质量管理(一) 第一部分：质量管理(一)课程知识体系结构第二部分：各章重点、难点与考核要求1质量管理(一)知识体系结构 2是什么？为什么？基本概念第1层次：质量与质量管理、管理与治理、质量特性、过程、产品、系统、顾客、顾客满意、标准、标准化第2层次：质量方针、质量目标、质量策划、质量控制、质量改进、质量监督、认证制度、认可、可靠性、可靠性管理、客户关系管理、质量成本(预防成本、鉴定成本、内部故障成本、外部故障成本)、抽样检验第3层次：卓越绩效模式、ISO9000社会责任、顾客需要、顾客忠诚必须质量特性、一元质量特性、魅力质量特性变异、统计方法(描述性、推断性、预测性)为什么3C环境FFII管理发展与质量管理的历程3如何做基本原理/思想戴明14点八项原则卓越绩效模式核心理念与价值观(是什么)体系结构/基本过程三步曲：质量策划质量控制质量改进ISO定义：质量方针、目标质量策划质量控制质量改进质量保证P-D-C-AISO9000过程模式：八项原则、过程模式与系统方法、体系审核卓越绩效模式：核心价值观、系统架构、评价方法4如何做5第一章质量与质量管理导论一、当代管理环境的特征二、质量的含义三、与质量管理有关的基本概念四、质量管理发展的历程五、质量经济性管理与质量成本6一、当代管理环境的特征“3C”变化（Change）竞争（竞争（Competition）顾客顾客Customer）7在3C世界企业为了生存就必须：FFII快速(Fast) 灵活(Flexible)持续改进(Improvement)勇于创新(Innovation)新型管理模式的特征： 彻底的顾客导向 强有力的领导 面向过程的管理 彼此信任的文化8二、质量的含义(一)质量的定义(二)相关术语的定义(三)魅力特性、必须特性和线性特性(四)朱兰博士关于质量概念的辨析(五)“大质量”与“小质量”9(一)什么是质 量 (Quality)符合性质量符合要求(Quality is Conformance with Requirements)符合标准(Quality is Fitness for standard)适用性质量适合目的(Quality is Fitness for Purpose)适合使用(Quality is Fitness for use)用户满意(Quality is Customer Satisfaction)10ISO质量定义一组固有特性满足要求的程度。产品/服务/过程/体系/组织的质量特性赋予特性/固有特性要求需求和期望明示/通常隐含的/必须履行的谁提出？/对什么的要求？符合要求（合格）/不符合要求（不合格）程度等级，符合程度11质量特性 产品、过程、体系与要求有关的固有特性。 技术性或理化性的特性。 心理方面的特性。 时间方面的特性。 安全方面的特性。 社会方面的特性。 定量/定性内在特性/外在特性真正质量特性/代用质量特性关键、重要、次要质量特性12质量特性(实物)产品质量特性：1.性能2.适用性3.可信性(可用性、可靠性、可维修性)4.安全性5.经济性6.环境特性7.美学特性服务质量特性：1.可靠性2.响应性3.保证性4.移情性5.有形性13(二)与质量相关术语的定义利益相关方利益相关方供方供方顾客顾客组织组织产品产品过程过程程序程序输入输出合格合格员工员工股东股东社会社会要求要求满意满意14产品 product过程的结果产品类别有四种：硬件（有特定形状的可分离的有形产品制品）流程性材料（通过将原料成一定的状态形成的有形产品）软件（通过承载媒体表达的信息所形成的产品）服务（为了满足顾客的需要，在供方与顾客接触面上的活动以及供方内部活动产生的结果。）无形产品有形产品15(三) 魅力特性、必须特性和线性特性Kano(狩野纪昭)模型16(四)质量的两重含义(朱兰关于质量概念的辨析)满足足顾客需要的客需要的产品特性品特性免于不良免于不良较高的质量使公司能够：增加顾客满意使产品好销应对竞争要求用增加市场份额提高销售收入卖出较高价格提高产量和产能较高的质量使公司能够：降低差错率 减少返工和浪费减少现场失效和保修费减少顾客不满 减少检验、试验缩短新产品面市时间改进交货绩效主要的影响在于销售额主要的影响在于成本通常，质量高花费也高通常，质量高花费会更少17视角角小小质量量大大质量量产品制造的有形产品所有类型的产品，无论是否供销售过程直接与产品的制造相关的过程包括制造、支持和业务在内的所有过程产业制造业包括制造、服务和政府机构在内的所有产业，无论是否是营利性的质量的属性技术问题经营问题顾客购买产品的主顾所有受影响的人，不论内外如何认识质量以职能部门这种文化为基础基于具有普遍意义的三部曲质量目标体现在工厂目标之中公司的经营计划当中不良质量的成本与不良的加工产品有关的成本若每件事情都能够完美的话，将会消失的所有那些成本质量的评价主要基于与工厂规格、程序和标准的符合性与顾客需要的对应改进针对着部门绩效公司绩效质量管理培训集中在质量部门全公司范围协调者质量经理高层管理者构成的质量委员会(五)“大质量”与“小质量”18三、与管理和质量管理的有关概念(一)企业的经营、管理与治理(二)质量管理的概念(三)全面质量管理的概念和原则(四)实施全面质量管理的主要成效 19(一)企业的经营、管理与治理1.