C O N S U M E R + I N D U S T R I A L M A R K E T S毕马毕马威管理咨威管理咨询询公司公司对对太原太原钢铁钢铁（集（集团团）有限有限公司公司战战略略项项目的目的初步建初步建议议8/19/2002本文内包含的资料属于毕马威管理咨询公司的商业机密, 一旦泄漏，可能被商业竞争者利用。因此本文档 内容仅限于对毕马威管理咨询公司作评估之用；除此之外，不得私自发布、使用和复制文档的任何内容。如果毕马威管理咨询公司有幸和贵方签订合同，对本文档中数据的发布、使用和复制的权利将在以后签订 的协议中明确说明。本限制条款不适用于可以从其它合法渠道得到对文中包含数据的使用授权的情况。版权由毕马威管理咨询公司所有。 Copyright 2002 Version 2.0机密文件，仅供太原钢铁（集团）有限公司使用Page 1项项目背景与目背景与项项目目目目标标对对太原太原钢铁项钢铁项目的理解目的理解项项目工作方法与方法目工作方法与方法论论项项目目团队团队与工作与工作计计划划为为什么什么选择毕马选择毕马威管理咨威管理咨询询目目录录太原太原钢铁钢铁（集（集团团）有限公司立志成）有限公司立志成为为具有国具有国际际水平的以不水平的以不锈钢为锈钢为主的特殊主的特殊钢钢企企业业，力争向世界不，力争向世界不锈钢锈钢十十强强挺挺进进太原钢铁（集团）有限公司（以下简称太原钢铁）是以生产板材为主的大型钢铁联合企业，也是中国大陆最大的不锈钢生产企业太原钢铁是我国最早研制和生产不锈钢的企业，目前其产品开发力量及技术创新能力在国内同行业居先进水平太原钢铁在淘汰一大批落后工艺技术装备的同时，投入50亿元资金推进不锈钢系统改造，兴建了一批具有国际先进水平的工艺技术装备，可大大提高不锈钢产能太原钢铁拥有公开上市的不锈钢股份公司，在资金渠道上以及管理方式上相比国内同行具有一定优势在中国加入了WTO后，太原钢铁在国内市场将更多地面临国际企业的竞争在新的在新的竞竞争形争形势势下，太原下，太原钢铁钢铁需要通需要通过过明确的明确的战战略指略指导导以及切以及切实实可行的行可行的行动动方案方案巩固其在国内巩固其在国内钢铁业钢铁业的地位，并的地位，并进进一步一步实现实现其所提出的目其所提出的目标标资料来源：太原钢铁，毕马威管理咨询分析 Copyright 2002 Version 2.0机密文件，仅供太原钢铁（集团）有限公司使用Page 3为为了了实现实现所提出的目所提出的目标标，我，我们认为们认为太原太原钢铁应钢铁应着重考着重考虑虑如下主要如下主要问题问题 全球/国内不锈钢业的市场与竞争情况如何？在这种环境下， 太原钢铁应该对其不锈钢业务的发展采取怎样的竞争战略？ 在既定的目标下，同时考虑现有能力及能力的发展提高，太 原钢铁应该以什么样的顺序实施哪些战略方案？ 配合不锈钢业务的战略，太原钢铁的钢铁主业及集团业务组 合应该采取什么战略？ 为保证不锈钢战略方案的有效实施，太原钢铁需要对现有的 组织结构进行怎样的调整？对于现有的业务流程要进行什么 调整？ 在业务流程得到确定之后，应该如何选择并实施用以支持的 信息系统？ Copyright 2002 Version 2.0机密文件，仅供太原钢铁（集团）有限公司使用Page 4项项目背景与目背景与项项目目目目标标对对太原太原钢铁项钢铁项目的理解目的理解项项目工作方法与方法目工作方法与方法论论项项目目团队团队与工作与工作计计划划为为什么什么选择毕马选择毕马威管理咨威管理咨询询目目录录近二十年来，全球不近二十年来，全球不锈钢产锈钢产量的增量的增长长速度明速度明显显高于其他常用金属材料的高于其他常用金属材料的产产量量增增长长80-02全球常用金属材料全球常用金属材料产产量量变变化化不不锈钢锈钢生生产产成本成本变变化化趋势趋势单位：美元/吨1500900700700500 400不锈钢OECD产品199020002010(EST.)铜材铝材碳钢低高由于不由于不锈钢锈钢材性能具有明材性能具有明显优显优越性，随着及生越性，随着及生产产技技术术及工及工艺艺的提高和生的提高和生产产成本的成本的降低，正在全球降低，正在全球获获得越来越广泛的得越来越广泛的应应用，其用，其发发展前景十分广展前景十分广阔阔资料来源：CRU统计、中华不锈钢网 Copyright 2002 Version 2.0机密文件，仅供太原钢铁（集团）有限公司使用Page 6纵观纵观全球的全球的钢铁钢铁行行业业，存在如下的一些，存在如下的一些发发展展趋势趋势? 收购和合并? 向外部供应商采购原材料合并合并/重重组组? 国内和国际的竞争? 价格压力? 全球化的贸易组织和? 小规模企业对大型企业供应链全球化全球化成本降低成本降低/的挑战成本控制成本控制? 生产能力过剩? 对成本进行全程管理、 精确管理? 生产技术的改进降低? 改善供应链管理和企业 了成本技技术术运作运作间合作? 加速了新产品的开发? 对客户需求变化的快速和推向市场的时间反应? IT技术促进了业务流? 电子商务和网络信息传程的优化和重组递 Copyright 2002 Version 2.0机密文件，仅供太原钢铁（集团）有限公司使用Page 7中国大中国大陆陆的的钢钢材材产产量已量已经跃经跃居全球第一，但不居全球第一，但不锈钢锈钢的生的生产产能力仍然十分落后能力仍然十分落后中国大中国大陆陆与主要与主要钢钢材生材生产产国国钢钢材材产产量比量比较较（2000）中国大中国大陆陆与主要不与主要不锈钢锈钢生生产产国不国不锈钢产锈钢产量比量比较较（1999）单位：百万吨单位：百万吨127.23.38106.4101.52.1959.146.41.51.430.42中国日本美国俄罗斯德国中国日本美国德国韩国中国大中国大陆陆占全球占全球钢钢材材产产量比例（量比例（2000）中国大中国大陆陆占全球不占全球不锈钢产锈钢产量比例（量比例（1999）中国大陆 中国大陆15%2%全球产量：847.2（百万吨）全球产量：17.3（百万吨）资料来源：CRU数据、毕马威管理咨询资料 Copyright 2002 Version 2.0机密文件，仅供太原钢铁（集团）有限公司使用Page 8而中国国内不而中国国内不锈钢锈钢消消费费量十分量十分庞庞大，且需求增大，且需求增长长迅猛迅猛 中国金属材料消中国金属材料消费费量占全球比例（量占全球比例（2001）中国年均金属材料消中国年均金属材料消费费增增长长率（率（1992-2001）不锈钢长材不锈钢长材镀层钢板铝板材铝板材热轧不锈钢钢长材热轧不锈钢热轧钢铜长材铜板材铜板材冷轧不锈钢冷轧钢铜长材热轧钢冷轧钢冷轧不锈钢钢长材镀层钢板中国不中国不锈钢锈钢消消费费量大大高于其量大大高于其产产量在全球所占的比例，且消量在全球所占的比例，且消费费量的增量的增长长率高于国率高于国内生内生产总值产总值的增的增长长速度速度资料来源：CRU数据 Copyright 2002 Version 2.0机密文件，仅供太原钢铁（集团）有限公司使用Page 9 可是目前国内不可是目前国内不锈钢锈钢消消费费主要依主要依赖进赖进口，因此存在相当大的拓展空口，因此存在相当大的拓展空间间总消费量：181万吨总消费量：153万吨进口?万吨15万吨 3万吨36万吨进口 126万吨热板 冷板 线材 角钢 127万吨19992005(EST.)资料来源：中国金属信息、毕马威管理咨询分析 Copyright 2002 Version 2.0机密文件，仅供太原钢铁（集团）有限公司使用Page 10太原太原钢铁经过钢铁经过六十多年六十多年发发展，成展，成为为中国特大型中国特大型钢铁联钢铁联合企合企业业示意示意资产（亿元）250200成立山西太钢不锈钢股份有限公司150成为国家重点扶持的512家特拥有分、子公司成为国务院 确定大型国有企业61家，资产总额的百户现代企业制之一237.11亿元100度试点企业之一成为120家国50年产钢一万吨家级企业集 太原钢铁成立改组为国有团试点之一独资公司0344994959697989920002001年资料来源：“太原钢铁概况” Copyright 2002 Version 2.0机密文件，仅供太原钢铁（集团）有限公司使用Page 11作作为为国内最大的不国内最大的不锈钢锈钢生生产产厂商，太原厂商，太原钢铁钢铁占据了大部分的不占据了大部分的不锈钢锈钢生生产产，但，但也面也面临临国内外同行越来越激烈的国内外同行越来越激烈的竞竞争争太原太原钢铁钢铁占国内不占国内不锈钢产锈钢产量比例（量比例（2001）国内不国内不锈钢锈钢企企业产业产能增加能增加预测预测太原钢铁 63%550720145193250801258072太钢张浦宝新SKS宝钢 国内总产量： 40.9（万吨）现有产能计划增加产能 随着国内大型生随着国内大型生产产厂商以及国外厂商厂商以及国外厂商设设立的合立的合资资企企业业在不在不锈钢锈钢生生产产上的投入，太上的投入，太原原钢铁钢铁必必须须利用自身利用自身现现有的有的优势优势，尽快提高自身能力，巩固市，尽快提高自身能力，巩固市场场地位地位资料来源：“中国金属信息”“ Copyright 2002 Version 2.0机密文件，仅供太原钢铁（集团）有限公司使用Page 12太原太原钢铁钢铁的利的利润润水平不水平不够够理想，且近几年理想，且近几年还还呈下降呈下降趋势趋势太原太原钢铁钢铁盈利情况盈利情况单位：亿元7.9%68.349.45.9%35.44.4%2.82.93.0199920002001营业收入 利润利润率太原太原钢铁钢铁与几个全球大型特种与几个全球大型特种钢钢厂利厂利润润率比率比较较14.7%11.8%5.4%4.4%2.9%2.4%AcerinoxAvestaAllegheny太原钢铁AK SteelINI Steel Polarit资料来源：CRU数据、毕马威管理咨询资料由于公司成本增由于公司成本增长过长过快，因快，因此尽管此尽管营业营业收入有收入有较较大的增大的增长长，公司利，公司利润润仍不能仍不能获获得相得相应应的增的增长长作作为为特种特种钢钢材的生材的生产产企企业业，公司利公司利润润水平与全球同行相水平与全球同行相比不比不够够理想，且盈利能力下理想，且盈利能力下降，公司需降，公司需寻寻求新的利求新的利润润增增长长点，提高管理水平点，提高管理水平 Copyright 2002 Version 2.0机密文件，仅供太原钢铁（集团）有限公司使用Page 13因而，确定全面的因而，确定全面的业务战业务战略及目略及目标标、提升太原、提升太原钢铁钢铁的运的运营营管理水平，已管理水平，已经经成成为为迫在眉睫的任迫在眉睫的任务务成为特大型国有钢铁太原钢铁成立不锈钢股份有限 公司1998-至今 建立股份公司公开上 市，进入资本市场， 扩大资金来源 多元化的发展 多产品线的发展 现代企业管理制度 管理人才招募和创新 加强科研及产品开发 更新生产设备，扩大 生产能力，拓展市场 强化品牌形象 注重销售网络的建设未来不锈钢业务战略 及运营管理模式 成为具有国际水平的以 不锈钢为主的特殊钢企 业成为世界不锈钢生产十 强企业建立高回报的产品线一个更明确的蓝图业务提案的先后次序更为主动的财务角色合理的集团公司业务结 构支持运作的供应链设计联合企业成立-1998经营目标: 建设成为国内同行业领先企业面临挑战: 管理机制的障碍 在服务和质量方面的观念转变 国内外产品的冲击 新技术及工艺的挑战主要策略: 扩大生产规模 加强与大型用户关系 注重生产的质量和服务 服装生产方法创新 Copyright 2002 Version 2.0机密文件，仅供太原钢铁（集团）有限公司使用Page 14对对于太原于太原钢铁钢铁的决策的决策层层来来讲讲，选择选择新的新的发发展展战战略和建立运略和建立运营营管理模式管理模式时时，以，以下下这这些些问题问题是必是必须须要得到要得到满满意的回答的：意的回答的： 太原太原钢铁钢铁的不的不锈钢业务发锈钢业务发展展战战略是什么？略是什么？ 各各业务业务的的发发展次序是怎展次序是怎样样的？的？这这些些业务业务在未来在未来5年内如何年内如何发发展？各展？各业务业务的的销销售售量是多少？量是多少？产品、业务 太原太原钢铁钢铁的的钢铁钢铁主主业发业发展展蓝图蓝图是什么？是什么？ 各种各种产产品及品及业务业务之之间间的价的价值值取向如何？相互影响的程度如何？取向如何？相互影响的程度如何？ 太原钢铁和其他厂商产品的关系是什么？如何解决这个问题？太原钢铁的产品之间的关系如何？ 建立怎建立怎样样的运的运营营模式和模式和组织组织机构与太原机构与太原钢铁钢铁的的业务发业务发展和展和产产品品战战略相一致？略相一致？ 如何合理设置各业务部门来保证战略的实施？ 如何协调产品计划、生产和销售的工作？ 如何对生产中的仓储、运输、配送流程进行控制？运作和组织 产品的控制、预测体系如何架构？如何建立一体化的供应链设计与管理模型设计？ 如何有效地进行预算计划和计划的监控和管理？ 应界定怎样的组织结构来保证任务的实施？ 各岗位的职责和绩效指标应是那些？激励的机制是什么？应如何实现？ Copyright 2002 Version 2.0机密文件，仅供太原钢铁（集团）有限公司使用Page 15低低高市场增长 各项业务 的排序和 策略定位 组织化的 建设 信息化的 建议高市场和增长 的策略在哪里竞争？如何竞争？ 保持成本优势 继续扩张 发现和投资新的增 威慑新的竞争者长机会 投资建立防止新的竞争 改变行业结构者进入市场的障碍 撤出 提高质量和服务 发现新的成长机会 寻找合作伙伴 加盟市场领先企业 发现市场特殊需求这这一新的一新的业务战业务战略和运略和运营营管理模式至少要能管理模式至少要能够够回答两个关回答两个关键键性的性的问题问题市场份额 Copyright 2002 Version 2.0机密文件，仅供太原钢铁（集团）有限公司使用Page 161 评估现有各不锈钢产品线 的现状 不锈钢冷轧板 不锈钢热轧板 不锈钢长材 不锈钢无缝管 1 评估现有各不锈钢产品线 的现状 不锈钢冷轧板 不锈钢热轧板 不锈钢长材 不锈钢无缝管 2 预测各产品 线市场潜力2 预测各产品 线市场潜力3 评估竞争 激烈程度3 评估竞争 激烈程度4 确定各产品线 的吸引力 4 确定各产品线的吸引力6 评估太原钢铁各不锈 钢产品的能力8 相关程度8 相关程度9选择优选择优先先发发展的展的产产品品核核核核心心心心业业业业务务务务内内内内容容容容与与公公司司能能力力的的适适合合程程度度“情况分析情况分析”“前期市前期市场调查场调查”-+各各产产品品线线的吸引力的吸引力10.明确的“自建/联盟 策略” 10.明确的“自建/联盟 策略” 利用自身的能力发 展 地域性的扩张 与“强者”建立联盟7 评估太原钢铁其他业 务的能力6 评估太原钢铁各不锈 钢产品的能力7 评估太原钢铁其他业 务的能力通通过对过对市市场场、自身能力和、自身能力和竞竞争争对对手的分析来确定太原手的分析来确定太原钢铁钢铁可以可以进进入的新型市入的新型市场场和和业务领业务领域域+- Copyright 2002 Version 2.0机密文件，仅供太原钢铁（集团）有限公司使用Page 17自立更生合并收购战略联盟/合资企业“加盟强者”太原太原钢铁钢铁不不锈钢业锈钢业“做做强强做大做大”的的战战略略选择选择太原钢铁不锈钢业“做强做大”的战略抉择？1与现有的不锈钢产品线有关2新兴的产品领域扩大市场份额地域扩张与自身能力相关扩张多元化（国内区域性）（海外市场）随市场而成长垂直一体化3发发展手段：展手段： Copyright 2002 Version 2.0机密文件，仅供太原钢铁（集团）有限公司使用Page 18业业务务目目标标在企业战略引导下的业务定义、1.公司使命公司使命范围和覆盖面市场定位公司的独特能力共享的企业价值2.优优先先发发展的展的业务业务业务和市场组合 优先发展的业务和优先服务的客户 有增长潜力的业务领域和客户有增长潜力的业务领域和客户3.成成长长目目标标: 财务目标 (ARPT1，EBIT2，ROE3， COS4，ROS5，总资产回报率，整体-综综合性的合性的利润率，应收帐款达帐率，资金周转率)-各各业务领业务领域的域的战略目标 (市场份额等)内部目标 (SG&A%6，运输成本，仓储成本，运输周期等） 客户 (市场分类，CSI7) 人员资本4.竞竞争争优势优势 价值定位 与竞争者的区别 产品/服务 市场定位 (品牌、定价) 产品种类和产品生命周期规划在此基在此基础础上形成一个方向明确的上形成一个方向明确的发发展展战战略略,而而这这个个发发展展战战略略应该应该是具体的是具体的,可可实实施和有一定的前瞻性施和有一定的前瞻性5.6.