财智财智2: 财务精细化分析与公司管理决策财务精细化分析与公司管理决策中央财经大学中央财经大学财经研究院财经研究院王雍君王雍君院长院长/ /教授教授财智系列财智系列: 业绩与能力提升业绩与能力提升=财智导航财智导航+工具管控工具管控财智智1:1:业绩突破的财业绩突破的财务之道务之道(利润管理圣经)财智智2:2:财务精细化分财务精细化分析析(管理决策支持)财智智3:3:财务规划与全财务规划与全面预算面预算财智智4:4:预警与管理风预警与管理风险险财智财智2: 内容内容第第1 1部分部分: : 财报升级分析与案例财报升级分析与案例第第2 2部分：财务精细分析框架部分：财务精细分析框架第第3 3部分：业绩分析与会计调整部分：业绩分析与会计调整第第4 4部分部分: : 杜邦分析法与应用杜邦分析法与应用第第5 5部分部分: : 部门业绩诊断部门业绩诊断财智财智2:目的与收获目的与收获 财务精细分析旨在为公司决策、业绩评公司决策、业绩评价与管理变革价与管理变革提供有效支持。财智财智2:模板模板财务精精细化化分分析析与与决策决策支持支持业绩管理管理发展前景展前景行业/市场商务/关联管理团队管理控制管理控制业绩考评MCS业务板板块增增长机会机会运营资产融资真相短板/4CP动因/行动商商业风险5维排序增长模型共/特有赢利策略财报升级财务政策支付能力变异系数财报升级行为/政策差错代价预算/调整财务精细化分析框架财务精细化分析框架销售销售起点ROA起点增长机会排序EVA起点S-P-C匹配性销售预测订单分析客户分析资源调配杜邦法产能管理业务转型资产分配费用分配股东管理预算预算起点销售-利润预算差异分析PDCA改善基本面起点4CP模板改善焦点巩固效果财报财报升级比率/政策拓展分析管理导向财智财智2:2:工具工具杜邦体系财务报表财务预测内部准备金业绩评价赢利模式采购策略矩阵财务政策第第1 1部分部分 财报升级分析财报升级分析A公司年报:2014报表项目 数额 周转率 目标 存货 500 4.8 6 应收 300应付 200销售 2400 销售成本 1000生产成本 ?物料耗费 ? 问题1: 存货天数为何过长?问题2: 重点改善什么?问题3: 谁负责?存货周转率-家电多为8-12次-食品多为12-30次-有的2-3天改善方向与措施改善方向与措施?锁定重点成本(焦点:亏损产品)速度供给策略(满足客户需求)订货-生产方式(六步法)改善改善1:1:锁定重点锁定重点存存货货金金额额在库月数在库月数周转天数 哪些？哪些？ 要要紧吗？ 哪些？ 要紧吗？大大小小0123456781250万万100哪些？要紧吗？哪些？要紧吗？改善改善2:2:成本管控成本管控(PDCA(PDCA周期表周期表) )按产品别制定周期周期周期周期 对策对策对策对策 措施措施措施措施 责任人责任人责任人责任人 预定实施预定实施预定实施预定实施 削减目标削减目标削减目标削减目标 实际实施实际实施实际实施实际实施 实际效果实际效果实际效果实际效果1 变更物料 X变为Y 张君 13.09.12 200元/件 13.09.15 150元/件2 变更工艺 改变组装 刘君 13.10.12 50元/件 13.10.11 40元/件3 变更设计 零件通用 李君 13.11.12 10元/件 13.11.12 8元/件4价格谈判 与M谈判 赵君 13.12.12 2元/件 13.12.15 2元/件改善改善3:速度速度(预计生产的库存问题预计生产的库存问题)新品库存策略=库存数量依市场计划市场计划+库存点设在重点地区新品企划开发设计试制量产销售计划生产计划销售预测物料筹备原料原料库存库存零部件加工在产品在产品库存库存生产成品成品库存库存运输仓库库存发货销售原材料天数在产品天数产成品天数改善改善4:库存策略库存策略(服务客户服务客户) 速度 时机 绵密度 准确性 灵活性 简便库存点设置流程与工序品种设置库存量设置库存信息焦点:供给策略改善改善5:订货订货-生产方式生产方式?