第七章第七章 学校学校领导领导 情景导入案例（情景导入案例（情景导入案例（情景导入案例（p125p125p125p125） 讨论：讨论：讨论：讨论： 1 1 1 1、谈谈你如何看刘校长的领导方式？为、谈谈你如何看刘校长的领导方式？为、谈谈你如何看刘校长的领导方式？为、谈谈你如何看刘校长的领导方式？为什么？什么？什么？什么？ 2 2 2 2、设想你如果是校长，平时日常工作中，、设想你如果是校长，平时日常工作中，、设想你如果是校长，平时日常工作中，、设想你如果是校长，平时日常工作中，你会采取怎么样的领导方式？你会采取怎么样的领导方式？你会采取怎么样的领导方式？你会采取怎么样的领导方式？课堂讨论一、领导的含义一、领导的含义 n n名词：领导（名词：领导（leaderleader），），指领导者，指领导者，是利用影响力带领人们实现组织目是利用影响力带领人们实现组织目标的人。标的人。n n动词：领导（动词：领导（leadlead），），是指领导工是指领导工作（领导职能），是利用影响力激作（领导职能），是利用影响力激励和引导人们去实现组织目标的过励和引导人们去实现组织目标的过程。程。名词：Leadship: 领导权、领导力 领导的词源：领导是指挥和引导的过程；领导是指挥和引导的过程；领导是影响过程；领导是影响过程；领导是行使权威和进行统治的过程；领导是行使权威和进行统治的过程；领导领导=f(领导者，被领导者，环境）领导者，被领导者，环境）概括而言，领导是指领导者凭借自己的权力概括而言，领导是指领导者凭借自己的权力对下属产生影响，使下属行为改变，从而实现对下属产生影响，使下属行为改变，从而实现组织目标的过程或艺术。组织目标的过程或艺术。返回返回领导的含义：影响力是领导成败的关键！二、领导者与管理者二、领导者与管理者n n所有的管理者都是领导者吗？所有的管理者都是领导者吗？n n所有的领导者都是管理者吗？所有的领导者都是管理者吗？领导者=管理者？区别点区别点管理者管理者领导者领导者对待目标的对待目标的态度态度不带有个人感情不带有个人感情个性化、积极的个性化、积极的权威基础权威基础权力与职位权力与职位自身的独特魅力自身的独特魅力存在的空间存在的空间小（正式组织）小（正式组织）大（正式大（正式/ /非正式组非正式组织）织）关注的对象关注的对象和思维方式和思维方式具体的业务和程序具体的业务和程序组织的发展和人际组织的发展和人际关系的协调关系的协调待人的态度待人的态度强制、限制强制、限制激励激励自我认识自我认识依赖于职位（卫道依赖于职位（卫道士）士）不依赖于职位（创不依赖于职位（创新者）新者）生活方式的生活方式的抉择标准抉择标准每一步最优每一步最优总体最优总体最优 美国学者斯蒂芬美国学者斯蒂芬P P罗宾斯认为：罗宾斯认为：n n管理者是被任命的，他们拥有合法的权力进管理者是被任命的，他们拥有合法的权力进行奖励和处罚，其影响力来自于他们所在的行奖励和处罚，其影响力来自于他们所在的职位所赋予的正式权力。职位所赋予的正式权力。n n领导者则可以是任命的，也可以是从一个群领导者则可以是任命的，也可以是从一个群体中产生出来的，领导者可以不运用正式权体中产生出来的，领导者可以不运用正式权力来影响他人的活动。力来影响他人的活动。n n也就是说，并非所有的领导者都是管理者，也就是说，并非所有的领导者都是管理者，也不是所有的管理者都是领导者。也不是所有的管理者都是领导者。 领导者与管理者领导者与管理者三、领导的作用三、领导的作用 问：你认为领导的作用体现在哪些方面？问：你认为领导的作用体现在哪些方面？问：你认为领导的作用体现在哪些方面？问：你认为领导的作用体现在哪些方面？（一）指挥作用（一）指挥作用（一）指挥作用（一）指挥作用 领导者有责任指导组织各项活动的开展，帮助人们领导者有责任指导组织各项活动的开展，帮助人们领导者有责任指导组织各项活动的开展，帮助人们领导者有责任指导组织各项活动的开展，帮助人们认清形势，明确目标和实现目标的途径。认清形势，明确目标和实现目标的途径。认清形势，明确目标和实现目标的途径。认清形势，明确目标和实现目标的途径。（二）协调作用（二）协调作用（二）协调作用（二）协调作用 组织成员个性、背景不同、外部环境因素的干扰，组织成员个性、背景不同、外部环境因素的干扰，组织成员个性、背景不同、外部环境因素的干扰，组织成员个性、背景不同、外部环境因素的干扰，思想分歧和行动上的偏差不可避免，因此需要领导思想分歧和行动上的偏差不可避免，因此需要领导思想分歧和行动上的偏差不可避免，因此需要领导思想分歧和行动上的偏差不可避免，因此需要领导来协调组织成员的关系。来协调组织成员的关系。来协调组织成员的关系。来协调组织成员的关系。（三）激励作用（三）激励作用（三）激励作用（三）激励作用 人们常常遇到挫折和限制，需要领导引导、鼓励、人们常常遇到挫折和限制，需要领导引导、鼓励、人们常常遇到挫折和限制，需要领导引导、鼓励、人们常常遇到挫折和限制，需要领导引导、鼓励、诱发下属的事业心、忠诚和献身精神，强化进取动诱发下属的事业心、忠诚和献身精神，强化进取动诱发下属的事业心、忠诚和献身精神，强化进取动诱发下属的事业心、忠诚和献身精神，强化进取动力。力。力。力。 四、领导者权力四、领导者权力n n所谓权力，是指一个人所谓权力，是指一个人主动影响他人行为的潜主动影响他人行为的潜在能力。在能力。n领导者的权力（威信）来自哪里？领导者的权力（威信）来自哪里？n领导者如何树立自己的威信？