企业是从事经营活动的社会经济组织。经营活动指的是所有营利性的经济活动,它涵盖了工业、农业、金融、服务等所有的领域。现代企业管理中，运营、财务与营销通常被认为是企业最主要的三项职能。2.管理为了实现组织的目标，而对组织的资源(人、财、物、信息)进行计划计划、组织组织、领导领导与控制控制的过程。3.“治理”主要解决的是企业经理层的激励与约束问题。在现代企业的治理结构通常是：股东选举董事会，由董事会行使经营决策权，并聘任专业经理人员来管理公司的日常经营活动。由此而在股东、董事会、经理层之间产生了一种所谓的委托-代理关系。20(二)质量管理的概念(Quality Management)管理管理体系体系质量管理质量管理管理体系管理体系质量管理体系质量管理体系质质量量策策划划质质量量控控制制质质量量保保证证质质量量改改进进建建立立质质量量方方针针目目标标21(三)全面质量管理的概念及原则全面质量管理是现代质量管理发展的最高境界。ISO8402：1994将TQM定义为“一个组织以质量为中心，以全员参与为基础，目的在于通过让顾客满意和本组织所有成员及社会受益而达到长期成功的管理途径。”可以将TQM视为：以质量为中心的一种企业管理的方式或道路追求全面质量的管理追求全面质量的管理追求顾客满意的管理追求顾客满意的管理顾客与市场导向的管理顾客与市场导向的管理22全面质量管理的原则“以顾客为关注焦点”“领导作用”“全员参与”“过程方法”“管理的系统方法”“持续改进”“基于事实的决策方法”“与供方互利的关系”23现代TQM的框架24ISO9000标准中基于过程的质量管理架构25卓越绩效模式（美国国家质量奖）2.战略计划6.过程管理3.以顾客和市场为中心5.对人力资源的注重1.领导7.经营结果4.测量、分析和知识管理组织概观：环境、关系和挑战卓越绩效模型26TQM标杆Motorola公司TCS系统架构27(四)实施全面质量管理的主要成效更高的质量更低的成本质会带来更高的收益。为组织造就忠诚的顾客为组织造就活性化的员工（empowered employee）1.雇员具有做出决定和采取行动的知识、技能、职权和意欲雇员具有做出决定和采取行动的知识、技能、职权和意欲；2.雇员对其行动后果以及对企业成功雇员对其行动后果以及对企业成功 所作贡献承担有责任所作贡献承担有责任；28质量成本分类PreventionAppraisalFailure投入预防成本符合性成本符合性鉴定成本非符合性成本损失外部故障成本内部故障成本四、质量经济性管理与质量成本质量经济性管理的结构和程序质量成本及其分类29质量成本模型30五、质量管理的发展历程不同时期的质量观念和管理方式的演进1.质量检验阶段： 20世纪初二战以前年代，(检验质量；全检 )2.统计质量控制阶段(SQC)： 20世纪4050年代(统计质量；抽检、统计技术、控制图、专著、抽样检查表，美国军标)3.全面质量管理阶段：20世纪60年代以后，TQC/TQM /CWQC1.全面质量管理全员参与、系统地解决问题，三全一多样；作为2.一种战略3. 20世纪90年世界范围内兴起的国家质量将计划和卓越绩效准4.则以质量为中心的、综合的、全面的管理模式31第一章小结第一章小结从现实和历史的角度讨论了质量管理的背景，以期为人们思考质量问题提供参照和前提。深入探讨质量的含义。ISO的定义，说明了质量反映了事物的“特性”和人们的“要求”之间的相对关系。狩野纪昭的理论朱兰博士关于“两种质量”的辨析“大质量”和“小质量”的概念当代社会重视质量的原因讨论经营、管理、质量管理以及全面质量管理的诸概念，包括开展全面质量管理的主要益处。介绍了质量经济性管理的框架和实施程序，其中重点讨论了质量成本的概念、分类和作用。32第二章质量管理的理念与框架一、现代质量管理代表人物的思想二、质量管理八项原则三、全面质量管理框架(现代TQM的标准化形式)33一、质量管理代表人物的思想1.戴明(14点)2.朱兰(三步曲、适用性质量)3.休哈特(两类波动、控制图)4.石川馨(广义质量、全企业的质量管理、经营革命的思想即质量管理原则)戴明14原则总结：1.为了组织的生存和发展，管理当局必须树立明确的使命或方向，以领导整个组织进行变革，而顾客则是思考一切问题的立足点和出发点。2.系统驱动行为。企业管理以一个良好的系统为基础，通过改进系统来实现质量、生产率的改进和成本的降低，这个系统是跨组织边界的，通过与供应商和顾客的合作,实现系统的综合效应。3.重视企业文化和领导的作用，充分调动人们的积极性，实现个人目标与组织目标的协调，使人们发自内心地承担起组织成败的责任和义务。