什么样的存货-定期定量生产/采购?-最大标准采购?-订货点采购?-接单生产?制造业改善焦点:生产计划商贸企业改善焦点-物流模式:快速低价配送-库存点:哪些库存过多?库存策略库存策略1 1B:定期定量D:订货点A:最大标准C:接单用量大用量小偏差低偏差高月均用量月度偏差库存策略库存策略2 2B:预测预测用量后订货定期不定量D:设定和运用库存标准标准订货点A:依客户意向意向订货接单C:预测预测用量后订货定期不定量高价位低价位通用品专用品价位通用性高价位价位库存库存9 9标准标准订/进货周期安全系数需求预测误差安全库存安全库存库存费用订货费用库存单价订货量订货量EOQ再订货点再订货点平均库存平均库存最大库存最大库存低于此数即采购适用定量不定期交货期用量数量标准时间标准保本储存期保本储存期保利储存期保利储存期订货期订货期交货期交货期供应商客户储存FC/VC距离/客户要求管理采购成本管理采购成本服服务务采采购购存存货货采采购购间接费用直接成本供应商管理价格推断采购计划伙伴关系采采购购确定订货/生产方式按月销售预测12个月销量统计近3个月销量比较法算平法季指法月均销量偏差率4-9组合优化订货订货-生产方式生产方式准时交货降低成本ROA提升提升建立库存9标准运运营营精精细细化化分析分析案例第第2 2部分部分 财务精细分析框架财务精细分析框架精细化分析精细化分析:以销售为起点以销售为起点销售赊销现销减少减少现金现金占用占用增加现金流入流入利利润润物料物料人工制造压缩减少减少现金现金流出流出增加利润调整采采购购回款提高现金效率效率现金余额余额增加现金流入流入ROTROT精细化分析精细化分析: 以以ROA为起点为起点财报常规分析短期偿债能力获利能力资产管理能力长期偿债能力成长比率 价值比率财报升级分析ROA业务板块业务板块ROSROT采购/库存研发/创新生产组装运营流程下游融资利润表:运营平衡表精细化分析资产交期管理成本管控投资产能占用渠道方式B/SROTOTD设定定标准准短期偿债能力获利能力资产管理能力长期偿债能力赢利策略赢利策略ROD=下游业务收益率/ C=产品生命周期成本产品生命周期成本如如何何赚赚钱钱市场份额市场份额新产品新产品-市场市场价值链提升价值链提升管控成本管控成本速度制胜速度制胜进军上游进军下游保有量/新增ROD/ROSC/P渠道关系增长机会分析增长机会分析发现与捕捉增长机会市场预测逻辑模型业务改善与滚动预测细分市场增长率差异因素驱动回归模型比较实际损失估计调整IBM路线图分析师/FA工作机制低中高何处？原因？三星业务板块分析业务板块分析公公司司业业务务上游上游-采购采购中游中游-库存库存中游中游-生产生产下游下游-销售销售交货期管理采购成本管理周转率供应商管理运营流程运营流程营业周期金额-时间量-类-时-点-责ABC现金周期融资需求贷款期限产能会计产能管理动因识别销售转型订单分析客户分析目标客户伙伴关系财务政策与会计政策财务政策与会计政策会会计计政政策策财财务务政政策策收入确认费用列支准备金计提其他方面关注如何影响影响报表营运资本融资方式收缩-扩张-稳定资本结构股利分配投资管理关注经营投资融资导向导向财务人员的增值与非增值工作财务人员的增值与非增值工作减少在非增减少在非增值活活动上的上的时间增加在增加在财务分析上的分析上的时间从分析中从分析中发现变化化带来的机会来的机会 第第3 3部分部分 业绩分析与会计调整业绩分析与会计调整多维业绩评价多维业绩评价企企业的整体的整体业绩系由各部系由各部门、各、各产品、各品、各地区、各客地区、各客户共同努力的共同努力的结果。正确果。正确评价价与考核与考核各各业务单元元对公司整体公司整体业绩贡献献程程度事关重大。