领导者如何树立自己的威信？课堂讨论课堂讨论领导的权力构成及表现形式领导的权力构成及表现形式n n权力的来源：职位的权力权力的来源：职位的权力权力的来源：职位的权力权力的来源：职位的权力 领导者个人权力领导者个人权力领导者个人权力领导者个人权力n n领导权力的表现形式：领导权力的表现形式：领导权力的表现形式：领导权力的表现形式： 强制权（惩罚权）强制权（惩罚权）强制权（惩罚权）强制权（惩罚权） 奖励权奖励权奖励权奖励权 职位权力职位权力职位权力职位权力 法定权法定权法定权法定权 个人影响权个人影响权个人影响权个人影响权 专长权专长权专长权专长权n n正式组织中的有效的领导者应该是兼具职位权力正式组织中的有效的领导者应该是兼具职位权力正式组织中的有效的领导者应该是兼具职位权力正式组织中的有效的领导者应该是兼具职位权力和个人权力的领导。和个人权力的领导。和个人权力的领导。和个人权力的领导。个人权力个人权力个人权力个人权力 n1）职位权力）职位权力n职位权力是领导者依据其职位所取得职位权力是领导者依据其职位所取得的权力，是领导者行使指挥与统御过程的权力，是领导者行使指挥与统御过程的支配性影响的实质条件。的支配性影响的实质条件。n职位权力与职位具有同质同量的关系，职位权力与职位具有同质同量的关系，其大小同职位的高低相向对称，它同领其大小同职位的高低相向对称，它同领导职位一样，都须有法律的认可和确认，导职位一样，都须有法律的认可和确认，并都对领导效能产生一种双向的影响。并都对领导效能产生一种双向的影响。n(1)合法权合法权n指因拥有组织中的正式职位而获得的指因拥有组织中的正式职位而获得的权力。它常常同职位联系在一起，须与权力。它常常同职位联系在一起，须与一定的权力容量相结合，得到下属和人一定的权力容量相结合，得到下属和人们的认可才能使占据某一职位的人拥有们的认可才能使占据某一职位的人拥有权力。权力。n合法权是由法律赋予拥有一定职位的领合法权是由法律赋予拥有一定职位的领导者在其职权范围内依法行使的权力，导者在其职权范围内依法行使的权力，其行为的后果是由组织承担的。其行为的后果是由组织承担的。n合法权的运用：合法权的运用：n一是礼貌地要求一是礼貌地要求：习惯于在要求前加上：习惯于在要求前加上“请请”字，特别是对年长的下属或隶属于多位主管的字，特别是对年长的下属或隶属于多位主管的下属下属n二是要求明确，使下属理解二是要求明确，使下属理解：要求简单明了；：要求简单明了；最好用书面形式；可以让下属回答或复述问题最好用书面形式；可以让下属回答或复述问题n三是要求是合法的三是要求是合法的：引证规章制度或上级指示：引证规章制度或上级指示n四是要有合理的解释：四是要有合理的解释：尊重下属尊重下属n五是以坚定的语气要求五是以坚定的语气要求：请求不是哀求；请求：请求不是哀求；请求切忌漫不经心切忌漫不经心n六是通过适当的渠道六是通过适当的渠道：最好亲自指示：最好亲自指示n七是定期行使权威七是定期行使权威：使下属养成接受命令的习：使下属养成接受命令的习惯惯n八是坚持检查八是坚持检查：把恶例控制在萌芽状态：把恶例控制在萌芽状态n九是回应下属的需要九是回应下属的需要n（2）奖励权）奖励权n同领导者的奖励权的大小密切相关的同领导者的奖励权的大小密切相关的因素包括：因素包括：n一是被领导者对领导者实施奖赏的能力一是被领导者对领导者实施奖赏的能力的信任程度；的信任程度；n二是领导者实施的奖励与被领导者所期二是领导者实施的奖励与被领导者所期望的奖励的吻合程度；望的奖励的吻合程度；n三是领导者所实施的奖励大小。三是领导者所实施的奖励大小。n奖励权的运用奖励权的运用n1、服从能被证实：、服从能被证实：要使奖励有证可查要使奖励有证可查n2、要求不过分：、要求不过分：奖赏对应的绩效标准是奖赏对应的绩效标准是可以达到的可以达到的n3、奖赏要有吸引力：、奖赏要有吸引力：金钱并非万能，应金钱并非万能，应灵活运用精神鼓励、提拔、重用、休假等灵活运用精神鼓励、提拔、重用、休假等n4、奖赏有信：、奖赏有信：及时、足额甚或超额奖赏及时、足额甚或超额奖赏n5、要求合情合理：、要求合情合理：奖赏之事必须是情理奖赏之事必须是情理之事之事n（3）强制权）强制权n除非绝对必要，成功的领导者应尽量避免使除非绝对必要，成功的领导者应尽量避免使用强制权，因为它会引起愤恨。用强制权，因为它会引起愤恨。n强制权运用的强制权运用的“烫炉原则烫炉原则”n一是一是预先警告预先警告：如果炉火是滚烫的，任何人都：如果炉火是滚烫的，任何人都必须清醒地意识到，碰一下，就会被烫伤。必须清醒地意识到，碰一下，就会被烫伤。n二是二是即时即时：如果你敢以身试法，将手放在火红：如果你敢以身试法，将手放在火红的烫炉上，你立即就会烫伤。的烫炉上，你立即就会烫伤。n三是三是一致性一致性：简单的说，就是每次你傻乎乎的：简单的说，就是每次你傻乎乎的用手触摸烫炉，保证每次都会被烫，不会有一用手触摸烫炉，保证每次都会被烫，不会有一次例外。次例外。n四是四是公正公正：即任何人，不论男女老少，不论你：即任何人，不论男女老少，不论你的地位有多高，你的名声多么显赫，只要你伸的地位有多高，你的名声多么显赫，只要你伸手触摸烫炉，一定会被烫伤。手触摸烫炉，一定会被烫伤。n2）非职位权力）非职位权力n非职位权力又称个人权力，是指与组非职位权力又称个人权力，是指与组织的职位无关的权力。也就是说，领导织的职位无关的权力。