如何来如何来实实施其不施其不锈钢产锈钢产品品战战略略业务和资产的重组业务流程和主要流程的行业最佳业务关关实践键键 组织的架构能能 宏观结构力力- 人力资源所需资源的来源全部IPO部分IPO战略联盟JV借款的方式1.ARPT (Average Revenue per Teu)： 平均每标准箱的营业收入2.EBIT (Earning Before Income Tax)：税前利润3.ROE (Return of Equity)：净资产回报4.COS (Cost of Sales)：销售成本5.ROS (Revenue of Sales)：销售收入6.SC&A% (Sales General Service & Administration%)：销售管理费用比例7.CSI (Customer Satisfaction Index)：客户满意指 数 Copyright 2002 Version 2.0机密文件，仅供太原钢铁（集团）有限公司使用Page 19分析框架分析框架/工具工具主要的活主要的活动动主要的成果主要的成果StoreReturnsPerformancereduced supp ly chain costchainimp actmost tra ding partners. Value activities; optimizeadd ed services performed by resource allocation across most capable partner; supp ly chain proactivelycommu nicate&resolve performance issuesprofitab ility C reat e 揺nt erpri se? vi ew Shared measures across of successsupp ly chaincostautomatic replenishment with store control of local vs. instock tra deoff;market or strategic categories reduced store laborservices up the supp ly chain; measure vendor performancechain costs IssuesBasicDevelopingWorld Class Value of Closing GapDC Traditional OP or Someconsiderationof Buy and flow decisions made Increased vendorReplenishmen t time supp lyeconomic buys and logistics with knowledge of supp ly negotiationleverag e; Store manages order Centrally controlled through Automatic replenishment Bette r control of inventoryReplenishmen t quantitiesandfrequency Use of basic EDI Experimenting with Advan ced EDI used with Redu ce non value add edVendo r Flow P.O.s and invoices advan ced EDI,ECR;Programspushing value added Lim itedknowledge ofsupp lychain Return authorizations made Proa ctive produ ct life cycle Increasesellthrough;Authorization impactwith knowledge of supp ly management employed to reduce supp ly chain costreduce returns, net produ ctMeasures Internallyfocusedm easu res Customer focused measures 差距性分析差距性分析Gap Analysis - Customer Requi remen ts Gap Analysis - Selling FloorGap Analysis - Store BackroomGap Analysis - Distribu tion Center Gap Analysis - MerchantsGap Analysis - Vendo rs能力建立能力建立“借用借用” 的的能力能力(联联盟盟)“购买购买” 的的能力能力方案方案 易于整合 利用自有能力 价值创造较慢战战略性的略性的优势优势 较为灵活 速度快 低风险 易于抽身 难以控制能力的能力的建立建立 安全、可靠 通过整合新思想引发创 新 难以整合时间实施前实施成长差异化能力建立能力建立计计划划能力需求能力需求内部内部评评估估能力差距确定能力差距了解内部评估和运营模式的需求能力差距战略和实施的计划业务流程组织技术财务能力建立计划评估成本、风险并权衡各种能力建立方案（并购/自 创/外借）的优劣确定最优的能力建立计划和时间表合作伙伴对可能的合作伙伴的能力进行了解和评估对太原钢铁存在的差距进行分析能力建立的计划和时间表合作伙伴利用价值分析示意示意确定要确定要实现这实现这个个战战略所需的略所需的资资源，包括源，包括资资金，管理知金，管理知识识和技和技术术，实现发实现发展的展的多元化多元化能力的建立 Copyright 2002 Version 2.0机密文件，仅供太原钢铁（集团）有限公司使用Page 20为为了配合了配合战战略的略的顺顺利利实实施，施，毕马毕马威管理咨威管理咨询认为询认为需要需要对对企企业业的运的运营营模式模式进进行行全面的全面的诊诊断和断和设计设计历程管理计划管理项目管理业务诊断战略定向业务能力能力建立部署架构分析设计测试应用经营战略运作服务 Copyright 2002 Version 2.0机密文件，仅供太原钢铁（集团）有限公司使用Page 21业务业务流程的重流程的重组组和和设计设计是太原是太原钢铁实钢铁实施其施其发发展展战战略的重要保略的重要保证证我知道我知道我知道我知道我看到我看到我能我能够够感感觉觉到到我要去哪里我要去哪里我会改我会改变变什么什么它有帮助了它有帮助了它的效果它的效果现现状状构想构想关注关注总总体体 详细详细开开发发实实施施推广推广分析分析设计设计 设计设计毕马毕马威管理咨威管理咨询询的的业务业务流程改流程改进进方法方法论论 Copyright 2002 Version 2.0机密文件，仅供太原钢铁（集团）有限公司使用Page 22客客观观上，明确了每个上，明确了每个员员工在流程中的工在流程中的职责职责从主从主观观上，敦促、确保上，敦促、确保每个每个员员工有效地工有效地执执行行为为了确保了确保业务业务流程得以正确、有效的流程得以正确、有效的执执行，必行，必须须建立与之相适建立与之相适应应的的组织组织架构架构和和绩绩效管理体系效管理体系岗岗位位职责职责绩效管理体系 绩效管理体系业务业务流程流程 Copyright 2002 Version 2.0机密文件，仅供太原钢铁（集团）有限公司使用Page 23组织设计组织设计首先必首先必须须明确若干指明确若干指导导原原则则项项目成果示例目成果示例组织组织架构与工作架构与工作设计设计的指的指导导原原则则 引进新型营运模式，建立行政支援资源共享之职能管理中心，将类似的专业资源与技 能通过共享模式集中提供服务，并结合相关企业流程，成为一个以市场客户为导向的 组织，以便能迅速应对瞬息万变的市场需求 以各部门核心能力分析、设计、明确其组织单元及岗位 配合企业发展目标设计各部门核心能力，并以需求规划垂直分工，进而配合各项企业流程及流程 负责人的规划，确保矩阵式组织的运作成效，使组织兼具功能性与流程工作小组的弹性，并向扁 平式组织目标迈进 依部门分工单位的核心能力规划必要岗位，以改善关键业务与人力运用的连贯性，达到关键工作 的设计与关键业务的整合，并使员工能清楚了解任务角色 建立明确的架构原则 组织单元与组织单元之间建立明确的层及对应关系，为未来职位管理、薪资制度建立明确的发展 基础 通过明确水平与垂直层级设计，建立各部门间制度化的汇报/协作关系系统 Copyright 2002 Version 2.0机密文件，仅供太原钢铁（集团）有限公司使用Page 24总总部部职职能能中中心心集集中中管管理理模模式式要确定母子公司的管理集分要确定母子公司的管理集分权权的程度，以及公司的程度，以及公司总总部的部的职职能部能部门设门设置置报报告关系告关系理由理由项项目成果示例目成果示例股份公ABCD司总部职能部 职能中心的关系必须集中以便：门- 实现公司对资源和经营的有效控制- 制定有效的政策并使其得到贯彻执行- 明确责任，有效地降低成本、提高质量和效率业务总部 单元职能- 为给销售公司/生产厂各业务单元的决策提供优质的支持服务建立基础- 制定良好的培训计划，以提高支持功能的雇员的 技能和为他们的长远发展提供机会运营业务单元单元总部职能前提条件前提条件 为了有效地集中财务会计、信息技术和其它支持功能描述描述，总部职能中心必须：- 确定建立企业资源规划(ERP)的信息工具来支持多 对股份公司，销售公司及生产厂的总部职能进行整合层次的服务需求 销售公司/生产厂的总部职能部分将首先向股份公司总部- 建立各功能领域的能力和管理技能 相关职能中心领导报告，然后向所在的业务单位领导报告- 建立考核总部职能部门业绩的管理体系 业务单元的总部职能部分将首先向相关业务的职能中心领导报告，然后向所在的业务单元领导报告潜在潜在风险风险 销售公司/生产厂的业务单元业务领导的意见将作为考核 相关职能中心业绩的重要参考 股份公司总部的职能中心将负责制定相关政策和程序，并 对于某些业务单位，由于过去总部职能的控管程度较低，与集中管理体制可可能发生抵触， 因此，高层管理应 给销售公司/生产厂的各业务单元提供专业和策略性的指采取适应措施来对应这种情况导 如管理不当，这些总部职能中心可能产生官僚作风，以 销售公司/生产厂的各业务单元将负责公司政策和程序的致相关部门会重新试图建立自己的职能体系向下传达和执行 对销售公司/生产厂及下属业务或运营单元提供职能服务 如果总部职能中心只专注于成本的降低，可能在提供优质和及时的服务方面造成不良影响所发生的成本由相关单单位负担 考核总部职能的业绩和建立有效的激励机制可能会有困 *不包括策略规划职能部门难，因为这些一向也不是股份公司的管理强项 Copyright 2002 Version 2.0机密文件，仅供太原钢铁（集团）有限公司使用Page 25销售公司股份公司生产厂明确、明确、简简化化组织层组织层次次设计设计， 不同的管理不同的管理层层次次赋赋予不同的管理使命与任予不同的管理使命与任务务项项目成果示例目成果示例销售公司股份公司生产厂分管副总策略发展总经理厂长专业领导财务部. 物资部售後服市场推务部广部职能管 理部制造部工艺部职能管理部会计处业务管理财务处工段应收组应付组采购组业务执行维修组调研组 成本组现场工人事组 艺组 Copyright 2002 Version 2.0机密文件，仅供太原钢铁（集团）有限公司使用Page 26在明确了在明确了组织结组织结构的同构的同时时，太原，太原钢铁钢铁必必须须完善公司完善公司总总部的关部的关键键管理流程管理流程战略规划计划和预算投资项目管理经营绩效管理信息系统管理行业趋势经营历史数据项目背景资料计划和预算公司的信息战略流程市场分析战略规划目标项目进展统计数其他绩效目标公司及各成员单位的信输入经营绩效历史数据行业可比企业的测据息部门组织架构岗位说明书算数据（成本、费用、单价等）战略目标资金业务计划薪酬激励，资金预算远景目标公司和各成员单位项目可行性报告分解后的绩效目标信息系统功能需求及排序流程 输出3-5年各项业务增 长目标资源（资金，资产，人力等）获取和 应用的方案的经营计划公司和各成员单位 的财务预算既往计划预算执行 跟踪的结果项目计划书项目跟踪结果投资收益/质量评估各成员单位的评估结果满足这些功能需求的时间、人员和资金分配各岗位人员绩效评估结果信息部门的服务质量协议根据评估结果的奖惩措施根据评比结果的经营措施流程 作用为公司各成员单位 进行战略定位作为短期计划的依 据将战略目标落实为 可操作的步骤为各部门和成员单 位提供操作指南控制投资风险监控投资收益产生的过程监控计划、预算执行确保信息建设战略的实施 为各成员单位和个人提供制订和里的信息系统预算绩效反馈意见确保业务部门对信息系统 筛选重点业务和优秀人员的功能需求能够在最短时明确公司总部对于实现公司对经营状间内获得性能/价格比最高各个成员单位具有况的监控，管理的满足的功能保证信息部门的服务质量 Copyright 2002 Version 2.0机密文件，仅供太原钢铁（集团）有限公司使用Page 27基础架构和支持流程实现实现由由“人治人治”转转向向“制度制度”化的建化的建设设组织结构的设计取决于各主要流程，对各流程指定流程拥有者，取消传统的条块分割的管 理体制。优优点点流流流流程程程程拥拥拥拥有有有有者者者者产产品品开开发发 消除组织缝隙 改进合作与协调 缩短响应时间流流流流程程程程拥拥拥拥有有有有者者者者客客户户关关系系管管理理客客 增加可信度 增强以客户为核心的概念执执 丰富工作内容首席首席执执行官行官行行流流流流程程程程拥拥拥拥有有有有者者者者营营销销管管理理委委员员缺点缺点会会户户流流流流程程程程拥拥拥拥有有有有者者者者财财务务管管理理 经常需要重新设计设施 需要变革传统的部门文化 需要重新研究传统的纵向职业发展道路流程流程拥拥有者有者销售管理可能比传统的功能性组织架构成本更高流程流程拥拥有者有者销售管理基础架构和支持流程 Copyright 2002 Version 2.0机密文件，仅供太原钢铁（集团）有限公司使用Page 28为为了使管理流程了使管理流程设计设计的的结结果具有可操作性，果具有可操作性，毕马毕马威管理咨威管理咨询询公司会向太原公司会向太原钢钢铁铁交付交付细细化的流程描述（流程化的流程描述（流程设计结设计结果示意：果示意：计计划和划和预预算管理流程）算管理流程）- 公司年度计划和预算制定流程 -项项目成果示例目成果示例开始十月十一月十二月 公司总提出计划和预审核年度计划裁算的指导原则和预算规划发展部将战略实施方案 下发制订年度计提交年度计划/汇总年度计划下达年度计划 分解为经营计划划和预算的通知预算草案和预算财务部提供预算模板提交年度计划/汇总年度预算 预算草案各全资单位提交年度计划/预算草案各控股单位（通过董事会）提交年度计划/预算草案各参股单位（通过董事会）提交年度计划/预算草案各成本中心提交年度计划/（含管理部门）预算草案 Copyright 2002 Version 2.0机密文件，仅供太原钢铁（集团）有限公司使用Page 29岗岗位名称位名称销销售售总监总监所属部所属部门门 销销售部售部组组 织织 关关 系系主主 要要 管管 理理 权权 限限 对年度销售计划/预算制定有牵头组织和计划内容建议权营销副总 对片区年度销售计划/预算的落实分解有决策权 对年度片区业务费用和管理费用有决策权销售总监 对片区销售预算追加有决策权 对片区总经理的任免有建议权 对线经理的任免有决策权片区总经理客户服务部渠道销售部清欠部* 对商业客户的销售政策制定有牵头组织和建议权（24位） 对片区销售管理政策有建议权和决策权 对销售队伍奖励政策有建议权线经理 对老款清收政策制定有建议权上上 下下 级级 关关 系系任任 职职 要要 求求教育背景： 大学本科学历，营销管理、商业或医学专业直属汇报上级：营销副总资历经验： 5年以上区域销售管理经验和产品经验 能力/技能： 熟悉国内产品市场的销售运作机制，对Xx产下属人员：片区总经理、客户服务部、渠道销售部、品销售的行业发展趋势有深入了解 有杰出的领导统筹清欠部 有较强的策划能力 有良好的计划制定能力和实施组织能力 有良好的团队合作意识 有很强的沟通协调能力组织结组织结构构设计设计的核心在于明确各个的核心在于明确各个岗岗位之位之间间的的汇报汇报关系以及各个关系以及各个岗岗位的位的职责职责与与权权限限项项目成果示例目成果示例 Copyright 2002 Version 2.0机密文件，仅供太原钢铁（集团）有限公司使用Page 30岗岗 位位 使使 命命建立总体的销售管理体系，实现对销售渠道拓展、客户服务、销售控制、销售队伍管理的高效运作确保销售部实现年度市场目标和销售任务岗岗 位位 职职 责责计计划划/分析：分析：制度建立制度建立/业务协调业务协调：财务财务管理：管理：提出全国性的年度销售预测建议销售组织结构，建立销售管理控审批片区年度费用向片区总经理落实确定的片制系统和客户服务制度监督片区总经理的费用使用 区销售目标确定总体销售政策审批片区总经理的预算追加申请指导片区总经理制定片区年审批片区的销售队伍奖励提成方案负责销售货款回笼 度销售计划/预算负责老款清欠目标确定和任务下达报报告：告：业务监业务监控：控：人力人力资资源管理：源管理：向营销副总汇报年度、季度、月监督销售计划的执行进展，确定改负责片区总经理的管理（任免提议 度销售计划执行进度和费用控制、考核、奖惩建议）情况善策略决定片区总经理提出的对线经理的向公司提供有效的市场信息任免建议确定销售队伍培训策略和年度计划主主 要要 绩绩 效效 领领 