第五章 供應鏈整合Supply Chain Integration供供 應應 鏈鏈 管管 理理Supply Chain ManagementSupply Chain Management簡介供應鏈整合的挑戰是如何進行供應鏈的整合活動，期使企業能夠改善營運績效，包括降低成本、增加服務水準、減少長鞭效應、有效善用資源，以及能夠快速反應市場所帶來的變化這些挑戰需要將供應鏈的前端顧客需求整合到供應鏈的後端生產與製造2供應鏈整合的機會和挑戰推式基礎供應鏈、拉式基礎供應鏈、以及推式拉式基礎供應鏈等不同策略撮合產品及產業與供應鏈策略配合的架構需求驅動的供應鏈策略網際網路對供應鏈整合的影響有效的配銷策略3資訊供應力資訊供應力在供應鏈整合上扮演一個重要且關鍵的角色在某些情形下，供應鏈必須設計來取得這些資訊在其他情形下，供應鏈策略必須設計來善用已存在的資訊在多數情形下，必須設計一個昂貴的網路以彌補資訊不足的問題4推式、拉式與推式拉式的系統供應鏈網路通常會被歸類為推式或拉式的系統，這個起源可能來自於1980年代的製造改革在當時，製造系統被分為這兩大類在最近幾年，許多公司開始採用一種以推式拉式為基礎的供應鏈混合模式5The Old Paradigm: Push Strategies推式基礎供應鏈（1）生產預測是以長期的預測為基礎通常製造商以從零售商那裡收到的訂單來預測顧客需求Production decisions based on long-term forecastsOrdering decisions based on inventory & forecasts推式基礎供應鏈會花較長的時間反應市場的變動此外，長鞭效應導致了資源的未充分利用，因為規劃及管理變得更加困難The bullwhip effect:-Excessive inventory-Excessive production variability-Poor service levels6The Old Paradigm: Push Strategies推式基礎供應鏈（2）例如製造商如何決定產能：-如果產能是以顛峰需求為依據，那代表大部份的時間製造商的昂貴資源將被閒置-若產能是以平均需求為依據，那代表在顛峰狀態時，製造商將會需要額外且昂貴的產能在一個以推式為基礎的供應鏈中，我們通常可以發現運輸成本提高，存貨水準上升及或高的製造成本，都是緊急的生產轉換（Changeover）所導致的7A Newer Paradigm: Pull Strategies拉式基礎供應鏈（1）生產和配銷是以需求為導向，因此生產是以實際顧客需求，而非以預測資料為依據公司在真正的拉式系統中是不需持有任何存貨，並且只要針對特定訂單作出回應即可為達到上述目的，供應鏈採用快速資訊流動機制來傳輸顧客需求給供應鏈中的不同成員（如POS資料）Pull Strategies result in:Reduced lead times (better anticipation)Decreased inventory levels at retailers and manufacturersDecreased system variabilityBetter response to changing markets8A Newer Paradigm: Pull Strategies 拉式基礎供應鏈（2）在一個拉式基礎供應鏈中，當與一個相同對等的推式基礎系統相比，我們通常可以看到系統存貨水準的大幅減少、管理資源能力的增強與系統成本的下降當前置時間很長，以至於回應需求訊息是不切實際時，拉式基礎供應鏈通常較難達成在拉式基礎供應鏈中，通常也較難從製造及運輸的經濟規模中獲益，因為系統並不是很早就作規劃的9推式拉式基礎供應鏈（1）A shift from a Push System.Production decisions are based on forecastto a Push-Pull SystemInitial portion of the supply chain is replenished based on long-term forecasts-For example, parts inventory may be replenished based on forecastsFinal supply chain stages based on actual customer demand.-For example, assembly may based on actual orders10推式拉式基礎供應鏈（2）在一個以推式拉式為基礎的供應鏈策略中，供應鏈的一些階段 尤其是前期，是採用推式策略；而其他階段則採用拉式策略推式與拉式策略間的介面則稱之為推拉邊界（Push-Pull Boundary）在供應鏈時間線上，開端是未經加工的物料採購所耗的時間，末端是回應顧客訂單的時間推拉界線與時間線的交點代表從使用一個策略來管理供應鏈（通常是推式策略），改成另一個不同的策略來管理供應鏈（通常是拉式策略）11Push-Pull BoundaryPush-Pull BoundaryPUSH STRATEGYPULL STRATEGYLow UncertaintyHigh UncertaintyCustomersSuppliersThe Supply Chain Time Line12Consider Two PC ManufacturersBuild to StockForecast demandBuys componentsAssembles computersObserves demand and meets demand if possibleA traditional push systemBuild to OrderForecast demandBuys componentsObserves demandAssembles computersMeets demandA push-pull