也就是说，领导者非职位权力的获得不是依赖于他在组者非职位权力的获得不是依赖于他在组织中的职位，而是因为领导者具备某方织中的职位，而是因为领导者具备某方面的特质。面的特质。（1）专家权）专家权专家权是指专家在他们的专业知识和技能领域专家权是指专家在他们的专业知识和技能领域所具备的权威。所具备的权威。专家权的运用：专家权的运用：1 1、树立专家形象：、树立专家形象：巧妙显示教育背景和工作经验；巧妙显示教育背景和工作经验；由易到难，积累政绩由易到难，积累政绩2 2、维持信用：、维持信用：对自己不熟悉的领域，少说多听，对自己不熟悉的领域，少说多听，慎评论慎评论3 3、危急时应果断而自信、危急时应果断而自信 4 4、保持信息灵通：、保持信息灵通：不断学习，跟踪最新信息不断学习，跟踪最新信息5 5、重视下属的感受：、重视下属的感受：详细解释，双向交流详细解释，双向交流6 6、避免伤害下属的自尊心、避免伤害下属的自尊心：“曾子曰：以能问于曾子曰：以能问于不能，以多问于寡，有若无，实若虚，犯而不校。不能，以多问于寡，有若无，实若虚，犯而不校。昔者吾友，尝从事于斯矣。昔者吾友，尝从事于斯矣。”( (论语论语泰伯泰伯) )n（2）参考权）参考权n指一个人的行为、意见、态度、气质等个人指一个人的行为、意见、态度、气质等个人特质成为他人采取行为模式、表达意见和参考特质成为他人采取行为模式、表达意见和参考的对象。领导者的参考权是建立在组织成员对的对象。领导者的参考权是建立在组织成员对领导者的忠诚、敬仰和个人情愫的基础之上。领导者的忠诚、敬仰和个人情愫的基础之上。n参考权包括：一是个人魅力权，二是背景权，参考权包括：一是个人魅力权，二是背景权，三是感情权三是感情权n参考权的运用：参考权的运用：n关心下属：关心下属：不搞小团体、体察下情、维持下不搞小团体、体察下情、维持下属利益、帮助下属职业成长、自我牺牲，等等属利益、帮助下属职业成长、自我牺牲，等等n采用个人诉求：采用个人诉求：以个人名义发出呼吁，动之以个人名义发出呼吁，动之以情以情n角色塑造：角色塑造：树立领导榜样树立领导榜样校长领导力案例校长领导力案例n案例：案例：n大卫迪克森和阿姆斯特朗小学大卫迪克森和阿姆斯特朗小学n大卫迪克森是阿姆斯特朗小学校长,学校有不同类型的学生(特殊需要的、城市的、乡村的孩子),同时还包括15名东欧的学生。学校实行三语教学,除英语外还有立陶宛语和波兰语。n1、校长的人格魅力对学校的影响。校长的人格魅力对学校的影响。大卫结合了纪律和乐趣来管理学校,最终得到了礼节和尊重。他知道每个学生和家长的名字,使用他的培育方法改变了孩子们的人生。n2、管理渗透到学校的每一个角落，体现在管理渗透到学校的每一个角落，体现在教育的每一个细节中。教育的每一个细节中。大卫说，早晨,我经常悄悄地站在大门口迎接学生的到来。我参与课后俱乐部并授课,午餐时间我会去操场运动。做这些事情,有两个原因我要知道所有的事情并且建立与学生和教职工的关系。n3、坚持自己的教育理想，并持之以恒。坚持自己的教育理想，并持之以恒。大卫说:校长的价值在于为学生和教职工作贡献,同时也要实行多种有效策略来确立正确的学校愿景。需要努力工作,成为楷模,向人们展示你有准备好来付出一切。副校长与我实行的是联合管理的方法。n4、注重构建与校内外的良好关系。注重构建与校内外的良好关系。大卫说:学校需要改变,无论大或小，关系是最重要的。在学校里,与学生的关系,学生之间的关系。在学校外,和家长的关系,和董事会的关系,和社区的关系。大卫认为良好的关系是学校的核心。五、领导理论五、领导理论n n领导的特质理论领导的特质理论n n领导的行为理论领导的行为理论n n领导的权变理论领导的权变理论( (一一) ) 领导的特质理论领导的特质理论n n特质理论也称伟人理论。特质理论也称伟人理论。n n特质理论侧重研究领导特质理论侧重研究领导者个人特性对领导有效者个人特性对领导有效性的影响，最初是心理性的影响，最初是心理学家开始研究的。学家开始研究的。n n该理论假定优秀的领导该理论假定优秀的领导者具备某些特质，组织者具备某些特质，组织可以通过对这些特质的可以通过对这些特质的识别来选拔识别来选拔“正确正确”的的领导。领导。 斯托格迪尔（斯托格迪尔（StogdillStogdill）的）的领导个人因素论领导个人因素论传统领导特质理论代表传统领导特质理论代表传统领导特质理论代表传统领导特质理论代表领导者天生特质有领导者天生特质有领导者天生特质有领导者天生特质有qq5 5 5 5项项项项体体体体质质质质特特特特征征征征 如如如如精精精精力力力力、外外外外貌貌貌貌、年年年年龄龄龄龄、身身身身高高高高、体重体重体重体重qq4 4 4 4项项项项智智智智力力力力特特特特征征征征 如如如如果果果果断断断断性性性性、说说说说话话话话流流流流利利利利、知知知知识识识识渊渊渊渊博博博博、判断分析能力强。判断分析能力强。判断分析能力强。判断分析能力强。