度事关重大。日益复杂日益复杂早期早期CEO只只负责4-7个个绩效重点如今上升到效重点如今上升到25-40个个要求要求协调多个相互冲突的目多个相互冲突的目标前台要求标准化后台要求个性化服务建立好的业绩评价体系三要素建立好的业绩评价体系三要素:分解分解建立建立绩效效传导机制机制 “压力力传导机制的前提，机制的前提，是清晰的目是清晰的目标制定和制定和分解：管理分解：管理层从股从股东那里承那里承诺的目的目标，要，要分解到各个分解到各个职能部能部门和和业务单位，再分解位，再分解到各到各级经理主管直至理主管直至每个每个员工工”这个分解个分解过程一定要程一定要科学完善，同科学完善，同时需要需要逐逐级沟通，沟通，让每个承每个承担担压力的人都能力的人都能积极极参与到制定的参与到制定的过程中，程中，在一开始就在一开始就获得他得他们的承的承诺。”建立好的业绩评价体系三要素建立好的业绩评价体系三要素:目标目标平衡公司平衡公司长期目期目标与与短期目短期目标，是必，是必须首首要考要考虑的核心的核心问题长期期绩效目效目标是通是通过促促进员工工绩效的持效的持续改善和改善和实现员工本人工本人的的职业发展展建立好的业绩评价体系三要素建立好的业绩评价体系三要素:超越自我超越自我好的好的绩效效评估体系，比估体系，比较的是的是“未来的未来的绩效期望效期望”与与“当前的当前的绩效效结果果”，而不是，而不是“与同事比与同事比较”，目的是，目的是“超越自我超越自我”而而不是不是“超越他人超越他人”一流企业的四个财务标准一流企业的四个财务标准FCF/FCF/销售大于销售大于5%5%利润是真实的，企业是强盛的/资本支出与公司现金流比较，如果不到一半，表明FCF相对充足，这是能够很好应对危机的证据ROEROE连续连续5 5年以上维持超过年以上维持超过15%15%如果这样的企业没有大量使用财务杠杆，则可以选择销售净利率销售净利率15%15%以上以上7%7%的的ROAROA是经营良好的标志是经营良好的标志。优点在于避免了ROE可以通过提高财务标杆来提升引起的问题会计调整会计调整为何不能直接采用会何不能直接采用会计数据数据评价价业绩？案例案例1: 销售折扣销售折扣某某产品售价品售价=1000=1000元元/ /件，多件，多买享受折扣；享受折扣；实际售出售出1010件，享受件，享受9 9折折计90009000元；元；中国增中国增值税税规定按折扣前定按折扣前销售售计税；税；真真实销售售业绩为1000010000元元还是是90009000元？元？大笔交易和频繁交易的公司/部门总体上算下来出入非常大/考核业绩时销售折扣作为考核期间的“内部确内部确认成本成本”从收入中扣减后得到“真实收入”案例案例2: 采购回佣采购回佣采采购也是一也是一样：支付：支付货款款1000010000元后，元后，卖方方并未在本期并未在本期给回佣回佣10001000元；元；评价价业绩时的真的真实采采购成本是成本是1000010000元元还是是90009000元？元？回佣回佣1000元作元作为“内部未内部未实现成本成本”从会从会计成本中扣成本中扣减减案例案例3: 存货存货如果半年以上未售出的存如果半年以上未售出的存货为100万元，利万元，利润中心的会中心的会计净利利为1000万元；万元；100万的万的逾期逾期存存货价价值应否从否从经营业绩中扣中扣减掉？减掉？案例案例4: 应收账应收账销售已售已经实现(会会计记录)，但，但货款款(逾期逾期)尚未收回，尚未收回，应否否计为真真实的的销售售业绩？案例案例5: 分期收款业务分期收款业务分期收款分期收款(产生很多当期生很多当期费用用)销售售=12 000元元；本季收款本季收款3000元；元；本季本季销售售业绩(内部确内部确认收入收入)应为12 000元元还是是3 000元？元？