工厂成本控制与管理工厂成本控制与管理内内容容第一天第一天上午上午9:0012:009:0012:00系统基础篇系统基础篇制造成本篇制造成本篇下午下午1:004:301:004:30物流成本篇物流成本篇研发成本篇研发成本篇第二天第二天上午上午9:0012:009:0012:00采购成本篇采购成本篇管理工具篇管理工具篇上午上午1:004:301:004:30管理指标篇管理指标篇回顾总结篇回顾总结篇工厂成本控制与降低工厂成本控制与降低PlantCostControl&Reduction系统基础篇系统基础篇前言前言n成本领先战略已经在竞争中成为企业的杀手锏。成本领先战略已经在竞争中成为企业的杀手锏。但传统的成本管理较多的关注成本的核算和分析，但传统的成本管理较多的关注成本的核算和分析，无论标准成本还是无论标准成本还是ABCABC都集中关注成本的准确性，都集中关注成本的准确性，尤其关注制造过程的成本归集及分配，对成本的尤其关注制造过程的成本归集及分配，对成本的控制管理相对较弱。控制管理相对较弱。n根据谁控制谁负责的原则，制造只是执行过程，根据谁控制谁负责的原则，制造只是执行过程，对发生成本的影响很小。对发生成本的影响很小。n从内部价值链分析成本周期并提出在不同阶段下从内部价值链分析成本周期并提出在不同阶段下的成本控制工具选择。的成本控制工具选择。 价值链模型价值链模型n价值链即公司产品价值不断累积的动态过程，通价值链即公司产品价值不断累积的动态过程，通常认为包括采购、制造、销售、服务等流程。减常认为包括采购、制造、销售、服务等流程。减少非增值作业流程也一直是各公司降低成本的努少非增值作业流程也一直是各公司降低成本的努力方向。力方向。n事实上研发可以为公司创造价值，尤其信息高度事实上研发可以为公司创造价值，尤其信息高度密集的当今世界，研发优势已经成为公司竞争的密集的当今世界，研发优势已经成为公司竞争的核心优势。其对其他流程产生的决定影响将直接核心优势。其对其他流程产生的决定影响将直接决定后继各个过程的成本控制。决定后继各个过程的成本控制。全面成本周期全面成本周期n产品的全面成本周期即从产品的概念形成到成本产品的全面成本周期即从产品的概念形成到成本开始发生并达到可销售状态的整个过程。开始发生并达到可销售状态的整个过程。n传统的成本周期仅仅局限于从采购开始到产品实传统的成本周期仅仅局限于从采购开始到产品实现的状态，事实上，无论采购成本还是制造成本现的状态，事实上，无论采购成本还是制造成本以及随后的服务成本都是研发过程的后继产物。以及随后的服务成本都是研发过程的后继产物。n在全面成本周期下产品成本的发生以及对成本的在全面成本周期下产品成本的发生以及对成本的影响程度并不一致。影响程度并不一致。 全面成本周期全面成本周期价价值链成本周期成本周期发生生实际成本成本 影响影响产品成本品成本研研发设计560研研发工工艺320采采购采采购33采采购检验19制造制造流程流程计划划33制造制造制造制造855成本工具选择成本工具选择n成本控制的关键在于控制影响成本。当然发生成成本控制的关键在于控制影响成本。当然发生成本要在影响成本的范围内依然得到有效约束。在本要在影响成本的范围内依然得到有效约束。在价值链下对于不同的流程产品的影响成本和发生价值链下对于不同的流程产品的影响成本和发生成本的不同步应选择不同的成本管理工具；成本的不同步应选择不同的成本管理工具；n在研发过程中采用目标成本法设定产品的目标成在研发过程中采用目标成本法设定产品的目标成本，在采购阶段采用标准成本法，在制造阶段采本，在采购阶段采用标准成本法，在制造阶段采取标准成本法或取标准成本法或ABCABC法作为成本控制工具。法作为成本控制工具。n成本核算依然只采用标准成本法或成本核算依然只采用标准成本法或ABCABC进行实际进行实际的成本归集及分配。但可以利用以上方法进行绩的成本归集及分配。但可以利用以上方法进行绩效考核，考核影响成本，控制产品成本的发生成效考核，考核影响成本，控制产品成本的发生成本达到成本控制的最终目的。本达到成本控制的最终目的。结论结论n成本控制的责任主要应由研发着手，采取价值工成本控制的责任主要应由研发着手，采取价值工程在保证产品功能和质量的前提下，降低影响成程在保证产品功能和质量的前提下，降低影响成本，同时采购环节努力降低采购成本提高采购质本，同时采购环节努力降低采购成本提高采购质量，制造环节控制制造费用，多管齐下进行价值量，制造环节控制制造费用，多管齐下进行价值链下的全面成本周期管理，选择应用适当的成本链下的全面成本周期管理，选择应用适当的成本控制工具，不断增强企业竞争优势，真正实现企控制工具，不断增强企业竞争优势，真正实现企业的成本领先战略。业的成本领先战略。价值链价值链/流背景流背景n美：美：James Womack; 英：英：Daniel Jonesn1991：改变世界的机器：改变世界的机器n1996：精益思想：精益思想价值价值Value价值流价值流Value Stream流动流动Flow拉动拉动Pull至善至美至善至美Perfectionn1999：学会看：学会看Learning to Seen2002：看全部：看全部Seeing the Wholen2003：精益办公室：精益办公室当今生产系统的方式当今生产系统的方式零浪费ZeroToleranceforWaste稳定的生产环境AStableManufacturingEnvironment客户拉动/即时供货Customer“Pull”/Just-in-Time从经济学角度来看从经济学角度来看.BasicEconomics 成本利润价格Cost+Profit=Price市场决定价格生产商控制成本利润MarketDeterminedPrice-ProducerControlledCost=Profit8增值是指改变产品的基本性质,如:增值增值Vs.非增值非增值ValueAddedVs.NonValueAddedGoal 1:Goal 1:Goal 1:Goal 1:非增值非增值非增值非增值 增值增值增值增值七种浪费七种浪费SevenClassesofWasten 过量生产过量生产 Waste of overproductionWaste of overproductionn 库存库存 Waste of inventoryWaste of inventoryn 运输运输 Waste of transportationWaste of transportationn 等待等待 Waste of waitingWaste of waitingn 动作动作 Waste of motionWaste of motionn 不必要的过程不必要的过程 Waste of overprocessingWaste of overprocessingn 次品次品 Waste of correctionWaste of correction猜猜比例是多少？猜猜比例是多少？n增值增值_%_%n非增值非增值_%_%必须必须_%可消除可消除_%价值流图和总产品周期价值流图和总产品周期Value-StreamMapping(VSM)&TotalProductCycleTime(TPCT)What is VSM?nValue Stream Map - Visual representation of overall activities (Value added / Non-value added ) in an operation.n描述所有活动: 增值和非增值.价值流图分析案例价值流图分析案例生产控制生产控制MRPII装配装配冲压冲压供应商供应商客户客户IMon. + Wed.IIMon. + Wed.Cycle= 45 secC/Over = 5 min. 2 Shifts2% ScrapCycle= 2 secC/Over = 90 min. 1 Shifts10% Scrap3Days5Days4Min.8Min.2Days10.01Days0.01Days= 0.1% VA20,000 pc/monthSteel Coil每日生产指令每日生产指令ValueStreamMap-FlowuProcessFlow工艺流程工艺流程uMaterialFlow物流物流uInformationFlow信息流信息流LeanActionsinTOYOTAin21stCentury世纪的丰田世纪的丰田项目项目nKaizenKaizen改善改善nPDCAPDCA管理循环管理循环nObeyaObeya大屋大屋nPokayokePokayoke防呆防呆nCCC21CCC21成本管理成本管理nGBLGBL全球车身装配线全球车身装配线KAIZEN改善改善nContinuous improvementContinuous improvementnEmployees are given cash rewards Employees are given cash rewards for ferreting out glitches in for ferreting out glitches in production and devising production and devising solutions.solutions.改善奖励制度改善奖励制度PDCA管理循环管理循环nPlan, do, check, actionPlan, do, check, action计划，实施，计划，实施，审核和改进。审核和改进。nSteps in the development cycle Steps in the development cycle aimed at quick decision-making in aimed at quick decision-making in a task such as designing a car.a task such as designing a car.目目标：快速决定标：快速决定OBEYA大屋大屋nLiterally, Literally, “Big roomBig room”nRegular face-to-face Regular face-to-face brainstorming sessions among brainstorming sessions among engineers, designers, marketers, engineers, designers, marketers, and suppliers who develop new and suppliers who develop new models.models.集思广益集思广益POKAYOKE防呆防呆nMistake-proofingMistake-proofing防错防错nUse of sensors to detect missing Use of sensors to detect missing parts or improper assembly.parts or improper assembly.