评？v 管理培训如何做到互动化？v 企业内训师的培养及认证工作技术技术 + + 方法方法 + + 工具工具u现代化的企业由过去脑力与体力截然分离，到逐渐需要手脑并用，因此组织要有竞争能力，部属的思维必须经过有效训练。 思维技能u企业的资源如何做最有效的组合，必须依赖良好的管理，管理也是保证组织运作顺畅，任务有效执行的基本要素，管理工作必须是人人都会的功夫 管理技能u组织是人的组合体，没有办法与其它人和好相处的人，不论能力多强，都会变成组织的麻烦与障碍，在以和为贵的中国社会更是如此。 人际技能u演员必须演什么像什么，企业中的人，必须干什么职位，便要有象样的表现，这样的功力，基本体现在专业技能上。专业技能培育部属四大技能培育部属四大技能柯克帕特里克柯克帕特里克-四级培训效果评估四级培训效果评估层层 次次问问 题题衡量方法衡量方法反应层反应层受训人员认为课程总体情况怎受训人员认为课程总体情况怎样样, ,对自己有用吗对自己有用吗? ? 还有什么还有什么建议建议? ? 等等问卷法问卷法学习层学习层受训人员在培训后受训人员在培训后, , 知识和技知识和技能的掌握有多大程度的提高能的掌握有多大程度的提高? ?笔试笔试 / / 绩效考核绩效考核行为层行为层培训后培训后, , 受训人员的行为有无受训人员的行为有无改善改善? ? 他们在工作中是否运用他们在工作中是否运用到所学知识与技能到所学知识与技能? ?360360度考核度考核结果层结果层组织是否因为培训而经营得更组织是否因为培训而经营得更好了好了? ?整体绩效状况整体绩效状况员工士气员工士气 企业文化企业文化可量化的数据等可量化的数据等工作重点工作重点培训培训 基础性培训基础性培训 人力资源部人力资源部 （包括新员工入职培训、企业文化培训、公（包括新员工入职培训、企业文化培训、公 司管理制度培训、个人素养培训等）司管理制度培训、个人素养培训等） 岗位培训（岗位培训（OJTOJT） 各职能部门各职能部门 （包括各部门的基于岗位的专业技能培训）（包括各部门的基于岗位的专业技能培训） 管理培训管理培训 人力资源部人力资源部 （包括企业内部及外部的各项管理能力的培训）（包括企业内部及外部的各项管理能力的培训）人人 力力 资资 源源 培培 训训 框框 架架管理者培管理者培训制度化训制度化企业文企业文化培训化培训多样化多样化 培训支持系统培训支持系统（环境、文化、经费）（环境、文化、经费）人力资源部、人力资源部、各职能部门各职能部门基础基础核心人核心人才培训才培训专业化专业化三个方向三个方向新员工培训规范化，统一化新员工培训规范化，统一化互动提升互动提升岗位技岗位技能培训能培训系统化系统化员工培训员工培训三大三大途径途径OFF-JTSELF-DEVELOPMENTOJTOJTOJT推动的三个方向推动的三个方向制度化制度化系统化系统化标准化标准化为何要推为何要推行行OJTOJTv因为OFF-JT只占10的成效,OJT可以衔接OFF-JTv因为企业员工的SD需要OJT的启发v因为OJT最实用,最实惠冰山理论冰山理论知知识识技技能能态态度度行行为为建立责任者意识建立责任者意识引导他去思考引导他去思考引导他去引导他去分析分析引导他去引导他去判断判断我说给你听我说给你听我做给你看我做给你看你说给我听你说给我听你做给我看你做给我看人人 力力 资资 源源 培培 训训 框框 架架管理者培管理者培训制度化训制度化企业文企业文化培训化培训多样化多样化 培训支持系统培训支持系统（环境、文化、经费）（环境、文化、经费）人力资源部、人力资源部、各职能部门各职能部门基础基础核心人核心人才培训才培训专业化专业化三个方向三个方向新员工培训规范化，统一化新员工培训规范化，统一化互动提升互动提升岗位技岗位技能培训能培训系统化系统化1 1、态度培训：、态度培训：建立起公司与员工相互信任，培养员工对公司的忠诚度，培养员工应具备的心态。2 2、技能培训：、技能培训：使员工掌握完成本职工作所必备的技能。3 3、知识培训、知识培训：通过培训使员工基本具备完成本职工作所必须具备的知识。培训内容：培训内容：激发潜能激发潜能态度培训态度培训技能培训技能培训知识培训知识培训岗岗 位位 培培 训训 的的 实实 施施各部门各部门：做好岗位培训的准备工作做好岗位培训的准备工作实施岗位技能培训并评估实施岗位技能培训并评估填写岗位培训计划及总结报告填写岗位培训计划及总结报告HRHR：汇总公司月度岗位培训计划汇总公司月度岗位培训计划监督协调各部门做好岗位培训工作监督协调各部门做好岗位培训工作做好岗位培训的统计和管理工作做好岗位培训的统计和管理工作v要预先制定培训目标要预先制定培训目标v对培训的组织者、授课人、参加培训者都要对培训的组织者、授课人、参加培训者都要有及时的考核和评估有及时的考核和评估v参加培训者要能从培训中有收获、有满足感参加培训者要能从培训中有收获、有满足感v培训的方式要多样化培训的方式要多样化v不同目的、不同层次、不同类别的培训要采不同目的、不同层次、不同类别的培训要采用不同的方法用不同的方法在在OJTOJT培训中应坚持的基本原则：培训中应坚持的基本原则：部部 