qq16161616项项项项特特特特性性性性特特特特征征征征 如如如如适适适适应应应应性性性性、进进进进取取取取心心心心、独独独独立立立立性性性性、自信、果断自信、果断自信、果断自信、果断等等等等qq6 6 6 6项项项项工工工工作作作作特特特特征征征征 如如如如责责责责任任任任感感感感、事事事事业业业业心心心心、毅毅毅毅力力力力、首首首首创创创创性等性等性等性等qq9 9 9 9项社交特征项社交特征项社交特征项社交特征 如合作、正直、诚实等如合作、正直、诚实等如合作、正直、诚实等如合作、正直、诚实等吉赛利：吉赛利：特征与激励特征与激励 吉赛利的个性研究吉赛利的个性研究吉赛利的个性研究吉赛利的个性研究 重重重重 要要要要 性性性性 个个个个 性性性性 和和和和 激激激激 励励励励 特特特特 征征征征 非常重要非常重要非常重要非常重要 监察能力监察能力监察能力监察能力 事业成就的需求事业成就的需求事业成就的需求事业成就的需求 才智才智才智才智 自我实现的需求自我实现的需求自我实现的需求自我实现的需求 自信自信自信自信 决断能力决断能力决断能力决断能力 中等重要中等重要中等重要中等重要 对工作稳定的需求对工作稳定的需求对工作稳定的需求对工作稳定的需求 适应性适应性适应性适应性 对金钱奖励的需求对金钱奖励的需求对金钱奖励的需求对金钱奖励的需求 成熟程度成熟程度成熟程度成熟程度 最不重要最不重要最不重要最不重要 性别性别性别性别（1 1）情感强度）情感强度领导者必须具有一定的情感强度亦即无论喜欢与否，都领导者必须具有一定的情感强度亦即无论喜欢与否，都要面对现实。接受来自各方面的不同意见，从而对事物要面对现实。接受来自各方面的不同意见，从而对事物作出正确的判断；只有如此，你才能有勇气采取必要的作出正确的判断；只有如此，你才能有勇气采取必要的行动，对那些绩效差的人进行适当的处理；只有这样，行动，对那些绩效差的人进行适当的处理；只有这样，你才能有勇气坚定地捍卫自己的信念，直到最后的胜利。你才能有勇气坚定地捍卫自己的信念，直到最后的胜利。情感强度有四个核心内容：情感强度有四个核心内容：真诚、自我意识、自我超越真诚、自我意识、自我超越和谦虚。和谦虚。领导能力源自于一个人的个性品质领导能力源自于一个人的个性品质（2 2）树立）树立 EQ EQ 新观念新观念人的智力包括智商（人的智力包括智商（IQIQ）与情商（与情商（EQEQ）智商智商IQIQ是指一个人智力年龄与其实际年龄之比，是指一个人智力年龄与其实际年龄之比， IQIQ除先天影响外，与接受的教育和所处环境有关除先天影响外，与接受的教育和所处环境有关情情商商EQEQ包包括括五五个个方方面面：熟熟知知自自己己的的情情感感、控控制制自自己己的的情情感感、自自我我推推动动、承承认认他人的情感、处理人际关系。他人的情感、处理人际关系。一个人的成功，一个人的成功，IQIQ的作用占的作用占20%20%，EQEQ作用占作用占80%80%领导者自觉提高自身领导者自觉提高自身EQEQ十分必要。包括：十分必要。包括：a. a. 随时保持清醒的自我察觉与自我意识随时保持清醒的自我察觉与自我意识b. b. 善于驾驭自已心情善于驾驭自已心情校长心灵论坛：培养高情商领导力校长心灵论坛：培养高情商领导力2011年，在一次“高情商领导力”为主题的中小学校长培训中，“写出你生命中的三项成就”、“找出自己的五个优点”面对这些题目，校长们像小学生一样，仔细填写答卷。“我当数学老师的时候，我教的班级考了全区第一，这是我最大的成就。”“我的成就是2004年有了一个女儿。”“我的成就是有个幸福的家庭。”校长们最得意的成就也是最平常的生活。反思、善良、表达力、沟通力、倾听、负责、热情、适应性强、做事有条理、乐观积极，这些都是校长们所列出的对成功有帮助的优点。 n校长们一致认为，学校的领导不仅关乎整个学校的高效运作，更关系到如何以身教去感召和激励下属与学生。n高情商的校长能创造出正向的学习环境和氛围，使老师更能够激励启发学生，为国家培养更优秀的下一代人才。( (二二) ) 领导行为理论领导行为理论n n基基本本观观点点：行行为为理理论论主主要要研研究究领领导导者者应应该该做做什么和怎样做才能使工作更有效。什么和怎样做才能使工作更有效。n n主要理论：主要理论：（1 1）领导方式理论）领导方式理论（2 2）管理方格理论）管理方格理论（1 1）勒温的领导方式理论）勒温的领导方式理论P. P. P. P. LewinLewinLewinLewin是心理学家，以是心理学家，以是心理学家，以是心理学家，以权力定位权力定位权力定位权力定位来划分了领导者表现出来的来划分了领导者表现出来的来划分了领导者表现出来的来划分了领导者表现出来的三种基本类型：三种基本类型：三种基本类型：三种基本类型：qq专专专专制制制制式式式式（独独独独裁裁裁裁式式式式）：权权权权力力力力定定定定位位位位于于于于领领领领导导导导者者者者个个个个人人人人，以以以以力力力力服服服服人人人人，靠靠靠靠权权权权力和强制让人服从。力和强制让人服从。力和强制让人服从。力和强制让人服从。 特特特特点点点点：独独独独断断断断专专专专行行行行、奉奉奉奉命命命命行行行行事事事事，命命命命令令令令和和和和纪纪纪纪律律律律约约约约束束束束，保保保保持持持持心心心心理理理理距离距离距离距离 效果：没有责任感，情绪消极，士气低落。效果：没有责任感，情绪消极，士气低落。效果：没有责任感，情绪消极，士气低落。效果：没有责任感，情绪消极，士气低落。qq民民民民主主主主式式式式：权权权权力力力力定定定定位位位位于于于于组组组组织织织织中中中中的的的的群群群群体体体体，以以以以理理理理服服服服人人人人，靠靠靠靠领领领领导导导导影影影影响响响响力力力力和成员自觉。和成员自觉。和成员自觉。和成员自觉。 