检测漏检测漏和错和错nRobots alert workers to errors by Robots alert workers to errors by flashing lights.flashing lights.机器人性化机器人性化CCC21成本管理成本管理nConstruction of Cost Construction of Cost Competitiveness for the 21Competitiveness for the 21stst Century.Century.nA three-year push to slash costs A three-year push to slash costs of 170 components that account of 170 components that account for 90% of parts expenses.for 90% of parts expenses.原材料原材料降低计划降低计划GBL全球车身装配线全球车身装配线nGlobal Body Line.Global Body Line.nA manufacturing process that A manufacturing process that holds auto frames together for holds auto frames together for welding with one brace instead of welding with one brace instead of the 50 braces previously the 50 braces previously required.required.工艺过程改进工艺过程改进精益办公室精益办公室nStep 1: Commit to Lean Step 1: Commit to Lean 承诺精益承诺精益nStep 2: Choose the Value Stream Step 2: Choose the Value Stream 选择价值流选择价值流nStep 3: Learn about Lean Step 3: Learn about Lean 学习精益学习精益nStep 4: Map the Current State Step 4: Map the Current State 描述现状描述现状nStep 5: Identify Lean Metrics Step 5: Identify Lean Metrics 识别精益指标识别精益指标nStep 6: Map the Future State Step 6: Map the Future State 描述将来描述将来Phase1:CustomerDemand客户需求客户需求Phase2:ContinuousFlow连续流动连续流动Phase3:Leveling均衡均衡nStep 7: Create a Kaizen Plan Step 7: Create a Kaizen Plan 制定改善计划制定改善计划nStep 8: Implement Kaizen Plan Step 8: Implement Kaizen Plan 实施改善计划实施改善计划工厂成本控制与降低工厂成本控制与降低PlantCostControl&Reduction制造成本篇制造成本篇改善改善n首先是一种文化首先是一种文化 Management CultureManagement Culturen然后是一种技术然后是一种技术 TechnologyTechnology持续改进活动（持续改进活动（KAIZEN）n领导班组成员在生产过程中发现浪费领导班组成员在生产过程中发现浪费n鼓励班组成员在班组范围内寻找改进的着手点鼓励班组成员在班组范围内寻找改进的着手点n向上级部门提交改进的想法向上级部门提交改进的想法问问题题解解决决n5W+1H:5W+1H:nWhat:What:什么什么nWhen:When:什么时间什么时间nWhere:Where:哪里哪里nWho:Who:谁谁nWhy:Why:为何为何nHow:How:如何如何改改善（善（Kaizen）Kai =Kai =改变改变Zen =Zen =好、更好好、更好基本理念是基本理念是全体员工在各自的工作区域内进行小规模地、全体员工在各自的工作区域内进行小规模地、持续地、增值地改变以产生积极影响。持续地、增值地改变以产生积极影响。Kaizen活活动动过过程程1.确定范围和目标2.建立和培训团队3.通过时间/方法研究收集数据4.集思广益-获得方案5.确定方案优先性6.试行所有方案7.核查结果8.考虑布局9.审核更新操作指导10.审核并实施计划11.向管理层做汇报12.实施改善方案13.表彰团队14.跟踪计划实施15.使改善成为生活的方式16.衡量改善表现 标准化，防止再发生标准化，防止再发生达到预计结果达到预计结果未达到预未达到预计的结果计的结果Kaizen的的过过程程计划PlanPlan试行Do核查Check实施Action找到浪费，收集数据找到浪费，收集数据确定预计结果，找到方案确定预计结果，找到方案实施方案实施方案评估评估Kaizen优优先先性性n当我们选择当我们选择 KaizenKaizen机会时，机会时，我们以成本和是否容易达到我们以成本和是否容易达到来决定优先性。来决定优先性。 n另一种方式是从人另一种方式是从人, ,方法方法, ,材料到机器来排定优先性。材料到机器来排定优先性。人人方法方法物料物料机器机器 A A。人员人员(Man) 1)是否遵循标准？ 2)工作效率如何？ 3)有解决问题意识吗？ 4)责任心怎样？ 5)还需要培训吗？ 6)有足够经验吗？ 7)是否适合于该工作？ 8)有改进意识吗？ 9)人际关系怎样？ 10)身体健康吗？ B B。设备设备(Machine) 1)设备能力足够吗？ 2)能按工艺要求加工吗？ 3)是否正确润滑了？ 4)保养情况如何？ 5)是否经常出故障？ 6)工作准确度如何？ 7)设备布置正确吗？ 8)噪音如何？ 9)设备数量够吗？ 10)运转是否正常？寻找浪费的寻找浪费的4M方法方法18 C。材料材料(Material) 1)数量是否足够或太多？ 2)是否符合质量要求？ 3)标牌是否正确？ 4)有杂质吗？ 5)进货周期是否适当？ 6)材料浪费情况如何？ 7)材料运输有差错吗？ 8)是否对加工过程足够注意？ 9)材料设计是否正确？ 10)质量标准合理吗？ D。方法方法(Methode) 1)工艺标准合理吗？ 2)工艺标准提高了吗？ 3)工作方法安全吗？ 4)这种方法能保证质量吗？ 5)这种方法高效吗？ 6)工序安排合理吗？ 7)工艺卡是否正确？ 8)温度和湿度适宜吗？ 9)通风和光照良好吗？ 10)前后工序衔接好吗？19寻找浪费的寻找浪费的4M方法方法Kaizen例例子子方法方法/ /机器机器改变高度改变高度, ,角度和料架位置角度和料架位置方法方法改变工作顺序改变工作顺序材料材料在工位上仅保留必须数量的在制品在工位上仅保留必须数量的在制品人人 / /方法方法运用特定工具运用特定工具方法方法平衡员工工作负荷平衡员工工作负荷人人 减少走动距离减少走动距离优先性优先性KaizenKaizen想法想法实施步骤实施步骤n共识共识Common SenseCommon Sensen共同语言共同语言Common LanguageCommon Languagen共同流程共同流程Common ProcessCommon Processn共同管理技术共同管理技术Common Management CultureCommon Management Culturen样板样板Best PracticeBest Practicen持续改进持续改进Continuous ImprovementContinuous Improvement工厂成本控制与降低工厂成本控制与降低PlantCostControl&Reduction物流成本篇物流成本篇现代物流的概念现代物流的概念运输、配送运输、配送保保 管管搬搬 运运包包 装装流通加工流通加工PDPDPhysical Physical DistributionDistribution物流方案物流方案物流方案物流方案信息技术信息技术信息技术信息技术Logistics:Logistics:后勤后勤后勤后勤物流业务运作物流业务运作MRP/ERP验收、储存、流通加工、验收、储存、流通加工、验收、储存、流通加工、验收、储存、流通加工、包装、配送与运输包装、配送与运输包装、配送与运输包装、配送与运输物流信息系统物流信息系统物流解物流解决方案决方案为客户制定个为客户制定个性化物流方案性化物流方案物物流流 泛指对供应、保管、运输、发送等物流过程泛指对供应、保管、运输、发送等物流过程进行系统、全面的计划安排等管理活动，目的是进行系统、全面的计划安排等管理活动，目的是将原材料和产成品在适当的时候，以最低的费用将原材料和产成品在适当的时候，以最低的费用送到规定地点。送到规定地点。物流的分类物流的分类供应物流供应物流生产中物流生产中物流销售物流销售物流销售物流销售物流企业物流企业物流第三方物流第三方物流运输物流运输物流运输物流运输物流物流中心物流中心物流中心物流中心配送中心配送中心配送中心配送中心物流物流基于案例公司基于案例公司ABC的培训内容的培训内容nABCABC公公司司的的全全球球物物流流计计划划ABCs worldwide logistics ABCs worldwide logistics planplannABCABC公公司司的的物物流流组组织织ABCsABCslogistics organizationlogistics organizationnABCABC公公司司运运输输部部门门的职的职责责和和目目标标TheThe responsibilities responsibilities and objectives of ABCs Transport Departmentand objectives of ABCs Transport DepartmentnABCABC公公司司的的运运输输数数据据ABCs transport figuresABCs transport figuresnABCABC伙伙伴伴的的选选择择Choice of ABC partnersChoice of ABC partnersn第第四四方方物物流流的的可可行行性性The 4th Party LogisticsThe 4th Party Logisticsn具备全球化观点具备全球化观点, , 发展运输模块发展运输模块, , 提供物流服务提供物流服务. . Contribute to growth of group activities by Contribute to growth of group activities by developing the transport section of the logistics