门门 月月 度度 培培 训训 计计 划划 表表岗位岗位培训主题培训主题培训方式培训方式学时学时地点地点讲师讲师是否考核是否考核部部门：门：部门负责人：部门负责人：填表时间：填表时间：岗岗 位位 培培 训训 月月 度度 总总 结结 表表 培训主题统计培训主题统计比例比例学时统计学时统计专业知识：专业知识：技能：技能：态度：态度：姓名姓名学时数学时数培训后的合理化建议：培训后的合理化建议：部门工作改进：部门工作改进：建议公司改进：建议公司改进：改进措施：改进措施：确定培训主题确定培训主题设计培设计培训课程训课程选定培选定培训方法训方法准备培准备培训资料训资料指定培指定培训人员训人员实施培训实施培训评价培训工评价培训工作的规范性作的规范性评价培训工评价培训工作的效益性作的效益性形成培训总结形成培训总结实施岗位培训工作流程实施岗位培训工作流程制定月度培训计划制定月度培训计划评估分析培训效果评估分析培训效果与激励相结合，建立培训监督激励考核机制价值观价值观v激励是提高人员素质最有效的手段v80/20原则：“兵随将转，无不可用之兵”。培训与考核相结合培训与考核相结合v培训效果与部门管理者的薪酬挂钩v培训内容与员工的岗位结合，且动态考核v每次培训的考核以具体工作中的最短板为考核课题分级制的职业生涯规划管理分级制的职业生涯规划管理v 新员工入职的职业定向（Orientation）v 部门优秀员工的职业方向规划 （管理线 / 技术线）v 管理层的职业生涯规划v 职业规划的面谈技巧v 角色模拟：一对一职业规划面谈练习技术技术 + + 方法方法 + + 工具工具人人 力力 资资 源源 管管 理理人力资源规划职业生涯发展职业生涯发展组织发展培训和发展确定和选聘有能力的员工绩效评估满意的员工满意的员工关系关系招聘解聘甑选定向定向能适应组织和能干的员工能长期保持高绩效的员工大环境个人在组织中的发展计划个人在组织中的发展计划什么是职业生涯规划？什么是职业生涯规划？职业生涯规划首先要对个人特点进行分析，再对组织环境和社会环境进行分析，然后确定个人事业目标，选择相关的职业，编制相应的工作、教育、培训和行动的计划，并对每一阶段的时间、顺序和方向作出合理的安排。探索期探索期（正式工作前）（正式工作前）职业前期职业前期（35年）年）职业中期职业中期（3050岁）岁）职业晚期职业晚期（5065岁甚至更晚）岁甚至更晚）请思考请思考: 您的职业黄金期有多长您的职业黄金期有多长? 职业生涯阶段划分职业生涯阶段划分职业生涯周期的三分法职业生涯周期的三分法 阶段阶段 所关心的问题所关心的问题 应开发的工作应开发的工作 早期早期职业职业生涯生涯 1 1、第一位是要得到工作、第一位是要得到工作2 2、学会如何处理和调整日常工作中所遇到各、学会如何处理和调整日常工作中所遇到各种麻烦种麻烦 3 3、要为成功的完成所分派的任务而承担责任、要为成功的完成所分派的任务而承担责任 4 4、要做出改变职业和调换工作单位的决定、要做出改变职业和调换工作单位的决定1 1、了解和评价职业和工作单位的信息、了解和评价职业和工作单位的信息 2 2、了解工作和职位的任务、职责、了解工作和职位的任务、职责 3 3、了解如何与上级、同事和其他人的、了解如何与上级、同事和其他人的协调工作方面的关系协调工作方面的关系4 4、开开发发某某一一方方面面或或更更多多方方面面的的专专门门知知识识中期中期职业职业生涯生涯1 1、选择专业和决定承担义务的程度、选择专业和决定承担义务的程度2 2、确定从事的专业，并落实到工作单位、确定从事的专业，并落实到工作单位 3 3、确定生涯发展的行程和目标等、确定生涯发展的行程和目标等 4 4、在几种可供选择的生涯方案中，作出选择、在几种可供选择的生涯方案中，作出选择 1 1、开辟更宽的职业出路、开辟更宽的职业出路 2 2、了解如何自我评价的信息（例如工、了解如何自我评价的信息（例如工作的成绩效果）作的成绩效果） 3 3、了解如何正确解决工作、家庭和其、了解如何正确解决工作、家庭和其他利益之间的矛盾他利益之间的矛盾后期后期职业职业生涯生涯 1 1、取得更大的责任或缩减在某一点上所承担、取得更大的责任或缩减在某一点上所承担的责任的责任 2 2、培养关键性的下属和接班人、培养关键性的下属和接班人 3 3、退休或进入新的领域、退休或进入新的领域1 1、扩扩大大个个人人对对工工作作的的兴兴趣趣，扩扩大大所所掌掌握技术的广度握技术的广度2 2、了解工作和单位的其他综合性成果、了解工作和单位的其他综合性成果 