特特特特点点点点：群群群群体体体体讨讨讨讨论论论论政政政政策策策策、下下下下属属属属自自自自由由由由度度度度高高高高、主主主主要要要要依依依依靠靠靠靠影影影影响响响响力力力力、积极参与群体活动积极参与群体活动积极参与群体活动积极参与群体活动 效效效效果果果果：成成成成员员员员关关关关系系系系融融融融洽洽洽洽，比比比比较较较较团团团团结结结结，组组组组织织织织成成成成员员员员有有有有工工工工作作作作积积积积极极极极性性性性和创造性和创造性和创造性和创造性qq放放放放任任任任式式式式：权权权权力力力力定定定定位位位位于于于于组组组组织织织织每每每每一一一一个个个个成成成成员员员员，无无无无政政政政府府府府式式式式管管管管理理理理，悉悉悉悉听听听听尊尊尊尊便。便。便。便。 效效效效果果果果：效效效效率率率率最最最最低低低低，能能能能达达达达到到到到组组组组织织织织成成成成员员员员的的的的社社社社交交交交目目目目标标标标，但但但但难难难难以以以以实实实实现工作目标现工作目标现工作目标现工作目标n n（1 1）专制型）专制型 （2 2）民主型）民主型 （3 3）放任型）放任型n n结合如下案例，思考结合如下案例，思考案例中的校长领导风格属于哪个类型？课堂讨论校长领导风格案例n某校新来了一位安校长，他的做法和前任校长形成极大的反差。前任校长比较专断，大事小事都一人说了算。而安校长到校后就和四位副校长开会。他说：论教学，我不如老赵；论后勤，我不如老钱；论小学部，我不如老李；论初中部，我不如老孙。今后你们要各司其职，大胆工作，干好了是你们的成绩，出了问题，大家研究。这时，大家面面向看，心里都在问：那你校长，干什么？之后，三个月后，安校长在细致调查研究的基础上，启动改革措施，学校发生了很大的变化，安校长受到教师的尊敬的好评。n论述安校长为什么“安乐”而有成绩。 本本案案例例中中的的安安校校长长属属民民主主型型领领导导作作风风。安安校校长长能能够够看看到到几几位位副副校校长长的的优优势势、特特点点，采采取取的的是是支支持持型型和和集集体体讨论决策的民主方式。讨论决策的民主方式。 领领领领导导导导者者者者在在在在实实实实际际际际中中中中采采采采用用用用何何何何种种种种领领领领导导导导方方方方式式式式，同同同同他他他他们们们们对对对对人人人人性性性性的的的的认认认认识识识识有有有有关关关关，也也也也要要要要视视视视具具具具体体体体情情情情况况况况而而而而定定定定。专专专专制制制制式式式式和和和和民民民民主主主主式式式式领领领领导导导导分分分分别别别别有有有有其其其其适适适适用用用用的的的的情情情情况况况况，而而而而放放放放任任任任式式式式领领领领导导导导往往往往往往往往弊弊弊弊多多多多利利利利少少少少，不宜采用。不宜采用。不宜采用。不宜采用。 教教 师师 评评 论论（2 2）管理方格理论）管理方格理论n美国管理学家布莱克和穆顿于美国管理学家布莱克和穆顿于19641964年提年提出了管理方格理论。出了管理方格理论。n他们用方格图组成两维矩阵，矩阵共有他们用方格图组成两维矩阵，矩阵共有8181个方格，每个方格都代表一种领导风个方格，每个方格都代表一种领导风格。格。n据图可确定每个领导的领导风格。据图可确定每个领导的领导风格。 管理方格理论管理方格理论1.1:1.1:1.1:1.1:贫乏型的管理贫乏型的管理贫乏型的管理贫乏型的管理9.1:9.1:9.1:9.1:任务型的管理任务型的管理任务型的管理任务型的管理1.9:1.9:1.9:1.9:乡村俱乐部型乡村俱乐部型乡村俱乐部型乡村俱乐部型 管理管理管理管理5.5:5.5:5.5:5.5:中间型管理中间型管理中间型管理中间型管理9.9:9.9:9.9:9.9:协作型（团队协作型（团队协作型（团队协作型（团队 型）管理型）管理型）管理型）管理对对对对工作关心的程度工作关心的程度工作关心的程度工作关心的程度对对对对人人人人的的的的关关关关心心心心程程程程度度度度低低高高高高5.55.11.59.55.9五种典型的领导方式：五种典型的领导方式：1.1贫乏型：贫乏型：领导者付出最小的努力完成工作领导者付出最小的努力完成工作9.1任任务务型型：领领导导者者只只重重视视任任务务效效果果而而不不重重视视下属的发展和士气下属的发展和士气1.9乡乡村村俱俱乐乐部部型型：领领导导者者只只注注重重关关怀怀和和支支持持下属而不关心任务效率下属而不关心任务效率5.5中中庸庸之之道道型型：领领导导者者维维持持足足够够的的任任务务效效率率和令人满意的士气和令人满意的士气9.9团团队队型型：领领导导者者通通过过协协调调和和综综合合相相关关活活动动来提高任务效率和员工士气来提高任务效率和员工士气( (三三) ) 领导权变理论（情景理论）领导权变理论（情景理论）n n主主要要观观点点：领领导导方方式式在在实实际际中中的的有有效效性性不不仅仅取取决决于于领领导导者者的的个个人人行行为为，还还取取决决于于具具体体的的情情景景和和场场合合。领领导导的的有有效效性性将将随随着着环环境的变化而不同。境的变化而不同。n n主要理论主要理论 1 1、菲德勒的权变领导模型、菲德勒的权变领导模型 2 2、领导生命周期理论、领导生命周期理论 1.1.菲德勒的权变领导模型菲德勒的权变领导模型基本理论：基本理论：n n菲菲德德勒勒认认为为不不存存在在适适用用于于一一切切环环境境的的最最佳佳领领导导模模式式，而而认认为为在在不不同同情情况况下下可可以以找到一种与之相适应的领导模式。找到一种与之相适应的领导模式。n n所所以以，应应把把领领导导委委派派到到最最适适合合各各自自风风格格的的环环境境去去，以以实实现现最最佳佳领领导导效效能能，即即让让工作适合管理者。工作适合管理者。