developing the transport section of the logistics offering, with a global vision.offering, with a global vision.n制定制定, , 建议和实施国际运输计划建议和实施国际运输计划( (成品成品, , 零件和供应商零件和供应商), ), 连接发货人和收货人连接发货人和收货人. . Develop, propose and implement Develop, propose and implement international transport plans (finished-product international transport plans (finished-product flows, parts, supplies, etc.), in connection with flows, parts, supplies, etc.), in connection with shippers and consignees (LTs, countries, shippers and consignees (LTs, countries, subsidiaries). subsidiaries). n协助国内运输组织的工作协助国内运输组织的工作. . Contribute to the domestic Contribute to the domestic transport organization in the various group transport organization in the various group entities (LTs, countries, subsidiaries). entities (LTs, countries, subsidiaries). 运运输输部部门：门：角角色色和和职职责责n参与物流服务项目参与物流服务项目. . Contribute to the various Contribute to the various logistics services projects.logistics services projects.n定义和运用采购政策为运输和物流提供优质服务定义和运用采购政策为运输和物流提供优质服务. . Define and apply the purchasing policy for Define and apply the purchasing policy for transport and for logistics services.transport and for logistics services.n监控和保证服务水平和成本监控和保证服务水平和成本. . Monitor and guarantee Monitor and guarantee performance in service level and costs.performance in service level and costs.运运输输部部门：门：角角色色和和职职责责n定定义义运运输输线线路路或或计计划划Defining a transport line or planA transport line is a group of flows for which a single transport mode/forwarder is used to go between a group of shipping sites in a country and a group of receiving sites in the same country (the frequencies, lead times and rates are pre-determined).A transport plan is a group of transport lines.Note: The Incoterm is a commercial choice which determines within all points who pays for the transport, but does not indicate who organizes it. n多多长长时时间间How much time is required for the operation? For a complex operation: 4-8 months. For a simple operation: less than 1 month.n谁谁来来组组织织Who organizes these lines and plans? The LD Transport Department (organization and purchasing). Local transport managers (shipping and receiving sites). Forwarders.制作运输计划制作运输计划n实实施施前前选选择择好好代代理理伙伙伴伴公公司司Selecting a forwarder before a new plan is implemented:List of forwarders selected for their experience, their capacity to meet specifications, their Schneider target and Schneiders capacity to be in their “top 10 or 20”. The list is drawn up in collaboration with shippers and consignees.Call for tender procedure (specifications: text + appendices) to ensure the traceability of choices. Simulation of future costs, and multi-criteria technical-financial grids, to assist in making choices.Validation of these choices in liaison with the deciding countries.制作运输计划制作运输计划nPhase 0: 初步研究初步研究, 包括监控运输零件比率包括监控运输零件比率, 故障等故障等. General preliminary study, including monitoring of traffic component ratios, malfunction, etc. Who: The designated leader(s) Duration: The time necessarynPhase 1: 决定修改和实施新的运输计划决定修改和实施新的运输计划. Decision to modify, implement a new transport planWho: LD Transport Dept., transport managers in the concerned countries/sitesDuration: The time necessary制作运输计划步骤制作运输计划步骤nPhase 2: 明确所有路线明确所有路线, 市场分析市场分析, 参数起草参数起草, 货运代理商货运代理商清单清单. Identification of all flows, market analysis, drafting of specifications, drawing up of a list of forwarders to be consulted (less than 10).Who: LD transport department Duration: 1-2 monthsnPhase 3: 修改和验证运输参数和货运代理修改和验证运输参数和货运代理. Modification/validation of specifications (with figures) and of list of forwarders to be consulted.Who: LD transport department and managers from concerned countries/sitesDuration: 2 weeks制作运输计划步骤制作运输计划步骤nPhase 4: 货运代理商洽谈和技术评估货运代理商洽谈和技术评估. Forwarder consultation and technical evaluationWho: LD transport dept. Duration: 1-1.5 monthsnPhase 5: 进一步分析进一步分析. Analysis of responses, detailed technical evaluation of forwarder offersWho: LD transport dept. and local transport organization representatives from the concerned countries/sitesDuration: 1.5-2 months制作运输计划步骤制作运输计划步骤nPhase 6: 缩小谈判范围缩小谈判范围. Drawing up a shortlist for negotiations (max. of 4 forwarders).Who: LD transport dept. and managers from the concerned countries/sites Duration: 1 week.nPhase 7: 项目小组成员提供不同的假设方案供管理层项目小组成员提供不同的假设方案供管理层审核批准审核批准. Presentation (for approval) to the decision-makers identified for the scenarios selected by the project team.Who: LD transport dept. and transport managers from the concerned countries/ sites Duration: 1 month制作运输计划步骤制作运输计划步骤nPhase 8: 谈判总括协议书谈判总括协议书, 包括所有的收和发的地点包括所有的收和发的地点. Negotiating a general master agreement for all concerned shipping and receiving sites.Who: LD transport department Duration: 1 monthnPhase 9: 深入细致深入细致, 逐一实施逐一实施. In-depth, site-by-site implementation.Who: LD transport department , together with concerned shippers, consignees, forwarders, sales administrations; leaders designated to be charge of the corresponding traffic. Duration: 1-3 months, based on complexity.