3 3、了了解解“合合理理安安排排生生活活之之道道，避避免免完完全为工作所控制全为工作所控制”生涯生涯规划规划4、注重效果和提高2、提供信息和制度3、创造环境和效率1、制定原则和方向个人角色公司角色3与公司协调发展4跨业学习开创新机1定期检讨和规划2主动学习和训练职业生涯规划逻辑关系图职业生涯规划逻辑关系图员工职业生涯规划的期限员工职业生涯规划的期限五至十年五至十年 短期短期规划规划三至五年三至五年三年以内三年以内 中期中期规划规划 长期长期规划规划职业生涯的五种方向职业生涯的五种方向 (职业锚职业锚)员工职业生涯规划设计步骤员工职业生涯规划设计步骤确定规划对象与管理层沟通雇员填写职业规划表面谈确定规划表定期跟踪、评估反馈生涯规划实施职业生涯规划的五级对象职业生涯规划的五级对象对对 象象时时 机机重重 点点责任人责任人入司新员工入司新员工入职一周内入职一周内职业定向职业定向职业化塑造职业化塑造部门经理部门经理专业指导人专业指导人部门员工部门员工每半年一次每半年一次结合绩效考核结合绩效考核工作业绩评定工作业绩评定专业及部门内发展的指导专业及部门内发展的指导部门经理部门经理部门优秀员工部门优秀员工每年一到两次每年一到两次结合关键事件结合关键事件职业化能力结构的完善职业化能力结构的完善职业发展方向规划职业发展方向规划部门经理部门经理人力资源经理人力资源经理中、高层管理者中、高层管理者每半年一次每半年一次结合管理述职结合管理述职管理水准的提升管理水准的提升职业发展通路的明确职业发展通路的明确人力资源总监人力资源总监总经理总经理5年及以上的员工年及以上的员工每年一次每年一次结合服务年限奖结合服务年限奖忠诚度及贡献的认可忠诚度及贡献的认可企业文化的宣扬企业文化的宣扬人力资源总监人力资源总监总经理总经理员工职业发展计划表（员工职业发展计划表（PPDF）设计练习）设计练习姓名：张三部门：人力资源部部门经理：李四制定时间：2008年1月15日监督人：李四个人能力提升承诺：在2008年一年中，提升倾听和获取正确信息的能力，提升组织和计划能力，争取能够独立承担类似新动力训练营，新经理训练营的大型培训项目。衡量标准实施办法223355666778899101112月效果评价1、年终考核时，经理不再认为沟通是我获得良好工作业绩的一个主要障碍。2、独立组织一次大型培训项目，学员对教务和组织工作满意度在4分以上。1、参加公司的内部培训课程有效沟通已经参加2、参加公司内部培训课程人际交往心理常识已经参加3、协助同事王五组织二期一班、二班新动力培训从工作考虑，仅安排第二次组织工作，表现基本满意4、参与第一期总经理集训营的筹备工作5、找一位亲和型的同事，（目标赵大）请他多指点，尤其在我做错的时候提醒6、走访优秀企业，了解他们组织大型培训的经验走访了大鹏证券和核电，考察报告提出了一些有新意的想法补充发展承诺：（因8月工作内容调整，从事招聘工作，补充发展承诺）提升面试技巧衡量标准实施办法123456789101112月效果评价成为独立面试人1、参加人力资源部主办的招聘人员培训已经完成，培训成绩优秀2、跟随招聘经理，组织广州公司现场招聘会年终评价：经过一年发展，张三已经可以独立承担大型的培训项目，成长为合格的招聘专员；给与正确信息的能力还有待加强。新员工入职的职业定向新员工入职的职业定向 Orientation姓名姓名:部门部门:职务职务:入职时间入职时间:时间时间知识知识态度态度技能技能3个月个月6个月个月1年年工作目标工作目标:本人本人:经理经理:总监总监:HR:员工职业规划的其他形式v优秀员工的绩效面谈v管理层人员的述职评定第三部分第三部分-创意用人篇创意用人篇李开复：什么是领导力？李开复：什么是领导力？ v领导力意味着我们总能从宏观和大局出发分析问题，在从事具体工作时保持自己的既定目标和使命不变;领导力也意味着我们可以更容易地跳出一人、一事的层面，用一种整体化的、均衡的思路应对更加复杂、多变的世界;领导力还意味着我们可以在关心自我需求的同时，也对自己与他人的关系给予更多的重视，并总是试图在不断的沟通中寻求一种更加平等、更加坦诚也更加有效率的解决方案 如果非要给领导力下一个定义的话，我更愿意用比较简明的语句把领导力描述成: v一种有关前瞻与规划、沟通与协调、一种有关前瞻与规划、沟通与协调、真诚与均衡的艺术。真诚与均衡的艺术。 76小练习：小练习：请进行请进行全员领导力调查全员领导力调查全员领导力调查全员领导力调查注：本次浙大网络“全员领导力”调查于2009年2月3日启动，截至2月6日下午5：30共收回有效问卷153份，其中总部员工123份，驻外员工30份。领导力的诠释领导力的诠释v为期一周的公司“全员领导力”调查结束了，当看到调查结果的统计图时，心中有一分喜悦和自豪，因为这份“领导力”的注解，它不来自于某本专业书籍，也不来自于某位管理大师，而是综合全体员工依据“心目中的好上司”的标准定义的！