案例案例6: 款到货未到款到货未到 发票已开出、客票已开出、客户已已经全全额付款付款计1000010000元但尚未收到元但尚未收到货物，尚可能物，尚可能发生退生退货或其或其他意外他意外风险；在考在考评业绩时，应计作作“内部未内部未实现收入收入”还是是“内部确内部确认收入收入”？总结总结直接采用直接采用权责会会计数据数据评价价业绩导致失真致失真评价价业绩需要需要调整会整会计数据数据如何如何调整？整？联想案例联想案例: 损益表的内部调整损益表的内部调整产品品销售收入售收入+ +商品商品销售收入售收入+ +技技术服服务收入收入+ +其他其他销售收入售收入+ +内部确内部确认收入收入- -内部未内部未实现收入收入= =调整后的收入整后的收入总额产品品销售成本售成本+ +商品商品销售成本售成本+ +技技术服服务成本成本+ +其他其他销售成本售成本+ +内部确内部确认成本成本- -内部未内部未实现成本成本= =调整后的成本整后的成本总额内部利内部利润总额内部损益表内部损益表内部利内部利润总额 坏坏账准准备 削价准削价准备 奖励基金励基金=税前税前净利利 递延毛利延毛利（未来才能（未来才能实现的利的利润）= =责任利润责任利润递延毛利递延毛利: :应收款对应的毛利应收款对应的毛利 销售售10000元，假元，假设毛利率毛利率10%，应收部分收部分占占50%，对应的的赊销售售5000元及毛利元及毛利500元元在会在会计上已上已经实现，但在，但在业绩考考评时视同同为“尚未尚未实现”。第第4部分部分 杜邦法与应用杜邦法与应用案例案例7: 谁的业绩好？谁的业绩好？A为高高风险投投资/B为低低风险投投资 A B 投投资报酬率酬率ROA 6% 10% 权益乘数益乘数=资产/权益益 5 2 ROE 30% 20%谁是评价整体业绩的最佳起点？谁是评价整体业绩的最佳起点？利利润ROS=销售利售利润率率ROA=资产报酬率酬率ROE=净资产(权益益)报酬率酬率评价公司整体业绩评价公司整体业绩: EOE分解分解 ROE= ROA * 权益乘数益乘数 高高FC/VC公司公司销售下降售下降 资产并非越多越好并非越多越好 财务杠杆并杠杆并不是不是 为利利润下降的主要原因下降的主要原因 无无资产收益最理想收益最理想 需要最大化需要最大化的的东 技技术相似公司成相似公司成败西西/ /现金金稳定定和和决于决于资产管理管理尤其尤其流流动性性强的的资产是高是高营运运资本公司本公司组合杠杆可高些合杠杆可高些销售利售利润率率资产周周转率率权益乘数益乘数经营业绩投投资业绩财务杠杆杠杆ROE的三个层次的三个层次公司整体公司整体业绩 ROE3个个业绩杠杆杠杆 ROS 资产周周转率率 财务杠杠杆杆单个个项目目对 -价格价格 -营运运资产 -B/S业绩杠杆的影响杠杆的影响 -销量量 -固定固定资产 -流流动比率比率 -成本成本 -保障倍数保障倍数ROE评价评价一个模棱两可的一个模棱两可的业绩尺度尺度三个三个问题时效效问题：开：开发一款一款新新产品需要大量前期品需要大量前期投入投入导致初期致初期ROE下下降但随后可能上升降但随后可能上升/不不能揭示多能揭示多阶段决策的段决策的影响影响风险问题价价值问题测试测试因因调低低过高的高的财务杠杆杠杆导致致ROE下降，是下降，是否一定不妥？否一定不妥？激激进型型财务政策何政策何时需迅速需迅速转向保守型？向保守型？ROE业绩计量业绩计量: 忽视风险忽视风险案例案例1表明表明:高行高行业风险和极高的和极高的财务杠杆使得公司非杠杆使得公司非常靠不住常靠不住ROE注重收益忽注重收益忽视风险使其不能成使其不能成为衡量衡量财务业绩的准确尺度的准确尺度ROE业绩计量业绩计量: 价值问题价值问题ROE以以账面价面价值衡量所有者的投衡量所有者的投资收益收益 哪个代表真哪个代表真实的的财务业绩？ 