4.重视每个人的作用，通过教育和培训来提升每个人的能力，使人们愿意并且能够为组织的成功作出最大的贡献。34二、质量管理八项原则国际标准化组织颁布的ISO9000：2000族国际标准，在对20世纪全球先进企业质量管理经验进行总结基础上提出了质量管理的八项原则，构成了现代质量管理的各种模式的精神实质。这八项原则是：以顾客为关注焦点领导作用全员参与过程方法管理的系统方法持续改进基于事实的决策方法与供方互利的关系。35三、TQM的框架(一)卓越绩效模式(国家质量奖) (二) ISO9000 质量管理体系(三) ISO9000 标准与卓越绩效标准的关系36(一) 卓越绩效模式“卓越绩效模式”即由国际上三大质量奖（日本戴明奖、美国马尔科姆波多里奇国家质量奖和欧洲质量奖）的评价标准所体现的一套综合的、系统化的管理模式。其实质是对全面质量管理的标准化，是全面质量管理的实施细则。1.日本：戴明奖，1951年2.美国：MBNQA( Criteria for Performance ExecllenceExecllence) )，19871987年年3.欧洲：EFQM（European Foundation for Quality Management ）提出的EQA，1992年中国：全国质量奖，GB/T19580 卓越绩效评价准则，2004年许多新兴的工业化国家和发展中国家如巴西、阿根廷、哥伦比亚、印度、韩国、马来西亚、菲律宾等也都开展了国家质量奖计划。371. 波多里奇质量奖计划三个组成部分(以2003年为例)11个核心理念和价值观一个标准/准则(要求)7类目19条目32个着重领域87个具体的问题评审与计分系统7类19项32个着重领域11个核心价值87具体问题38波多里奇奖的核心价值观11项价值观：有远见的领导；顾客驱动的卓越；组织的和个人的学习；注重雇员和合作伙伴；敏捷；着眼于未来；创新管理；依据事实的管理；社会责任；注重成果和创造价值；系统的视野。392.战略计划6.过程管理3.以顾客和市场为中心5.对人力资源的注重1.领导7.经营结果4.测量、分析和知识管理组织概观：环境、关系和挑战卓越绩效模型2.卓越绩效模式的架构403.波多里奇国家质量奖的宗旨 设立这一计划的目的旨在：（A）促进美国公司为荣誉而改进质量和生产率，同时增加利润、获得竞争优势；（B）表彰那些改进了其产品和服务质量的公司的成就，并为其他公司提供榜样；（C）建立指南和评奖标准，以使企业、行业、政府及其他的组织可以用来评估各自的质量改进活动的成效；（D）通过提供得奖组织是如何变革其文化并实现了卓越的详细信息，为其他的希望实现高质量的组织提供具体的指导。414.波多里奇国家质量奖的组织体制马尔科姆波多里奇国家质量奖被置于美国商务部的技术主管机构国家标准技术研究院（NIST）的管理之下。该奖项行政事务由美国质协（ASQ）承担。绝大部分的实际工作均由来自美国的公司、大学、政府部门、咨询机构和其它组织的数百名志愿者来进行，这些工作如对申请进行审查和评分、现场考察、裁定、制订管理程序等。 值得一提的是，美国总统每年会亲自出席马尔科姆波多里奇国家质量奖的颁奖仪式并向获奖者颁奖。425.标准设计思路及策略使之成为一套全国性的质量价值体系；为组织诊断和信息交流提供一个基础；为跨组织的合作提供一种载体；提供一套动态的奖励制度，并使之不断得到进化和改进。43过程评价方法（A-D-L-I）“对策”(Approach)：实行该过程所应用的方法方法相对于条目要求的适当性方法应用的有效性对策可重复及基于可靠数据和信息的程度（即系统性）“展开”(Deployment)你的对策针对条目要求的应用对于组织是相关的和重要的你的对策得到一贯性的应用你的对策为所有适当的工作单位所应用“学习(Learning)”通过评价和改进的循环来改善你的对策鼓励通过创新对你的对策进行突破性的变革与你的组织的其他相关工作单位和过程共享改善和创新“整合”(Integration) 你的对策与其他准则条目要求所确定的组织的需要相协调你的指标、信息和改进系统在过程及工作单位之间是相互补足的你的计划、过程、结构、分析、学习和行动在过程与工作单位之间相融合以支持整个组织的目标44结果类条目评价（Le/T/C/Li/G）绩效水平（Le）：用有意义的度量标尺反映组织的结果与绩效的信息，绩效水平容许对过去、预测的绩效、目标和适当的比较进行评价。趋势（T）：反映组织结果的变动方向和速率的信息。趋势显示了组织绩效的变化时间，要判定趋势至少需要提供三个数据点，要统计出有效的趋势则需要更多的数据点。趋势的时间周期取决于被测量的过程的周期时间。较短的周期要求更频繁的测量，而较长的周期则测量周期亦较长。准则中的趋势包括与产品和服务绩效、顾客与员工满意和不满意的结果、财务绩效、市场绩效、以及周期时间和生产率等营运绩效有关的数据。