v如果我们用有“德”和有“才”来区分各项指标，就会发现一个现象：排名前五项的指标分别为：责任心强（德）、助下属成长（德）、专业（才）、决策力强（才）、善于沟通（才）和有凝聚力（德）-不难看出，员工心目中的好上司，他所具备的能力指标应是德才兼备的！也就是说，在浙大网络工作的管理者，必须要以专业素质来提升部门实力，要用道德品质来塑造部门形象。v让我们再把指标范围扩大，那么排名前十项的指标，“德”与“才”的比例是三七开的，也就是“三分才”而“七分德”！可见，一个管理者，加强自身的专业素质固然重要，而不断地提升道德修养才是根本。v在管理学中有一条朴素的真理：没有不好的员工，只有不能用好员工的领导！所以，一个总是抱怨部门员工不好的管理者，最该反省的是他自己；一个总是训斥员工的管理者，最该训斥的是他自己；一个总是觉得自己最了不起的管理者，是没有人愿意跟随他的-个人独大最可悲，团队为王才可贵！v在本次调查中，有两个能力指标应该引起我们的关注，那就是“助下属成长”和“善于沟通”。为什么这两项指标均排在前五项？我想，这正反映出了广大员工的心声。每一个人走入职场的时候，都是从“小兵”的角色开始的，虽然不是每个小兵的心中都装着“将军梦”，但是没有人愿意一辈子原地打转的。所以，当我们做上管理者的岗位时，帮助下属成长，不管是业绩、能力或是专业知识上的，还包括对他们职业生涯的发展要负起责任，这也是一种“职业道德”。我们都渴望在职业生涯中遇到贵人的提携和相助，管理者的“尊贵”不是表现为职位或者称谓，而是表现为一种乐于分享，愿意带领下属一起成长的胸怀！v在这个世界，人与人是互为资源的，你帮助下属，就是帮助你自己；你关爱下属，就是关爱你自己；你成就了下属，就是成就你自己；而你最终赢得的是：更开阔的眼界、更博大的心胸、更广大的舞台与更平和富足的人生。v“沟通”是管理者重要的行为表现之一，不沟通就无法合作，不沟通就无法协同。而“善于沟通”则是要求了我们的管理者，你不仅要主动沟通，更要掌握沟通的技巧和艺术。工作中的沟通以解决问题为主，但这是浅层次的；优秀的管理者善于在工作沟通中表达情感、传递企业文化。一个企业的文化，不是贴在办公环境里的语句，也不是印在员工手册上的准则，而是活生生的每个管理者身体力行的行为！浙大网络倡导什么样的文化，浙大网络认可什么样的价值观，首先不是要求员工做到，而是由员工来监督我们的管理者有没有符合这样的要求。身为管理者，头上顶着的是职业品牌、眼睛望向的是企业目标、肩上扛着的是部门责任、心中想着的是服务员工、两手忙着做好协作、双脚还要脚踏实地-这些才是“沟通“的基础，比一张能说会道的嘴巴重要多了。v很高兴在这次调查中，除了人力资源部提供的52项指标外，我们的员工还写出了另外4项指标，分别是：正直、帮助员工争取应得利益、远见与魄力、帮助公司成长。“真正的英雄往往在民间”，感谢大家的智慧，特别是员工们把管理者对于企业发展的推动作用也提升到一个高度上，这是大家的愿望，更是大家的要求。我想，这四项指标也值得我们所有的管理者去思考、去实践、去努力。v感谢大家对人力资源工作的支持！我们将把排名前五项的指标纳入对管理者的绩效考核，作为“领导力”的KPI指标，接受全体员工的监督与考察。最后，祝大家工作顺利，合作愉快！分组调查分组调查-优秀员工的特质优秀员工的特质 v请把思考您心中的优秀员工应该具备哪些特质，并在以下请把思考您心中的优秀员工应该具备哪些特质，并在以下的选项中排列出优先次序，只选择的选项中排列出优先次序，只选择5项，并由组长统计小组项，并由组长统计小组结果。结果。诚实守信诚实守信勇于负责勇于负责执行力强执行力强没有借口没有借口主动积极主动积极心态阳光心态阳光勇于付出勇于付出业绩良好业绩良好正直善良正直善良好学上进好学上进沟通力强沟通力强专业精通专业精通情商较高情商较高注重仪表注重仪表擅于思考擅于思考尊重上司尊重上司协作助人协作助人有幽默感有幽默感换位思考换位思考公私分明公私分明目标清晰目标清晰激励型的绩效激励型的绩效KPIKPI设置导向设置导向v 企业内部绩效考核的工作流程v 关键岗位（如：销售、研发）KRA领域的确定v 激励型KPI指标得权重分配与分值计算v 管理层的绩效述职工作如何做？v 案例研讨：某企业“销售经理”绩效考核方案的激励导向技术技术 + + 方法方法 + + 工具工具随着企业管理成熟的提高，企业的绩效文化也会逐步形成时间时间企业管理成熟度企业管理成熟度企业内部形成企业内部形成“绩效文化绩效文化”系统的绩效评估系统的绩效评估有效的内部绩效报告系统有效的内部绩效报告系统绩效管理绩效管理零星的绩效评估工作零星的绩效评估工作绩效文化的形成需要“软硬兼施”、“公私兼顾”“软”：定性的指标“硬”：定量的指标“公”：企业的战略“私”：个人的发展软硬兼施软硬兼施公私兼顾公私兼顾工作难点绩效考核1.