利利润 账面面权益益 市市值权益益 100 1000 2000 ROE 10% 5%因因时效效问题 “权益市益市值收益率收益率”而非而非业绩衡衡 =净利利/权益市益市值=每股每股净利利/每每股价格股价格量的好指量的好指标 P/E=市盈率市盈率=权益市益市值收益率收益率之倒数之倒数案例案例8: ROA好于好于ROE吗？吗？ 公司公司A 公司公司B 债务(利率利率10%) 900 0 权益益 100 1000 合合计 1000 1000 EBIT 120 120 -利息利息 90 0 税前税前净利利 30 120 -税收税收(税率税率40%) 12 48 税后税后净利利 18 72 ROE 18% 7.2% ROA 1.8% 7.2% ROIC 7.2% 7.2%ROEROE与财务杠杆作用与财务杠杆作用 高负债率高负债率A 低负债率低负债率B 资本总额 100 000 100 000 股权 10 000 90 000 债务（8%） 90 000 10 000 B:S 9:1 1:9 (1)高利润期EBIT 15 000 15 000 -利息 7 200 800 股东可得利润 7 800 14 200 ROE 78% 16% (2)低利润期EBIT 5 000 5 000 -利息 7 200 800 股东可得利润 -2 200 4 200 ROE -22% 5%高负债率的A公司在利润良好的一年，股东回报特别高，但在利润暴跌1/3的低利润时期，公司损失了22%的资本，而低负债率的公司B仍可获得5%的回报率。虽然这里没有考虑所得税，但扣除企业所得税后，结果大同一小异。解释解释ROE和和ROA都受都受财务策略影响策略影响/扭曲扭曲业绩ROIC不受不受财务策略影响策略影响/最最为真真实税后营业资本回报率税后营业资本回报率ROIC EBIT (1-t)ROIC = 有息有息负债+ +权益益 不含不含应付付账款款不附不附带明确成本明确成本第第5部分部分 部门业绩诊断部门业绩诊断投投资中心中心利利润中心中心成本中心成本中心测试测试用用ROE衡量一个衡量一个综合性公司的部合性公司的部门业绩时，会遇到什么会遇到什么问题？ROE分解分解: 谁负责什么？谁负责什么？ ROE=部部门职能能总部部职能能对ROAROA负责对ROEROE负责销售利售利润率率资产周周转率率权益乘数益乘数经营职能能投投资职能能融融资职能能案例案例9: 该怀疑什么？该怀疑什么？某部某部门2010年前年前3个季度的个季度的ROI业绩 分解分解查找原因找原因 ROI ROS 周周转率率 第第1季度季度 14% 20% 0.70 第第2季度季度 15% 25% 0.60 第第3季度季度 解释与发现解释与发现总经理高度理高度怀疑部疑部门经理理利用利用ROI操控利操控利润:对ROS递增和周增和周转率下降原因率下降原因调查发现，该部部门在第在第2-3季度大量增季度大量增产造成造成产品与存品与存货严重重积压大量期大量期间费用被存用被存货成本吸收成本吸收和和周周转率下降率下降纠正正过剩剩产能造成的扭曲能造成的扭曲: 产能会能会计框架框架测试测试用用ROAROA或或ROIROI评价部价部门业绩时，会出，会出现什么什么问题？何种情况下，降低何种情况下，降低部部门ROI可以可以让公公司整体受益？司整体受益？ROA评价部门业绩评价部门业绩: 三个要求三个要求资产归属确属确认指指标调整整分子分母转移定价机制适当移定价机制适当当独立子公司或部当独立子公司或部门间业务关关联性很性很强时会引会引发复复杂的的业绩评价价问题仍有问题仍有问题 即使解决以上两个即使解决以上两个问题还会会产生另外两个生另外两个问题： 业绩扭曲扭曲 决策扭曲决策扭曲(过度投度投资+投投资不足不足)案例案例10: 会接受吗？会接受吗？