比较（C）：结果数据应显示组织与其他适当选定的组织的结果的比较。标杆通常是比较数据之一，其他比较数据包括通过第三方获取的行业（平均水平）数据、竞争者绩效数据、以及在同一区域的类似组织的绩效数据。关联（Li）：“关联度”表明结果指标与关键因素和过程类条目的相关性，如在组织概述与过程条目中确定的重要顾客、产品与服务、市场、过程、和行动计划的绩效要求。差距（G）：差距是在类目7中期望看到的结果但却没有结果的数据，它给出组织在其组织概述和类目1-6中表述的关键因素和信息。45自我评价的程序（10步）12345678910确确定定评评价价的的范范围围确确定定评评价价的的类类目目组组织织者者确确定定评评价价的的行行动动计计划划及及相相应应的的文文件件体体系系规规格格编编写写组组织织概概述述差差距距太太大大？选选择择具具体体条条目目操操练练技技巧巧各各类类目目组组编编制制相相应应条条目目的的回回答答在在类类目目组组内内讨讨论论并并确确定定回回答答，确确定定各各类类目目的的关关键键优优势势和和差差距距确确定定组组织织的的关关键键优优势势和和改改进进机机会会的的优优先先次次序序制制定定并并实实施施改改进进行行动动计计划划评评价价与与改改进进自自评评过过程程注：如果时间紧迫，可以考虑简化上述程序而采用非正式评价。注：如果时间紧迫，可以考虑简化上述程序而采用非正式评价。是是否否46卓越绩效标准评述(属性)(1)全面质量管理（TQM）的一种实施细则；(2)系统化的管理架构和途径；(3)企业管理的听诊器或诊疗仪；(4)企业管理中驾驭复杂性的一个仪表盘；(5)世界级的经营管理奖项；(6)体现世界级的先进管理理念。47(二)ISO9000质量管理体系ISO9000族标准是指由ISO/TC176(国际标准化组织质量管理和质量保证技术委员会)制定的所有国际标准。这套标准于1987年问世，1994年进行了第一次修订，2000年12月15日又正式发布了经过第二次修订的2000年版本。ISO9000族标准是关于质量管理体系的通用要求和指南。这套标准的问世为各类组织实现有序、有效的质量管理提供了方法论的指导，为贸易中的供需双方建立信任、实施质量保证提供了通用的质量管理体系规范。“八项质量管理原则”构成了ISO9000族标准所蕴含的基本理念。48标准的演化过程：(1987版) ISO9000系列质量管理和质量保证国际标准(6) (1994版) ISO9000族质量管理和质量保证国际标准(16/27) (2000版) ISO9000族质量管理国际标准(4核心标准+其他标准+技术规范与技术报告等)ISO9000族标准为实施质量保证与质量管理提供了通用的质量体系规范49核心标准核心标准1.ISO 9000：2000质量管理体系基础和术语2.ISO 9001：2000质量管理体系要求3.ISO 9004：2000质量管理体系业绩改进指南4.ISO 19011：2002质量和(或)环境管理体系审核指南 ISO9000族标准其他标准ISO10006：2003项目质量管理指南ISO10007：2003技术状态管理指南ISO10012：2003测量管理系统测量过程和测量设备要求ISO10015：1999质量管理培训指南技术报告（技术报告（TR）或技）或技术规范（术规范（TS）ISO/TR 10013质量管理体系文件指南ISO/TR 10014质量经济性指南ISO/TR 10015教育和培训指南ISO/TR 10017统计技术在ISO9001中的应用 小册子小册子 质量管理原理、选择和使用指南 ISO9001在小型企业的应用502. ISO9000 基于过程的质量管理体系架构54通用通用要求要求678.1-8.48.551第二章小结本章着重讨论了现代质量管理的指导思想和框架模式。首先，介绍了戴明、朱兰、休哈特和石川馨这几位对于现代质量管理最具影响的大师级人物的主要思想和理念；阐述了构成现代质量管理的理论基础的八大质量管理原则，这八大原则构成了本书的逻辑框架。而后，介绍了现代TQM的基本框架，其中讨论了对于当今世界的质量管理乃至企业管理影响巨大的三大质量奖及其所体现的卓越绩效模式，指出了卓越绩效模式的实质就是全面质量管理的实施细则。同时ISO9000族标准的构成、作用以及与质量奖标准及TQM的关系等问题。52第三章以顾客为中心一、顾客识别二、顾客细分三、顾客需要、满意和忠诚四、顾客满意度测量、分析与改进五、顾客关系管理53一、顾客识别顾客(Customer，客户，用户/User)“接收产品的组织或个人。”(ISO9000定义)受产品或过程影响的任何人；具有消费能力或消费潜力的人；识别与细分顾客的一般过程： 采集顾客信息 建立顾客数据库 验证并更新顾客信息 分析顾客及其需求的差别 识别和细分顾客与市场54你的供应商你的过程你的顾客输入输出要求和反馈要求和反馈顾客供方模型识别顾客“顾客供方关系”模型55企业的顾客内部顾客内部顾客外部顾客外部顾客56企业外部顾客的类型购买者购买决定者最终用户/终极顾客中间商加工者供应商原始设备制造商(OEM)潜在顾客隐蔽的顾客57顾客细分细分顾客通过深刻了解企业的顾客群，然后根据顾客的需求把顾客加以分类。