域域*财务绩财务绩效：效：目目标标市市场场/客客户绩户绩效：效：营营运管理运管理绩绩效：效：人人员员学学习习/发发展：展：产品总销售额重点品种的铺货率（%）客户服务管理体系的运作效人均销售额总体销售费用和可控市场商业客户渠道建设进展率销售队伍能力培养 费用的控制*货款回笼率总体老款清收率销售管理机制的建设成效组织结组织结构构设计设计的核心在于明确各个的核心在于明确各个岗岗位之位之间间的的汇报汇报关系以及各个关系以及各个岗岗位的位的职责职责与与权权限（限（续续）项项目成果示例目成果示例 Copyright 2002 Version 2.0机密文件，仅供太原钢铁（集团）有限公司使用Page 31提高市场份 额2.5提高客户盈 利持续提高员 工技能水平4.3创建企业文 化4.4提高员工满 意度4.5提高应用系统的应用水 平最最终终，确定太原，确定太原钢铁钢铁的的绩绩效考核体系，将效考核体系，将战战略指略指标标与各与各业务单业务单位和位和岗岗位位联联系系起来起来财务财务方面方面1.1企企业发业发展目展目标标和策略和策略1提高净资产回报率提高企业盈1.2提高资产利 利水平用率提高最终客2.4建立良好的 户满意度企业和品牌形象3.4提高客户关3.3提高供应链 系管水平管理水平建立并持续改善企业流程和制度 提高整体劳动生产率1.3控制合理的财务结构3.6提高职能管 理水平2.1客客户户方面方面2.2提高经销商 2.3满意度3.1提高技术创3.2提高对市场内部内部营营运方面运方面新水平的洞察力3.5学学习习与成与成长长方面方面4.14.2 Copyright 2002 Version 2.0机密文件，仅供太原钢铁（集团）有限公司使用Page 32绩绩效指效指标标体系不体系不仅仅考核考核财务财务指指标标，同，同时时也考核非也考核非财务财务指指标标总经总经理理部部门门小小组组岗岗位位企业目标财务性指标非财务性指标关键成功因素/关键成功因素/指标指标关键成功因素/关键成功因素/关键成功因素/关键成功因素/ 指标指标指标指标关关键键关关键键 关关键键关关键键关关键键关关键键关关键键关关键键成功成功成功成功成功成功成功成功成成功功成成功功成成功功成成功功因因素素/因因素素/因因素素/因因素素/因因素素/因因素素/因素因素/因素因素/指指标标指指标标指指标标指指标标指指标标指指标标指指标标指指标标 Copyright 2002 Version 2.0机密文件，仅供太原钢铁（集团）有限公司使用Page 33绩绩效的考核指效的考核指标标必必须须可量化可量化关关键键成功因素成功因素2.1提高市场份额2.2提高经销商满意度22.3增加客户价值和盈提高最终客户满意 利水平度2.4建立良好的企业和 品牌形象2.5核心指核心指标标一般指一般指标标提高市场盈利关关键绩键绩效指效指标标市场份额经销商的满意度经销商流失率 最终客户满意度品牌市场价值公司对客户的平均 利润水平主要主要负责负责部部门门示意示意股份公司股份公司/销售公司/物资部销售公司股份公司/销售公司/技术中心/生产厂股份公司/营销规划部销售公司 Copyright 2002 Version 2.0机密文件，仅供太原钢铁（集团）有限公司使用Page 34来源:中外运公司介绍企企业业管理系管理系统统人力资源管理系统财务系统数据库主机安全开发工具网络操作平台内部接口内部接口业务业务系系统统基基础础架构架构应应用系用系统统知识管理存档及恢复系统销销售运作售运作供供应链应链服服务务货物跟踪 查询仓库 管理物品 管理货物处理信息管理决策支持帐单管理结算系统财务财务-Intranet呼叫中心呼叫中心直接客直接客户户-Email-Tel/Fax-XML-Internet分支机分支机-Tel/Fax构构销销售售-Internet内部管理 系统仓库管理业务业务伙伴伙伴-XML-Email财务管理人员调度订单管理 运力管理及 实际装载调度进销存系统 客户信息管理定价系统客户投诉 管理示意示意根据根据战战略的要求，略的要求，设计设计一套完整的一套完整的业务业务管理信息系管理信息系统统来支持其来支持其业务业务运作，而运作，而这这个信息系个信息系统统是企是企业业未来的核心未来的核心竞竞争力之一争力之一外外部部接接口口外外部部接接口口 Copyright 2002 Version 2.0机密文件，仅供太原钢铁（集团）有限公司使用Page 35项项目背景与目背景与项项目目目目标标对对太原太原钢铁项钢铁项目的理解目的理解项项目工作方法与方法目工作方法与方法论论项项目目团队团队与工作与工作计计划划为为什么什么选择毕马选择毕马威管理咨威管理咨询询目目录录利利用用毕毕马马威威管管理理咨咨询询的的工工具具及及经经验验，结结合合太太原原钢钢铁铁高高级级管管理理层层的的专专长长与与智智慧慧我我们们能能够够协协助助太太原原钢钢铁铁形形成成一一个个可可靠靠的的、基基于于事事实实的的、内内容容详详实实的的行行业业拓拓展展战战略略123456组织组织机构机构设设置置信息信息系系统规统规与与调调整整划划5.1 评估组织结6.1对企业现有的 构IT能力进行5.2 确定组织设评估 计原则6.2确定企业的 IT5.3 设计新的组发展蓝图 织结构6.3制定实施IT的行动方案7行行动计动计划划7.1 未来1年的阶 段性目标及行 动计划7.2 未来5年的行动重点7.3 不锈钢业务管理架构市市场评场评估与估与内内部部评评估估多种方案多种方案评评估估高高层层决策决策业务业务流程再造流程再造1.1 行业发展趋势2.1 产生可能的经 3.1 高级管理层决4.1 评估管理业概览营及竞争战略策会议务流程现状1.2 目标市场分析1.3 太原钢铁能力方案2.2 定性分析方案3.2 战略方案的最终选择4.2 确定管理业 务流程设计原评估优劣则2.3 各方案的投入4.3 设计新的管理产出及风险分业务流程析 Copyright 2002 Version 2.0机密文件，仅供太原钢铁（集团）有限公司使用Page 371.1 行业发展趋势概 览1.2 目标市场分析1.3 太原钢铁能力评估项项目工作之初，目工作之初，项项目目团队团队首先会首先会进进行市行市场评场评估，以求估，以求获获得得对对全球不全球不锈钢锈钢行行业业的深入理解的深入理解1234567市市场评场评估与估与多种方案多种方案评评估估高高层层决策决策业务业务流程再造流程再造组织组织机构机构设设置置信息系信息系统规统规行行动计动计划划内部内部评评估估与与调调整整划划步步骤骤与工具与工具项项目目阶阶段性成果段性成果1.1.1 不锈钢技术发展趋势分析 不锈钢技术发展趋势 毕马威管理咨询知识库 二手资料研究1.1.2 不锈钢行业贸易政策趋势分析 不锈钢行业贸易政策趋势 行业专家深度访谈 二手资料研究1.1.3 顾客需求趋势分析 客户需求趋势 评分 二手资料研究1.1.4 全球不锈钢行业关键成功因素分析 全球不锈钢行业关键成功因素及案 研讨会例分析 基准比较 Copyright 2002 Version 2.0机密文件，仅供太原钢铁（集团）有限公司使用Page 381.2 目标市场分析1.3 太原钢铁能力评 估而且而且项项目目团队还团队还会会对对重点区域市重点区域市场场的市的市场规场规模、模、竞竞争状况、争状况、贸贸易政策障碍及易政策障碍及顾顾客行客行为进为进行研究行研究1234567市市场评场评估与估与多种方案多种方案评评估估高高层层决策决策业务业务流程再造流程再造组织组织机构机构设设置置信息系信息系统规统规行行动计动计划划内部内部评评估估与与调调整整划划1.1 不锈钢行业发展 趋势概览步步骤骤与工具与工具项项目目阶阶段性成果段性成果1.2.1 市场规模分析 行业报告 主要国内外不锈钢市场的市场规模研究1.2.2 竞争分析 毕马威管理咨询最佳实践数据库 主要国内外不锈钢市场的竞争研究 基准比较1.2.3 技术应用分析 毕马威管理咨询知识库1.2.4 贸易政策研究 主要国内外不锈钢市场的技术应用研究 二手资料研究1.2.5 顾客研究 主要国内外不锈钢市场的贸易政策障碍 中国和在华跨国企业访谈和问卷研究调研 二手资料研究 中国企业需求调研报告 主要国内外不锈钢市场顾客细分及市场 机会（未满足需求的细分市场） Copyright 2002 Version 2.0机密文件，仅供太原钢铁（集团）有限公司使用Page 39卖卖方力量方力量买买方力量方力量新新进进入者威入者威胁胁替代威替代威胁胁面面对进对进入入WTO后市后市场场上新的上新的竞竞争争态势态势，运用波特五力模型分析不，运用波特五力模型分析不锈钢锈钢行行业竞业竞争中的关争中的关键键因素因素 波特五力分析模型波特五力分析模型分析框架分析框架法法规规进进入障碍入障碍 规模经济 市场进入卖卖方力量的决定因素方力量的决定因素 所有权产品差异 环境 行业中卖方和公司的变换成本新新进进入者威入者威胁胁 品牌 法规/开放 卖方集中度 变换成本 量对卖方的重要性 资本需求 行业中相对于全部采购量的成本 绝对成本优势 行业中公司向前整合的威胁相对于向后整合的威 政府政策 胁行行业业内部内部竞竞争争卖卖方力量方力量买买方力量方力量技技术术 生产技术竞竞争决定因素争决定因素买买方力量的决定性因素方力量的决定性因素 产品技术 信息技术 行业增长 固定成本 /增值议价工具价格敏感性 间歇性供过于求 买方集中度 vs. 公司集 价格/全部采购量 产品差异替代威替代威胁胁中度 产品差异性 品牌 买方量 品牌 变换成本 买方变换成本 vs. 公司 对质量 /表现的影响 集中和平衡变换成本 决策者动机 信息复杂性 买方信息 买方利润 竞争者多样性 向后整合的能力 退出障碍 替代产品替代威替代威胁胁决定性因素决定性因素 替代的相对价格表现 变换成本 对替代的买方倾向宏宏观经济观经济 GDP 汇率 Copyright 2002 Version 2.0机密文件，仅供太原钢铁（集团）有限公司使用Page 40毕马毕马威管理咨威管理咨询询通通过对过对目目标标市市场场的整个行的整个行业业宏宏观环观环境境进进行全面的分析行全面的分析单位：亿元-XX不不锈钢锈钢市市场场构成构成2000/2010-项项目成果示例目成果示例92972621134371511451606015新产冷轧热轧不锈不锈品不锈不锈钢长钢无2000年2010年 2010年2010年钢钢材缝管不锈钢不锈钢国产产 进口产销售总销售品品 Copyright 2002 Version 2.0机密文件，仅供太原钢铁（集团）有限公司使用Page 41 Copyright 2002 Version 2.0机密文件，仅供太原钢铁（集团）有限公司使用Page 42项项目成果示例目成果示例目 标 产 品A目 标 产 品B目 标 产 品C目 标 产 品D目 标 产 品E目 标 产 品F目 标 产 品G目 标 产 品HA B C各应用领域 所占比例：毕马毕马威咨威咨询询公司公司还还将分析太原将分析太原钢铁钢铁各目各目标产标产品和潜在需求品和潜在需求规规模模分析分析竞竞争争环环境的关境的关键问题键问题分析框架分析框架问题问题重要性解重要性解释释谁是竞争对手?识别竞争这是首要问题。在不锈钢行业中，所有人都在寻找盈利的新产品，有些潜在的竞争者并不容易识别。他们为什么从事这项业务竞争对手进入这个市场的原因可以解释他们的许多行动，以及预测他们未，他们的长期目标是什么？来的行动。我们无法确认所有的竞争者都是为了盈利，他们可能从其它市 场中获利。竞争对手的产品组合是什不锈钢生产商的产品组合是关系重大的。了解竞争对手的业务领域增加了么？你差异化和成功的机会。竞争对手提供什么样的特 殊产品？在钢铁行业中，固定的大宗客户是最重要的竞争因素之一。有些生产厂商 对产品的生产过于盲目，而忽略了为特定客户提供特定产品的问题。 Copyright 2002 Version 2.0机密文件，仅供太原钢铁（集团）有限公司使用Page 43思考模式思考模式他们对行业和业务的观点是什么？目前目前战战略略他们在做什么？未来未来计计划划他们的计划是什么? 他们想做什么?目前能力目前能力他们能做什么?主要的主要的竞竞争者需要分析四个关争者需要分析四个关键战键战略略领领域，以找出其主要域，以找出其主要观观点，了解其未来点，了解其未来的的计计划划分析框架分析框架- 不不锈钢锈钢行行业竞业竞争者争者战战略分析的关略分析的关键问题键问题- Copyright 2002 Version 2.0机密文件，仅供太原钢铁（集团）有限公司使用Page 44财务财务方面方面销售收入利润融资/财务能力股东 股东的动机领导领导CEO高层管理团队董事会国国际际化化国际存在/覆盖面国际计划营销营销和品牌和品牌营销战略品牌战略品牌认识营销费用公共关系联联盟盟目前的联盟联盟战略市场网络产产品品产品战略产品供应定价产品开发产品定位生生产产产能装备工艺质量销销售售销售团队商业客户数量产品销量 （可能的话）行行业竞业竞争者分析争者分析还还要考要考虑虑一些重要的因素一些重要的因素领导领导分析框架分析框架CEO财务财务方面方面高层管理团队国国际际化化董事会 销售收入国际存在/覆盖面 利润国际计划 融资/财务能力 股东 股东的动机营销营销和品牌和品牌联联盟盟 营销战略 品牌战略竞竞争者争者X 目前的联盟 品牌认识 联盟战略 营销费用 市场网络 公共关系销销售售生生产产销售团队 商业客户数量产产品品产能 装备 产品销量 （可能的话）产品战略工艺产品供应质量定价产品开发产品定位 Copyright 2002 Version 2.0机密文件，仅供太原钢铁（集团）有限公司使用Page 45高增长 /低成本高增长 /高成本低增长 /低成本低增长 /高成本虽虽然不同的行然不同的行业业在在许许多方面存在相异之多方面存在相异之处处，但，但许许多多“传统规传统规律律”对对它它们们同同样样有有效效项项目成果示例目成果示例- 现现在仍旧有效的在仍旧有效的“传统规传统规律律” -高高市场价值低进入成本低低低高低高市场竞争度市场竞争 Copyright 2002 Version 2.0机密文件，仅供太原钢铁（集团）有限公司使用Page 46对对目目标竞标竞争争对对手的逐一系手的逐一系统统分析，深分析，深层层次剖析次剖析竞竞争者的争者的强强项项、弱、弱项项、策略意、策略意图图和核心技能，和核心技能，为为下一步我方与下一步我方与竞竞争者的争者的类类比和比和竞竞争定位奠定基争定位奠定基础础分析框架分析框架竞竞争分析框架争分析框架 经营单位策略 价值策略 资源分配 购并/撤资策略 竞争价值定位 供应链合作意图 强项/弱项 持久的竞争优势竞争强项 核心竞争力 销售 市场份额 利润 操作效率绩效表现 股东回报率, 资产回报率 财务资金能力 目标市场 地理覆盖 产品组合 研发/新产品产品系列 组织架构 市场营销与广告 主要流程 生产与分销业务系统 业务价值链 高层次的成本结构 Copyright 2002 Version 2.0机密文件，仅供太原钢铁（集团）有限公司使用Page 47在制在制订订策略方案之前策略方案之前还还需要需要评评估太原估太原钢铁钢铁的相的相对竞对竞争力争力1234567市市场评场评估与估与多种方案多种方案评评估估高高层层决策决策业务业务流程再造流程再造组织组织机构机构设设置置信息系信息系统统行行动计动计划划内部内部评评估估与与调调整整规规划划1.1 行业发展趋势概览1.2 目标市场分析1.3 太原钢铁能力评估步步骤骤和工具和工具项项目目阶阶段性成果段性成果1.3.1 财务指标比较 盈利能力、资产生产率及成长指标的比 基准比较较1.3.2 运营指标比较 主要细分市场的效率、服务水平及市场 基准比较份额比较1.3.3 关键成功因素定位 在每个地理细分市场上太原钢铁的关键 高层、专家研讨会成功因素定位 Copyright 2002 Version 2.0机密文件，仅供太原钢铁（集团）有限公司使用Page 48 Copyright 2002 Version 2.0机密文件，仅供太原钢铁（集团）有限公司使用Page 49项项目成果示例目成果示例通通过过与与竞竞争者的分析比争者的分析比较较，描，描绘绘出太原出太原钢铁钢铁与主要与主要竞竞争者的能力比争者的能力比较较需改进平均领先规模稳定的直接客户群客户服务质量信息系统太原钢铁321太原钢铁321太原钢铁321太原钢铁321成本控制能力 23太原钢铁1产品开发能力 2太原钢铁13资本项目管理 231太原钢铁2.1 产生可能的经营及 竞争战略方案2.2 定性分析方案优劣2.3 各方案的投入产出及风险分析项项目目组组以以对对市市场场，行，行业业，内部，内部评评估以及国估以及国际际成功案例的分析成功案例的分析为为基基础础，构建出，构建出初步的初步的战战略略选择选择方案方案1市市场评场评估与估与内部内部评评估估234567多种方案多种方案评评估估高高层层决策决策业务业务流程再造流程再造组织组织机构机构设设置置信息系信息系统规统规行行动计动计划划与与调调整整划划步步骤骤与工具与工具项项目目阶阶段性成果段性成果2.1.1 太原钢铁核心业务能力 太原钢铁核心业务能力分析2.1.2 太原钢铁发展计划以及公司内 公司优势与劣势分析 部的分析与审查 太原钢铁价值链分析2.1.3 描述多种战略方案 头脑风暴 备选竞争战略方案SWOT 分析 价值链分析 备选方案的描述与进一步验 证的问题分析 方案封装与选择 Copyright 2002 Version 2.0机密文件，仅供太原钢铁（集团）有限公司使用Page 50 Copyright 2002 Version 2.0机密文件，仅供太原钢铁（集团）有限公司使用Page 51商商业业模式需要从价模式需要从价值链值链的角度来分析的角度来分析产产生收入生收入分析框架分析框架- 价价值链值链角度角度-增加增加/提供提供价价值值商商业业模式是否有效将最模式是否有效将最终终由市由市场场因素和因素和竞竞争状况来争状况来评评估估项项目成果示例目成果示例思考思考问题问题举举例例什么是需求经济?