启动周期长、协调部门多、涉及利益面广2.关键：相对科学、客观、公正的设置岗位绩效考核的KPI指标3.成功因素：将绩效考核与薪酬挂钩，调整现有的薪酬结构，深化奖惩的杠杆作用激励效应4.主要协同部门：财务部、各职能部门经理5.工作流程（见下图）6.成立公司绩效考评委员会 工 作 流 程绩效动员、绩效动员、绩效动员、绩效动员、全员培训全员培训全员培训全员培训1 1 1 1销售经理为销售经理为销售经理为销售经理为试点人群试点人群试点人群试点人群销售岗销售岗销售岗销售岗KPIKPIKPIKPI指指指指标样本设计标样本设计标样本设计标样本设计销售岗薪酬销售岗薪酬销售岗薪酬销售岗薪酬调整措施调整措施调整措施调整措施年中：销售年中：销售年中：销售年中：销售岗绩效评估岗绩效评估岗绩效评估岗绩效评估KPIKPIKPIKPI指标修正指标修正指标修正指标修正，全员培训，全员培训，全员培训，全员培训2 2 2 2各职能部门各职能部门各职能部门各职能部门按岗位设定按岗位设定按岗位设定按岗位设定KPIKPIKPIKPI的指标的指标的指标的指标各部门按岗各部门按岗各部门按岗各部门按岗位调整薪酬位调整薪酬位调整薪酬位调整薪酬结构比例结构比例结构比例结构比例确定绩效考确定绩效考确定绩效考确定绩效考核制度核制度核制度核制度/ / / /梳理梳理梳理梳理工作流程工作流程工作流程工作流程绩效辅导、绩效辅导、绩效辅导、绩效辅导、绩效跟踪绩效跟踪绩效跟踪绩效跟踪年终：各职年终：各职年终：各职年终：各职能部门绩效能部门绩效能部门绩效能部门绩效考评考评考评考评/ / / /绩效面绩效面绩效面绩效面谈谈谈谈年终：高管年终：高管年终：高管年终：高管人员管理述人员管理述人员管理述人员管理述职职职职/ / / /销售经理销售经理销售经理销售经理工作述职工作述职工作述职工作述职绩效考核总绩效考核总绩效考核总绩效考核总结结结结/ / / /绩效奖惩绩效奖惩绩效奖惩绩效奖惩2010201020102010年绩效年绩效年绩效年绩效考核计划考核计划考核计划考核计划2009年度绩效考核工作推进表2010.2010.1 11212111110109 98 87 76 65 54 43 32 2年年后后年年前前1 1绩效绩效奖惩奖惩销售销售工作工作述职述职绩效绩效面谈面谈绩效绩效跟踪跟踪梳理梳理工作工作流程流程全员全员培训培训2绩效绩效跟踪跟踪2010年绩年绩效考效考核计核计划划绩效绩效总结总结管理管理述职述职年终：年终：绩效评绩效评估估绩效绩效辅导辅导确定确定制度制度各部各部门按门按岗位岗位调整调整薪酬薪酬各职各职能部能部门按门按岗位岗位设定设定KPI指标指标KPI指标指标修正修正年中：年中：销售岗销售岗绩效评绩效评估估绩效绩效辅导辅导销售销售岗薪岗薪酬调酬调整整销售销售经理经理KPI指标指标样本样本设计设计全员全员培训培训1绩效绩效动员动员大会大会进进程程月月份份绩效考核的定义绩效考核的定义v绩效绩效考核是一种正式的员工评估制度，它是考核是一种正式的员工评估制度，它是通过系统的方法、科学的原理来评定和测量通过系统的方法、科学的原理来评定和测量员工在职务上的工作行为与工作效果。员工在职务上的工作行为与工作效果。它是企业管理者与员工之间的一项管理沟它是企业管理者与员工之间的一项管理沟通活动，是一个管理过程；通活动，是一个管理过程；是管理者的责任；是管理者的责任；针对是员工工作完成情况；针对是员工工作完成情况；是一套检查、指导、纠偏的控制系统。是一套检查、指导、纠偏的控制系统。 （1）“三公”原则公平、公正、公开（2）“三结合”原则责、权、利（3）“三级考核”原则自我评定、上司评定、小组评定考核的三个原则考核的三个原则绩效考核的目的绩效考核的目的 美国组织行为学家约翰美国组织行为学家约翰美国组织行为学家约翰美国组织行为学家约翰伊凡斯维其认为，可以达到以下目伊凡斯维其认为，可以达到以下目伊凡斯维其认为，可以达到以下目伊凡斯维其认为，可以达到以下目的：的：的：的：1.1. 为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据为员工的晋升、降职、调职和离职提供依据2.2. 组织对员工的绩效考评的反馈组织对员工的绩效考评的反馈3.3. 对员工和团队对组织的贡献进行评估；对员工和团队对组织的贡献进行评估；4.4. 为员工的薪酬决策提供依据为员工的薪酬决策提供依据5.5. 对招聘选择和工作分配的决策进行评估对招聘选择和工作分配的决策进行评估6.6. 了解员工和团队的培训和教育的需要了解员工和团队的培训和教育的需要7.7. 对培训和员工职业生涯规划效果的评估对培训和员工职业生涯规划效果的评估8.8. 