制作运输计划步骤制作运输计划步骤工厂成本控制与降低工厂成本控制与降低PlantCostControl&Reduction研发成本篇研发成本篇研发成本篇主要内容研发成本篇主要内容n项目预算；项目预算；n成本绩效分析的四个指标；成本绩效分析的四个指标；n成本控制。成本控制。4 项目成本估计项目成本估计n成本计划应包含在项目建议书中成本计划应包含在项目建议书中 n成本部分可能包括成本部分可能包括: :劳动力劳动力原材料原材料分包商和顾问分包商和顾问租用设备和工具租用设备和工具差旅费差旅费间接费用间接费用5项目预算项目预算:两个步骤两个步骤首先，将项目成本估计分摊到项目分解结构中首先，将项目成本估计分摊到项目分解结构中的各个工作包的各个工作包第二，在整个工作包期间进行每个工作包的预第二，在整个工作包期间进行每个工作包的预算分配算分配6分摊总预算成本分摊总预算成本n分摊项目总成本到各成本要素中去，再到分摊项目总成本到各成本要素中去，再到WBSWBS中适当的工作包，并为每一个工作包建立总中适当的工作包，并为每一个工作包建立总预算成本预算成本( (total budgeted cost, TBC)total budgeted cost, TBC)n有两种方法为每一个工作包建立有两种方法为每一个工作包建立TBC: TBC: 自上而自上而下法和自下而上法下法和自下而上法n每一工作包的每一工作包的TBCTBC就是组成各工作包的所有活就是组成各工作包的所有活动的预算成本加总动的预算成本加总 自上而下的项目预算自上而下的项目预算n在在WBSWBS的基础上，根据上层、中层项目管理人员的基础上，根据上层、中层项目管理人员从事同类项目的经验和判断，对项目的总体成本、从事同类项目的经验和判断，对项目的总体成本、和各层次的成本进行估计。和各层次的成本进行估计。n优点：总体预算比较准确优点：总体预算比较准确n缺点：可能出现下层人员认为预算不足的情况。缺点：可能出现下层人员认为预算不足的情况。在总和不变的情况下，一方获得意味着另一方损在总和不变的情况下，一方获得意味着另一方损失。失。自下而上的预算法自下而上的预算法n在在WBSWBS的基础上，通常预算是针对工作包所需的的基础上，通常预算是针对工作包所需的资源进行的，然后转换成所需要的经费。所有工资源进行的，然后转换成所需要的经费。所有工作包的预算综合起来形成项目整体成本的直接估作包的预算综合起来形成项目整体成本的直接估计。在此基础上加上间接成本。计。在此基础上加上间接成本。n团队成员更为清楚活动所需的资源量。团队成员更为清楚活动所需的资源量。例例:包装机项目包装机项目设计设计14建造建造26安装与测试安装与测试32A）包装机项目网络图）包装机项目网络图设计设计2.4万万建造建造6万万安装与测试安装与测试1.6万万包装机包装机10万万B）包装机项目的）包装机项目的WBS7制订累计预算成本制订累计预算成本n第二步分配每一第二步分配每一TBC到各工作包的整个工期中去到各工作包的整个工期中去n每期的成本估计是根据组成该工作包的各个活动每期的成本估计是根据组成该工作包的各个活动所完成的进度确定的所完成的进度确定的n累计预算成本累计预算成本(cumulative budgeted cost, (cumulative budgeted cost, CBC) CBC) 是一个合计数，是直到某期为止按进度完是一个合计数，是直到某期为止按进度完成的项目预算成本的累计值成的项目预算成本的累计值nCBC CBC 将作为分析项目成本的绩效的基准将作为分析项目成本的绩效的基准8确定实际成本确定实际成本n建立及时和定期地收集资金实际支出数据的制度建立及时和定期地收集资金实际支出数据的制度来记录项目的实际成本来记录项目的实际成本n分期把承付款项分摊到实际成本中去分期把承付款项分摊到实际成本中去n按工作包来汇总实际成本和承付款项，以便与按工作包来汇总实际成本和承付款项，以便与CBCCBC比较比较n计算累计实际成本计算累计实际成本( (Cumulative actual cost, Cumulative actual cost, CAC) CAC) 9确定盈余量确定盈余量n盈余量盈余量(Earned value)(Earned value)是实际工作绩效的价值是实际工作绩效的价值n用收集到的每一工作包完工比率用收集到的每一工作包完工比率(percent (percent complete)complete)来确定盈余量来确定盈余量n用完工比率乘以该工作包的用完工比率乘以该工作包的TBCTBC而转换成价值额，而转换成价值额，称为盈余量。称为盈余量。包装机项目的包装机项目的CBC、CAC和和CEVCBCCACCEV报告期报告期实际工效实际工效与实际成与实际成本不同步本不同步10成本绩效分析的四个指标成本绩效分析的四个指标TBCTBC( (总预算成本总预算成本,total budgeted cost),total budgeted cost)CBCCBC( (累计预算成本累计预算成本,cumulative budgeted cost),cumulative budgeted cost)CACCAC( (累计实际成本累计实际成本,cumulative actual cost),cumulative actual cost)CEVCEV( (累计盈余量累计盈余量,cumulative earned value),cumulative earned value)包装机项目的绩效分析包装机项目的绩效分析n截止第截止第8 8周，累计预算成本应为周，累计预算成本应为6400064000元元n实际花费实际花费6800068000元元n实际进行工作的盈余量为实际进行工作的盈余量为5400054000元元n实际成本超过了预算成本，盈余量落后于实际成本实际成本超过了预算成本，盈余量落后于实际成本11成本绩效指数成本绩效指数(CostPerformanceIndex,CPI)n一个测量正在进行项目成本绩效的指标一个测量正在进行项目成本绩效的指标nCPI=CEV/CACCPI=CEV/CACn例：包装机项目例：包装机项目 CPI=54000/68000=0.79n当当CPI小于小于1时，应该采取纠偏措施时，应该采取纠偏措施12成本差异成本差异(CostVariance,CV)n已完成工作的累计盈余量与累计实际成本之差已完成工作的累计盈余量与累计实际成本之差CV = CEV-CAC例：包装机项目例：包装机项目 CV=54000-68000=-14000元元表明工程绩效落后于实际成本表明工程绩效落后于实际成本13成本预测的两种方法成本预测的两种方法n三种确定预测完工成本三种确定预测完工成本( ( forecasted cost at forecasted cost at completion,FCAC)completion,FCAC)的方法的方法: :FCAC=TBC/CPIFCAC=CAC+(TBC-CEV)成本预测的例子成本预测的例子n方法方法1 1：FCAC=TBC/CPI=100000/0.79FCAC=TBC/CPI=100000/0.79 =126582 =126582元元如果其余工程以同样效率进行，那么全部项目实际如果其余工程以同样效率进行，那么全部项目实际成本为成本为126582126582元元n方法方法2 2：FCAC=CAC+(TBC-CEV)FCAC=CAC+(TBC-CEV) =68000+(100000-54000)=114000 =68000+(100000-54000)=114000美元美元第第8 8周，累计实际成本为周，累计实际成本为6800068000元，已完成盈余量为元，已完成盈余量为5400054000元，未完成项目需要元，未完成项目需要4600046000元盈余量。元盈余量。14成本控制成本控制CostControln经常及时地分析成本绩效经常及时地分析成本绩效n尽早发现成本差异和无效率尽早发现成本差异和无效率15成本控制成本控制(续续)成本控制包括成本控制包括: :3分析成本绩效以确定要采取纠偏措施的工作包分析成本绩效以确定要采取纠偏措施的工作包3决定要采取哪些纠偏措施决定要采取哪些纠偏措施(1)近期要进行的活动近期要进行的活动(2)具有较大的估计成本的活动具有较大的估计成本的活动3修改项目计划修改项目计划16降低活动成本的方法降低活动成本的方法采用符合规格而成本较低的原材料采用符合规格而成本较低的原材料安排一个经验丰富的专家到某一活动中当参谋，安排一个经验丰富的专家到某一活动中当参谋，以提高工作效率以提高工作效率减少工作包或特殊活动的作业范围或要求减少工作包或特殊活动的作业范围或要求通过改进方法和技术提高生产率通过改进方法和技术提高生产率17控制现金流量控制现金流量(ManagingCashFlow)n确保及时地从客户那里收到足够的现款以便支付确保及时地从客户那里收到足够的现款以便支付项目进行中的各种费用项目进行中的各种费用n控制现金流量的关键是保证现金流入要比流出快控制现金流量的关键是保证现金流入要比流出快计划批准计划批准n获取项目计划批准的检查项获取项目计划批准的检查项工厂成本控制与降低工厂成本控制与降低PlantCostControl&Reduction采购成本篇采购成本篇采购成本降低受到重视的原因采购成本降低受到重视的原因n企业在面临国际间日益激烈的竞争，产品企业在面临国际间日益激烈的竞争，产品生产周期逐渐地缩短，消费者的产品需求生产周期逐渐地缩短，消费者的产品需求多样化，以及产品技术层次不断提升的压多样化，以及产品技术层次不断提升的压低下，如无法有效的开源，节流则成为企低下，如无法有效的开源，节流则成为企业因应变局的有效方法之一。业因应变局的有效方法之一。n尤其在采购占平均销售金额比重逐渐增加尤其在采购占平均销售金额比重逐渐增加的趋势下，降低采购成本，则是采购人员的趋势下，降低采购成本，则是采购人员提供企业附加值最直接的方式。提供企业附加值最直接的方式。 降低采购成本的十大手法降低采购成本的十大手法n根据统计全美根据统计全美Fortune200Fortune200公司所使用的成公司所使用的成本降低手法，最有效果的前十项如下，由本降低手法，最有效果的前十项如下，由于各手法的执行成效因企业而异，以下十于各手法的执行成效因企业而异，以下十项并无优先顺序可言。项并无优先顺序可言。