system13推式拉式基礎供應鏈：製造商例子一家個人電腦製造商採用接單生產策略則是推式拉式策略中的一例組件存貨水準是依據預測資料進行管理，最後再依顧客特定要求進行裝配作業因此，製造商在裝配作業前的供應鏈系統屬於推式策略，依顧客實際需求進行裝配作業則屬於供應鏈的拉式策略推拉界線（Push-Pull Boundary）位於裝配作業的開始戴爾電腦使用此一策略已深具效率，同時也是實施以推式拉式策略影響供應鏈績效表現顯著的佼佼者14推式拉式基礎供應鏈：推遲策略（1）產品設計的推遲或延遲差異化也是推式拉式策略中一個例子在推遲策略中，公司推遲產品設計與製造作業的程序，以便儘可能延遲特定產品的製造製造流程可先由生產中性產品或家庭產品開始，之後當需求產生時，在產生差異化的特定終端產品即可在製造產品差異化之前的供應鏈作業是推式基礎策略換句話說，中性產品是依據長期的預測來進行生產和預測因為中性產品的需求相當於所有使用這項中性產品的終端產品需求之總合，使得預測更加準確而降低存貨水準供應鏈實施產品差異化時間點以後的階段以拉式為基礎15推式拉式基礎供應鏈：推遲策略（2）The push-pull system takes advantage of the rules of forecasting:Forecasts are always wrongThe longer the forecast horizon the worst is the forecast Aggregate forecasts are more accurate-The Risk Pooling Concept16確認合適的供應鏈策略下圖提供一個供應鏈策略與產品產業相配合的架構，縱軸提供顧客需求不確定性的資訊，橫軸代表生產或配銷作業所需經濟規模的重要性擁有較高需求不確定性會造成供應鏈傾向實施以實際需求為基礎的拉式策略；較低需求不確定性會使供應鏈傾向實施以長期預測為基礎的推式策略17低高需求不確定性（Demand Uncentainty）拉式（Pull）推式（Push）規模經濟（Economics of Scale）I電腦II傢俱IV書籍CDIII食品雜貨拉式（Pull）推式（Push）低高供應鏈與產品配合的矩陣式架構18確認合適的供應鏈策略（1）區塊（High Uncertainty/ EOS not Important）代表有高度的需求不確定性，且產品、裝配或配銷的經濟規模較不重要的產業（或者更精確地說是產品），像電腦產業擁有這些特徵的產業或產品適用於拉式基礎供應鏈策略，熟知的戴爾電腦正是使用此一策略區塊（Low Uncertainty/ EOS Important）代表有較低的需求不確定性且有較重要規模經濟的產品，像食品雜貨業中的啤酒、麵粉和羹湯等依據長期預測的管理存貨模式將不會增加存貨持有成本，透過規模經濟來降低配銷成本，實施傳統的推式基礎零售策略是合適的19確認合適的供應鏈策略（2）區塊I和III所代表的是相對容易確認供應鏈策略的情況，其他兩個區塊則不適合僅利用不確定性或規模經濟的重要性等構面來確定合適的供應鏈策略在這些區塊中，不確定性構面拉著供應鏈向一個策略方向發展；而規模經濟面又將供應鏈推向另一個相反的策略方向區塊（Low Uncertainty but Low Value of Economies of Scale）代表低需求不確定性（推式基礎供應鏈）與低經濟規模（拉式基礎供應鏈）的產品，許多大量的書籍和唱片均屬這類商品需要審慎地分析，因為傳統的零售供應鏈策略和較新的推式拉式策略均可能合適的，不過這得視特定成本和不確定性而定20確認合適的供應鏈策略（3）區塊（High Uncertainty and High Value of Economies of Scale）是指需要藉由經濟規模來降低生產或配銷成本且高需求不確定性的產品，傢俱業可謂是此一特徵的代表性產業由於無法依據長期預測來制定生產決策，因此生產策略必須遵循拉式基礎策略另一方面，配銷策略則需利用經濟規模來降低運輸成本傳統傢俱零售業提供大量不同形狀、顏色或布料的類似商品，結果造成高度的需求不確定性21確認合適的供應鏈策略（4）區塊（cont.）許多不持有任何傢俱存貨的零售商所使用的策略：-當顧客發出訂單時，訂單就被傳送到製造商，接著製造商再去訂購物料並生產顧客指定規格的產品就某方面來說，傢俱業所使用的供應鏈策略其實是一個推式拉式策略：-也就是依實際需求進行生產為拉式策略，固定時間進行配銷為推式策略的應用22RawMaterialCustomersPullPushCharacteristics and SkillsLow UncertaintyLong Lead TimesCost MinimizationResource AllocationHigh UncertaintyShort Cycle TimesService LevelResponsiveness23階段推推 式式拉拉 式式目標成本最小化服務水準最大化複雜性高低焦點資源分配反應力前置時間長短程序供應鏈規劃訂單履行推式與拉式供應鏈階段的特性24Locating the Push-Pull Boundary（1）The push section:Uncertainty is relatively lowEconomies of scale importantLong lead timesComplex supply chain structuresThusManagement based on forecasts is appropriateFocus is on cost minimizationAchieved by effective resource utilization supply chain optimisation25Locating the Push-Pull Boundary（2）The pull section:High uncertaintySimple supply chain structureShort lead