细分市场（顾客群)具有相似要求与期望的顾客群体。细分顾客的相关问题：(1)顾客需要什么?(2)他们的需求为什么不同? (3)他们的要求有什么不同的风格?(4)他们的动机是什么?(5)他们带来多少收入?(6)为他们服务的成本是多少? 目的：细分和识别顾客主要是有助于企业满足顾客的个性化需求，有针对性地提供顾客满意的产品和服务，有利于顾客满意度的分析、测量和改进工具的运用，特别是针对不同的顾客，采取有效措施，满足和超越顾客期望，造就忠诚顾客十分有用。58顾客识别与细分(基于顾客关系深度)猜想顾客预期顾客不合格者首次购买顾客重复购买顾客客户或常客主动性客户合伙人停止购买或过去的客户59二、顾客需要、满意和忠诚60(一)顾客需要顾客需要顾客在生理和心理方面对于生存和福祉的基本要求和欲望。需要是主观欲望与客观对象的结合；需要是主观欲望与客观对象的结合；顾客的要求和欲望在有获得能力的情况下（比如有相应的购买能力）则形成市场的需求。顾客期望在未来一定时期内对产品、服务的特性和绩效期待和信念。期望表现在：总体上、可靠性方面、满足程度上客户需要什么？如何揭示客户需要？如何将客户需要转化为产品、服务、流程和管理要求。61顾客需要什么？（基于质量特性）顾客对实物产品的需要：顾客对实物产品的需要：1.性能2.特色3.可靠性4.符合性5.耐用性6.可用性7.美学特性顾客对服务的需要顾客对服务的需要1.可靠性2.保证性（能力、礼貌、信用、安全）3.有形性4.移情作用5.响应性62顾客需要与满意度（Kano，狩野纪昭模型）63系统地揭示顾客需要揭示顾客需要的过程：制定收集顾客的需要计划收集用顾客的语言表述的顾客需要对顾客需要分析并排出优先次序将顾客的需要翻译成“我们的”语言建立测量单位与测量手段了解顾客需要的途径和方式： 关键顾客焦点小组 与关键顾客的业务密切整合 与流失顾客面谈其采购决策 利用顾客抱怨过程了解主要的产品和服务属性 对照竞争对手进行赢得/失去顾客分析 有组织调查或反馈信息包括互联网上收集的信息 其他（充当客户/顾客接触点/顾客行为研究）64满意证实/未证实的期望 与 理 想状 态 比较总体的具体的/顾客化的可信性总体的具体的/顾客化的可信性感知质量顾客忠诚顾客抱怨满意度感知价值顾客期望正式投诉向个人抱怨重复购买价格容忍给定价格下质量给定质量下价格(二)顾客满意“顾客对其要求已被满足的程度的感受”。“顾客抱怨是一种满意程度低的最常见的表达方式，但没有抱怨并不一定表明顾客很满意。” 65顾客满意度与满意度指数满意度指顾客在消费了相应的产品或服务之后,实际感受值与期望值相比较所获得的实际满足程度。顾客满意度指数（Customer Satisfaction Index，CSI），基于一组满意因子或满意要素构造的，用以表征顾客对某一商品、服务、组织的总体满意状况指标。其结果通常为一个数值或一组数值，用于表示满意度水平。 美国顾客满意指数（ACSI）是顾客评价产品和服务的一个全国性经济指标。66(三)顾客忠诚所谓顾客忠诚是指顾客对于某种品牌的产品或某个企业做出的长期购买的承诺。忠诚顾客的价值：忠诚顾客随着往来时间的增加，往往会增加在这些公司业务上的消费额；忠诚顾客的正面宣传是一种免费的广告资源；忠诚顾客的服务成本较小，吸引新的顾客则成本高昂；忠诚顾客对价格的敏感度较低，利润潜力更大；忠诚顾客与企业形成一种学习关系，相互了解，可以提高公司提供产品和服务的效率。忠诚客户的表现/特点：主要表现为再次或大量地购买；主动向亲友和他人推荐该品牌产品或服务；几乎没有购买其他品牌产品或服务的念头，能抵制其他品牌的诱惑；当发现产品或服务的缺陷时，能以谅解的心情主动向企业反映，求得解决，而且不影响再次购买。67顾客忠诚的产生模型质量质量商誉商誉价值价值购买习惯购买习惯 调控制约调控制约顾客让渡价值顾客让渡价值吸引力和忠诚度吸引力和忠诚度市场份额和利润市场份额和利润市场环境市场环境经经 验验 “顾客忠诚度 = 吸引力 满意度 参与度” 满意是一种态度，忠诚是一种行为68(四)实现顾客满意的过程顾客的需要和期望顾客的需要和期望（预期质量）（预期质量）顾客需要的识别顾客需要的识别转化为产品转化为产品/服务规范服务规范（设计质量）（设计质量）输出产品和服务输出产品和服务（实际质量）（实际质量）顾客感知顾客感知（感知质量）（感知质量）测量和反馈测量和反馈实现顾客满意的成功的六项举措69三、顾客满意度的测量与分析作用：作用： 了解顾客对于企业在满足顾客需要方面做的如何的感知； 比较公司相对于竞争者的绩效； 找出在产品和服务的设计和提供方面有待改进的领域； 跟踪趋势以确定变革是否确实导致了改进。