A部部门： 现有有资产10 000万万年度税前年度税前净利利2 000万万部部门ROA=20%正考正考虑是否采是否采纳某新某新项目：目：投投资额5 000万万预期年度税前期年度税前净利利900万万预期期项目目ROI=18%公司公司资本成本本成本=15%采纳前后采纳前后A部门部门ROA比较比较部部门资产年度利年度利润部部门ROAROA 采采纳前前 10 000 2 000 20% 采采纳后后 15 000 2 900 19% 资本成本本成本=15%=15%测试测试4让部部门A接受接受该项目的最目的最优方法是什么？方法是什么？案例案例11: 会拒绝吗？会拒绝吗？B部部门： 现有有资产20 000万万年度税前年度税前净利利2 000万万部部门ROA=10%正考正考虑是否采是否采纳某新某新项目：目：投投资额5 000万万预期年度税前期年度税前净利利600万万预期期项目目ROI=12%公司公司资本成本本成本=15%采纳前后采纳前后B部门部门ROA比较比较 部部门资产年度利年度利润部部门ROAROA 采采纳后后 25 000 2 600 11% 采采纳前前 20 000 2 000 10% 资本成本本成本=15%=15%测试测试让部部门B拒拒绝该项目的最目的最优方法是什么？方法是什么？案例案例12: 部门经理会卖掉资产吗？部门经理会卖掉资产吗？A部部门： 现有有资产10 000万万年度税前年度税前净利利2 000万万部部门ROA=20%正考正考虑是否剥离出售：是否剥离出售：某某资产/项目目3000万万年收益年收益540万万ROI=18%公司公司资本成本本成本=15%处置前后处置前后A部门部门ROA比较比较 部部门资产年度利年度利润部部门ROAROA 处置后置后 7 000 1 460 21% 处置前置前 10 000 2 000 20% 资本成本本成本=15%=15%测试测试让部部门A保留保留该项资产的最的最优方法是什么？方法是什么？案例案例13: 总值还是净值？总值还是净值？某部某部门/ /投投资中心正考中心正考虑购置一台技置一台技术含量更高的含量更高的新新设备取代旧取代旧设备。购置价格置价格60766076元一次性支付，元一次性支付，估估计每年可每年可节约现金支出金支出20002000元，每年增加元，每年增加营业净利利481481元。新元。新设备的使用寿命的使用寿命为4 4年，无残年，无残值。资本成本本成本为10%10%。问题：1.1.该项目目应否被采用？否被采用？2.2.该项目目实际被采用的可能性有多大？被采用的可能性有多大？3.3.采用采用总额和和净值评估估业绩会有何不同？会有何不同？应否采纳？应否采纳？第第1 1年年第第2 2年年第第3 3年年第第4 4年年现金流入金流入20002000200020002000200020002000资本成本本成本=10%=10%初始投初始投资=6076=6076NPV=265NPV=265IRR=12%IRR=12%计算算过程从略程从略会采纳吗？会采纳吗？ 第第1年年 第第2年年 第第3年年 第第4年年营业净利营业净利 481 481 481 481资产总值资产总值 6076 6076 6076 6076直线折旧直线折旧 1519 1519 1519 1519年初净值年初净值 6076 4556 3037 1518净值法净值法ROA 8% 11% 16% 31% 总值法总值法ROA 8% 8% 8% 8%总结总结: MCS失灵与两类管理病失灵与两类管理病目目标不一致不一致管理不努力管理不努力案例案例14AB两部门正考虑是否上一个投资报酬率为两部门正考虑是否上一个投资报酬率为15%的新项目：的新项目： 没有新项目时没有新项目时 选择新项目时选择新项目时 部门部门A 部门部门B 部门部门A 部门部门B 净利净利 20 5 27.5 投资投资 100 100 150 150ROC 20% 5% 18.3% 8.3%公司资本成本公司资本成本 8% 8% 8% 8%剩余收益剩余收益RI 案例案例14: 分配哪一个贴现率合适分配哪一个贴现率合适?A公司当前公司当前资本成本本成本K 税后税后 权重重 加加权 负债B 10% 40% 4% K=13%权益益S 15% 60% 9%拟为四四类投投资机会机会设置置4档档贴现率。