timesThusReacting to realized demand is importantFocus on service levelFlexible and responsive approaches26Locating the Push-Pull Boundary（3）The push section requires:Supply chain planningLong term strategiesThe pull section requires:Order fulfilment processesCustomer relationship managementBuffer inventory at the boundaries:The output of the tactical planning processThe input to the order fulfilment process27Locating the Push-Pull Boundary（4）CustomersRawMaterial28需求驅動策略（Demand-Driven Strategies）需求資訊必須整合到供應鏈規劃程序中，需求資訊主要由以下兩個程序產生： 需求預測（Demand Forecast）：透過歷史性的需求資料發展出可計算長期測預的需求程序，也就是所謂的預測（第三章有更詳細的說明）需求調節（Demand Shaping）：指公司決定促銷、價格折扣、回扣、新產品介紹與產品撤出市場等不同行銷計畫之影響的程序29預測誤差高需求預測誤差對供應鏈績效表現帶來不利的影響，造成銷售損失、過時存貨，以及無效率的資源利用利用供應鏈策略來增加預測準確性並降低預測誤差的幾種方法： 選擇推拉界線使需求能透過下列一個或多個範圍來彙總需求：產品 、地理區域 、時間 使用市場分析人口統計學及經濟趨勢改善預測的準確性 決定各店最佳產品組合以便降低在同一市場競爭的商品種類將顧客結合到協作規劃與預測程序中，以便更瞭解市場需求、促銷影響、價格事件與廣告30網際網路對供應鏈策略的影響（1）網際網路與電子商務對經濟和商業實務的影響相當地大根據市調公司Forrester Research預測，企業對企業的電子商務將從430億美元加速成長到2003年的1.3兆美元，將帶來便利性和成本的降低網際網路和新興電子商業模式（e-Business Model）已經讓人對這些新科技和商業模式產生可以解決許多供應鏈問題的期待31網際網路對供應鏈策略的影響（2）電子商業策略被視為能降低成本、提高服務水準、增加彈性與利潤為什麼在某些個案中，新的商業模式會失敗？在其他個案中卻又非常成功？如果戴爾和思科能使用網際網路發展出這麼有效率的商業模式，那麼，是什麼因素阻礙其他公司採用相似的科技呢？我們必須針對以網際網路為基礎的供應鏈策略進行更深入的探討32電子化企業 vs 電子商務（1）電子化企業（E-Business）E-business is a collection of business models and processes motivated by Internet technology, and focusing on improving the extended enterprise performance是由網際網路科技促成的商業模式與程序的總稱，並著重在企業長期績效的改善電子商務（E-Commerce）E-commerce is the ability to perform major commerce transactions electronically是指能夠以電子化方式進行主要商業交易的能力33電子化企業 vs 電子商務（2）觀察：首先，電子商務只是電子化企業的一部分（e-Commerce is part of e-Business）其次，網際網路科技是企業改造的原動力（Internet technology is the driver of the business change）最後，電子化企業著重在延伸企業之發展（The focus is on the extended enterprise），亦即企業內部（Intra-Organisational）、企業對顧客（B2C）以及企業對企業（B2B）間的交易34B2C vs B2BB2C意指可以直接面對顧客的商業模式，尤其是透過網際網路的零售活動，包含產品、保險、銀行業務等B2B指企業間透過網際網路進行商業交易，包含傳統交易方式及以達成共同目標而與供應商協作的方式35網際網路對供應鏈策略的影響（1）食品雜貨產業 書籍產業零售產業36The Grocery IndustryFrom Push Systems.Supermarket supply chain.To Pull SystemsPeapod, 1989-1999-Picks inventory from stores-Stock outs 8% to 10%And, finally to Push-Pull SystemsPeapod, 1999-Present-Dedicated warehouses allow risk pooling-Stock outs less than 2%37Challenges for On-Line Grocery StoresTransportation costDensity of customersVery short order cycle times-Less than 12 hoursDifficult to compete on cost-Must provide some added value such as conveniencePush system might be a better strategy38The Book Selling IndustryFrom Push Systems.Barnes and Noble.To Pull SystemsAmazon.com, 1996-1999No inventory, used Ingram to meet most demandAnd, finally to Push-Pull SystemsAmazon.com, 1999-present-7 warehouses, 3M sq. ft.Why the switch?