测量的途径：测量的途径：顾客调查产品提供登记投诉的处理和跟踪交易数据分析顾客接触点分析流失顾客分析测评的主要活动：测评的主要活动： 明确测量的目的并识别测量的事项；选择有效的信息收集过程和方法来收集顾客反馈数据；综合分析和评价满意水平并沟通测评结果；讨论测评发现并计划改进活动。70顾客满意度测评的过程 确定测评目的和总体策划确定测评目的和总体策划确定确定评价评价指标指标识别和识别和定义顾定义顾客客选择选择调查调查方式方式设计调查问卷并测试设计调查问卷并测试实施调查实施调查评估改进效果评估改进效果制定满意经营策略与持续改制定满意经营策略与持续改进计划进计划计算、分析与评估满意度计算、分析与评估满意度建立和完善建立和完善顾客信息管顾客信息管理系统理系统多渠道收集多渠道收集顾客信息顾客信息文档、报文档、报告告 设计设计抽样抽样方案方案实施改进计划实施改进计划71顾客满意度测评主要活动：1.明确调查的目的2.选择调查的实施者和调查对象3.设计和选择调查手段4.确定调查问题5.满意程度的标度6.设计报告的格式和数据整理的方法注意的问题：注意的问题：1.满意度测量设计不当；2.未能识别适宜的质量维度；3.对于各个质量维度的加权不当；4.缺乏与竞争对手的比较；5.未能测量潜在的和曾经的顾客；6.混淆了顾客满意与顾客忠诚这两个有着明显差别的概念。72满意度数据分析基本数据分析单变量分析双变量分析简单的因果分析 开放性问题的语义分析高级数据分析多元回归、方差分析、多元方差分析、因素分析、聚类分析、多维量表分析等，深入“挖掘”满意度数据，发现有价值的信息，以辅助组织的决策。 图形化分析 73四、客户关系管理顾客关系管理（CRM），也称为客户关系管理，是企业为了获得顾客满意、留住顾客、挖掘潜在顾客、实现顾客忠诚并最终获得顾客长期价值而致力于与顾客建立长期良好的关系的活动和管理举措。目的在于创造更高的价值，最终实现赢得顾客、留住顾客和顾客忠诚的目的。顾客关系管理是以顾客为中心的管理理念的体现。CRM系统软件是最佳的顾客关系管理惯行的具体化。猜想猜想顾客顾客预期预期顾客顾客不合不合格者格者首次购首次购买顾客买顾客重复购重复购买顾客买顾客客户或客户或常客常客主动性主动性客户客户合伙人合伙人停止购买或停止购买或过去的客户过去的客户74顾客关系管理系统化过程过程：（1）获取顾客信息，识别顾客；（2）管理顾客沟通，了解需要和期望；（3）掌握顾客满意度；（4）研究顾客价值，确定顾客关系战略；（5）分析差距，实施产品和服务改进；（6）留住和造就忠诚的顾客。关键环节：组织的可达性与承诺；选拔和培训与顾客直接接触员工；明确顾客接触要求；有效的投诉管理有效的投诉管理；全面分析顾客价值；寻求战略伙伴与联盟。75电子化的顾客关系管理系统（CRM） CRM系统本质上是一套人机交互的信息系统，它基于顾客导向的管理理念，借助信息处理技术和方法，将企业管理顾客关系的途径和方法集成起来，形成了一个信息共享与知识管理的有机整体。基本功能接入管理通过电子商务、呼叫中心、网络、电子邮件、电话、传真等实现与顾客的交互、快速响应并提供技术支持；流程管理实现营销、销售、服务等职能和过程的精细管理和工作自动化；决策支持借助数据仓库、数据挖掘、决策支持、知识管理等技术，提供顾客关系管理和企业经营的决策支持。CRM的类型流程型CRM系统分析型CRM系统协作型CRM系统。76CRM系统中的信息处理技术(1)数据仓库(DW) 。DW是数据库技术的一种新的应用，它是用数据库管理系统和技术来管理多种内容和不同载体的数据，并能够形象生动或富有创造性地展示信息。 (2)数据挖掘（DM）技术。它是一个从数据中萃取和展现可付诸行动的、隐含的和新颖的信息的流程，其中包括验证驱动型数据挖掘技术(如SQL、OLAP)和发现驱动型数据挖掘技术(如专家系统、机器学习、数据可视化)。 (3)关系技术(RT)。它基于智能化的信息技术和软件系统，通过快速、灵活、具有创造性、专业化、顾客化的信息互动，扩大、增强企业与顾客和供应商的关系，预见和发现机会。 (4)顾客互动中心(CIC)。顾客互动中心是RT应用于CRM系统的一种解决方案，它是基于现代通信服务的呼叫中心， 77第三章小结能否赢得顾客和留住顾客决定了一个企业的成败。以顾客为中心是当代质量管理中最重要的理念之一，是指导企业质量活动的最基本的原则。首先讨论了如何识别顾客，如何对顾客加以细分。其次，讨论了顾客需要的含义以及揭示顾客需要的程序，在此基础上重点辨析了顾客满意和顾客忠诚这两个重要概念，并讨论了企业实现顾客满意的途径和具体的做法。第三，讨论了顾客满意度测量的用途、过程、注意事项以及顾客满意度数据的分析和计算，指出了顾客满意度改进与测量活动中存在的一些问题。第四，介绍了顾客关系管理的含义、主要工作环节以及基于计算机技术的客户关系管理系统。