n1. Value Analysis(1. Value Analysis(价值分析，价值分析，VA)VA)降低采购成本的十大手法降低采购成本的十大手法n2. Value Engineering(2. Value Engineering(价值工程，价值工程，VE)VE)：针对产：针对产品或服务的功能加以研究，以最低的生命周期成品或服务的功能加以研究，以最低的生命周期成本，透过剔除、简化、变更、替代等方法，来达本，透过剔除、简化、变更、替代等方法，来达成降低成本的目的。成降低成本的目的。n价值分析是使用于新产品工程设计阶段。而价值价值分析是使用于新产品工程设计阶段。而价值工程则是针对现有产品的功能工程则是针对现有产品的功能/ /成本，做系统化成本，做系统化的研究与分析，但现今价值分析与价值工程已被的研究与分析，但现今价值分析与价值工程已被视为同一概念使用。视为同一概念使用。降低采购成本的十大手法降低采购成本的十大手法n3. Negotiation3. Negotiation（谈判）：谈判是买卖双方为了（谈判）：谈判是买卖双方为了各自目标，达成彼此认同的协议过程，这也是采各自目标，达成彼此认同的协议过程，这也是采购人员应具备的最基本能力。购人员应具备的最基本能力。n谈判并不只限于价格方面，也适用于某些特定需谈判并不只限于价格方面，也适用于某些特定需求时，使用谈判的方式，通常所能期望达到价格求时，使用谈判的方式，通常所能期望达到价格降低的幅度约为降低的幅度约为35%35%。n如果希望达成更大的降幅，则需运用价格如果希望达成更大的降幅，则需运用价格/ /成本成本分析，价值分析与价值工程（分析，价值分析与价值工程（VA/VEVA/VE）等手法。）等手法。降低采购成本的十大手法降低采购成本的十大手法n4. Target Costing4. Target Costing（目标成本法）：管理学大师彼得（目标成本法）：管理学大师彼得杜拉克（杜拉克（Peter F.DruckerPeter F.Drucker）在企业的五大致命过失）在企业的五大致命过失（Five deadly business sinsFive deadly business sins）一文中提到，企业的第）一文中提到，企业的第三个致命过失是，定价受成本的驱动（三个致命过失是，定价受成本的驱动（cost-driven cost-driven pricingpricing）。）。n大多数美国公司，以及几乎所有的欧洲公司，都是以成大多数美国公司，以及几乎所有的欧洲公司，都是以成本加上利润率来制定产品的价格。然而，他们刚把产品本加上利润率来制定产品的价格。然而，他们刚把产品推向市场，便不得不开始削减价格，重新设计那些花费推向市场，便不得不开始削减价格，重新设计那些花费太大的产品，并承担损失，而且，他们常常因为价格不太大的产品，并承担损失，而且，他们常常因为价格不正确，而不得不放弃一种很好的产品。产品的研发应以正确，而不得不放弃一种很好的产品。产品的研发应以市场乐意支付的价格为前提，因此必须假设竞争者产品市场乐意支付的价格为前提，因此必须假设竞争者产品的上市价，然后再来制定公司产品的价格。由于定价受的上市价，然后再来制定公司产品的价格。由于定价受成本驱动的旧思考模式，使得美国民生电子业不复存在：成本驱动的旧思考模式，使得美国民生电子业不复存在：另外，丰田和日产把德国的豪华型轿车挤出了美国市场，另外，丰田和日产把德国的豪华型轿车挤出了美国市场，便是采用价格引导成本（便是采用价格引导成本（price-driven costingprice-driven costing）的结）的结果。果。降低采购成本的十大手法降低采购成本的十大手法n5. Early Supplier Involvement5. Early Supplier Involvement（早期供应商（早期供应商参与，参与，ESIESI）：这是在产品设计初期，选择让具）：这是在产品设计初期，选择让具有移伴关系的供应商参与新产品开发小组。有移伴关系的供应商参与新产品开发小组。n经由早期供应商参与的方式，新产品开发小组对经由早期供应商参与的方式，新产品开发小组对供应商提出性能规格（供应商提出性能规格（Performance Performance SpecificationSpecification）的要求，借助供应商的专业知）的要求，借助供应商的专业知识来达到降低成本的目的。识来达到降低成本的目的。降低采购成本的十大手法降低采购成本的十大手法n6. Leveraging Purchases6. Leveraging Purchases（杠杆采购）：各事（杠杆采购）：各事业单位，或不同部门的需求量，以集中扩大采购业单位，或不同部门的需求量，以集中扩大采购量，而增加议价空间的方式为之。量，而增加议价空间的方式为之。n避免各自采购，造成组织内不同事业单位，向同避免各自采购，造成组织内不同事业单位，向同一个供应商采购相同零件，却价格不同，但彼此一个供应商采购相同零件，却价格不同，但彼此并不知的情形，平白丧失节省采购成本的机会。并不知的情形，平白丧失节省采购成本的机会。降低采购成本的十大手法降低采购成本的十大手法n7. Consortium Purchasing7. Consortium Purchasing（联合采购）：主要（联合采购）：主要发生于非营利事业的采购，如医院、学校等，经发生于非营利事业的采购，如医院、学校等，经由统合各不同采购组织的需求量，以获得较好的由统合各不同采购组织的需求量，以获得较好的数量折扣价格。数量折扣价格。n这也被应用于一般商业活动之中，应运而起的新这也被应用于一般商业活动之中，应运而起的新兴行业有第三者采购（兴行业有第三者采购（Third-party Third-party PurchasingPurchasing），专门替那些），专门替那些MROMRO需求量不大的企需求量不大的企业单位服务。业单位服务。降低采购成本的十大手法降低采购成本的十大手法n8. Design for Purchase8. Design for Purchase（为便利采购而设计，（为便利采购而设计，DFPDFP）：自制与外购（）：自制与外购（make or buymake or buy）的策略，在）的策略，在产品的设计阶段，利用协力厂的标准制程与技术，产品的设计阶段，利用协力厂的标准制程与技术，以及使用工业标准零件，方便原物料取得的便利以及使用工业标准零件，方便原物料取得的便利性。性。n如此一来，不仅大大减少了自制所需的技术支援，如此一来，不仅大大减少了自制所需的技术支援，同时也降低了生产所需的成本。同时也降低了生产所需的成本。降低采购成本的十大手法降低采购成本的十大手法n9. Cost and Price Analysis9. Cost and Price Analysis（价格与成本分析）（价格与成本分析）：这是专业采购的基本工具，了解成本结构的基：这是专业采购的基本工具，了解成本结构的基本要素，对采购者是非常重要的。本要素，对采购者是非常重要的。n如果采购不了解所买物品的成本结构，就不能算如果采购不了解所买物品的成本结构，就不能算是了解所买的物品是否为公平合理的价格，同时是了解所买的物品是否为公平合理的价格，同时也会失去许多降低采购成本的机会。也会失去许多降低采购成本的机会。降低采购成本的十大手法降低采购成本的十大手法n10. Standardization10. Standardization（标准化）：实施规格的（标准化）：实施规格的标准化，为不同的产品项目、夹治具或零件使用标准化，为不同的产品项目、夹治具或零件使用共通的设计共通的设计/ /规格，或降低订制项目的数目，以规格，或降低订制项目的数目，以规模经济量，达到降低制造成本的目的。规模经济量，达到降低制造成本的目的。n但这只是标准化的其中一环，组织应扩大标准化但这只是标准化的其中一环，组织应扩大标准化的范围至作业程序，及制程上，以获得更大的效的范围至作业程序，及制程上，以获得更大的效益。益。影响采购成本策略的因素影响采购成本策略的因素n以上的成本降低手法，你应该如何选择适以上的成本降低手法，你应该如何选择适合的，在拟定采购策略的时候，应同时考合的，在拟定采购策略的时候，应同时考虑下列几项采购相关的情况。虑下列几项采购相关的情况。1.所采购产品或服务的型态。所采购产品或服务的型态。2.产品所处的生命周期阶段。产品所处的生命周期阶段。3.年需求量与年采购总金额。年需求量与年采购总金额。4.与供应商之间的关系。与供应商之间的关系。降低采购成本的策略降低采购成本的策略-依产品生命依产品生命周期来订定周期来订定n采购项目在其产品生命周期的过程中，可以分为下四个采购项目在其产品生命周期的过程中，可以分为下四个时期，各有其适用的手法。时期，各有其适用的手法。n导入期（导入期（EmergenceEmergence）：新技术的制样，或产品开发阶段。）：新技术的制样，或产品开发阶段。供应商早期参与、价值分析、目标成本法以及为便利采供应商早期参与、价值分析、目标成本法以及为便利采购而设计都是可以利用的手法。购而设计都是可以利用的手法。n成长期（成长期（GrowthGrowth）：新技术正式产品化量产上市，且产）：新技术正式产品化量产上市，且产品被市场广泛接受。采购可以利用需求量大幅成长的优品被市场广泛接受。采购可以利用需求量大幅成长的优势，进行杠杆采购获得成效。势，进行杠杆采购获得成效。n成熟期（成熟期（MaturityMaturity）：生产或技术达到稳定的阶段，产）：生产或技术达到稳定的阶段，产品已稳定的供应到市场上。价值工程、标准化的动作可品已稳定的供应到市场上。价值工程、标准化的动作可以更进一步地找出不必要的成本，并做到节省成本的目以更进一步地找出不必要的成本，并做到节省成本的目的。的。n衰退期（衰退期（DeclineDecline）：产品或技术即将过时）：产品或技术即将过时(obsolescence)(obsolescence)或将衰退，并有替代产品出现，因为需或将衰退，并有替代产品出现，因为需求量已在缩减之中，此时再大张旗鼓降低采购成本已无求量已在缩减之中，此时再大张旗鼓降低采购成本已无多大意义。多大意义。降低采购成本的策略降低采购成本的策略-依采购特性依采购特性及于供应商之关系来订定及于供应商之关系来订定n采购的特性采购的特性 LeveragePurchase横杆采购横杆采购StrategicPurchase策略性采购策略性采购Low-ImpactPurchase影响性较小的采购影响性较小的采购CriticalPurchase重要计划的采购重要计划的采购降低采购成本的策略降低采购成本的策略-依采购特性依采购特性及于供应商之关系来订定及于供应商之关系来订定n1 1）影响性较小的采购（）影响性较小的采购（Low-Impact PurchaseLow-Impact Purchase）：）：影响性较小的采购部分，其金额虽然不高，但是，影响性较小的采购部分，其金额虽然不高，但是，也必须确认所取得的价格与一般市售价格比较，也必须确认所取得的价格与一般市售价格比较，是属于公平合理的价格，采购人员切记，勿让花是属于公平合理的价格，采购人员切记，勿让花费在价格分析上的成本高于采购的实际金额。