菲德勒的权变领导模型菲德勒的权变领导模型n诊断领导风格的指标诊断领导风格的指标LPCLPC（Least Least Preferred CoworkerPreferred Coworker），即），即“最不愿与最不愿与之共事的同事之共事的同事”。n菲德勒认为，人们如何描述自己的菲德勒认为，人们如何描述自己的LPCLPC恰恰能说明自己的内在倾向与领导风格。能说明自己的内在倾向与领导风格。nLPCLPC分高的人表现了重关系的风格，分高的人表现了重关系的风格，LPCLPC分低的人表现了重任务的风格。分低的人表现了重任务的风格。菲德勒的权变领导模型菲德勒的权变领导模型 n n菲德勒认为任何领导方式均可能是有效的，其菲德勒认为任何领导方式均可能是有效的，其菲德勒认为任何领导方式均可能是有效的，其菲德勒认为任何领导方式均可能是有效的，其有效性完全取决于其是否与所处环境相适应。有效性完全取决于其是否与所处环境相适应。有效性完全取决于其是否与所处环境相适应。有效性完全取决于其是否与所处环境相适应。n n他提出了：他提出了：他提出了：他提出了：两种领导方式：关系导向型两种领导方式：关系导向型两种领导方式：关系导向型两种领导方式：关系导向型 任务导向型任务导向型任务导向型任务导向型三种环境因素：三种环境因素：三种环境因素：三种环境因素： 上下级关系（最重要的因素）上下级关系（最重要的因素）上下级关系（最重要的因素）上下级关系（最重要的因素） 任务结构任务结构任务结构任务结构 （次重要的因素）（次重要的因素）（次重要的因素）（次重要的因素） 职位权力职位权力职位权力职位权力 （最不重要的因素）（最不重要的因素）（最不重要的因素）（最不重要的因素）八种情境类型八种情境类型八种情境类型八种情境类型厂厂菲德勒的权变领导模型菲德勒的权变领导模型好好好好坏坏坏坏明确明确明确明确不不不不明确明确明确明确不不不不明确明确明确明确明确明确明确明确强强强强弱弱弱弱强强强强弱弱弱弱强强强强弱弱弱弱强强强强弱弱弱弱1 1223 344 5656 7878有有有有利利利利任任任任 务务务务 型型型型中中中中 间间间间 状状状状 态态态态关关关关 系系系系 型型型型不利不利不利不利任务型任务型任务型任务型任务导向型任务导向型任务导向型任务导向型（低（低（低（低LPCLPC）上下级关系上下级关系上下级关系上下级关系任务结构任务结构任务结构任务结构职位权力职位权力职位权力职位权力情景类型情景类型情景类型情景类型领导所处环境领导所处环境领导所处环境领导所处环境有效的领导方式有效的领导方式有效的领导方式有效的领导方式 关系导向型关系导向型关系导向型关系导向型( (高高高高LPC)LPC)案例分析n例例1下午4点A小学的年级组长、教研室主任会议即将开始，与会者面前摆着笔记本，两个座位空者。差一分四点，张校长进来说：“现在开会了，大家都很忙。这是会议议程，每人取一张。大家都知道，教委将在本市选择一些学校，进行内部管理体制改革的试点，我打算争取试点的机会。我相信大家都已看过教委的文件，以及我为本校拟订的内部管理体制改革的试点计划。”这时门开了，迟到者小心翼翼进来，关上门，座到空位上。校长看了他一眼，继续说“对于我所拟订的改造试点计划表，以及对你们年级和教研室的要求，有什么困难吗？”会议如此继续下去。n例例2B小学的年级组长、教研室主任会议将在5分钟后开始。王校长在室内一角，正热心地与位教研室主任交谈。四点零三分，校长看了一下室内说：“我们再等宋老师一会儿，我知道他对这个议题很有兴趣。”四点零八分，王校长建议会议开始。大家随便围成一个圆圈坐着。王校长说：“我希望了解各位对教委关于学校内部管理体制改革的试点计划的看法，我们学校是否试点，有什么意见。”大多数与会者都发表了意见。大家都同意学校试点，并提了改革试点的建议。王校长正要说话，宋老师进来说：“抱歉，迟到了。我与家长谈话，多用了一些时间。”“没关系。倒杯茶，拉把椅子来坐，我们告诉你刚才谈了些什么”校长说。宋老师坐好了，会议开始讨论校长提出的问题：“我们如何拟订学校的改革计划”,n试描述这两个学校校长采取的不同领导方式？两位校长领导方式有哪些主要差异？n你认为那一种领导方式较好？为什么？nB小学的方式较好。nA小学：张校长是采取任务型的领导方式；nB小学：王校长是采取以人为中心的人际关系型的领导方式。n从本例来看A与B两校的校长在召开会议过程中有以下几点不同：n对成员的态度及与成员相处的关系不同；n决策与采取决定的方式不同；n会议召开的方式及时间要求也不相同。nB校王校长的领导行为方式要优于A校张校长。学校是非生产部门、人际取向的领导应优于生产（或任务）取向的领导。菲德勒的权变领导模型菲德勒的权变领导模型结论：结论：n菲德勒认为，个体的领导风格是稳定不菲德勒认为，个体的领导风格是稳定不变的，因此提高领导有效性的途径只有变的，因此提高领导有效性的途径只有两条：两条：n1 1、改变情境以适应领导者、改变情境以适应领导者n2 2、替换领导者以适应情境、替换领导者以适应情境2.2.领导的生命周期理论领导的生命周期理论n领导的生命周期理论（领导的生命周期理论（life cycle theory life cycle theory of leadership)of leadership)由赫西和布兰查德开发。由赫西和布兰查德开发。n主要观点：有效的领导者应根据下属的不主要观点：有效的领导者应根据下属的不同成熟程度采用不同的领导风格。同成熟程度采用不同的领导风格。