78第四章领导与战略计划一、组织的基本方向二、 组织的社会责任三、 战略计划活动四、 标高分析79一、组织的基本方向一个组织的基本方向需要回答几个根：本性问题：1.“我是谁？”2.“我要到哪里去？”3.“如何到那里去？”4.“我的处世原则如何？”即组织的核心理念或根本的指导思想：1.使命或宗旨（使命或宗旨（ mission）：一个组织之所以存在的理由，回答“我是谁？”这一问题；2.愿景（愿景（vision）：对于组织未来将会到何处去的生动描绘。 BHAG，Big-Hairy-Audacious-Goal，宏大、惊人而大胆的目标。3.核心价值观（核心价值观（core value）：一个组织处事的信条、根本原则、信念，“作人的态度”，回答“我如何行事？我看重什么？”这一问题；80二、组织的社会责任社会责任指的是企业追求有利于社会的长远目标的一种义务，它超越了法律和经济所要求的义务。 社会责任超越了只是符合基本的经济的和法律的标准的限度，加入了一种道德的要求，促使人们从事使社会变得更美好的事情，而不做那些有损于社会的事情。 第1阶段，管理者，将努力通过利润最大化和成本最小化来提高股东的利益，并未感到有义务满足其他的社会需要。第2阶段，管理者承认他们对员工的责任，管理者将改善工作条件、扩大员工权力、增加工作保障等。第3阶段，管理者将社会责任扩展到环境中的其他相关方，即顾客和供应商方面。管理者的哲学就是，只有通过满足经营各方的需要，才能实现他们对股东的责任。第4阶段，管理者感到他们对社会整体负有责任。承担这样的责任意味着管理者会积极促进社会公正、保护环境、支持社会公益活动。81社会责任恪守道德规范：恪守道德规范：l在录用人员时注重候选者的道德水准。l建立组织的道德准则和决策规则。l高层管理者在道德方面的以身垂范。l认识目标和绩效评价的作用。l提供道德规范方面的培训。l独立的社会审计。l正式的保护机制。 履行公民义务履行公民义务：改进所在地的教育和医疗卫生事业美化环境保护资源社区服务改善行业及企业的商业惯行共享非专利性的信息主动地影响和推动其它的公、私机构，共同促进上述目的的实现82三、战略计划活动战略计划的概念战略计划过程83(一)战略计划活动战略是在竞争条件下，组织发展的方向性、长远性、全局性谋划和行动。战略的主要目标是获得竞争优势。战略计划活动是一个系统化的过程，组织借助于这一过程来确立质量方面的长期目标，并将这些目标与财务、人力资源、市场营销以及研发方面的目标一道整合到一个综合的经营计划当中。 战略计划活动并不只是制定一个战略计划方案，它实际上是对战略目标、分目标、年度目标、资源安排和实现目标的行动所进行的详细部署。84实施战略计划活动的益处（将质量活动纳入到了战略计划活动当中，从而使得质量成为了组织日常活动的有机组织部分） 将组织资源集中在能够真正提高顾客满意、降低成本以及增加股东价值的活动上；建立起一个高效、灵活的计划和实施系统；使改进成为长期实施的常规性活动；促进跨部门的合作；通过赋予实施所计划活动的职权激发管理人员和普通员工的首创精神；消除不在计划内的不必要的和浪费性的活动；消除各种计划中的可能冲突；集中资源确保财务计划的实现。85(二)战略计划活动的过程 确立和沟通组织的愿景、使命、价值观和质量方针；（提出确立沟通和认同） 将愿景分解为少数关键的战略；（愿景关键因素关键过程关键战略或行动计划） 制订战略目标；（明确的、可测量 、有时间、平衡与多方面） 目标的展开；（方针目标管理） 用关键绩效指标来测量进展状况；（平衡计分卡思想） 评审进展状况；（成就与差距，改进的机会） 经营审核。（基于改进的机会，确定改进与行动计划）86四、标高分析（Benchmarking） 标高分析“对照公认的领先组织（best in class）或最强的竞争对手持续地对本组织的产品、服务、过程等关键的成功因素进行衡量的结构化的过程。” 标高分析的基本思路在于，企业的经营绩效在很大程度上取决于其所拥有的过程；绩效的差异反映了过程的差异；绩效的改进必须自过程入手。标高分析的作用：设定目标改进绩效促进组织的变革标高分析的步骤：标高+超越：确定实施标高分析活动的领域或对象。明确自身的现状。确定谁是最佳者，也就是选择标高分析的标杆。明确标杆组织是怎样做的。确定并实施改进方案。87第四章小结本章围绕发挥领导的作用，阐述了领导人的使命和基本作用，即确定组织的基本方向，包括使命、核心价值观和愿景，倡导组织承担社会责任，履行公民义务，制定并实施战略计划。其中详细讨论了战略计划活动过程，即从确定组织基本方向开始，确定战略，制订战略目标，衡量绩效，评审战略实施情况。最后，介绍了目前世界通行的在确定组织发展方向和战略活动中风行的标高分析法。 88第五章人力资源管理一、人力资源管理的主要内容二、团队与团队式工作(团队合作)89一、人力资源管理的主要内容人力资源管理就是指组织通过一系列环节，包括预测规划、招聘、教育培训、考核评价、配置使用、激励等，系统地开发人的能力，从而有效地实现组织和个人发展目标的过程。