费在价格分析上的成本高于采购的实际金额。n 策略策略 ：采用快速、低成本的价格分析：采用快速、低成本的价格分析(Price (Price Analysis)Analysis)方法。方法。1.比较分析各供应商报价。比较分析各供应商报价。2.比较目录或市场价格。比较目录或市场价格。3.比较过去的采购价格记录。比较过去的采购价格记录。4.比较类似产品采购的价格。比较类似产品采购的价格。降低采购成本的策略降低采购成本的策略-依采购特性依采购特性及于供应商之关系来订定及于供应商之关系来订定n2 2）杠杆采购（）杠杆采购（Leverage PurchaseLeverage Purchase）：杠杆采购指的是）：杠杆采购指的是长期持续性的随机采购，但却不愿意与供应商维持比较长期持续性的随机采购，但却不愿意与供应商维持比较密切的合作关系，这可能是对价格的波动特别敏感，或密切的合作关系，这可能是对价格的波动特别敏感，或是产品上市的寿命非常短所导致，使得采购不得不随时是产品上市的寿命非常短所导致，使得采购不得不随时寻找价格最低的供应商以兹因应。因此，采购人员需要寻找价格最低的供应商以兹因应。因此，采购人员需要花费较多时间来进行价格上的分析。花费较多时间来进行价格上的分析。n 策略策略 ：采用价格分析并以成本分析为辅助工具。：采用价格分析并以成本分析为辅助工具。1.价值分析价值分析(ValueAnalysis)。2.分析供应商提供的成本结构。分析供应商提供的成本结构。3.进行成本估算进行成本估算(CostEstimates)。4.计算整体拥有成本（计算整体拥有成本（TCO）。）。降低采购成本的策略降低采购成本的策略-依采购特性依采购特性及于供应商之关系来订定及于供应商之关系来订定n3 3）重要计划的采购（）重要计划的采购（Critical PurchaseCritical Purchase）：重）：重要计划的采购包括一次性，或非经常性的花费，要计划的采购包括一次性，或非经常性的花费，通常其采购金额都相当大，如主要机器设备、资通常其采购金额都相当大，如主要机器设备、资讯系统、或厂房设施等。讯系统、或厂房设施等。n 策略策略 ：采用成本分析为主要方法。：采用成本分析为主要方法。计算整体拥有成本计算整体拥有成本分析整个供应链的成本结构。分析整个供应链的成本结构。如果重要计划的采购案一旦变成重复性的例行采购，如果重要计划的采购案一旦变成重复性的例行采购，则必须考虑使用策略性采购中所提的方法。则必须考虑使用策略性采购中所提的方法。降低采购成本的策略降低采购成本的策略-依采购特性依采购特性及于供应商之关系来订定及于供应商之关系来订定n4 4）策略性采购（）策略性采购（Strategic PurchaseStrategic Purchase）：策略性采购代）：策略性采购代表非常重要的持续性采购案，采购人员较希望与供应商表非常重要的持续性采购案，采购人员较希望与供应商建立长期，或许联盟性质的关系。公司应该花较多时间建立长期，或许联盟性质的关系。公司应该花较多时间在成本与价格分析上，这是因为所收到的效益会比较大。在成本与价格分析上，这是因为所收到的效益会比较大。n 策略策略 ：采用成本分析为主要方法。：采用成本分析为主要方法。1.分析供应商移伴的详细成本资料（分析供应商移伴的详细成本资料（Openbooks），并找出可），并找出可能改善的部分。能改善的部分。2.计算整体拥有成本（计算整体拥有成本（TCO）。）。3.分析整个供应链的成本结构。分析整个供应链的成本结构。4.使用目标成本法（使用目标成本法（TargetCosting）。）。5.让采购或让采购或/及供应商早期参与新产品开发（及供应商早期参与新产品开发（EPI/ESI）。）。结语结语n由于实际采购情况的区分并不是如表所示由于实际采购情况的区分并不是如表所示那么明确，采购人员通常需要使用一种以那么明确，采购人员通常需要使用一种以上的手法，经由组合使用来达到成本降低上的手法，经由组合使用来达到成本降低的目的。的目的。n以上的采购策略模式，可以提供采购人员以上的采购策略模式，可以提供采购人员在思考设定成本降低方案时，作为一个不在思考设定成本降低方案时，作为一个不错的参考资料。错的参考资料。 工厂成本控制与降低工厂成本控制与降低PlantCostControl&Reduction管理工具篇管理工具篇成本管理的体系与实践成本管理的体系与实践n经营方针经营方针(BusinessPolicy) n利润规划利润规划(ProfitPlanning) 成本规划成本规划(CostPlanning)：设定产品别目标设定产品别目标利润与目标成本利润与目标成本成本控制成本控制(CostControl)：制定标准成本，制制定标准成本，制定目标预算定目标预算成本降低成本降低(CostReduction)：设定成本降低之设定成本降低之目标目标成本控制管理方法成本控制管理方法n工程型成本控制工程型成本控制工业工程工业工程IE-IndustrialEngineering价值工程价值工程VE-ValueEngineering重视成本的设计重视成本的设计DesignToCostn系统型成本控制系统型成本控制ERPABC6Sigman战略型成本控制战略型成本控制外部委托外部委托OutSourcing供应链管理供应链管理SCM开放式采购开放式采购ElectronicCommerce运动型成本控制运动型成本控制CampaignonCostControl工业工程工业工程IE1.1.现场观测现场观测2.2.发现问题发现问题3.3.现状分析现状分析( (动作和时间动作和时间) )4.4.改善目标的设定改善目标的设定5.5.探讨探讨( (工艺工艺, , 设备和布局设备和布局) )6.6.改善方案完成改善方案完成7.7.实行实行8.8.标准化标准化9.9.改善的重复改善的重复价值工程价值工程VE展开方法展开方法1.1.确定对象确定对象2.2.功能的定义功能的定义3.3.价值的评估价值的评估4.4.创意的形成创意的形成5.5.创意的具体化创意的具体化6.6.提案提案7.7.实施实施重视成本的设计步骤重视成本的设计步骤1.1.产品规划产品规划2.2.基本构思基本构思3.3.设计方法设计方法4.4.工序设计工序设计5.5.采购方法采购方法ERP1.1.仍以仍以MRPIIMRPII为中心为中心2.2.受控资源不再限于企业内部，而是扩展到供应受控资源不再限于企业内部，而是扩展到供应链，把供应商等外部资源集成进来链，把供应商等外部资源集成进来3.3.决策支持（决策支持（DSSDSS）被看作）被看作ERPERP的不可缺少的一部的不可缺少的一部分分4.4.实现以客户为中心（实现以客户为中心（Customer-FocusedCustomer-Focused）的经）的经营战略营战略ABCn 基于活动的成本管理（基于活动的成本管理（Activity-based Activity-based costing ,ABCcosting ,ABC）是以作业为中心，通过对作业及）是以作业为中心，通过对作业及作业成本的确认、计量，最终计算产品成本的新作业成本的确认、计量，最终计算产品成本的新型成本管理方法。型成本管理方法。n它通过对所有与产品相关联作业活动的追踪分析，它通过对所有与产品相关联作业活动的追踪分析，为尽可能消除为尽可能消除“不增值作业不增值作业”，改进，改进“增值作业增值作业”，增加，增加“顾客价值顾客价值”，提高决策、计划、控制，提高决策、计划、控制的科学性和有效性，最终达到提高企业的市场竞的科学性和有效性，最终达到提高企业的市场竞争能力和盈利能力的目的争能力和盈利能力的目的. .6Sigma融入日常工作融入日常工作认识认识定义定义衡量衡量分析分析改进改进控制控制过程的特征分析过程的特征分析过程优化过程优化 建立重点以确保改进具有战略性意义。建立重点以确保改进具有战略性意义。 确定需改进的产品或过程及少数对质量确定需改进的产品或过程及少数对质量有重要影响的客户要求。有重要影响的客户要求。 量化目前的过程运作情况，确定改进目标。量化目前的过程运作情况，确定改进目标。 确定对确定对CTQ最有影响的输入变量。最有影响的输入变量。 确定控制关键过程输入变量的解决方案，量化确定控制关键过程输入变量的解决方案，量化其影响并与目标相比较。其影响并与目标相比较。 实施过程的设计更改和标准化方法以长期维持实施过程的设计更改和标准化方法以长期维持改进后的运作水平。改进后的运作水平。8-D解决问题的步骤解决问题的步骤n0.0.认识问题认识问题n1.1.建立团队建立团队n2.2.确定量度和趋势图确定量度和趋势图n3.3.遏制症状遏制症状n4.4.根本原因分析根本原因分析n5.5.选择纠正措施选择纠正措施n6.6.验证行动措施验证行动措施n7.7.防止防止n8.8.关闭关闭成本成本降低降低业务改善业务改善规格简化设计合理化工程计划排程计划生产集中化降低原料库存降低成品库存降低生产批量提高稼动率产业结构预测企业环境企业环境业务合作厂址条件多角化零件规格统一化工厂工业区化工厂专业化企业合并检讨流通机构经营构造改善经营构造改善扩大经营规模增加销售收入厂址选择省力设备投资人员计划长程计划产品计划研发计划产品需求计划产品选择去除不利产品管销费用改善管销费用改善事务用品集中管理档案文件集中管理事务分析间接部门效率化销售费用分析运输分析赊帐回收合理化销售通路合理化职务分配分析销售费用计划管理费用分析交货路线标准化资金成本改善资金成本改善闲置资产处理提高现金回收率缩短赊销期间提高库存周转率增加自有资本短期借款改为长期检核客户征信期间低利借款强化回收能力零件标准化直接材料费柏拉图分析作业合理化直接人事费动作分析培养多能工改善搬运治工具之利用适才适所工作抽查设定标准用量机能分析价值分析供货商评价采购单价变动分析使用有利材料加工方法研究库存管理余力管理搬运专业化减少重做重修布置合理化集中专业加工 去除不必要工程制造成本改善制造成本改善輔助材料分析制造间接费材料损失赔偿外包加工费用選定外包商評估內製外包瓶頸外包內製化外包商整頓厂商辅导外包交货排程化厂商柏拉图分析工具集中管理合并间接部门贯彻成本意识用途分析去除管理损失柏拉圖分析费用集中管理成本降低汇总成本降低汇总基于活动的成本管理基于活动的成本管理Activity-BasedCosting(作业成本法作业成本法)显示真正的成本显示真正的成本工资工资Salaries700库房人工库房人工Warehouselabor300折旧折旧Depreciation600运费运费Freight510包装包装PackagingandMisc.400其它其它Others200总成本总成本TotalCosts2,710传统成本方法传统成本方法物料搬运物料搬运MoveMaterials410反修与退运反修与退运Repair&return300联系供应商联系供应商Contactsuppliers1,300加快费用加快费用ExpediteMaterial300质量质量Quality170数据处理数据处理Datainput230总成本总成本TotalCosts2,710ABC方法方法ABC非常直观非常直观,改变我们的成本观改变我们的成本观.