n下属的下属的成熟程度成熟程度：成就动机、承担责任的：成就动机、承担责任的意愿与能力、与工作相关的学识与经验等。意愿与能力、与工作相关的学识与经验等。四种成熟程度四种成熟程度n n不不成熟成熟(M(M1 1):):下属缺乏接受和承担任务下属缺乏接受和承担任务的能力和愿望的能力和愿望, ,既不能胜任又缺乏自信既不能胜任又缺乏自信. .n n初步成熟初步成熟(M(M2 2):):下属愿意承担任务下属愿意承担任务, ,但但缺乏足够的能力缺乏足够的能力, ,有积极性但缺乏技能有积极性但缺乏技能. .n n比较成熟比较成熟(M(M3 3):):下属有完成任务的能力下属有完成任务的能力, ,但没有足够的动机和愿望但没有足够的动机和愿望. .n n成熟成熟(M(M4 4):):下属有能力而且愿意完成任下属有能力而且愿意完成任务务. .四种领导方式四种领导方式n n命令型（低关系命令型（低关系命令型（低关系命令型（低关系高任务）：领导者决策，高任务）：领导者决策，高任务）：领导者决策，高任务）：领导者决策，强调指挥和控制，不重视人际关系和激励。强调指挥和控制，不重视人际关系和激励。强调指挥和控制，不重视人际关系和激励。强调指挥和控制，不重视人际关系和激励。n n说服型（高关系说服型（高关系说服型（高关系说服型（高关系高任务）：领导者决策，高任务）：领导者决策，高任务）：领导者决策，高任务）：领导者决策，但重视人际关系，采用激励手段调动下属积极但重视人际关系，采用激励手段调动下属积极但重视人际关系，采用激励手段调动下属积极但重视人际关系，采用激励手段调动下属积极性。性。性。性。n n参与型（高关系参与型（高关系参与型（高关系参与型（高关系低任务）：领导者与下属低任务）：领导者与下属低任务）：领导者与下属低任务）：领导者与下属共同参与决策，但应减少过多的干预，同时采共同参与决策，但应减少过多的干预，同时采共同参与决策，但应减少过多的干预，同时采共同参与决策，但应减少过多的干预，同时采用激励手段，鼓励群体积极性。用激励手段，鼓励群体积极性。用激励手段，鼓励群体积极性。用激励手段，鼓励群体积极性。n n授权型（低关系授权型（低关系授权型（低关系授权型（低关系低任务）：领导者授权给低任务）：领导者授权给低任务）：领导者授权给低任务）：领导者授权给下属，由其独立自主开展工作，完成任务。下属，由其独立自主开展工作，完成任务。下属，由其独立自主开展工作，完成任务。下属，由其独立自主开展工作，完成任务。有效领导方式的选择方法有效领导方式的选择方法n n当当当当下属成熟程度为下属成熟程度为下属成熟程度为下属成熟程度为(M(M(M(M1 1 1 1) ) ) )时时时时, , , ,选择命令型（低选择命令型（低选择命令型（低选择命令型（低关系关系关系关系高任务）领导方式高任务）领导方式高任务）领导方式高任务）领导方式. . . .n n当下属成熟程度为当下属成熟程度为当下属成熟程度为当下属成熟程度为(M(M(M(M2 2 2 2) ) ) )时时时时, , , ,选择说服型（高选择说服型（高选择说服型（高选择说服型（高关系关系关系关系高任务）领导方式高任务）领导方式高任务）领导方式高任务）领导方式. . . .n n当下属成熟程度为当下属成熟程度为当下属成熟程度为当下属成熟程度为(M(M(M(M3 3 3 3) ) ) )时时时时, , , ,选择参与型（高选择参与型（高选择参与型（高选择参与型（高关系关系关系关系低任务）领导方式低任务）领导方式低任务）领导方式低任务）领导方式. . . .n n当下属成熟程度为当下属成熟程度为当下属成熟程度为当下属成熟程度为(M(M(M(M4 4 4 4) ) ) )时时时时, , , ,选择授权型（低选择授权型（低选择授权型（低选择授权型（低关系关系关系关系低任务）领导方式低任务）领导方式低任务）领导方式低任务）领导方式. . . .领导的生命周期理论领导的生命周期理论高高关系关系低工作低工作低关系低关系低工作低工作高关系高关系高工作高工作低关系低关系高工作高工作工作行为工作行为中等成熟中等成熟高成熟高成熟低低成熟成熟成成熟熟不不成成熟熟M4M3M2M1高高低低关关系系行行为为高高授授 权权参参 与与说说服服命命令令S3S1S2S4案例分析n案例：案例：某校校长管理教师分三种情况：对青年教师，尤其是新来的教师，他每月交代一次任务，并告诉他们怎样去具体完成。对中年教师，他很注意关心他们的生活困难，教学工作上喜欢听取他们的意见。对老教师，除关心他们的身体外，对日常教学工作，校长一概不问。你赞成这位校长的做法吗？为什么？试用生命周期理论进行分析。n1.这位校长的做法是可以肯定的。2.点出领导生命周期理论。青年教师还处于不成熟阶段，校长采取的是“命令式”布置任务，教给方法。中年教师已进入比较成熟阶段，校长对他们采取的是“参与式”，经常听取他们意见。老教师已进入很成熟阶段，校长采取的是“授权式”。一分钟经理人一分钟经理人的第一招：的第一招：设定设定“一分钟目标一分钟目标”n n“一分钟目标一分钟目标一分钟目标一分钟目标” ” ” ” 是指领导要明确下属的责任及工作是指领导要明确下属的责任及工作是指领导要明确下属的责任及工作是指领导要明确下属的责任及工作标准。否则，下属只能在黑夜中摸索，而不清楚领标准。否则，下属只能在黑夜中摸索，而不清楚领标准。否则，下属只能在黑夜中摸索，而不清楚领标准。否则，下属只能在黑夜中摸索，而不清楚领导要他们做什么。特别要强调目标对工作表现的重导要他们做什么。