网络效应；在位和转换成本；价值细分；要求的本我们是否具备经济土化程度性?成本和投资结构；标准和形式；竞争者的集中性和什么是供给经济?差异性什么是纵向整合经济?跨行业横向联盟和互补效应；或是纵向整合网络效应，顾客锁定；标准/形式和排他性联盟很可是否存在进入壁垒?能是进入行业的壁垒，将导致行业的合并竞争状况是否有利?高度的本地化是进入地区市场的壁垒，但将导致行我们是否做得到差异化?业的分散当今，真正意义的网络差异化并不多见；差异化更 多存在于客户网络、供应商和其它一些相关者方面广告和互补产品把供应商也变成了客户收入的来源是什么是否由其它收入来源?关系管理，如何使之最大化如何使收入最大化?通过产品捆绑、提供附加价值、分版推出和定价对价值进行细分 Copyright 2002 Version 2.0机密文件，仅供太原钢铁（集团）有限公司使用Page 522.2 定性分析方案优劣2.3 各方案的投入产出及风险分析项项目目组组会根据一会根据一组组清晰定清晰定义义的的标标准准对备选对备选方案方案进进行排序，并行排序，并对对每个方案的每个方案的优优劣劣势进势进行行补补充分析充分析1234567市市场评场评估与估与多种方案多种方案评评估估高高层层决策决策业务业务流程再造流程再造组织组织机构机构设设置置信息系信息系统规统规行行动计动计划划内部内部评评估估与与调调整整划划2.1 产生可能的经营及竞争战略方案步步骤骤与工具与工具项项目目阶阶段性成果段性成果2.2.1 定义战略方案的评估标准 选择竞争战略的关键考虑因素 结构化分析2.2.2 根据标准给每个方案打分 对备选方案的排序及对现有业务的影2.2.3 分析各备选方案对太原钢铁自响分析身业务能力, 组织架构, 业务流程等的要求及影响 每个方案的优缺点以及潜在的风险 Copyright 2002 Version 2.0机密文件，仅供太原钢铁（集团）有限公司使用Page 53确定确定战战略方案的略方案的评评估估标标准从准从验证验证一系列假一系列假设设开始开始分析框架分析框架-战战略方案略方案评评估的估的标标准准-123目目标产标产品品/市市场场定位定位纵纵向整合向整合市市场发场发展展线线路路 对赢利的客户和产品进行新的细 长期投资, 战略合作, 外包, 租借 挖掘重点客户, 提供全面的服务分 可以使太原钢铁在某些细分等纵向整合中进行选择（投资风，迅速赢得特定细分市场的客户市场中迅速成为主要的竞争者险） 选择“桥头堡”发展市场，进行逐 以太原钢铁的发展远景和核心业 高潜力最终用户市场的份额逐步步的延伸/渗透务能力为评估标准增长 在价值链的每一层提供附加价值4合作合作 从技术, 资金, 固定资产等方面发 在日常运营终与业务伙伴(供应展互补的合作商,客户等)展开互补的合作 Copyright 2002 Version 2.0机密文件，仅供太原钢铁（集团）有限公司使用Page 54评评估关估关键键的的业务风险业务风险项项目成果示例目成果示例市市场风险场风险竞竞争争风险风险管理管理风险风险技技术风险术风险 外部环境的不确定性导 在选择商业概念和商业模 快速扩张中缺乏治理和监 技术基础设施限制了交 致产品/服务的需求永远式时很难做出最好的平衡管，因为：通和交易规模的加速发不可能量化和选择 缺乏管理体系和组织构架展 缺乏财务控制机制 缺乏吸引关键岗位所需足够的人 宏观经济环境和商业周 竞争者往往会大量投资，才的能力 技术基础设施也限制了期会造成不利的影响超过经济可行性，导致营产品开发及其灵活性 销费用膨胀或价格及竞争 缺乏从一个小的风险企业发展成为中等规模的行业 或专业机构的能力 风险企业在风险阶段或随后的阶段很难获得合 竞争的分歧导致行业缺乏 企业创办者和最初核心团 适的融资标准队的角色改变 高层经理间关系的变化 竞争的集中又使厂商缺乏 差异性 Copyright 2002 Version 2.0机密文件，仅供太原钢铁（集团）有限公司使用Page 55 判断管理判断管理层层是否有管理是否有管理这这些些业务风险业务风险的能力的能力项项目成果示例目成果示例问题问题有关管理有关管理层层的背景和以前取得的成就的一些关的背景和以前取得的成就的一些关键问题键问题管理层是否完全了解管理团队在行业的不同领域有多少年经验？ 业务？管理层还有那些差距（行业、职能、地域）？他们是否知道有哪些是他们不知道的（客观的自我认识）管理层是否管理不同他们如何对外部保密行业知识? 领域的风险所需的技能？管理团队的组成是否多样化？ CEO或公司创办人的周围是否有 “互补的人员 ”?管理团队的动力是否管理团队是否用建设性的方式解决问题（而不是用政治手段或权力游戏） 强烈，能否持久？管理团队是否尽职（例如他们为什么在这里）？ Copyright 2002 Version 2.0机密文件，仅供太原钢铁（集团）有限公司使用Page 56为为了使决策信息更了使决策信息更为为充分，充分，项项目目组还组还将将进进一步一步对备选对备选方案的方案的经济经济性、性、现现金流金流等作深入分析等作深入分析1234567市市场评场评估与估与多种方案多种方案评评估估高高层层决策决策业务业务流程再造流程再造组织组织机构机构设设置置信息系信息系统规统规行行动计动计划划内部内部评评估估与与调调整整划划2.1 产生可能的经营及竞争战略方案2.2 定性分析方案优劣2.3 各方案的投入产出及风险分析步步骤骤与工具与工具项项目目阶阶段性成果段性成果2.3.1 为每个方案设计战略业务模型 战略业务模型 结构化分析 设计销售额与市场份额2.3.2 设计每个战略情景 评估运营、资本及相关支出2.3.3 对方案进行动态评估 基准比较数据库2.3.4 评估可行性 敏感性分析 Copyright 2002 Version 2.0机密文件，仅供太原钢铁（集团）有限公司使用Page 57使用使用业务业务案例模型案例模型对对所所选选的情景的情景进进行行财务评财务评估估- 毕马毕马威威战战略情景略情景评评估模型估模型-分析框架分析框架收入收入 基于提供的产品和客户细分 基于关键输入备选备选情景情景X 产品的数量估估值值情景情景x 产品的技术含量 价格水平 市场份额备选备选情景情景Y估估值值情景情景Y推荐情景推荐情景Z估估值值情景情景Z某某钢铁钢铁公司公司运运营营支出支出 时间跨度 产品/市场定位 市场成本 市场细分 营销和销售 每年和每个细分市场的销售额 地域覆盖面 管理费用 运营支出的增长 产品定位 估计的资本支出 纵向整合的程度 净现值 资本回报率 市场发展路线资资本支出本支出 现金流 研发成本 市场拓展成本 其他资本支出 策略合作伙伴发展 Copyright 2002 Version 2.0机密文件，仅供太原钢铁（集团）有限公司使用Page 58针对针对太原太原钢铁钢铁的的业务业务定制定制财务评财务评估模型估模型项项目成果示例目成果示例- 根据根据净现值净现值和和现现金流金流进进行情景行情景评评估估-情景情景1: 以技以技术创术创新新为为核心的核心的发发展展战战略略情景情景2: 以成本以成本优优化化为为核心核心发发展展战战略略2000020000(15%)15000全国1500010000(10%)10000国际市场(5%)(15%)净现值净现值5000净现值净现值5000(5%)全国0(15%)0(10%)特定地区(10%)国际市场-5000-5000(5%) 特定地区(5%)-10000(15%)-10000(5%)(10%)(10%)(10%)(15%)(5%)(15%)(5%)0-5000-10000-150000-5000-10000-15000Max. 累累计负现计负现金流金流Max. 累累计负现计负现金流金流覆盖度: ( ) 括号中是假设的市场份额 资料来源：毕马威管理咨询 Copyright 2002 Version 2.0机密文件，仅供太原钢铁（集团）有限公司使用Page 599.10%10.50%11.60%确定太原确定太原钢铁钢铁的的预预期投期投资资回回报报水平水平项项目成果示例目成果示例-IRR（内部收益率）（内部收益率）- 萧条的市场环境 - 最可能的市场环境 - 繁荣的市场环境 -方案方案I方案方案I20.60%方案方案I30.60%方案方案II方案方案II25.20%方案方案II41.00%方案方案III方案方案III24.30%方案方案III36.40%0%10%20%30%40%50%0%10%20%30%40%50%0%10%20%30%40%50% Copyright 2002 Version 2.0机密文件，仅供太原钢铁（集团）有限公司使用Page 60和各种不同方案下的收入和利和各种不同方案下的收入和利润润水平水平预预期期项项目成果示例目成果示例1. 年收入利年收入利润润水平水平预测预测的几种模式的几种模式A产品的利润$200-240 每人2.方法1a方法 1b方法 2方法 3*(预计与A产品的利 (预计为A产品利(根据提供A服务类别来进行计算)(按照A服务的收入来综合计算) 总收入 总人数 每人平均1%-5%润相同)润的10%)收入的利润A服务的利润 每项功能的收益$3-5A服务$7.8B20MM$390$4-20 提供的服务 3-5B服务$5.7B21MM$270$3-13$200-$240每人 $20-$24 每人 每项服务的功能3-5其它的服务$11.7B 22MM$530$5-25每人每年的收益$27-$125每人每年的利润利润的范围为 $3-$25方法 1a方法 1b方法 2方法 3总收益$400-$480 每人$220-$264 每人$227-$365 每人$203-$265 每人 Copyright 2002 Version 2.0机密文件，仅供太原钢铁（集团）有限公司使用Page 61然后然后进进行众多因素的敏感性分析行众多因素的敏感性分析-各成本收益因素敏感性分析各成本收益因素敏感性分析-项项目成果示例目成果示例单位：百万美元NPV人员费用 营销费用工厂设施使用费 研发费用 成本因素的敏感性分析主要用 于分析当其他所有条件不变时60利润率，某个成本因素（原材料价格、服务费率等）发生变化时（401660%上浮10%或下调10%）公司整体现金流相应所发生的变化20 我们在这里以最可能发生的市0-8%-232%场条件下且采取XX方案的经营方式时，主要的成本收益因素 对现金流量净现值的影响程度-20-281%-1790%-40-6080%90%100%110%120% Copyright 2002 Version 2.0机密文件，仅供太原钢铁（集团）有限公司使用Page 62 Copyright 2002 Version 2.0机密文件，仅供太原钢铁（集团）有限公司使用Page 63据此据此选择选择最佳的最佳的业务业务方案方案项项目成果示例目成果示例NPV* （百万美金）IRR*收回投资年数2005 营业收入（百万美金）2001-2005 资本投 入（百万美金）主要优势主要劣势和风险因素方案I27.520.6%14441143 XXX XXX XXX XXXNPV* IRR*收回投资年数2005 营业收入2001-2005 资本投主要优势主要劣势和风险因素（百万美金）（百万美金）入（百万美金）方案II104.625.2%10441143XXXXXXXXXXXXNPV* IRR* 收回投资年数2005 营业收入2001-2005 资本投主要优势主要劣势和风险因素（百万美金）（百万美金）入（百万美金）方案III173.724.3%11441143XXXXXXXXXXXX3.1 高级管理层决策会议3.2 战略方案的最 终选择在第三在第三阶阶段，太原段，太原钢铁钢铁的高的高级级管理人管理人员员基于前期分析来基于前期分析来鉴别备选鉴别备选的的战战略方略方案，案，同同时时，毕马毕马威管理咨威管理咨询询的行的行业专业专家也会家也会协协助高助高层层管理人管理人员员作出决策作出决策1234567市市场评场评估与估与多种方案多种方案评评估估高高层层决策决策业务业务流程再造流程再造组织组织机构机构设设置置信息系信息系统规统规行行动计动计划划内部内部评评估估与与调调整整划划步步骤骤与工具与工具项项目目阶阶段性成果段性成果3.1.1 毕马威管理咨询对市场分析及情 中期报告景分析的陈述 被选方案排序 风险评估 每个战略的经济评价3.1.2 协助太原钢铁高层与毕马威管理 最初的战略方案偏好，确认所需的战咨询专家召开战略研讨会略的构件 互动式研讨会 Copyright 2002 Version 2.0机密文件，仅供太原钢铁（集团）有限公司使用Page 64基于被基于被选战选战略，略，项项目目领导领导委委员员会会会会进进一步明晰所需一步明晰所需进进行的行的补补充性研究，建构充性研究，建构最最终终的的战战略建略建议议1234567市市场评场评估与估与多种方案多种方案评评估估高高层层决策决策业务业务流程再造流程再造组织组织机构机构设设置置信息系信息系统规统规行行动计动计划划内部内部评评估估与与调调整整划划3.1 高级管理层决策会议3.2 战略方案的最终选择步步骤骤与工具与工具项项目目阶阶段性成果段性成果3.2.1 太原钢铁高层领导决策战略方案 竞争战略3.2.2 项目领导委员会对下一步工作取 形成最终战略建议所需的补充性研得一致意见究，例如 详细阐明产品, 市场的选择 详细说明细分市场及价值 联盟、购并战略等(纵向合作方式) Copyright 2002 Version 2.0机密文件，仅供太原钢铁（集团）有限公司使用Page 65 Copyright 2002 Version 2.0机密文件，仅供太原钢铁（集团）有限公司使用Page 666.如何如何（HOW）业务设置: 策略联盟 自制/收购/联盟(网络) 业务流程和主要流程的行业最佳业务实践 技术信息战略方针 组织定义: 宏观结构- 人员规模/主要能力项项目成果示例目成果示例最最终终确定公司使命、确定公司使命、业务组业务组合及成合及成长长目目标标业业 务务 目目 标标 在企业战略引导下的业务定义、范围运运营营目目标标和覆盖面1.公司使命公司使命 市场定位 公司的独特能力 共享的企业价值6.如何如何（HOW）2.优优先先发发展的展的业务业务 产品和市场组合 优先发展的业务和优先服务的客户业务设置: 5.关关键键能力能力 策略联盟 自制/收购/联盟(网络) 业务流程和主要流程的行业最佳业务实践3.成成长长目目标标:- 综合性的 有增长潜力的业务领域和客户有增长 潜力的业务领域和客户财务目标 (ARPT1，EBIT2，ROE3， COS4，ROS5，总资产回报率，整体利 润率，应收帐款达帐率，) 技术信息战略方针 组织定义: 宏观结构- 人员规模/主要能力- 各业务领域的 战略目标 (市场份额等) 内部目标 (SG&A%6，运输成本，仓储成本，运输周期等） 客户 (市场分类，CSI7) 人员资本 价值定位 与竞争者的区别1.ARPT (Average Revenue per Teu)：平均每标准箱的营业收入2.EBIT (Earning Before Income Tax)：税前利润3.ROE (Return of Equity)：净资产回报4.COS (Cost of Sales)：销售成本5.ROS (Revenue of Sales)：销售收入4.竞竞争争优势优势 产品/服务 市场定位 (品牌、定价 ) 产品种类和产品生命周期规划6. SC&A% (Sales General Service & Administration%)：销售管理费用比例7. CSI (Customer Satisfaction Index)：客户满意指数战战略和略和业务计业务计划在得到公司最高管理划在得到公司最高管理层层确确认认后，后，应该应该回答两个方面的回答两个方面的问题问题1. 企企业应该设业应该设立怎立怎样样的的资产结资产结构构2. 