对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息对工作计划、预算评估和人力资源规划提供信息 考核的人员范围和层次考核的人员范围和层次层层 次次层级层级类类 别别高层高层管理管理9 98 87 7中层中层指导指导监督监督基层基层操作操作6 65 54 43 32 21 1管管 理理专专 业业技技 术术现场管理现场管理现场专业现场专业现场技术现场技术事事 务务操操 作作辅辅 助助事事 务务考考 核核 的的 维维 度度v直接上级直接上级v同级同事同级同事v被考评者自身被考评者自身v直接下级直接下级v外界客户外界客户v行业专家行业专家 （）工作业绩（）工作业绩 效率、效果（正确性、速度、质量） 任何考核最终都要以业绩为最重要内容 其一体现在基本职责的履行程度 其二体现在考核期制定的目标任务计划 完成的程度、质量、速度等 考核的标准（考核的标准（360360 全方位考核）全方位考核） （）工作态度（）工作态度 态度含有德的成份，不仅仅是忠诚，还含有 义、信、勇、谋， 纪律性：对规章制度的执行和职责职能的履行 协作性：在工作是体现出的团队合作精神 积极性：心态、热情投入的程度 责任感：体现出思想上对企业高度负责的精神 （）工作能力（）工作能力 知识、技能、计划、协调、体力 即履行所在岗位工作职责所应具备的基本能力 创新力、学习力：现代企业对员工的要求 领导力：中、高层管理人员的组织管理能力 个人魅力：要求各级管理人员的品德修炼 （人格魅力和性格魅力） 工作能力是员工的基本素质，工作态度是员工的主观能动性，客观条件是工作开展的基本前提工作业绩是能力和态度在客观条件下转化的结果。 三者之间的关系三者之间的关系工作能力工作态度客观条件工作业绩 考核的评分标准考核的评分标准考核权重考核权重 定性与定量考评定性与定量考评定性考评定性考评定量考评定量考评S-S-特优级特优级100+10100+10分分A-A-优秀级优秀级 B-B-良好级良好级 C-C-合格级合格级 D-D-不合格级不合格级100-85100-85分分 84-7584-75分分74-6074-60分分59-059-0分分高级管理层高级管理层职级层次职级层次工作业绩工作业绩工作态度工作态度工作能力工作能力中级管理层中级管理层普通员工层普通员工层60%60%70%70%80%80%20%20%15%15%10%10%10%10%15%15%20%20%确定考核的期限确定考核的期限高级管理层高级管理层中级管理层中级管理层普通员工层普通员工层职级层次职级层次适用期限一年（半年）半年（季度）季度（月份）备 注1、不同企业规模、不同工作性质，其 考核时间不一2、特殊部门期限另行确定案例研讨案例研讨A公司在美国有一家化工厂，过去因为技术领先，人均生产率高，曾经为公司创造了巨额的利润。近年来因为美国的环境保护成本较高，作为主要原料的天然气价格攀升，该厂的效益下滑很大。A公司经过了解，该工厂不能临时停产，否则会造成管道堵塞，也不能关闭，因为美国的环保法对关闭化工厂的要求特别高。经过研究，A公司认为可以减产，生产量只要维持管道的正常运行就行。但是工厂并没有认真执行公司的要求，而是继续大量生产，这是为什么？请问： 企业与员工的矛盾在哪里？ 该工厂的绩效考核指标该如何调整？电仪部电仪部员工月度考核表员工月度考核表姓名： 岗位： 级别：考核时间：年月自我小结：考核项目考 核 内 容助理评分经理评分 考核等次德德1010思想品德，职业道德，社会公德，行为举止，人际关系能能1515基础知识，基本技能，学历资历，职称和执业资格新技术、新产品使用/合理化建议数勤勤1515出勤率，工作责任心，工作效率，组织纪律性加班天数调休+病假/事假天数迟到/早退次数绩绩6060目标任务完成情况，效益情况，质量安全情况计划/完成任务量工作质量合计小计权重30%70%总分备注：90分及以上为优秀，8089分为良好，6079分为合格，60分以下为不合格。员工年度考核表（综合发展部）员工年度考核表（综合发展部）姓名所在部门现任岗位学历职称执业资格政治面貌入司年月 自我总结（不够可另附纸）本人签名：考核项目（权重）考 核 内 容自我评分（参考）考核评分0.8公司定分0.2综合得分德5爱国爱司，职业道德，品德公德，行为举止，人际关系能10基本技能，基础知识，执业资格和职称，学历资历勤20工作责任心，工作效率，组织纪律性，出勤率绩60或55（干）目标任务完成情况，效益情况,质量安全情况廉5或10（干）遵纪守法，廉洁自律，公道正派合计100综合以上内容考评意见（拟定等次）：主管级及以下员工的考评意见由部门经理填写；部门中层干部的考评意见由主管副总经理或总经理填写。 