特别要强调目标对工作表现的重导要他们做什么。特别要强调目标对工作表现的重导要他们做什么。特别要强调目标对工作表现的重要性。作者特别强调以下几点：要性。作者特别强调以下几点：要性。作者特别强调以下几点：要性。作者特别强调以下几点：n n领导一定要与下属就某一阶段性工作任务达成共识。领导一定要与下属就某一阶段性工作任务达成共识。领导一定要与下属就某一阶段性工作任务达成共识。领导一定要与下属就某一阶段性工作任务达成共识。n n最好将目标用几句话表述清楚，使每个人都能在一最好将目标用几句话表述清楚，使每个人都能在一最好将目标用几句话表述清楚，使每个人都能在一最好将目标用几句话表述清楚，使每个人都能在一分钟之内读完并记住。分钟之内读完并记住。分钟之内读完并记住。分钟之内读完并记住。n n使下属容易并能充分理解这些目标的内涵。使下属容易并能充分理解这些目标的内涵。使下属容易并能充分理解这些目标的内涵。使下属容易并能充分理解这些目标的内涵。n n不断检查下属的工作表现与目标之间的距离。不断检查下属的工作表现与目标之间的距离。不断检查下属的工作表现与目标之间的距离。不断检查下属的工作表现与目标之间的距离。一分钟经理人一分钟经理人的第二招：的第二招：一分钟表扬一分钟表扬n n“一分钟表扬一分钟表扬一分钟表扬一分钟表扬” ” ” ” 是指管理者应该花时间多去发掘下属的是指管理者应该花时间多去发掘下属的是指管理者应该花时间多去发掘下属的是指管理者应该花时间多去发掘下属的长处而不是总是批评其短处。为此，领导要对下属多鼓劲，长处而不是总是批评其短处。为此，领导要对下属多鼓劲，长处而不是总是批评其短处。为此，领导要对下属多鼓劲，长处而不是总是批评其短处。为此，领导要对下属多鼓劲，对计划的实施情况必须要有记录。当领导发现下属已经开始对计划的实施情况必须要有记录。当领导发现下属已经开始对计划的实施情况必须要有记录。当领导发现下属已经开始对计划的实施情况必须要有记录。当领导发现下属已经开始用领导指示的正确方法开展工作时，一分钟表扬的机会就来用领导指示的正确方法开展工作时，一分钟表扬的机会就来用领导指示的正确方法开展工作时，一分钟表扬的机会就来用领导指示的正确方法开展工作时，一分钟表扬的机会就来了。如何进行一分钟表扬呢？了。如何进行一分钟表扬呢？了。如何进行一分钟表扬呢？了。如何进行一分钟表扬呢？ n n让下属知道你很关心他们的工作。让下属知道你很关心他们的工作。让下属知道你很关心他们的工作。让下属知道你很关心他们的工作。n n在发现下属的长处时迅速实施进行一分钟表扬，及时表明你在发现下属的长处时迅速实施进行一分钟表扬，及时表明你在发现下属的长处时迅速实施进行一分钟表扬，及时表明你在发现下属的长处时迅速实施进行一分钟表扬，及时表明你的态度，让下属知道的态度，让下属知道的态度，让下属知道的态度，让下属知道“什么是对的事情什么是对的事情什么是对的事情什么是对的事情”。n n使下属体会到你对正确做事方法的支持，并鼓励他们继续。使下属体会到你对正确做事方法的支持，并鼓励他们继续。使下属体会到你对正确做事方法的支持，并鼓励他们继续。使下属体会到你对正确做事方法的支持，并鼓励他们继续。n n必要时用握手、表扬或拍拍肩等其他方式表示肯定。必要时用握手、表扬或拍拍肩等其他方式表示肯定。必要时用握手、表扬或拍拍肩等其他方式表示肯定。必要时用握手、表扬或拍拍肩等其他方式表示肯定。n n“一分钟批评一分钟批评一分钟批评一分钟批评” ” ” ” 是指如果某人做错了事，那么，应是指如果某人做错了事，那么，应是指如果某人做错了事，那么，应是指如果某人做错了事，那么，应该马上指出来，在一分钟内让她知道错在哪里，以及该马上指出来，在一分钟内让她知道错在哪里，以及该马上指出来，在一分钟内让她知道错在哪里，以及该马上指出来，在一分钟内让她知道错在哪里，以及领导的态度。随后应该对她的能力表示总体肯定，并领导的态度。随后应该对她的能力表示总体肯定，并领导的态度。随后应该对她的能力表示总体肯定，并领导的态度。随后应该对她的能力表示总体肯定，并说明每个人都有可能犯错，但不要犯重复性错误。说明每个人都有可能犯错，但不要犯重复性错误。说明每个人都有可能犯错，但不要犯重复性错误。说明每个人都有可能犯错，但不要犯重复性错误。n n内容应包括：内容应包括：内容应包括：内容应包括：n n用真诚的态度与员工沟通，让他们知道你的态度，不用真诚的态度与员工沟通，让他们知道你的态度，不用真诚的态度与员工沟通，让他们知道你的态度，不用真诚的态度与员工沟通，让他们知道你的态度，不要含糊。要含糊。要含糊。要含糊。n n对错误的行为必须立即指出，不要往后拖，并告诉他对错误的行为必须立即指出，不要往后拖，并告诉他对错误的行为必须立即指出，不要往后拖，并告诉他对错误的行为必须立即指出，不要往后拖，并告诉他们为什么是错的，要让下属领会你的真实意思。们为什么是错的，要让下属领会你的真实意思。们为什么是错的，要让下属领会你的真实意思。们为什么是错的，要让下属领会你的真实意思。n n表明你对员工能力的总体认可，必要时可拍拍他的肩。表明你对员工能力的总体认可，必要时可拍拍他的肩。表明你对员工能力的总体认可，必要时可拍拍他的肩。表明你对员工能力的总体认可，必要时可拍拍他的肩。n n确保同样的批评不再重复第二次。确保同样的批评不再重复第二次。确保同样的批评不再重复第二次。确保同样的批评不再重复第二次。 一分钟经理人一分钟经理人的第三招：的第三招：一分钟批评一分钟批评