-Margins, service, etc-Volume grew39The Retail IndustryBrick-and-mortar companies establish virtual retail storesWal-Mart, K-Mart, Barnes & Noble, Circuit CityAn effective approach hybrid stocking strategy High volume/fast moving products for local storageLow volume/slow moving products for browsing and purchase on line (Risk Pooling)Danger of channel conflict40運輸與訂單履行的影響網際網路和相關的新興供應鏈模式帶來訂單履行策略的改變：From shipping cases to single items：從整箱與大量的配銷變成單品與少量的配銷方式From shipping to a relatively small number of stores to individual end users：從配銷給少數商店變成服務區域性極為分散的顧客這樣的轉變也增加了逆物流的重要性與複雜性41傳統訂單履行電子化訂單履行供應鏈策略推式推式-拉式貨件大量包裹逆物流業務的小部份重要且高度複雜配送目的地少數商店大量區域性分散顧客前置時間相對長相對短傳統訂單履行 vs 電子化訂單履行42E-Business Opportunities（1）Reduce Facility CostsEliminate retail/distributor sitesReduce Inventory CostsApply the risk-pooling concept-Centralized stocking-Postponement of product differentiationUse Dynamic Pricing Strategies to Improve Supply Chain Performance43E-Business Opportunities（2）Supply Chain VisibilityReduction in the Bullwhip Effect-Reduction in Inventory-Improved service level-Better utilization of ResourcesImprove supply chain performance-Provide key performance measures-Identify and alert when violations occur-Allow planning based on global supply chain data44配銷策略三種不同的外向配銷策略：直接配銷（Direct Shipment）-在這個策略中，物品直接從供應商倉儲據點直接運送到零售商店，而不經過配銷中心倉儲（Warehousing）-這是最傳統的策略-在此策略中，倉庫保管存貨，當顧客有需求時，就供應物品給顧客越庫作業（Cross-Docking）-在這個策略中，物品持續不斷地從供應商經越庫設施配銷給顧客。越庫設施通常保有存貨不超過10至15個小時45直接配銷（1）直接配銷策略的優點：零售商可以省下經營一個配銷中心的費用可以降低前置時間直接配銷策略的缺點：由於沒有中央倉庫，所以風險共擔效應會被消除供應商或配銷商的運輸成本增加，因為它必須以卡車運送更多的地點46直接配銷（2）當零售商需要整車運送貨物時，直接配銷策略經常被使用這也表示倉庫無法幫助減少配銷成本這種策略通常被強大的零售商使用，或當前置時間很重要或緊急情況時採用直接配銷策略在食品雜貨產業中相當盛行，因為產品的不可儲存性使得前置時間顯得很重要47越庫作業越庫作業是因Wal-Mart而出名的一種配銷策略在這個系統中，倉庫越庫作業是存貨統合點而非存貨儲存點在典型的越庫作業系統中，商品從製造商那裡送抵倉庫，然後迅速裝上卡車運送給零售商商品在倉庫停留的時間很短，通常不超過十二小時這個系統因為減少了倉儲時間而降低了存貨成本，也減少了前置時間48越庫作業的難題（1）越庫作業系統需要相當多的初期投資，而在管理上也非常的困難：配銷系統、零售商及供應商必須以先進的資訊系統緊密連結，以確保所有的取貨作業及配送在要求的時窗裡完成越庫作業系統的運作需要一個可快速回應的運輸系統預測是很重要的，必要資訊的分享也是十分的重要49越庫作業的難題（2）越庫作業策略只有在大型的配銷系統中才有效因為必須要有數量眾多的車輛可在任何時間在越庫作業設施中配送及取貨在這樣的系統中，每天必須要有足夠的容量可以整車從供應商那裡載運到倉庫因為通常這些系統包含了很多的供應商，需求量相當充足，所以商品在運抵越庫作業設施時，可以以滿載的數量立即運送到零售點50Example: Wal-MartWal-Mart是世界上最大且獲利最多的零售商它利用越庫作業技術運送85%的商品，相對的K-Mart只有50%為了幫助越庫作業的進行，Wal-Mart經營一個私人的衛星通訊系統，可以傳送POS資料給它所有的供應商，讓他們對所有店的銷售情況有一個清楚的了解此外，Wal-Mart擁有一個兩千輛卡車的車隊，而且它的分店平均每星期補貨兩次越庫作業使Wal-Mart能夠採購整車而達到經濟規模它降低了安全存貨的必要性，與該產業的平均數比較起來，它也減少了3%的銷貨成本這是Wal-Mart能夠創造高邊際收益的主要原因51What Accounts