签名：考核领导小组办公室意见（拟定等次）考核领导小组意见（确定等次）什么是什么是KRA、KPI?vKRA（KeyResultAreas）关键成果区域关键成果区域对组织绩效至关重要的内外部客户需求的主要类对组织绩效至关重要的内外部客户需求的主要类别叫做别叫做KRA；也就是岗位职责说明书中所定义的主要职责。也就是岗位职责说明书中所定义的主要职责。vKPI（KeyPerformanceIndex）关键绩效指标关键绩效指标是从是从KRA中提取出来的主要工作目标；中提取出来的主要工作目标；也是公司用以衡量部门或员工绩效的重要指标。也是公司用以衡量部门或员工绩效的重要指标。KRA与与KPI的关系图的关系图总目标总目标KPI部门目标部门目标KPI个人目标个人目标KPI关键成果领域关键成果领域关键成果领域关键成果领域KRA职责范围职责范围好目标的五个特征好目标的五个特征在对价值体系进行分解时，目标必须符合SMART原则Specific具体的具体的Measurable可衡量可衡量Achievable可行的可行的Relative相关相关的的Time有时限有时限 结果行为高层中层基层绩效指标设定表（示例）绩效指标设定表（示例）方案细化方案细化方案细化方案细化根据企业规划根据企业规划-确保确保KPIKPI与战略目标与战略目标一致一致-确定资源需求确定资源需求-根据资源配备检验初根据资源配备检验初步目标值步目标值-调整并拟定目标值调整并拟定目标值绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核绩效评价体系的基础环境：数据的报告、汇总与复核KPI指标值的确定最佳实践指标值的确定最佳实践确定目标值确定目标值确定目标值确定目标值回顾企业战略目标回顾企业战略目标计算计算KPIKPI并建立基准绩效并建立基准绩效值值获取有关的借鉴信息获取有关的借鉴信息设想初步的目标值设想初步的目标值衡量目标值的可行性衡量目标值的可行性确定初步的目标值确定初步的目标值 检验检验检验检验KPIKPIKPIKPI特性测试：确保单个指特性测试：确保单个指标的有效性标的有效性平衡测试：确保指标构平衡测试：确保指标构成的平衡成的平衡相互关系测试：避免整相互关系测试：避免整个体系中存在相互矛盾个体系中存在相互矛盾的指标的指标草拟草拟草拟草拟KPIKPIKPIKPI确认公司的战略目标确认公司的战略目标确认公司的关键流程确认公司的关键流程设定合适的设定合适的KPIKPI （1 1）实用性：）实用性： 这是设计考核表格的第一前提（2 2）简单化：）简单化： 容易操作才具有实用性（3 3）数字化：）数字化： 尽量量化工作任务、考核标准（4 4）标准化：）标准化： 相同职级的标准统一、格式统一考核表格的设计考核表格的设计绩效考核结果如何绩效考核结果如何与薪酬体系对接？与薪酬体系对接？v 何谓薪酬体系 / 薪酬的构成？v 岗位薪酬的分级制v 不同岗位绩效薪酬比例的划分v “工龄薪酬”的重要性v 个人奖励与团队奖励的有效结合v “年终奖金”的创意发放技术技术 + + 方法方法 + + 工具工具薪薪 酬酬 结结 构构 设设 计计薪酬=薪水+奖金+津贴+福利薪水=固定部分+变动部分每个结构都对应薪酬要素基本的薪酬结构为体现多元化的需求和激励策略：薪酬的结构单元薪酬的结构单元日周月季年事件计件工资基本工资特殊补贴基本工资业绩工资计件工资奖金补贴基本工资工龄工资业绩工资奖金福利津贴职务薪金奖金福利补贴年度奖金年薪贡献奖金变动部分固定部分技能工资业绩工资绩效奖金、年（季）度绩优奖股权基本工资职务补贴年功工资各项福利补贴业绩导向功能稳定导向功能薪酬结构单元的作用薪酬结构单元的作用长期与短期激励安全与保障结构工资制结构工资制结构工资制将职务工资制和职能工资制的优点相综合，同时从工作内容和工作能力两个方面对工资等级进行划分。结构工资制目前被许多企业所采用。根据各企业的具体情况不同，结构工资制中的工资项目和比例也不尽相同。大体上讲，结构工资主要由基础工资、工龄工资、技能工资和岗位工资等四个工资项目组成。 vv基础工资基础工资是指用来维持员工基本生活的那部分工资。 vv岗位工资岗位工资则是根据员工的职务（工作内容）来确定的，有的企业为了解决干部“能上不能下”问题，则取消了岗位工资。vv技能工资技能工资部分由员工的工作能力而确定。vv工龄工资工龄工资也称资历工资，它则根据员工在企业工作时间的长短来计量，一般一年进行一次调整，它的目的是用来加强员工的稳定性，促使员工更长时间的为企业服务。 薪薪 酬酬 差差 距距 设设 计计v不同级别、不同类别人员之间的薪酬水平差距如何确定？经理副经理部长主管技术市场工人设计原则设计原则足够可以激励员工，但不能引起大范围与企业的对峙以及员工间的矛盾第四部分第四部分-创意留人篇创意留人篇基于基于“情感情感”的员工关系管理的员工关系管理v 企业“公告栏”的温情作用v 员工的生日会该如何搞？