基于活动的成本管理基于活动的成本管理传统成本的不足传统成本的不足n传统成本计算是以数量为基础，许多制造费用并传统成本计算是以数量为基础，许多制造费用并不与产品数量相关联不与产品数量相关联n传统成本准确性值得怀疑传统成本准确性值得怀疑n传统成本信息决策相关性差传统成本信息决策相关性差传统成本的局限传统成本的局限n“传统会计往好的说是无用的，往坏的说是功能传统会计往好的说是无用的，往坏的说是功能失调与具有误导作用失调与具有误导作用”。以传统成本为基础的管。以传统成本为基础的管理会计正在失去其相关性。企业界留传理会计正在失去其相关性。企业界留传80/2080/20法法则，认为则，认为80%80%的利润由的利润由20%20%的产品产生，但是当哈的产品产生，但是当哈佛商学院的卡普兰教授在企业应用作业成本计算佛商学院的卡普兰教授在企业应用作业成本计算系统时，却发现系统时，却发现20%20%的产品竟然产生了的产品竟然产生了225%225%的利的利润，他称之为润，他称之为20/22520/225法则，该法则表明：许多产法则，该法则表明：许多产品实际上正在侵蚀着企业的利润，而这却被传统品实际上正在侵蚀着企业的利润，而这却被传统成本提供的信息所掩盖。成本提供的信息所掩盖。 好的成本核算体系好的成本核算体系n能正确核算成本，尽量降低成本扭曲能正确核算成本，尽量降低成本扭曲n成本信息与管理相关成本信息与管理相关n成本核算的根本步骤：成本核算的根本步骤： 归集归集 、分配，核算准、分配，核算准确的关键在于确的关键在于体系设计好体系设计好分配标准灵活分配标准灵活尽量直接计入尽量直接计入避免间接分配避免间接分配基于活动的成本管理定义基于活动的成本管理定义n 基于活动的成本管理（基于活动的成本管理（Activity-based costing Activity-based costing ,ABC,ABC）是以作业为中心，通过对作业及作业成本的确认、）是以作业为中心，通过对作业及作业成本的确认、计量，最终计算产品成本的新型成本管理方法。计量，最终计算产品成本的新型成本管理方法。n它通过对所有与产品相关联作业活动的追踪分析，为尽它通过对所有与产品相关联作业活动的追踪分析，为尽可能消除可能消除“不增值作业不增值作业”，改进，改进“增值作业增值作业”，增加，增加“顾客价值顾客价值”，提高决策、计划、控制的科学性和有效性，提高决策、计划、控制的科学性和有效性，最终达到提高企业的市场竞争能力和盈利能力的目的最终达到提高企业的市场竞争能力和盈利能力的目的 基于活动的成本管理基本原理图基于活动的成本管理基本原理图基本的概念基本的概念资源资源n资源是企业的各种耗费，也就是计入产品成本的资源是企业的各种耗费，也就是计入产品成本的各种费用，包括直接材料、直接人工、制造费用。各种费用，包括直接材料、直接人工、制造费用。基本的概念基本的概念作业作业n作业又可称为活动，是企业生产产品的各种活动，作业又可称为活动，是企业生产产品的各种活动，比如：加工零件，检验零件比如：加工零件，检验零件 生产准备，运输物生产准备，运输物料，编写数控代码，更改工艺。料，编写数控代码，更改工艺。n作业一般是有人参与的活动，用动宾词组描述。作业一般是有人参与的活动，用动宾词组描述。作业的分类作业的分类之一之一n单位作业：与单个产品相关的作业单位作业：与单个产品相关的作业 零件加工零件加工n批次作业：与一批产品生产相关的作业批次作业：与一批产品生产相关的作业 如：生如：生产准备产准备n产品品种相关作业：如编写零件数控代码产品品种相关作业：如编写零件数控代码n支持作业：与具体产品生产无关的作业。支持作业：与具体产品生产无关的作业。n如如: :厂房维修，管理作业厂房维修，管理作业 n这种分类的好处是可以把根据动因设定正确的分这种分类的好处是可以把根据动因设定正确的分配标准配标准作业类别模型作业类别模型作业的分类作业的分类之二之二n增值作业：如检验、管理、废品修理、运输增值作业：如检验、管理、废品修理、运输n非增值作业：加工，编制工艺非增值作业：加工，编制工艺n为降低成本，企业要尽可能消除非增值作业，提为降低成本，企业要尽可能消除非增值作业，提高增值作业的效率。高增值作业的效率。n这种分类为降低成本指明了方向。这种分类为降低成本指明了方向。基本的概念基本的概念成本对象成本对象n成本对象就是指企业的产出，是成本分配的目标。成本对象就是指企业的产出，是成本分配的目标。制造企业的成本对象就是产品。成本对象也可以制造企业的成本对象就是产品。成本对象也可以是服务。是服务。 成本动因成本动因n成本动因是引起成本发生的因素。成本动因是引起成本发生的因素。n成本动因分为作业动因和资源动因。成本动因分为作业动因和资源动因。资源动因：决定作业消耗资源的因素，反映作资源动因：决定作业消耗资源的因素，反映作业量与资源消耗的因果关系业量与资源消耗的因果关系作业动因：将作业的成本分配到产品的成本对作业动因：将作业的成本分配到产品的成本对象的标准。象的标准。成本动因举例成本动因举例n 机器钻孔作业机器钻孔作业 人工按工时分配到钻孔作业，电力按人工按工时分配到钻孔作业，电力按实际计量计入钻孔作业。折旧按实际折旧金额分配计实际计量计入钻孔作业。折旧按实际折旧金额分配计入。分配到产品是按各产品需要钻孔的数量入。分配到产品是按各产品需要钻孔的数量. .n小时是资源动因，钻孔数量是作业动因。小时是资源动因，钻孔数量是作业动因。基本理论基本理论n产品消耗作业，作业消耗资源产品消耗作业，作业消耗资源n生产导致作业发生，作业导致间接成本发生生产导致作业发生，作业导致间接成本发生 作业是产品作业是产品和间接成本的中介和间接成本的中介. .n生产一件产品，需要材料生产一件产品，需要材料1010元，加工一次，检验三次；元，加工一次，检验三次；完成一批产品需要生产准备一次。每加工一次需要人工完成一批产品需要生产准备一次。每加工一次需要人工0.20.2小时、设备小时、设备2 2小时、电力小时、电力2 2度，检验一次需要人工度，检验一次需要人工0.30.3小时。生产准备一次需要人工小时。生产准备一次需要人工2 2小时。这里产品消耗人工、小时。这里产品消耗人工、设备是通过加工、检验、生产准备这些作业为中介来表设备是通过加工、检验、生产准备这些作业为中介来表达。达。传统成本法的计算结果传统成本法的计算结果产品产品x x产品产品y y产品产品z z直接材料直接材料500000500000180000018000008000080000直接人工直接人工58000058000016000001600000160000160000制造费用制造费用99000099000026400002640000264000264000合计合计2070000207000060400006040000504000504000产量产量1000010000200002000040004000单位成本单位成本207207302302126126基于活动的成本管理的计算结果基于活动的成本管理的计算结果产品产品x x产品产品y y产品产品z z直接材料直接材料500000500000180000018000008000080000直接人工直接人工58000058000016000001600000160000160000装配装配282000282000705000705000225600225600材料采购材料采购12000120004800048000140000140000物料处理物料处理4200042000180000180000378000378000启动准备启动准备2002008000800020002000质量控制质量控制8420084200168400168400168400168400基于活动的成本管理的计算结果基于活动的成本管理的计算结果(续续)产品产品x x产品产品y y产品产品z z产品包装产品包装10000100007500075000165000165000工程处理工程处理175000175000315000315000210000210000管理管理1290001290003440003440003440034400合计（元）合计（元）181440018144005236200523620015634001563400产量产量1000010000200002000040004000单位成本单位成本181.44181.44261.81261.81390.85390.85工厂成本控制与降低工厂成本控制与降低PlantCostControl&Reduction管理指标篇管理指标篇降低成本之思维降低成本之思维n 创造规模经济创造规模经济n 竞合策略竞合策略n 消除浪费消除浪费n 预防措施、防错设计预防措施、防错设计改善成本之思维改善成本之思维n 总体成本之考量总体成本之考量n 产品或服务之生命周期成本产品或服务之生命周期成本n 价值、机能、成本之调控价值、机能、成本之调控n 价值工程与价值创新（价值工程与价值创新（VA/VE/VIVA/VE/VI）成本降低之切入面向成本降低之切入面向n企业环境企业环境n经营构造改善经营构造改善n资金成本改善资金成本改善n业务改善业务改善n制造成本改善制造成本改善直接材料费直接材料费直接人事费直接人事费外包加工费用外包加工费用制造间接费制造间接费n管销费用改善管销费用改善现代衡量指标现代衡量指标n生产率生产率ProductivityProductivityn资产利用率资产利用率Assets UtilizationAssets Utilizationn库存库存InventoryInventoryn生产整备时间生产整备时间Setup TimeSetup Timen提前期提前期Lead TimeLead Timen场地布置场地布置LayoutLayoutn设备设备EquipmentEquipmentn质量质量QualityQualityn计划计划ScheduleSchedulen简化简化SimplificationSimplificationn供应商供应商Suppliers & Suppliers & 其它指标其它指标Other Measures Other Measures 生产率生产率Productivityn总人头数生产率总人头数生产率Total Head Count Total Head Count Productivity (HCP)Productivity (HCP)n工资每元产出数工资每元产出数Units per Payroll Dollar Units per Payroll Dollar (UPD)(UPD)n人均增值数人均增值数Value-added per Employee (VAE)Value-added per Employee (VAE)n工资每元增值数工资每元增值数Value-added