for Wal-Marts Remarkable SuccessA focus on satisfying customer needsProviding customers access to goods when and where they want them Cost structures that enable competitive pricingThis was achieved by way the company replenished inventory the centrepiece of its strategy.Wal-Mart employed a logistics technique known as cross-dockingGoods are continuously delivered to warehouses where they are dispatched to stores without ever sitting in inventory.This strategy reduced Wal-Marts cost of sales significantly and made it possible to offer everyday low prices to their customers.52Characteristics of Cross-DockingGoods spend at most 48 hours in the warehouseCross Docking avoids inventory and handling costsWal-Mart delivers about 85% of its goods through its warehouse system, compared to about 50% for KmartStores trigger orders for products53System Characteristics（1）Very difficult to manageRequires advanced information technologyAll of Wal-Marts distribution centres, suppliers and stores are electronically linked to guarantee that any order is processed and executed in a matter of hoursWal-Mart operates a private satellite-communications system that sends point-of-sale data to all its vendors allowing them to have a clear vision of sales at the stores54System Characteristics（2）Need a fast and responsive transportation system.Wal-Mart has a dedicated fleet of 2000 truck that serve their 19 warehousesThis allows them to Ship goods from warehouses to stores in less than 48 hoursReplenish stores twice a week on average55策略屬性直接運輸越庫作業倉庫存貨風險共擔有利運輸成本減少內向成本減少內向成本持有成本無倉庫成本無持有成本分派推遲推遲配銷策略56轉運（1）轉運（Transhipment），指的是供應鏈商品在相同階層之不同設施間運輸，以滿足立即的需求快速運輸及先進資訊系統的成長，使得轉運成為選擇供應鏈策略一個重要的考量57轉運（2）通常轉運是發生在零售階層轉運能力使得零售商可以以其他零售商的存貨來滿足顧客的需求零售商如果要這麼做的話，他必須知道其他的零售商有哪些存貨，而且必須要能運送商品到顧客最初購買的地方或顧客家中這些需求必須要有先進的資訊系統才能達成：先進的資訊系統可使一個零售商知道其他零售商有哪些存貨及如何在零售商之間幫助快速運輸58集中式與分散式控制（1）在集中化的系統中，決策是由中央供應網路所決定，通常目標是最小化系統總成本。通常集中式的控制可以導致整體最佳化在一個分散式物流系統中，每一個設施採取對它最有效率的策略，而不會考慮對供應鏈中其他設施的影響。通常分散式系統會導致局部最佳化59集中式與分散式控制（2）理論上，一個集中式的配銷網路會比一個分散式的配銷網路有效率：善用資訊科技的力量：在一個集中式的系統中，所有的設施可以存取相同的資訊集中式組織允許資訊共享，更重要的是，這些資訊的利用方式消除了長鞭效應及改善預測效果集中化組織允許跨供應鏈整合策略的使用，該策略可減少系統成本也可改善服務水準60中央與地方設施：考量因素（1）安全存貨：作業愈集中化，安全存貨就愈低間接成本：相對於運作很多的小型倉庫，運作較少數的大型倉庫可導致較低的總間接成本經濟規模：在相同的總產能下，運作很多的小型設施，通常比運作幾個大型的設施要昂貴許多前置時間：為數眾多的倉庫位於市場的附近，可以減少到市場的前置時間61中央與地方設施：考量因素（2）服務：集中化的倉儲可以利用風險共擔的觀念，即更多的訂單可以以較低的存貨水準來滿足然而倉庫到零售商的運送時間會變長運輸成本：倉庫數量增加，從生產設施到倉庫間的運輸成本也會增加，因為運送的總距離變長然而從倉庫到零售商之間的運輸成本會下降，因為倉庫會設在靠近市場的附近62中央與地方設施在一個有效率的配銷策略中，一些商品可能會被存放在中央的設施，而另一些商品會被存放在幾個不同的地方設施裡舉例來說，單價高但顧客需求低的商品可能會被儲存在中央倉庫；單價低但顧客需求高的商品就可能被儲存在許多的地方倉庫中63