v 员工“服务年限奖”的仪式很重要（创意企业年会）v 让员工在运动中释放工作压力v “亲子活动” 、“家庭日”有意想不到的凝聚力v 员工活动要集时尚、创意与公益于一体v 案例分享：全员领导力调查 / 三*八节的时尚丽人评选技术技术 + + 方法方法 + + 工具工具部门经理实用留人方法（一）部门经理实用留人方法（一）没有规矩不成方圆没有规矩不成方圆-制度留人制度留人-制度管人,而不是人管人-特殊的人采取特殊的政策,可把人才分成关键和特殊人才,后备人才.对前者给予特殊政策,破例政策;后者给予鼓励政策.在工资和奖金上拉大与普通管理者的差距,在住房等问题上也有特殊的照顾.部门经理实用留人方法（二）部门经理实用留人方法（二）工作着是快乐的工作着是快乐的事业留人事业留人-对中青年人才破格提拔，放手任用，给他们以充分地展示自已的空间，他们往往要的不是金钱，而是一块能充分发挥想象力，创造力，能满足其荣誉和成就感的空间-例子：空降兵工作再设计工作再设计对于员工而言，工作不仅仅是谋生的手段，它更多的是实现其个人价值和发展自我的重要途径。随着企业的发展及员工自身的进步，先前合意的工作慢慢变得不具诱惑力甚至变得不合适，这就要求对员工的工作进行调整和再设计。因此工作设计是贯穿于企业激励员工的始终的。工作再设计包括工作再设计包括工作轮换工作轮换-在工作流程不受重大损失的前提下，式人每隔一阶段从一种工作岗位换到另一种工作岗位，以给他们提供发展技术及较全面地观察和了解整个生产过程的机会。-纵向轮换/横向轮换-注意事项：轮换的频率及时间工作扩大化工作扩大化-横向扩大工作范围，是每个人除担负原来的工作之外，还担负他的同事的部分工作，谋略使每个人所做的工作多样化，以次减少对单一工作的反感。工作丰富化工作丰富化-增加工作纵深一种方法，它允许员工对他们的工作施加更大的控制。他们被获准作一些通常有他们的主管人员完成的任务-尤其是计划和评价他们自身的工作。允许人们以更大的自主权，独立性和责任感去从事一向完整的工作。它有助于减低员工离职率。部门经理实用留人方法（三）部门经理实用留人方法（三）家的感觉真好家的感觉真好-企业文化留人企业文化留人-VISION：未来组织所能达到的一种状态及描述这种状态的蓝图，如GE永远做世界第一。-MISSION：组织在未来完成任务的过程。代表了企业存在的理由，如把长虹建成世界第一的彩电巨人-任重道远，自豪感。-VALUE-GOAL-OBJECTIVE部门经理实用留人方法（四）部门经理实用留人方法（四）得人心者得天下得人心者得天下-感情留人感情留人-世界上什么投资回报率最高？-感情投资-分享：回型针的故事-员工不再是螺丝钉，而是工作伙伴-多对员工的生活表示关心-别忘了赞扬的威力-信任你的员工-向员工吐露一点小秘密企业文化的创意性渗透企业文化的创意性渗透v 管理者应成为企业形象代言人v 管理者应该学习写博客，让思想与员工交流v 企业文化在员工活动中形象化、具体化、协同化v 企业文化的包容性比独特性更重要v 企业文化最终表现为群体的价值观、思维方式与行为习惯技术技术 + + 方法方法 + + 工具工具课程总结课程总结-企业人力资源管理的境界企业人力资源管理的境界 专业专业敬业敬业职业职业乐业乐业立立业业终终 极极 目目 标标法治法治人治人治自治自治被治被治执行者，你执行者，你法律、伦理法律、伦理人治人治职业化的境界职业化的境界o超越愚昧超越愚昧 - 用智慧引领用智慧引领o超越激情超越激情 - 用理性坚持用理性坚持o超越善良超越善良 - 用人性思考用人性思考让我们谨记：让我们谨记：v我要用灿烂的笑声点缀今天，让歌声照亮黑夜；以我要用灿烂的笑声点缀今天，让歌声照亮黑夜；以笑容感染别人。我要使生活保持平衡，记住笑容感染别人。我要使生活保持平衡，记住：无论无论失败绝望，还是成功快乐，这一切都会过去；失败绝望，还是成功快乐，这一切都会过去；v我要学会控制情绪，用智慧与慈悲弥补心灵不足，我要学会控制情绪，用智慧与慈悲弥补心灵不足，我要体察别人的情绪波动，学会宽容；我要体察别人的情绪波动，学会宽容；v我不再为昨日的成绩自吹自擂，将要做的比已经完我不再为昨日的成绩自吹自擂，将要做的比已经完成的定会更好。我要不断改进自己的仪态和风度，成的定会更好。我要不断改进自己的仪态和风度，展示自己独一无二的个性；展示自己独一无二的个性；愿景比管控更重要愿景比管控更重要 信念比指标更重要信念比指标更重要 人才比战略更重要人才比战略更重要团队比个人更重要团队比个人更重要 授权比命令更重要授权比命令更重要 平等比权威更重要平等比权威更重要均衡比魄力更重要均衡比魄力更重要 理智比激情更重要理智比激情更重要 真诚比体面更重要真诚比体面更重要感谢您的参与感谢您的参与人生从此更精彩！人生从此更精彩！