在同一比例，以最好方式及最低的成本来在同一比例，以最好方式及最低的成本来获获得得资资源源项项目成果示例目成果示例 Copyright 2002 Version 2.0机密文件，仅供太原钢铁（集团）有限公司使用Page 67方法方法优势优势劣劣势势与国际最好 的跨国公司 结成联盟 可以获得知识 分享顾客群和渠道 技能互补 成本低文化差异比较大 管理方式不周 双方合作容易破裂 提供资金失去控制 为利益相关提供流动性资产限制管理层的决策 提高公司的著名度和透明度不断地披露公司的状况，经常地接受检查 为未来提供融资的能力市场参与者的预期上市 为企业的扩张提供了一种新的来源 提高员工的忠诚度受到法律的明显约束成本比较高 提高发行者价值合资 合作 不仅可以得到资金，而且可以得到管理的知识 可利用的客户群资金有限 很多跨国公司要控股 文化的差异借款 比较容易获得 成本比较低借款的资金有限，对企业的业务产生影响而且，我而且，我们们会明确指出太原会明确指出太原钢铁钢铁所需能力，以及能力建立途径所需能力，以及能力建立途径项项目成果示例目成果示例业务业务能力能力资资源需求源需求业务业务能力建立方式能力建立方式 营销能力的建设 人员的需求营销战营销战略略 销售组织的建设- 营销- 销售 营销、研发和销售的相互关系 管理的模式- 所需IT投入- 人员的培训IT能力的建立能力的建立 所需的软件支持-CRM-ERP xxxx 建议参股对象： XX财务财务投入投入/合合资资参股参股 时间顺序： XX 资金投入： XX 信息系统开发 建议合作/外包对象： XX战战略合作略合作/外包外包 时间顺序： XXRFI/RFP建议 Copyright 2002 Version 2.0机密文件，仅供太原钢铁（集团）有限公司使用Page 685.1 评估管理业务流程现 状5.2 确定管理业务流程设 计原则5.3 设计新的管理业务流 程在公司在公司发发展展战战略形成以后，下一步工作是略形成以后，下一步工作是设计设计能能够够支持支持战战略略发发展需要的管理展需要的管理业务业务流程体系流程体系1234567市市场评场评估与估与多种方案多种方案评评估估高高层层决策决策业务业务流程再造流程再造组织组织机构机构设设置置信息系信息系统规统规行行动计动计划划内部内部评评估估与与调调整整划划步步骤骤与工具与工具项项目目阶阶段性成果段性成果评估太原钢铁主要的管理业务流程根据我们的经验和借鉴国外的成功案5.1.1 了解太原钢铁管理业务流程例，提出一个相应的最佳管理业务 现状流程实践组织与太原钢铁决策层的研讨会，同 行业最佳流程实践相比较，明确存在5.1.2 评估太原钢铁管理业务流程的差距现状明确流程设计的改进方向 Copyright 2002 Version 2.0机密文件，仅供太原钢铁（集团）有限公司使用Page 69我我们们将将评评估太原估太原钢铁钢铁在管理和运作在管理和运作层层面的相关流程面的相关流程项项目成果示例目成果示例管理供应设计产品和服面向市面向市场场的的务平衡供求关系主主业务业务流程流程制定经营计划满足需求产生需求 管理公司财务资源 管理协会和法律需求 管理设备设施 管理人力资源业务业务支持支持 管理维护流程流程 维护政府和社会关系 进行集团公司管理 管理信息技术 进行质量管理 Copyright 2002 Version 2.0机密文件，仅供太原钢铁（集团）有限公司使用Page 70制定制定经营计经营计划划 企业策略规划 项目投资管理设计产设计产品和服品和服务务 市场数据收集 开发新产品和 新服务 改善已有的产 品和服务产产生需求生需求 市场营销 客户管理 产生销售订单管理供管理供应应 寻找供应商 供应商管理 采购平衡供求关系平衡供求关系 产品规划 物流规划 产能规划满满足需求足需求 订单处理 仓储规划 运输规划 订单查询 客户关系管理管理人力管理人力资资源源 人力资源规划 招聘 培训 人员绩效管理 薪资规划 晋升管理管理管理设设施施设备设备 采购固定资产 管理固定资产 保险/理赔管理管理维护维护 制定维修保养 计划 管理生产设备 的维修管理公司管理公司财务财务资资源源 预算规划 资金管理 管理客户帐单 处理财务会计 成本管理 财务报表编制 进行内部审计 税务管理管理管理协协会和会和法法律需求律需求 向协会提供报 表 向政府部门提 供报表 向合资/合作方 提供报表维护维护政府和政府和社社会关系会关系 设计公共关系 方案 管理与股东的 关系 管理与政府机 构的关系 发展社会关系 管理法律和道 德问题进进行集行集团团公司公司管理管理 管理企业文化 和信念 设计管理流程 设计组织机构 和组织单元间 的关系 组织绩效管理管理信息技管理信息技术术 信息技术策略 规划 信息技术服务 提供 信息技术资产 管理 系统开发项目进进行行质质量管理量管理 制定质量管理 策略 建立质量管理 体系 质量管理体系 运行 质量管理体系 评估和改进和下一和下一级级，更加具体的子流程，更加具体的子流程制定制定经营计经营计划划设计产设计产品和服品和服产产生需求生需求管理供管理供应应平衡供求关系平衡供求关系满满足需求足需求务务项项目成果示例目成果示例 企业策略规划 市场数据收集 市场营销 寻找供应商 产品规划 订单处理 项目投资管理 开发新产品和 客户管理 供应商管理 物流规划 仓储规划新服务 产生销售订单 采购 产能规划 运输规划 改善已有的产 订单查询品和服务 客户关系管理管理公司管理公司管理管理协协会和会和管理管理设设施施设备设备管理人力管理人力资资源源管理管理维护维护财务资财务资源源法律需求法律需求 预算规划 向协会提供报 采购固定资产 人力资源规划 制定维修保养 资金管理表 管理固定资产 招聘计划 管理客户帐单 向政府部门提 保险/理赔 培训 管理生产设备 处理财务会计供报表 人员绩效管理的维修 成本管理 向合资/合作方 薪资规划 财务报表编制提供报表 晋升管理 进行内部审计 税务管理维护维护政府和政府和进进行集行集团团管理信息技管理信息技术术进进行行质质量管理量管理社会关系社会关系公司管理公司管理 设计公共关系 管理企业文化 信息技术策略 制定质量管理方案和信念规划策略 管理与股东的 设计管理流程 信息技术服务 建立质量管理关系 设计组织机构提供体系 管理与政府机和组织单元间 信息技术资产 质量管理体系构的关系的关系管理运行 发展社会关系 组织绩效管理 系统开发项目 质量管理体系 管理法律和道评估和改进德问题 Copyright 2002 Version 2.0机密文件，仅供太原钢铁（集团）有限公司使用Page 71并提出并提出对对流程方面的流程方面的评评估意估意见见项项目成果示例目成果示例研研发发服服务务产产生需求生需求满满足需求足需求1.0 不锈钢产品研发4.0 市场营销5.0 产品规划8.0 订单处理1.1 产品需求提4.1 销售计划的5.1 产品战略8.1 订单处公司在满足需求方面出制定5.2 产品定位理能力1.2 调研/论证/4.2 市场需求的5.3 产品供应8.2 客户关的流程较为完备可行性分析寻找5.4 产品定价系管理1.3 确定研发方4.3 销售订单管5.5 产品开发8.3 订单查公司的业务运作基本向理5.6 产品品牌询4.4 客户关系管还是以功能块来进行2.0 研发前期准备理2.1 所需人员6.0 生产计划管理9.0 物流规划组织，没有以客户为2.2 所需设备6.1 生产计划9.1 物流计2.3 财务准备制定划导向的流程2.4 工艺设计准6.2 设备管理9.2 仓储备6.3 产能管理9.3 运输6.4 设备维护9.4 库存水公司的缺乏产品规划3.0 确定产品组合6.5 产品工艺平3.1 与其他产品设计公司在产生需求和计的协同性3.2 与核心能力7.0 采购（从采购请划和管理公司方面还的关系求到付款）7.1 供应商选不是很完备择7.2 采购计划计计划和管理公司划和管理公司7.3 供应商管理10.0 财务10.1费用报销10.2 年度预算编制与调整10.3 固定资产管理10.4 产品成本核算 Copyright 2002 Version 2.0机密文件，仅供太原钢铁（集团）有限公司使用Page 725.2 确定管理业务流程设 计原则5.3 设计新的管理业务流 程明确管理和明确管理和业务业务流程的流程的设计设计原原则则1234567市市场评场评估与估与多种方案多种方案评评估估高高层层决策决策业务业务流程再造流程再造组织组织机构机构设设置置信息系信息系统规统规行行动计动计划划内部内部评评估估与与调调整整划划5.1 评估管理业务流程现 状步步骤骤与工具与工具项项目目阶阶段性成果段性成果5.2.1 根据战略指导原则对流程的要管理业务流程的设计原则 求，提出管理业务流程的设计原则5.2.2 同太原钢铁决策层就流程设计 指导原则展开讨论，获得管理层的认 可 Copyright 2002 Version 2.0机密文件，仅供太原钢铁（集团）有限公司使用Page 73管理管理业务业务流程与各部流程与各部门门有密切关系，有密切关系，须须藉各部藉各部门间门间的的紧紧密密协调协调，以达到管，以达到管理功能的目理功能的目标标项目成果示意 Copyright 2002 Version 2.0机密文件，仅供太原钢铁（集团）有限公司使用Page 74管理流程管理流程设计设计重点重点3.1人力规划 人力资源规划是一个持续的动态过程，应随组织发展作适当调整；公司人力需求计划必须根据公司经 营计划和营运目标以及人力市场供需状况(通过人力供需计划匹配等技术措施)，包括竞争对手的用人 策略的改变而随时更新 加强人力预算管控及成本统计的办法，加强员工成本效益的意识 3.2 招募/3.3 培训 计划内的招聘与培训由人力资源部按既定日程自主展开，省却不必要的呈报和裁决，从而提高效率， 减少行政成本和实施的“前置时间“ 注意人才资料库的建立与维护，员工技能档案也要随每次培训而及时更新，培训评估要分别归档存查 培训项目正式启动之前，必须先确认公司业务发展需求和员工职业生涯发展需求，并由绩效评估成果 分析并确认技能发展需求，以保证培训内容和参加人员的切实有效3.4 薪资规划 分析、修正薪资资料并比对国际先进同行企业的通用做法，结合太原钢铁实际情况，就公司宏观薪资 架构向最高管理层提出重要建议在流程的在流程的设计过设计过程主要是突出各管理流程的重点程主要是突出各管理流程的重点项目成果示意人力资源管理流程3.1人力规3.2 招募3.3 培训3.4 薪资3.5 晋升管流程划规划理管理流程管理流程设计设计重点重点3.1人力规划 人力资源规划是一个持续的动态过程，应随组织发展作适当调整；公司人力需求计划必须根据公司经 营计划和营运目标以及人力市场供需状况(通过人力供需计划匹配等技术措施)，包括竞争对手的用人 策略的改变而随时更新 加强人力预算管控及成本统计的办法，加强员工成本效益的意识 3.2 招募/3.3 培训 计划内的招聘与培训由人力资源部按既定日程自主展开，省却不必要的呈报和裁决，从而提高效率， 减少行政成本和实施的“前置时间“ 注意人才资料库的建立与维护，员工技能档案也要随每次培训而及时更新，培训评估要分别归档存查 培训项目正式启动之前，必须先确认公司业务发展需求和员工职业生涯发展需求，并由绩效评估成果 分析并确认技能发展需求，以保证培训内容和参加人员的切实有效3.4 薪资规划 分析、修正薪资资料并比对国际先进同行企业的通用做法，结合太原钢铁实际情况，就公司宏观薪资 架构向最高管理层提出重要建议 Copyright 2002 Version 2.0机密文件，仅供太原钢铁（集团）有限公司使用Page 75管理流程主要是管理流程主要是强强调调各部各部门门之之间间的的协调协调和相互支持和相互支持项目成果示意3.1 人力规划流程各部门人力资源部分管人事行政副总/ COO/CEO开始12分析未来市场的竞争分析未来技能要求，评估所需人力需求及预估相关政策及法规是否存在及现实人力技能人力需求3各部门年度决定人员需求人力需求 计划 4预算评估否公司年度人力 5需求计划审核通过招聘计划和是招聘流程日程表培训计划和培训流程日程表 Copyright 2002 Version 2.0机密文件，仅供太原钢铁（集团）有限公司使用Page 76这这一原一原则则同同样样适用于适用于业务业务流程的流程的设计设计部门分公司销总部销售总部市场总部运营计分公司生产部项目成果示意售部部部划部开始收集、汇总销市场信息、历史数 售预测 据、促销计划等最大产能市场信息、历 史数据等与市场部协商 调整确定最终 的销售预测召集销售部、市场 部讨论平衡供求客户协议确定产品计划制定销售预测确定销售计划流程图确定产品生产 计划生产计划注：该框内的业务活 动是一个反复进行平 衡的过程确定生产设备 维护计划实施计划实施计划实施计划实施计划收集整理实施结果数据结束召集销售部、市场 部评估实施结果 Copyright 2002 Version 2.0机密文件，仅供太原钢铁（集团）有限公司使用Page 77最后最后拟拟定管理和定管理和业务业务流程的流程的设计设计1234567市市场评场评估与估与多种方案多种方案评评估估高高层层决策决策业务业务流程再造流程再造组织组织机构机构设设置置信息系信息系统规统规行行动计动计划划内部内部评评估估与与调调整整划划5.1 评估管理业务流程现 状5.2 确定管理业务流程设 计原则5.3 设计新的管理业务流项项目目阶阶段性成果段性成果程步步骤骤与工具与工具5.3.1 设计主要的管理业务流程主要管理流程5.3.2 明确流程责任人主要的业务流程标准流程图和必要的解释说明 Copyright 2002 Version 2.0机密文件，仅供太原钢铁（集团）有限公司使用Page 78 Copyright 2002 Version 2.0机密文件，仅供太原钢铁（集团）有限公司使用Page 79对对各种流程的各种流程的设计设计必必须须有有详细详细的的说说明，便于今后的明，便于今后的IT实实施施 “人力人力规规划流程划流程”项目成果示意流程步骤说明参考资料和表单1. 各部门从实际业务出发，分析未来的市场状况和竞争形势， 参考市场状况和动向及员工并藉此来核查、评估现有的人员配备(数目和素质)和技能水的工作小结和自我技能评估，平。产生各部门年度人力需求计划2. 人力资源部根据行业发展趋势，分析未来为赢得或维持竞参考行业发展趋势分析资讯争优势而必须具备的人员技能，并综合考虑人力市场的供应， 和战略性中长期人力需求通过人力供需计划匹配等技术措施，以现有技能与未来需求之间的差距作为预估的人力需求。3. 人力资源部汇总整理各部门呈交的年度人力需求计划，依各部门年度人力需求计划照政府相关法规和企业人事政策作审核并与人力资源部所作的人力需求预估结果作比较，通过从宏观角度作部门之间的平衡和调整，从而决定总体的人员需求。4. 人力资源部评估为完成计划的人力配置所需的预算，包括参考人力市场行情，产生公招聘、培训及薪资调整等方面的花费。司年度人力需求计划5. 由公司决策高层核准人力资源部呈交的年度人力需求计划： 产生招聘计划和日程表，培分管人事行政的副总初审，COO或CEO终审。通过的年度人力训计划和日程表需求计划将是人力资源部制定招聘计划和日程表以及培训计划和日程表的主要依据。5.1 评估组织结构现状5.25.3确定组织设计原则设计新的组织结构明确明确组织组织架构架构现现状状,结结合合战战略及略及优优化流程化流程进进行改行改进进1234567市市场评场评估与估与多种方案多种方案评评估估高高层层决策决策业务业务流程再造流程再造组织组织机构机构设设置置信息系信息系统规统规行行动计动计划划内部内部评评估估与与调调整整划划步步骤骤项项目目阶阶段性成果段性成果5.1.1 评估太原钢铁的组织结构太原钢铁的组织现状评估5.1.2 根据我们的经验和借鉴国外钢铁企业的成功案例，提出一个作为起点的组织策略方案5.1.3 组织与太原钢铁决策层的研讨会，就其组织策略方案进行交流，介绍和分析先进的案例和它们对太原钢铁的可借鉴和可适用性 Copyright 2002 Version 2.0机密文件，仅供太原钢铁（集团）有限公司使用Page 80在在组织组织方面，我方面，我们们会通会通过问过问卷卷调调研和研和访谈访谈等方式，等方式，发现发现存在的存在的问题问题和不足和不足内部内部评评估估 XX公司内部公司内部项项目成果示例目成果示例A分公司组织结构B分公司组织结构总经理总经理副总经理副总经理副总经副总经总经理助理 理理物不锈钢生产航 市流财经航箱生进营财 运 场发务理运管产口销务部 部展部部部 部部部部部 部进船箱口现代管单场 证同同为为XX公司下属的分公司却有完全不同的公司下属的分公司却有完全不同的组织组织架构，将会影响公司管架构，将会影响公司管理制度的完善和信息系理制度的完善和信息系统统的建的建设设 Copyright 2002 Version 2.0机密文件，仅供太原钢铁（集团）有限公司使用Page 815.2 确定组织设计原则5.3 设计新的组织结构在在对现对现状状进进行深入行深入评评估之后，将会估之后，将会进进一步明确一步明确组织设计组织设计的指的指导导原原则则1234567市市场评场评估与估与多种方案多种方案评评估估高高层层决策决策业务业务流程再造流程再造组织组织机构机构设设置置信息系信息系统规统规行行动计动计划划内部内部评评估估与与调调整整划划5.1 评估组织结构现状步步骤骤项项目目阶阶段性成果段性成果5.2.1 提出组织设计的指导原则根据初步的总体组织模式，提出太原钢铁组织设计原则5.2.2 确定公司组织总体模式同太原钢铁决策层就组织指导原则展开讨论，获得管理层的认可 Copyright 2002 Version 2.0机密文件，仅供太原钢铁（集团）有限公司使用Page 82组织设计组织设计指指导导原原则则将是我将是我们设计组织们设计组织架构架构时时的出的出发发点点项项目成果示例目成果示例组织组织架构与工作架构与工作设计设计的指的指导导原原则则 