率。该如何分配？如何分配？投投资类型型 贴现率率 重置重置维护 ？ 降低成本降低成本 ？ 扩大大产量量 ？ 新新产品品 ？7%-9%-13%-15%测试测试评价投价投资中心中心业绩的的最最优标准是什么？准是什么？多部多部门公司中，采用公司中，采用单一一贴现率率还是多元是多元贴现率率较宜？宜？若采用多元若采用多元贴现率，率，基于投基于投资类别还是基是基于部于部门类别更好？更好？测试测试投投资项目的目的贴现率与率与资本成本有何不同？本成本有何不同？何种情况下两者一致何种情况下两者一致或不一致？或不一致？熟悉市场线吗？熟悉市场线吗？风险调整整贴现率率 市市场线公司公司资本本成本成本 公司公司现有有资产风险 投投资风险总结总结只有新投只有新投资机会的机会的风险与公司与公司现有有资产风险完全相当完全相当时，当前，当前资本成本被用于投本成本被用于投资机会分析机会分析(贴现)才是才是适当的适当的公司公司资本成本只是本成本只是许多可能的投多可能的投资风险调整整贴现率中的一个：率中的一个：与与现有有资产风险相相对应的那一的那一样评价经营部门业绩评价经营部门业绩指指标1:1:营业贡献毛利献毛利= 收入收入 VC=1000-600=400(万万)充分充分吗?部部门经理理还可以控制的其他成本并可以控制的其他成本并不包括在其中不包括在其中指标指标2: 可控边际贡献可控边际贡献可按可按边际贡献献=营业毛利毛利 -其他短期可其他短期可控成本控成本=400-100=300(万万)充分充分吗?评价部价部门经理理并非部并非部门业绩的理想指的理想指标指标指标3: 部门毛利部门毛利部部门毛利毛利=可控可控边际贡献献-其他其他长期可控成本期可控成本=300-80=220(万万)充分充分吗?与生与生产能力有关的行能力有关的行政与管理人政与管理人员工工资系系公司制定公司制定/部部门经理无理无权控制控制评价部价部门并非部并非部门经理理业绩的理想指的理想指标指标指标4: 部门税前利润部门税前利润部部门税前利税前利润=部部门毛利毛利-分分摊的公司的公司 费用用=220-60=160(万万)充分充分吗?分分摊旨在旨在让部部门经理意理意识到到:惟有其部惟有其部门边际贡献可弥献可弥补公司的共同成公司的共同成本才会有公司盈利本才会有公司盈利问题:主主观-不可控不可控-扭曲扭曲对于部于部门经理与部理与部门业绩评价均不合适价均不合适非分摊性原则非分摊性原则基于基于业绩评价与决策价与决策的理由的理由,最好不要分最好不要分摊无关成本无关成本在制定新投在制定新投资决策决策时，彻底忘掉底忘掉对些不影响些不影响未来成本与收入的开未来成本与收入的开支支总结总结: 部门业绩部门业绩ROA评价机制改革评价机制改革大方向是什么？大方向是什么？替代方法有哪些？替代方法有哪些？补充方法有哪些？充方法有哪些？总结总结选择最最优评价指价指标(也是与也是与奖金挂金挂钩的指的指标)的最合适的的最合适的标准准: 对行行为扭曲最小扭曲最小!五个标准考核总裁业绩五个标准考核总裁业绩领导力力：在调动大家积极性、增强公司活力方面做得如何？公司文化能否增公司文化能否增强公司的使命感和价公司的使命感和价值观？战略略：公司战略是否在发挥作用？公司各方面是否与战略协调一致？战略是否得以有效实施？人人员管理管理：是否知人善任？人才储备是否充足？运运营指指标：销售收入，利润，生产率，资产利用率，品质和客户满意度是否朝着正确的方向发展？外部关系外部关系：在处理与公司客户供应商和其他利益相关方关系方面做得如何？谢谢收看！谢谢收看！