per Payroll Value-added per Payroll Dollar (VAP)Dollar (VAP)资产利用率资产利用率AssetsUtilizationn总资产回报总资产回报Return on Total Assets (ROTA)Return on Total Assets (ROTA)n资产周转次数资产周转次数Asset TurnoverAsset Turnover库存库存Inventoryn库存天数库存天数Days of Inventory (DOI)Days of Inventory (DOI)n在制品周转次数在制品周转次数WIP TurnsWIP Turns生产整备时间生产整备时间SetupTime提前期提前期LeadTimen制造周期制造周期Manufacturing Lead Time (M)Manufacturing Lead Time (M)n客户响应周期客户响应周期Customer Lead Time (C)Customer Lead Time (C)n周期比率周期比率Lead Time Ratio (M/C)Lead Time Ratio (M/C)n供应商供货周期供应商供货周期Supplier Lead TimeSupplier Lead Timen运输距离运输距离Distance TraveledDistance Traveledn定单更改次数定单更改次数Order ChangesOrder Changesn新产品开发周期新产品开发周期Product Development TimeProduct Development Time场地布置场地布置Layoutn每种产品的装配面积每种产品的装配面积Assembly Space per Assembly Space per Product (SPP)Product (SPP)n存储面积利用率存储面积利用率Storage Space Usage (SSU)Storage Space Usage (SSU)n物品受损率物品受损率Damaged Goods Rate (DGR)Damaged Goods Rate (DGR)n产品流程距离产品流程距离Distance per Unit (DPU)Distance per Unit (DPU)设备设备Equipmentn设备利用率设备利用率Equipment AvailabilityEquipment Availabilityn人工效率人工效率Performance EfficiencyPerformance Efficiencyn质量合格率质量合格率Rate of QualityRate of Qualityn设备价值利用率设备价值利用率Dollar UtilizationDollar Utilizationn设备故障率设备故障率Failure Rate (FR)Failure Rate (FR)n设备前后故障间的平均时间设备前后故障间的平均时间Mean Time Between Mean Time Between Failures (MTBF)Failures (MTBF)质量质量Qualityn面向流程面向流程Process-FocusedProcess-Focused流程完成率流程完成率PercentofPartsstartingaprocessthatdonotfinish不合格品率不合格品率PercentofPartsthathaveatleastonedefect报废率报废率PercentofPartsthatarescrapped返工率返工率PercentofPartsthatarereworked发货差错率发货差错率Numberoferrorsperordershipped供应商不合格品率供应商不合格品率PercentofVendor-suppliedpartsthataredefective统计过程控制工序百分比统计过程控制工序百分比Percentofprocessesinstatisticalcontrol过程能力大于过程能力大于2.0的工序百分比的工序百分比PercentofprocesseswithCpkatleast2.0质量质量Qualityn面向客户面向客户Customer-FocusedCustomer-Focused客户抱怨数客户抱怨数NumberofCustomercomplaints客户退货数客户退货数NumberofCustomerReturns准时交货率准时交货率Percentofdeliveriesontime交货准确率交货准确率Percentofdeliveriesthatarecorrect交货件数准时率交货件数准时率Percentofunitsdeliveredontime客户的期望与观点客户的期望与观点Customeropinionsaboutproductorservicequalitylevelregardingfeaturesthattheythinkareimportant计划计划Schedulen计划遵守率计划遵守率Adherence to Schedule (Linearity Adherence to Schedule (Linearity Index)Index)n发货次数准时率发货次数准时率Jobs shipped on time (JSOT)Jobs shipped on time (JSOT)n发货件数准时率发货件数准时率Units shipped on time (USOT)Units shipped on time (USOT)n计划有效性计划有效性Schedule ValiditySchedule Validity计划变更次数计划变更次数NumberofChangestotheschedule产出产出Throughout定期完成百分比定期完成百分比Percentofperiodtotalproduced简化简化Simplificationn不同产品的种类数不同产品的种类数Total Number of Different Total Number of Different PartsPartsn非标零件的比例数非标零件的比例数Percent of Nonstandard Percent of Nonstandard PartsPartsn过程中工序数与文件数过程中工序数与文件数Number of Steps and Number of Steps and Procedures in a ProcessProcedures in a Process供应商供应商Suppliersn供应商延迟率供应商延迟率Percent of late units and Percent of late units and deliveriesdeliveriesn交货偏差交货偏差Delivery variabilityDelivery variabilityn缺陷率缺陷率Percent defectsPercent defectsn免检率免检率Percent of items received guaranteed Percent of items received guaranteed 100% defect free100% defect freen供应商数量供应商数量Total number of suppliersTotal number of suppliers其它指标其它指标OtherMeasuresn访问工厂客户数量访问工厂客户数量Number of customer visits to the Number of customer visits to the factory.factory.n新团队员工比例新团队员工比例Percentage of people working on new Percentage of people working on new teams.teams.n提升员工技能所花费的时间与成本提升员工技能所花费的时间与成本Hours or dollars Hours or dollars devoted to upgrading peopledevoted to upgrading peoples skills.s skills.n经理用在客户与员工的时间比例经理用在客户与员工的时间比例ManagerManagers Percentage s Percentage of time spent out of the office and with of time spent out of the office and with customers and employees.customers and employees.n获奖次数获奖次数Number of awards given for interesting Number of awards given for interesting failures.failures.n客户需求的反应速度客户需求的反应速度Speed of response to customer Speed of response to customer needs.needs.其它指标其它指标OtherMeasuresn因创新的获奖次数因创新的获奖次数Number of awards given for Number of awards given for innovative ideas.innovative ideas.n消除组织界限的行为次数消除组织界限的行为次数Number of acts of Number of acts of organizational boundary-bashing.organizational boundary-bashing.n销售额中的研发费用销售额中的研发费用R&D expenditure as a percent of R&D expenditure as a percent of sales.sales.n员工培训费用员工培训费用Percent of payroll per employee spent Percent of payroll per employee spent on education and training.on education and training.n提出与实施的合理化建议提出与实施的合理化建议Number of suggestions Number of suggestions generated and implemented.generated and implemented.n借鉴数借鉴数Number of ideas Number of ideas “swipedswiped” from competitors from competitors or borrowed from exemplary organizations.or borrowed from exemplary organizations.