引进新型营运模式，建立行政支援资源共享之职能管理中心，将类似的专业 资源与技能通过共享模式集中提供服务，并结合相关企业流程，成为一个以 市场客户为导向的组织，以便能迅速应对瞬息万变的市场需求 以各部门核心能力分析、设计、明确其组织单元及岗位 配合企业发展目标设计各部门核心能力，并以需求规划垂直分工，进而配合各项企 业流程及流程负责人的规划，确保矩阵式组织的运作成效，使组织兼具功能性与流 程工作小组的弹性，并向扁平式组织目标迈进 依部门分工单位的核心能力规划必要岗位，以改善关键业务与人力运用的连贯性， 达到关键工作的设计与关键业务的整合，并使员工能清楚了解任务角色 建立明确的架构原则 组织单元与组织单元之间建立明确的层及对应关系，为未来职位管理、薪资制度建 立明确的发展基础 通过明确水平与垂直层级设计，建立各部门间制度化的汇报/协作关系系统 Copyright 2002 Version 2.0机密文件，仅供太原钢铁（集团）有限公司使用Page 83最后最后拟拟定定组织结组织结构的构的设计设计1234567市市场评场评估与估与多种方案多种方案评评估估高高层层决策决策业务业务流程再造流程再造组织组织机构机构设设置置信息系信息系统规统规行行动计动计划划内部内部评评估估与与调调整整划划5.1 评估组织结构现状5.2 确定组织设计原则步步骤骤项项目目阶阶段性成果段性成果5.3 设计新的组织结构5.3.1 设计太原钢铁的组织结构设计新的组织结构确认新的高层职责5.3.2 设计太原钢铁的组织汇报体系报告关系管理权限和范围5.3.3 描述中层管理人员以上的岗位关键岗位职责，要求职责, 各主要岗位和部门的岗位职责 Copyright 2002 Version 2.0机密文件，仅供太原钢铁（集团）有限公司使用Page 84总总部部职职能能中中心心集集中中管管理理模模式式组织组织的的设计设计主要确定采用怎主要确定采用怎样样的管理模式的管理模式报报告关系告关系理由理由项目成果示意股份公ABCD司总部职能部 职能中心的关系必须集中以便：门- 实现公司对资源和经营的有效控制- 制定有效的政策并使其得到贯彻执行- 明确责任，有效地降低成本、提高质量和效率业务总部 单元职能- 为给销售公司/生产厂各业务单元的决策提供优质的支持服务建立基础- 制定良好的培训计划，以提高支持功能的雇员的 技能和为他们的长远发展提供机会运营业务单元单元总部职能前提条件前提条件 为了有效地集中财务会计、信息技术和其它支持功能描述描述，总部职能中心必须：- 确定建立企业资源规划(ERP)的信息工具来支持多 对股份公司，销售公司及生产厂的总部职能进行整合层次的服务需求 销售公司/生产厂的总部职能部分将首先向份公司总部相- 建立各功能领域的能力和管理技能 关职能中心领导报告，然后向所在的业务单位领导报告- 建立考核总部职能部门业绩的管理体系 业务单元的总部职能部分将首先向相关业务的职能中心领导报告，然后向所在的业务单元领导报告潜在潜在风险风险 销售公司/生产厂的业务单元业务领导的意见将作为考核 相关职能中心业绩的重要参考 股份公司总部的职能中心将负责制定相关政策和程序，并 对于某些业务单位，由于过去总部职能的控管程度较低，与集中管理体制可可能发生抵触， 因此，高层管理应 给销售公司/生产厂的各业务单元提供专业和策略性的指采取适应措施来对应这种情况导 如管理不当，这些总部职能中心可能产生官僚作风，以 销售公司/生产厂的各业务单元将负责公司政策和程序的致相关部门会重新试图建立自己的职能体系向下传达和执行 对销售公司/生产厂及下属业务或运营单元提供职能服务 如果总部职能中心只专注于成本的降低，可能在提供优质和及时的服务方面造成不良影响所发生的成本由相关单单位负担 考核总部职能的业绩和建立有效的激励机制可能会有困 *不包括策略规划职能部门难，因为这些一向也不是股份公司的管理强项 Copyright 2002 Version 2.0机密文件，仅供太原钢铁（集团）有限公司使用Page 85岗岗位名称位名称销销售售总监总监所属部所属部门门 销销售部售部组组 织织 关关 系系营销副总 销售总监片区总经理客户服务部渠道销售部清欠部*（24位）线经理主主 要要 管管 理理 权权 限限 对年度销售计划/预算制定有牵头组织和计划内容建议权 对片区年度销售计划/预算的落实分解有决策权 对年度片区业务费用和管理费用有决策权 对片区销售预算追加有决策权 对片区总经理的任免有建议权 对线经理的任免有决策权 对商业客户的销售政策制定有牵头组织和建议权 对片区销售管理政策有建议权和决策权 对销售队伍奖励政策有建议权 对老款清收政策制定有建议权上上 下下 级级 关关 系系直属汇报上级：营销副总下属人员：片区总经理、客户服务部、渠道销售部、清欠部任任 职职 要要 求求教育背景： 大学本科学历，营销管理、商业或医学专业资历经验： 5年以上区域销售管理经验和产品经验 能力/技能： 熟悉国内钢铁市场的销售运作机制，对不锈钢产品销售的行业发展趋势有深入了解 有杰出的领导统筹 有较强的策划能力 有良好的计划制定能力和实施组织能力 有良好的团队合作意识 有很强的沟通协调能力组织结组织结构构设计设计的核心在于明确各个的核心在于明确各个岗岗位之位之间间的的汇报汇报关系以及各个关系以及各个岗岗位的位的职责职责与与权权限限项项目成果示例目成果示例 Copyright 2002 Version 2.0机密文件，仅供太原钢铁（集团）有限公司使用Page 866.1 对太原钢铁现有的IT能 力进行评估6.2 确定太原钢铁的IT发展 蓝图信息技信息技术术的的规规划必划必须满须满足企足企业业的的战战略、流程、略、流程、组织组织的改的改进进需要需要1234567市市场评场评估与估与多种方案多种方案评评估估高高层层决策决策业务业务流程再造流程再造组织组织机构机构设设置置信息系信息系统规统规行行动计动计划划内部内部评评估估与与调调整整划划步步骤骤项项目目阶阶段性成果段性成果6.1.1 了解太原钢铁的IT现状太原钢铁IT现状评估6.1.2根据最佳模式，评估现有的IT水平业务发展对IT的需求6.1.3确定IT技术的最优方向IT 改进的机会6.1.4 确定企业IT 可以改进的机会 Copyright 2002 Version 2.0机密文件，仅供太原钢铁（集团）有限公司使用Page 87缺少信息技缺少信息技术术的的统统一一规规划，将划，将导导致企致企业业信息化改造信息化改造变变得零星，得零星，给给未来的系未来的系统统整整合合带带来极大的危害来极大的危害1234567市市场评场评估与估与多种方案多种方案评评估估高高层层决策决策业务业务流程再造流程再造组织组织机构机构设设置置信息系信息系统规统规行行动计动计划划内部内部评评估估与与调调整整划划6.1 对太原钢铁现有的IT能力进行评估步步骤骤项项目目阶阶段性成果段性成果6.2 确定太原钢铁的IT发展蓝图6.2.1 设计IT的发展战略和可能的各种发展模式IT的发展战略和发展模式6.2.2 可能的应用平台和技术平台IT的组织结构6.2.3 确定实施IT的组织结构 应用信息系统的架构6.2.4 制定实施IT的行动方案, 制定 今后几年应该对哪些业务进行IT的改 造 Copyright 2002 Version 2.0机密文件，仅供太原钢铁（集团）有限公司使用Page 88业务业务方向方向调调整整投投资资和和资资源的源的优优先先化化任任务务和和职责职责政策制政策制订订标标准的准的颁颁布和遵守布和遵守 将公司的信息战略重点集中在它 的商业目标和主 要决策上 考虑提供能影响公司的业务方向, 并产生大量价值 的技术 对以下方法达成一致, 即信息系统的性能(和它的 商业价值)能够定 期地衡量 定期地调整高优先度业务目标和 计划的投资和资 源 定期地评价公司的信息技术组合, 保证业务的相关 性, 并防止技术 发展的重复投入 制订决策, 决定为了达到信息技 术价值和风险的 最优化所需获得 的信息技术的服 务和器材及从何 处获得 确保对信息技术服务的职责进行 了详细的说明, 并且这些职责在总体上是与业务 结构一致的. 关 于职责的规定应 该包括授权等级, 报告关系, 共享 服务, 服务水平 协议, 激励措施 等 审查信息技术服务和职责的组合, 确保有效地覆盖 了公司的业务需求. 确保信息管理政策和标准在全公 司范围的有效建 立和传达. 政策应对以下事项进行规定: 安 全, 信息传递的 方式, 数据定义 和质量处理, 项 目方法论, 投资优先, 以及其他 相关步骤 确保对公司的信息系统建设标准进行 了详细的说明, 被 遵守, 并经常更新, 这样有助于减少重 复和退化 建设标准应包括平台, 操作系统, 数 据库管理软件, 中 间件(middleware), 等等 注意系统的可伸缩性, 可维护性, 连 通性, 可互操作性, 模块性,和可重复使 用性.信息技信息技术术的投的投资资必必须须根据根据业务业务的需求来制定的需求来制定信息技术管理部门的成功取决于它有效执行以下程序的能力项目成果示意业务业务方向方向调调整整投投资资和和资资源的源的优优先先任任务务和和职责职责政策制政策制订订标标准的准的颁颁布和遵守布和遵守化化将公司的信息战定期地调整高优确保对信息技术确保信息管理政确保对公司的信息略重点集中在它先度业务目标和服务的职责进行策和标准在全公系统建设标准进行的商业目标和主计划的投资和资了详细的说明, 司范围的有效建了详细的说明, 被要决策上源并且这些职责在立和传达.遵守, 并经常更新, 考虑提供能影响定期地评价公司总体上是与业务政策应对以下事这样有助于减少重公司的业务方向, 的信息技术组合, 结构一致的. 关项进行规定: 安复和退化并产生大量价值保证业务的相关于职责的规定应全, 信息传递的建设标准应包括平的技术性, 并防止技术该包括授权等级, 方式, 数据定义台, 操作系统, 数对以下方法达成发展的重复投入报告关系, 共享和质量处理, 项据库管理软件, 中一致, 即信息系制订决策, 决定服务, 服务水平目方法论, 投资间件(middleware), 统的性能(和它的为了达到信息技协议, 激励措施优先, 以及其他等等商业价值)能够定术价值和风险的等相关步骤注意系统的可伸缩期地衡量最优化所需获得审查信息技术服性, 可维护性, 连的信息技术的服务和职责的组合, 通性, 可互操作性, 务和器材及从何确保有效地覆盖模块性,和可重复使处获得了公司的业务需用性.求. Copyright 2002 Version 2.0机密文件，仅供太原钢铁（集团）有限公司使用Page 89业务单业务单元特定服元特定服务务业务单元业务单元业务单元ISISIS同同级级服服务务业务单元业务单元财务HR业务单元IS基于交易的服 务中心共享的服共享的服务务专家中心业务单元业务单元业务单元中央 IS业务单元业务单元共享的混合服共享的混合服务务*IS 核心服务业务单元管理服务* 资料来源: Gartner 集团项目成果示意一个完整高效的一个完整高效的IT组织结组织结构可以达到：构可以达到：“用最低的成本尽可能地提高客用最低的成本尽可能地提高客户户服服务务水平和客水平和客户满户满意度意度”IS 小组IS 小组 Copyright 2002 Version 2.0机密文件，仅供太原钢铁（集团）有限公司使用Page 907.1 未来1年的阶段性目 标及行动计划7.2 未来5年的行动重点明确的工作明确的工作计计划是成功划是成功实实施的第一步施的第一步1234567市市场评场评估与估与多种方案多种方案评评估估高高层层决策决策业务业务流程再造流程再造组织组织机构机构设设置置信息系信息系统规统规行行动计动计划划内部内部评评估估与与调调整整划划步步骤骤与工具与工具项项目目阶阶段性成果段性成果7.1.1 实施任务优先次序排定 实施项目列表包括每个项目的时间、地点、关键步骤、资源要求7.1.2 定义项目实施里程碑7.1.3 制定一年详细工作计划7.1.4 实施资源估计（人力资源，资 金） Copyright 2002 Version 2.0机密文件，仅供太原钢铁（集团）有限公司使用Page 91太原太原钢铁钢铁的的发发展展战战略和略和规规划是一条划是一条艰艰苦而漫苦而漫长长的道路的道路1234567市市场评场评估与估与多种方案多种方案评评估估高高层层决策决策业务业务流程再造流程再造组织组织机构机构设设置置信息系信息系统规统规行行动计动计划划内部内部评评估估与与调调整整划划7.1 未来1年的阶段性目标及行动计划7.2 未来5年的行动重点步步骤骤与工具与工具项项目目阶阶段性成果段性成果7.2.1 确定未来五年的大体实施计划 实施项目列表包括关键步骤、资源要求7.2.2 定义里程碑 定义与整体战略目标相联的关键里程7.2.3 实施资源估计（人力资源，资碑金） Copyright 2002 Version 2.0机密文件，仅供太原钢铁（集团）有限公司使用Page 92第一期第一期第二期第二期第三期第三期 业务架构设计及系 扫描系统运力管理及调度危险品管理物流物流统选型 货物跟踪查询人员调度客户关系管理与销售的网络化系系统统 货运单管理 分拣中心管理集装箱管理与业务合作伙伴之间的系统整合 实际装载信息管理 客户信息管理仓库管理与外部专业系统（民航电报， CRS， 帐单管理 邮件管理客户投诉管理机场系统）间的数据整合 结算系统 单据管理定价系统 订单管理企企业业 财务系统 人力资源管理 存档及恢复系统管理管理系系统统 决策支持 知识管理其它其它总体技术规划物理网络建设呼叫中心办公自动化及网站建设信息系信息系统统的的实实施施应该结应该结合合业务发业务发展需要，分展需要，分阶阶段段进进行行项目成果示意01/200201/200301/200401/2005 基础设施的建设 内部业务系统的优化，实现智 在完成内部业务系统的基础上，阶阶段段能化与外部系统之间进行数据整合，划分划分 基本信息的电子化并拓宽与客户的沟通渠道考考虑虑 以财务系统作为业务系统的核心因素因素 在与客户的接触点体现公司形象 Copyright 2002 Version 2.0机密文件，仅供太原钢铁（集团）有限公司使用Page 93同同时还时还要明确每个要明确每个项项目建目建设设的的时间时间表表项目成果示意月份 一月二月三月四月五月六月七月八月九月十月十一十二 项目月月3个月1、业务架构与 系统选型3个月2、物流系统整 体设计7个月3、物流系统第 一期开发与测 试1个月4、技术架构规划1.5个月5、物理网络建设1个月6、办公自动化 与网站建设3个月7、财务系统4个月8、呼叫中心设 计与建设 Copyright 2002 Version 2.0机密文件，仅供太原钢铁（集团）有限公司使用Page 94概要性地确定每个概要性地确定每个项项目的投目的投资资需求需求项项目成本目成本(US$)项目成果示意项目1业务架构与系统选型0.2m 0.4m项目2物流系统整体设计0.5m 1.0m 项目3物流系统第一期开发与测3.0m 4.0m试项目4*技术架构规划0.01m项目5*物理网络建设0.1m 0.2m项目6*办公自动化与网站建设0.01m项目7综合财务系统0.5m 1.0m项目8呼叫中心设计与建设2.0m 4.0m总总成本成本$6.3m-$10.6m*备注：* 内部人员的成本不计在内。考虑到聘请不同公司人员的收费情况的不同，系统设计的复杂程度，现有软件包与 公司业务匹配程度以及所用软硬件洽谈的折扣率等因素，总体成本在一定的范围内有所浮动* 本报告对内部信息人员能自行完成的项目将不作详细描述 Copyright 2002 Version 2.0机密文件，仅供太原钢铁（集团）有限公司使用Page 95项项目背景与目背景与项项目目目目标标对对太原太原钢铁项钢铁项目的理解目的理解项项目工作方法与方法目工作方法与方法论论项项目目团队团队与工作与工作计计划划为为什么什么选择毕马选择毕马威管理咨威管理咨询询目目录录整个整个项项目小目小组组主要由太原主要由太原钢铁钢铁和和毕马毕马威管理咨威管理咨询询公司的人公司的人员组员组成成项项目指目指导导委委员员会会质质量量监监督督 毕马威：朱农飞董事，彭军董事黄辉总裁 太原钢铁：待定项项目的日常管理目的日常管理 毕马威：王晖经理 太原钢铁：待定毕马毕马威管理咨威管理咨询询公司公司太原太原钢铁钢铁海外支持海外支持组组 高级咨询顾问 3 位 太原钢铁：待定日本：1名顾问欧洲（2-3国）：3名顾问 咨询顾问 2 位美国：1名顾问韩国：1名顾问台湾：1名顾问* 项目具体人员等项目开始前最终确定 Copyright 2002 Version 2.0机密文件，仅供太原钢铁（集团）有限公司使用Page 97黄黄辉辉先生先生 全球高全球高级级副副总总裁，大中国区裁，大中国区总总裁裁黄辉先生是毕马威管理咨询公司全球高级副总裁，大中国区总裁。他负责日本，韩国区制造业，流通业与高新技术等产业咨询服务，兼中 国区总裁获2001年度公司最高业绩奖（Top Performer）及被评为公司品牌先锋（Brand Champion）。他曾在众多国际知名企业具有丰富 工作经验，并在多个行业具有深厚的咨询专业服务经验，是一位兼备深厚业务操作经验和战略咨询经验的专家。专业经验专业经验 为多家客户拟定并实施以英特网为平台的直销与品牌战 略，并掌握和控制了渠道冲突黄先生在化工医药、运输、制造、消费品市场、汽车等行业具有广泛经验，并曾在在德国最大化学及医药公司赫司特（Hoechst）的总 为多家电子，化学，医药等行业的客户实施业务转型， 部咨询部门工作多年企业文化变革管理，并实施ERP 为赫司特策划并建立全欧分销，物流组织及供应链体系，并实施信息化；改进各厂生产计划方式以支持新的供相关咨相关咨询经验询经验应链体系 为多家客户设计，重组全球商务模式及供应链，建立渠道协调与合 为一电子部件客户重组集团结合财务报表业务，使报表 作，改进成品的供应链特征，将生产提前期从3个月减至1个星期将 提出时间提早两个星期，并实施财务服务中心及中央数 库量减至原来的三分之一以下：同时，实施高性能供应链计划与控 据仓库制系统以支持新的业务 与日本三大商事公司，日通及丰田等一起建立并运作物流及运输能教育背景教育背景力交易的网上平台厦门大学计算系学士 为一日用品客户，通过组织结构，业务流程，企业文化等方面的转型与标准化，将三个完全不同的子公司整合为一，并且实施企业资西德波恩大学应用数学系硕士 源管理与电子商务等信息化项目西德波恩大学应用数学系博士 为一汽车零件客户重组分销，物流与售后服务体系，并建立全国客 户服务中心，开展个性化服务，达到降低百分之三十成本的目的主要客主要客户户 为一集团企业重组管理业务，并建立集团服务中心，实现削减百分之三十五的服务成本夏普（Sharp），TDK，西门子（Siemens)，欧莱雅（LOreal），索尼（Sony），Sunstar，苹果电脑（Apple），摩托罗拉（Motorola），拜尔（Bayer）等 Copyright 2002 Version 2.0机密文件，仅供太原钢铁（集团）有限公司使用Page 98朱朱农飞总监农飞总监 战战略及略及业务业务改造改造专专家家朱农飞先生是毕马威管理咨询中国公司负责战略及业务改造小组的总监。曾为许多国内、亚洲及国际企业提供专业服务，是一位兼备 深厚业务操作经验和战略咨询经验的专家。专业经验专业经验 为中国最大的汽车集团制定新世纪的发展战略。主要工作内 容包括：设计其整个发展战略及相应的工作计划，组合安排朱先生在运输、消费品市场、保健、食品及饮料、汽车及电力行业 整个项目小组的不同角色。通过对中国轿车市场的调研和分 具有广泛经验，是商业战略、市场进入战略、竞争对手分析、市场 析，协助该集团进行其战略转型并在此基础上提出战略转型 及销售、业务流程优化、组织机构转型方面的专家。的必要条件和组织保证相关咨相关咨询经验询经验 为中国最大的汽车集团制定和实施销售及分销战略 曾经为一家国内领先的航空企业提供集团业务诊断、战略规划、流 程设计和绩效管理方面的服务教育背景教育背景 曾经协助一家国内航空集团建立快递和物流新业务。主要的工作内南加州马歇尔大学访问学者 容包括：对中国国内的快递、货运和物流市场进行全面的市场调查南京大学商学院组织及人力资源博士生，通过对该集团的内部能力的分析，协助该集团确立整个商业业务 的发展模式，并协助该集团建立相关的组织结构和相应的IT规划南京大学国际商学院MBA 主攻营销学 协助一家国内最大的货代和物流集团制定其新的集装箱运输部门的南大霍普京斯中美文化中心MBA 课程 发展战略，并在此基础上协助该集团对其组织结构进行相应的调整，由传统的计划型转为以市场为导向的新型海运公司主要客主要客户户 为中国最大的一家服装制造企业制定供应链和销售网络战略。项目包括对服装市场的调查和对企业供应链进行评估，并协助该企业制海南航空、中外运集团、中远、天津汽车、第一汽车集团、 定了新的分销组织和物流规划二汽集团重型车场、戴姆勒.克莱斯勒、小天鹅集团、雅戈尔、四通、日产柴、约翰迪尔、惠氏制药、施贵宝、九广铁 协助中国一家著名的白色家电企业制定新世纪的发展战略和组织重路（KCRC）、西屋电气、日立（中国）、博士伦、伊顿、威组方案，并协助该企业进行相应的组织调整和实施娜宝、纳贝斯克、和联创投资(New Margin)，首都机场、上 协助一家著名的投资公司为其下属的公司制定其业务的发展计划并海电气等 验证其业务模式的可行性，该公司获得六百万美元的风险基金的支持 Copyright 2002 Version 2.0机密文件，仅供太原钢铁（集团）有限公司使用Page 99彭彭军总监军总监 战战略和流程略和流程专专家家彭军是毕马威管理咨询的一名总监，负责企业经营战略和信息系统战略的设计和实施。电子商务领域的系统集成业务，特别是消费品 和工业。他曾经担任多个项目的咨询和管理工作。专业经验专业经验 帮助一家汽车行业的合资企业实施企业资源计划ERP 系统, 以企业战略咨询和组织机构设计支持在中国的供应链运作。在该系统中同时实施客车和商用车 的供应链模型。其中一个使用批量化生产方式以降低成本缩短大型企业级信息系统规划和实施交付时间，另一个使用配置化的模型以满足客户的个性化需求供应链管理设计和实施以及提高交付质量。Mr. Peng 是该项目的经理，管理来自美国，西班牙和意大利的10到12名项目成员。他的职责包括：整理大型项目管理现有业务流程；将系统功能匹配到未来的业务流程；实施生产 计划和采购解决方案；负责用户培训，系统测试，系统切换； 管理项目进程；管理项目预算和时间安排。相关咨相关咨询经验询经验为一家中国最大的轿车和卡车制造企业重新设计产品开发流 为一家大型物流企业规划五年期业务战略。通过详细分析集装程，设计新的组织机构，开发人力资源基础架构包括绩效评箱货运市场、客户需求、主要竞争对手和目前的状况，设计业 估、培训和招聘，竞争力管理，奖惩机制，设计信息系统规务蓝图以及相应的业务方案，设计新的组织机构 ，销售和市场划。Mr. Peng是整个项目的项目经理，负责领导来自中国和渠道，航线计划，支持的信息系统以及实施计划。 美国的三个项目小组超过10名成员。 主要客主要客户户 为一家大型的轿车企业设计5年期业务战略。根据对市场状况一汽集团 ，天津汽车，菲亚特中国，江陵福特，福海汽车玻璃、客户需求、竞争环境和自身情况的详细分析，和公司的高，中外运集装箱，海南航空货运，Dawn Computer Group，中国层领导共同设计一个可行的业务规划以及相应的产品和市场建设银行，马来西亚商业银行，耀华皮尔金顿玻璃，联合饼干战略、组织变革计划、核心竞争力战略、市场战略、销售渠中国，家乐福中国。 道重组、高层运营模型和信息技术战略。Mr. Peng 是该项目 的经理负责设计高层运营模型和信息技术战略。他的职责有教育背景教育背景：评估在产品开发，产品计划，采购，质量控制等方面的现复旦大学管理信息系统学士。Worldwide Automotive Focus 有能力；设计满足需求和产品开发的高层运营模式；评估现Group,Frankfort, Germany。Deliver Client Value 有汽车零部件市场；设计符合客车发展战略的零部件业务战School,St. Charles, USA。New Executive Conference, 略；评估现有信息技术基础架构设计开发战略；管理项目进Perth, Australia。程和预算、时间。 Copyright 2002 Version 2.0机密文件，仅供太原钢铁（集团）有限公司使用Page 100王王晖经晖经理理 业务业务流程和流程和组织组织改造改造专专家家王晖先生是师毕马威管理咨询上海公司战略和业务转型部门的顾问。他专长于汽车行业咨询项目管理与实施。王先生有多年ERP系统项目的实施和管理经验。曾先后在汽车、信息通讯、产品制造行业参与信息技术战略规划、流程重组、以及系统实施专业经验专业经验教育背景教育背景王先生在汽车、综合企业集团、食品及饮料、汽车及电力行业具有中国科技大学电子工程和信息科学系，获学士学位广泛经验，是市场及财务、业务流程优化、组织机构转型方面的专家。相关咨相关咨询经验询经验为神威药业提供战略制定,流程设计,组织岗位设计,薪资和考核的设计为南京汽车厂提供战略采购的咨询服务,涉及到实施过程中的流程重整和人力资源体系-薪资和考核的调整王先生致力于汽车行业咨询项目,为上海DELPHI汽车公司建立其欧洲和亚太地区间的后勤系统，实施FOURTHSHIFT软件系统。帮助戴尔电脑公司实施I2软件系统，作为项目负责人，王先生负责项目的管理和实施工作。帮助GRANDTOUR TIRES 中国公司进行软件选型。作为项目负责人，王先生负责该项目实施的全过程。帮助上海PHILIPS & YAMING公司实施MFG/PRO系统，为该公司设计并实施销售、采购、库存控制、财务、及制造流程。 Copyright 2002 Version 2.0机密文件，仅供太原钢铁（集团）有限公司使用Page 101孙孙爽英爽英- 高高级顾问级顾问孙爽英女士是毕马威管理咨询企业解决方案小组的高级顾问，主要负责财务管理、生产成本及新产品开发等方面的业务咨询及ERP项目的实施。曾为多家国内、国际企业提供专业咨询服务。专业经验专业经验她的客户包括美国通用汽车公司、广州医药集团，联想孙女士在医药、汽车、高科技、食品及冶金行业具有广泛经验，集团，法国塞诺飞-民生制药有限公司，联合饼干，日本是企业流程分析、优化及企业资源计划实施方案方面的专家。豪雅公司，香港励致洋行，宝钢益昌薄板有限公司相关咨相关咨询经验询经验曾经为一家国内知名药业集团建立ERP应用的项目。这个项目的教育背景教育背景主要内容包括：财务成本管理、生产成本、生产、物料管理、吉林工业大学，计算软件专业销售与分销、质量监管等部分的内容。在这个项目中，孙女士主要负责对该集团的业务现状进行分析以及将来业务流程的设计，并致力于企业固定资产和产品成本的业务流程实施。为中国最大国有高科技企业提供业务流程诊断和评估，并提供进一步的ERP项目实施。主要工作内容：对业务流程进行差异分析，确定流程改进的范围，重点在财务管理方面。曾对一国际汽车制造集团的财务成本、资产管理及物料管理的业务流程进行改进。根据该公司的国际财务标准和中国的财务政策，财务流程进行整合，并最终实施ERP系统。 Copyright 2002 Version 2.0机密文件，仅供太原钢铁（集团）有限公司使用Page 102 Copyright 2002 Version 2.0机密文件，仅供太原钢铁（集团）有限公司使用Page 103工作工作计计划划项项目目实实施施计计划划12 3456789 10策略规划市场评估与内部评估多种方案评估高层决策业务流程再造评估管理/业务流程现状确定管理/业务流程设计原则设计新的管理/业务流程组织机构设置与调整评估组织结构确定组织设计原则设计新的组织结构信息系统规划对企业现有的IT能力进行评估确定企业的IT发展蓝图制定实施IT的行动方案行动计划未来1年的阶段性目标及行动计划未来5年的行动重点项项目目费费用估算用估算整个项目共投入顾问资源达到了428 人天，项目的咨询费为人民币 4,303,550.00 元，考虑到同太原钢铁的长期合 作的愿望，毕马威管理咨询给予20折扣的特殊优惠。折扣后的咨询费用为人民币 3,442,840.00 元（不包含项目 杂项费用和营业税）；项目所需的额外杂项费用（包括海外调研费用）为人民币 262,270.00 元，营业税（5） 为人民币188,755.50 元毕马威管理咨询服务报价报价由下述顾问的咨询服务构成黄辉4天； 朱农飞24天;王辉55天；其它5名咨询人员均为55天 海外支持小组：日本，韩国，台湾，美国各一人10 天；欧洲三名咨询人员均为10 天付款条款 毕马威管理咨询公司考虑到太钢的具体的情况，我们建议将付款的方式如下：在本期项目中，毕马威管理咨询公司收取咨询的一半、差旅费和所得税共2,172,445.50，（三项费用分别为￥1,721,420，￥262,270.00 ￥188,755.50），分三次付清项目启动之后的10天之内支付30%，合人民币651,733.65元项目中期报告之后的10天之内支付40%，合人民币868,978.2元项目完成的半个月之内，支付余下的30%，合人民币651,733.65元备注：其余的部分待太原钢铁得到信息化贷款后，支付咨询费的另外一半￥1,721,420。如果得不到信息化贷款的 话，毕马威管理咨询愿意与太钢共同承担风险，即不收取这部分费用 Copyright 2002 Version 2.0机密文件，仅供太原钢铁（集团）有限公司使用Page 104 Copyright 2002 Version 2.0机密文件，仅供太原钢铁（集团）有限公司使用Page 105项项目背景与目背景与项项目目目目标标对对太原太原钢铁项钢铁项目的理解目的理解项项目工作方法与方法目工作方法与方法论论项项目目团队团队与工作与工作计计划划为为什么什么选择毕马选择毕马威管理咨威管理咨询询目目录录毕马毕马威管理咨威管理咨询询公司概况公司概况全球五大咨全球五大咨询询公司公司BigFive之一之一全球第三大全球第三大电电子商子商务务与系与系统统服服务务集成商集成商NASDAQ历历史上第二大史上第二大规规模的上市公司模的上市公司(股票代股票代码码:KCIN)在全球在全球拥拥有有10,000多名多名专业顾问专业顾问及超及超过过100家分支机构家分支机构在全球在全球拥拥有有2,500多个多个长长期客期客户户，其中包括众多的，其中包括众多的财财富富500强强企企业业2001年度全球年度全球营业额营业额近近30亿亿美元美元 Copyright 2002 Version 2.0机密文件，仅供太原钢铁（集团）有限公司使用Page 106毕马毕马威管理咨威管理咨询询的中国的中国业务业务KoreaJapanChina毕马毕马威管理咨威管理咨询询大中大中华华区区Taiwan黄黄辉辉博士博士中国最大的国际咨询公司之一，HongKong拥有上海、北京、香港、台北4个分所。全球高全球高级级副副总总裁，大中国区裁，大中国区总总裁裁India300+ 咨询顾问，其中：Thailand80+ SAP咨询及实施顾问；Malaysia40+ ORACLE咨询及实施顾问PhilippinesSingapore电信钢铁钢铁政府金融战略IndonesiaBPRERPAustralia*集成NewZealand Copyright 2002 Version 2.0机密文件，仅供太原钢铁（集团）有限公司使用Page 1079471428198123692900$0.00$500.00$1,000.00$1,500.00$2,000.00$2,500.00$3,000.00FY 97FY 98FY 99FY 00FY 01全球咨全球咨询顾问询顾问数目数目7,1448,3739,89410,20002,0004,0006,0008,00010,00012,000FY98FY99FY00FY01收入收入我我们们的咨的咨询团队询团队平均14年相关经验大部分由来自行业中富有管理和技术经验的人员组成拥有超过43个与其他市场上的占领导地位的公司共同推广的解决方案和相应的培训拥有世界一流的知识库咨询人员也是公司的所有者我我们们的的业务业务以每年两位数以每年两位数递递增，增，2001年收入接近年收入接近30亿亿美金美金Revenue ( Million US$) Copyright 2002 Version 2.0机密文件，仅供太原钢铁（集团）有限公司使用Page 108战战略合作伙伴略合作伙伴对对我我们们的的评评价价“在利用信息科技在利用信息科技转变转变大型商大型商业业及政府机构的运行模式方及政府机构的运行模式方面，面，毕马毕马威咨威咨询询公司是微公司是微软软最理想的合作伙伴。最理想的合作伙伴。”比比尔尔-盖茨盖茨Chairman, Microsoft“思科与思科与毕马毕马威咨威咨询询，微，微软软公司在利用互公司在利用互联联网科技解网科技解决客决客户户最迫切的商最迫切的商业业需求方面已达成全面共需求方面已达成全面共识识，并建，并建立了广泛的，卓有成效的立了广泛的，卓有成效的战战略合作关系。略合作关系。”约约翰翰-钱钱伯斯伯斯CEO, Cisco Systems Copyright 2002 Version 2.0机密文件，仅供太原钢铁（集团）有限公司使用Page 109 Copyright 2002 Version 2.0机密文件，仅供太原钢铁（集团）有限公司使用Page 110我我们拥们拥有有2500名客名客户户，许许多多为为各行各行业业的佼佼者的佼佼者 Copyright 2002 Version 2.0机密文件，仅供太原钢铁（集团）有限公司使用Page 111益昌薄板益昌薄板我我们们在中国的部份客在中国的部份客户户分析家分析家对毕马对毕马威管理咨威管理咨询询公司的公司的评评价价“毕马毕马威咨威咨询询公司是信息化公司是信息化领领域的域的领导领导者。者。”“毕马毕马威咨威咨询询公司在参公司在参评评的的 150 家家领领先的信息技先的信息技术术集成商中名列前茅。集成商中名列前茅。与其与其传统传统的的竞竞争争对对手手们们相比，它在市相比，它在市场场适适应应与与反反应应能力，能力，对对信息化建信息化建设设所需要的所需要的战战略，技略，技术术及基及基础设础设施的理解和掌施的理解和掌握，广泛建立商握，广泛建立商业业伙伴伙伴与技与技术联术联盟方面盟方面处处于明于明显显的的领领先地位。先地位。”资资料来源：料来源：Forrester Research，2000年年6月月 Copyright 2002 Version 2.0机密文件，仅供太原钢铁（集团）有限公司使用Page 112钢铁钢铁行行业业是我是我们们重要服重要服务领务领域之一域之一金融金融证证券券公共事公共事业业消消费费品品/工工业业制造制造卫卫生保健生保健通信和媒体通信和媒体高科技高科技银银行行/投投资资 政府政府 消消费费品品 医院医院 通信通信 电电子子房地房地产产 地方地方/省市省市 工工业业制造制造 生命科学生命科学 媒体媒体 软软件件保保险险行政机构行政机构 汽汽车车 教育教育 能源和化工能源和化工 公用事公用事业业 运运输输 钢铁钢铁 Copyright 2002 Version 2.0机密文件，仅供太原钢铁（集团）有限公司使用Page 113 Copyright 2002 Version 2.0机密文件，仅供太原钢铁（集团）有限公司使用Page 114BAOSTEEL我我们们在全球在全球钢铁钢铁行行业业的部分客的部分客户户 Copyright 2002 Version 2.0机密文件，仅供太原钢铁（集团）有限公司使用Page 115*颜色背景为特种钢企业毕马毕马威管理咨威管理咨询询在国在国际钢铁际钢铁(特特钟钢钟钢)行行业业的部分工作的部分工作经验经验客客户户流程流程优优化化/设计设计ERP世界一流世界一流财务财务系系统统美国美国铝业铝业宝宝钢钢益昌益昌Allegheny Ludlum SteelCrucible MaterialsMarion Steel浦浦项项制制铁铁(美国美国)Sheffield SteelAltos HornosBhler UddeholmHeraeusHascoJagenbergKlckner蒂森蒂森克克虏虏伯伯Metalgesellschaft毕马毕马威管理咨威管理咨询询在国在国际钢铁际钢铁(特种特种钢钢)行行业业的部分工作的部分工作经验经验（续续）*颜色背景为特种钢企业客客户户流程流程优优化化/设计设计ERP世界一流世界一流财务财务系系统统TimkenReynolds MetalRheinfeldenSchneider + KleinThomas Steel StripValcambi SACSN巴西巴西钢铁钢铁BHP澳澳钢联钢联神神户钢铁户钢铁Oy Uddeholm ABIllig GmbH & Co KGEschmann StahlCorey SteelTheis PrecisionWCI Steel Copyright 2002 Version 2.0机密文件，仅供太原钢铁（集团）有限公司使用Page 116宝宝钢钢集集团团益昌薄板有限公司益昌薄板有限公司我我们们在中国在中国钢铁钢铁行行业业的成功案例的成功案例宝宝钢钢集集团团益昌薄板有限公司益昌薄板有限公司上海宝钢集团益昌薄板有限公司为中国钢铁行业中的领先冷轧薄板企业,1998年并入宝钢集团后当年实现利润600多万元,实现公司成立以来的首次赢利.在经过3年多的发展之后,企业基础更加坚实,并通过收购下游行业中的企业实现扩张.2001年实现销售收入26亿元,利润5000多万元.在中国加入WTO,国外企业通过各种手段参与中国的市场竞争之际,益昌薄板面临的是市场机遇和压力并存,为了能够让企业在今后几年的发展中拥有良好的管理基础,益昌薄板邀请毕马威管理咨询进行了管理诊断和流程优化项目.在这个项目中,毕马威管理咨询运用了“企业价值创造EVC”思想框架,对益昌薄板的现有流程进行了调研.根据调研结果诊断出企业流程中隐藏或未能发挥的企业价值,由此驱使下与国内外同行业及相关行业企业进行对标,寻找流程优化和提高的方法.通过毕马威管理咨询和益昌薄板项目工作小组的合作和讨论,共同确定下企业业务流程中应该执行的优化工作,并按投入产出分析的结果进行实施的计划.制订出切实可行的企业改革方案.通过这个项目,益昌薄板从经营理念上实现了新的突破,接受了以客户为中心,以流程为基础,整合的企业这一新的公司定位及改革方向,同时获得了实现这一改革成果的实施手段和计划,为公司最终在5年内实现成为世界一流轧钢企业的战略目标奠定了坚实的基础. Copyright 2002 Version 2.0机密文件，仅供太原钢铁（集团）有限公司使用Page 117东东方方钢铁电钢铁电子商子商务务有限公司有限公司我我们们在中国在中国钢铁钢铁行行业业的成功案例的成功案例东东方方钢铁电钢铁电子商子商务务有限公司有限公司东方钢铁电子商务有限公司（以下简称“东方钢铁”）为宝钢集团下属专业从事钢铁电子商务的子公司，为上海市“十五”期间重点建设的五大电子商务平台之一，公司自成立至今已完成网上交易超过30亿元人民币。东方钢铁在2001年初邀请毕马威协助设计其商业模式，制订商业计划及建议相应的IT技术架构。毕马威在全球范围内拥有众多的电子商务公司客户，其中包括许多专业从事电子采购、电子销售、供应链管理的公司。庞大的客户知识库为项目的顺利进行及协助东方钢铁理解最新的电子商务理念提供了有力的保障。在此项目中，毕马威首先通过对国内外钢铁及冶金行业不同商业模式的研究，向东方钢铁提交了商业模式研究的最新报告。随之进行的中国钢铁行业电子商务及信息化建设情况调查为指导东方钢铁结合这些模式提供了有力的信息支持。与次同时，毕马威对中国开展电子商务的外部条件包括支付，安全，技术等方面进行了调研，最后为东方钢铁的企业定位提出了相应的建议。通过此项目，东方钢铁获得了国际电子商务发展状况的一手资料。同时对国内电子商务发展环境有了更深刻的理解。与此同时，毕马威作出了相应的投资产出及优先性分析为东方钢铁选择不同的方案提供了量化的数据支持。整个项目的成功实施为东方钢铁选择适合其所处外部市场环境的商业模式和定位制订出了详实可操作的方案。 Copyright 2002 Version 2.0机密文件，仅供太原钢铁（集团）有限公司使用Page 118英国英国Corus钢铁钢铁集集团团我我们们在国在国际钢铁际钢铁行行业业的成功案例的成功案例英国英国Corus钢铁钢铁集集团团汤姆斯轧钢公司为全球著名钢铁集团CORUS(1999年全球排名第5，粗钢产量2100万吨)下属的专业轧钢子公司，为美国主要的精品薄钢板生产商之一。2000年加工钢板超过10万吨，销售收入达1亿5千万美元，实现销售利润800万美元。其主要产品包括镀锌薄板和镀镍薄板，主要用于电池外壳、运动枪弹壳和金属元件。由于终端市场对通用产品的需求萎缩，客户对产品分类要求提高，汤姆斯轧钢公司在其现有信息平台上对服务商业需求的应用提出了新的要求。毕马威应邀为汤姆斯轧钢公司进行了商业战略和相应流程调整的服务， 其中涉及了业务流程重组以及相关信息技术系统的更新换代。毕马威管理咨询对财务、项目管理、生产计划、销售、后勤物流等流程作出碉研，并提出一系列的改革方案，并将其传统的IMCS工控自动化系统和办公自动化系统转型实施SAP的ERP系统。项目以ERP为手段，成功地改良和整合了财务、项目管理、生产计划、销售、后勤物流支持等流程。经过此项目的实施，汤姆斯轧钢公司也成功地提升了信息技术平台。在项目完成(1999年)的当年就利用该平台实现了成本控制能力的提高。经过运用的提升，汤姆斯轧钢公司得以实现产品由商品向精品的提升，公司盈利能力得到大大提高。公司可以对不同客户的不同小订单要求进行处理，同时进行宏观上的控制，产品也不断调整在各个不同行业的运用，并成功地进入汽车用钢市场。 Copyright 2002 Version 2.0机密文件，仅供太原钢铁（集团）有限公司使用Page 119某著名国某著名国际钢铁际钢铁集集团团我我们们在国在国际钢铁际钢铁行行业业的成功案例的成功案例某著名国某著名国际钢铁际钢铁集集团团某全球著名钢铁联合生产企业希望通过实施一个作业成本系统来提高产品生产成本的计算精确度。而且，管理层希望知道产品的成本差异以帮助其制定理性的决策。管理层相信他们需要这个新的系统来为经理们提供各产品的精确成本。现有的系统可以提供准确的总成本，但是不能区分产品间的成本复杂性。通过优化资源管理和产品理性决策，公司希望通过使用这套新的电脑化成本系统每年可以为公司带来400万美金的直接效益。毕马威分析并确认了主要的生产流程和成本动因，设计了一套可以从传统系统中提取成本动因的数据库和系统，并将其输入生产作业成本计算系统。此作业成本系统还可以精确地计算出作业中产品和存货的价值。更重要的是，这套系统被设计用来提供产品成本数据以协助管理层作出理性的决策。通过此项目，建立了：一套可以在24小时内为管理层提供生产情况资料的运营系统一套完整的作业和相关成本动因的清单一套完整的系统设计方案，包括下列部分的详细要求：数据库；系统；系统间接口；报表系统。用户使用手册及培训 Copyright 2002 Version 2.0机密文件，仅供太原钢铁（集团）有限公司使用Page 120美国美国Timken钢铁钢铁公司公司我我们们在国在国际钢铁际钢铁行行业业的成功案例的成功案例美国美国Timken钢铁钢铁公司公司Timken钢铁公司(TSB)是Timken集团下属的钢铁生产子公司。Timken集团是全球最著名的优质齿轮和精品钢生产商之一。TSB生产精品钢管和板材，年销售额达7亿美元，其产品被广泛用于汽车、石油和天然气管道，医药和航空。 TSB大约3年前开始设计作业成本系统(JCS)。TSB原来的目标是将复杂的生产管理数据整合为一个成本管理系统用于(1)提供准确的存货价值数据 ；(2) 协助管理层决策。整套系统满足了管理层提供精确存货价值的要求，但无法提供每天生产线上生产成本数据情况，因此，协助管理层决策的目标没有得到实现。 此外，JCS工作小组的注意力放在了系统开发和数据收集上。而且由于JCS工作小组大部分成员不了解作业成本法的理念，使得JCS系统无法提供准确的决策数据。因此，TSB提出了两个要求：(1)在管理层和生产经理中推广作业成本法的理念；(2)建立有效的车间和流程层面作业成本系统以提高管理的效果和理性决策。通过此项目，毕马威协助TIMKEN实现了：生产线上的管理人员可以得到有关ABC即基于流程的成本的概念，以及引用工具和用法的培训。生产线上的管理人员可以共同发展流程管理工具。创建反映业务及运营的复杂性的成本管理数据，并能得到进行长期运用。创建动态的成本管理数据，供负责长期改进成本的小组进行分析，以方便其进行数据筛选识别， 确定优先性，确定长期改进的起点依据和管理方案。 Copyright 2002 Version 2.0机密文件，仅供太原钢铁（集团）有限公司使用Page 121我我们们提供端到端的整体解决方案提供端到端的整体解决方案客客户户关系管理关系管理供供应链应链管理管理系系统统集成服集成服务务 客户关系管理战略 供应链战略 企业架构和 IT战略 销售/渠道管理 战略采购 基础架构设计 营销/客户智能 高级排程 数据架构管理 服务/呼叫中心 贸易伙伴集成 应用系统架构管理 票据 & 客户服务 物流管理 质量管理和测试服务 客户信息门户 协同商务 Configure-to-fit 解决方案 客户保密 B2B 解决方案 程序管理 合作伙伴信息门户 知识管理企企业战业战略和流程改略和流程改进进移移动动和无和无线线技技术术服服务务企企业业解决方案解决方案 企业发展和运作战略 移动和无线技术服务战略 ERP-例如：例如：SAP，Oracle等等 企业品牌定位和建设 移动和无线技术集成 共享服务 电子政务战略 变革管理 业务流程改进 财务管理战略 合并和收购管理系系统统架构服架构服务务 财务系统集成 财务流程改进 系统架构战略和评估 实时关账/CFO门户网站 系统基础设施设计和建设方案 绩效考核 系统基础设施和系统应用安全性管理 人力资源管理战略业务业务外包服外包服务务 消息传输的标准化 人力资源系统集成 系统架构服务管理, NOC & HOC 人力资源管理流程改进 技能培训 企业外包服务战略 企业信息平台 企业外包服务 Copyright 2002 Version 2.0机密文件，仅供太原钢铁（集团）有限公司使用Page 122领领先的方法先的方法论论与知与知识库识库毕马威开发了行业领先的方法论和工具服务于我们的客户。各个工具之间相互联接引用，有效恰当的使用起到了互补与增强的作用。毕马威的方法论为客户提供了广阔的知识库和参考基础。在这些方法论一直向我们客户开放的同时，我们也鼓励我们的咨询顾问按照行业和 客户独特的需求挑选最合适的素材。一旦咨询顾问确认在项目中使用知识库中的素材可获益，他们会向客户提出，并适当的加以培训以备客户未来之需。Traction集成了一组涵盖解决方案设计、组织 结构更改及程序管理工具和流程，用以帮助项目小组提交世界级的解决方案。战略咨询解决方案Rapid-Return-On-Investment for SAP拥有强 大丰富的参考资料和指南，有助于提高实施效CRM解决方案：率，为项目实施小组提供了贯穿整个项目的有呼叫中心, 销售,力帮助。服务等Expert Project Office管理方法有领先的如Pro-IT基础架构解决方案 Office和ePMO等工具的支持，结合Microsoft 产 品使之能通过互连网帮助管理项目。企业一体化解决KWorld 是毕马威全球知识管理系统，用以全面方案：业务流程帮助和发展我们的咨询顾问，最终为客户提供、工作流、数据更高质量的服务。 Copyright 2002 Version 2.0机密文件，仅供太原钢铁（集团）有限公司使用Page 123GLOBAL我我们们是是SAP实实施的施的领领先者先者 1982年, 我们成为SAP第一家全球业务合作伙伴.我们有丰富的SAP系统实施经验, 引Partner领世界潮流. 1994年, 我们第一次和SAP携手开发SAP产品, 司库管理模块.Service 我们拥有最具资历的SAP咨询顾问, 平均来说, 有13年的行业背景和4年SAP实施经验. 我们致力于开发自己的方法论和工具包例如R2i.我们的专业知识和技能来自于遍布 160个的国家16个技术中心.3,500+ 全球SAP顾问750+ 全球项目1,500+ 美国本地顾问400+ 美国项目50+ 中国本地顾问CONSULTINGR/3PARTNER在全球全面开展SAP业成为首批R/3在美国在 Fortune 100中，第一家BMW项目上实施第一家务BMW的服务商KPMG占有主要份额线APO、CRM项目正式建立SAP技术中心和建立KPMG的第一个全球SAP网络被 Gartner和 input 评同 Qwest 建立合资企 建立全球SAP合作SAP知识中心价为最优秀的 SAP服务提供SAP通过Internet关系商之一运作19821983- 19921993199419951996199719981999200091毕马毕马威管理咨威管理咨询询公司与公司与第一次实施成为第一家实施 SAP R/3 获得SAP最佳合作获得SAP最佳合 收购Softlink, SAP R/2的公司，客户为at Nestle, 伙伴奖 作伙伴奖获得更多的工具SAP有有19年的合作关系年的合作关系,FHB, FMG (Munich 和人才Airport), 和 Syntex获得SAP最佳合并多次并多次获获得得SAP最佳合最佳合成立全球能力中同SAP合作开发司库赢得 Acer计算机，Polaroid, 作伙伴奖心管理模块Verbund, Siemens Components, 和 Samsung项目作伙伴殊荣作伙伴殊荣(包括包括同SAP合作开发ASAP方法论，化工行业解决方案1999,2000) Copyright 2002 Version 2.0机密文件，仅供太原钢铁（集团）有限公司使用Page 124我我们们的的SAP解决方案概解决方案概览览SAP实实施施经验经验关注于行关注于行业业的的产产品方案品方案CPGElectronics&SoftwareRetailSAPChemicals&EnergyIndustrial,Automotive,LifeSciencesTransportation提供全面的解决方案提供全面的解决方案End-to-endProductivitySolutionsToolsChangeSolutionsKPMGConsultingKPMGConsultingeCommerceDevelopment ProductsSAPforSAPCenterSolutionsMethodologyExtendedERPAndTools(NewDimensions)(Traction,R2i)ManagedSolutions 3,000多名专业人员 80% 超过4 年的SAP实施经验 具有丰富的行业经验 多年荣获SAP最佳合作伙伴奖 和SAP有19年的合作伙伴关系 超过1000个成功实施SAP的案例 85% SAP Personnel Retention一个全球的网一个全球的网络络170个国家的个国家的44个解决方案中心个解决方案中心 Copyright 2002 Version 2.0机密文件，仅供太原钢铁（集团）有限公司使用Page 125