(1)组织设计和职位分析(2)人力资源规划(3)员工的招聘与配置(4)员工的教育与培训(5)绩效考核(6)员工激励(7)薪酬与福利管理(8)职业管理(9)劳动关系管理90工作设计模型 91员工的教育与培训它包括通过岗前培训、在岗培训等形式，对员工进行教育与培训，提高员工的知识存量与技能存量，以适应组织发展的需要。日本企业在20世纪70-80年代的成功归于两方面原因，其一是竞争，其二就是广泛而深入的培训。质量管理始于培训/教育，终于培训/教育。日本的主要企业都有着分别针对高层管理者、中层管理者和普通员工的制度化的培训。 培训的目的和作用：(1)适应科学、技术发展的变化(2)保持企业的竞争力(3)形成共同的价值理念(4)促进个人的发展培训的计划与实施：第一步，进行培训需求分析，了解企业和员工需要提高哪些技能和素质；第二步，根据需求设计、确定培训计划；第三步，实施培训计划；第四步，评估培训效果。92培训效果的评估培训效果是指在培训中受训者所获得的知识、技能、才干和其它特性应用于工作的程度。培训评估是通过建立培训效果评估指标及评估体系，对培训的效果进行检查和评价，然后把评价结果反馈给相关部门，作为下一步制定培训计划与进行培训需求分析的依据之一。方式：问卷调查、座谈、考试、观察受训者的行为变化及衡量受训者工作效果。 93员工的激励激励价值激励价值觉觉察察的的努努力力和和获获得奖励的概率得奖励的概率努力程度努力程度达成绩达成绩效效对对所所需需完完成成任任务的了解程度务的了解程度完完成成特特定定任任务务的能力的能力内在的奖内在的奖励励外在的奖外在的奖励励满满意意程程度度对报酬的对报酬的公平感公平感波特和劳勒的激励模式波特和劳勒的激励模式 94二、团队合作团队是指组织内的一群人，其成员相互依存，具有共同的目标，在心理上彼此意识到对方，在行为上相互作用，为达到目标而结合起来。团队是质量改进和全员参与的组织形式和可靠保证。团队的基本特征：(1)成员们有着共同的目标，为完成共同目标，成员之间彼此合作，这是构成和维持团队的基本条件。(2)各成员之间相互依赖，在心理上彼此意识到团队内的其它个体。(3)各成员在行为上相互依赖、相互作用、彼此影响，同一团队的成员在行为上具有互补性。(4)各成员具有群体意识，具有归属感，意识到“我们是这一团队中的人”，“我是这一团队中的一员”。团队的类型：(1)问题解决团队(2)自我管理团队(3)跨职能团队95高效团队的特征有效的团队有效的团队相关的相关的技术技术清晰的清晰的目标目标谈判谈判技能技能一致的一致的承诺承诺相互的相互的信任信任良好的良好的沟通沟通恰当的恰当的领导领导内部内部支持支持外部外部支持支持96第五章小结以人为本，重视和加强企业的人力资源开发与管理，全员参与，是追求卓越质量的根本保证。人力资源管理的任务，就是吸引人才，留住人才，为充分发挥每个人的作用，为实现组织目标作出更大的贡献创造条件、提供支持。本章列举了人力资源管理的主要工作特别强调了质量管理中全员参与和改进活动的组织形式团队。97第六章过程管理与系统管理一、过程管理与系统管理概要二、产品产生、形成和实现的过程三、过程设计、控制与改进98一、过程管理与系统管理概要99 过程管理与系统管理(二)系统管理系统管理：运用系统的观点和方法，把组织各部门和各项工作作为一个整体进行管理，通过组织活动的协调一致，实现组织目标，并不断实现组织的绩效改进。“基于系统思想的组织管理”。(一)过程管理过程管理是指过程的设计、控制和改进等活动。具体说来，过程管理就是通过对组织关键业务过程的设计、控制和改进，识别改进质量和运营绩效的机会，达到高水平的过程绩效，最终达到顾客满意的过程。“基于过程的思想对组织进行管理”100过程管理方法1利用已形成的方法确定为取得所期望的结果所必需的关键活动；2为管理关键活动规定明确的职责和义务；3了解并测量关键活动的能力；4规定在组织内各职能部门之间关键活动的接口；5管理上应注意一些改进关键活动的因素，如资源、方法及器材等；6评价风险、后果及对顾客、供方及其他相关方的影响。 要求与一般方法：1.在设计过程早期把顾客需要转换成产品和服务设计需要，把产品设计需要和生产过程需要、供应商能力、法律和环境因素等结合起来考虑。2.确保质量溶入到产品和服务中，在开发过程中使用适当的工具和方法。3.产品开发过程要确保跨职能沟通，减少产品开发时间，避免产品和服务存在故障。4.定义重要的生产提供过程并使之文件化，把它们作为重要业务过程加以管理。5.与主要供应商和合作伙伴建立合作关系。6.控制主要过程的质量和运营绩效，使用系统方法识别运营绩效和质量的重大偏差，确定根本原因、采取纠正措施，并且验证结果。7.不断对过程进行改进，使得质量更好、周期更短、以及运营绩效更好。8.通过标高超越（Benchmarking）和业务流程再造（BPR）等创新方法实现突破性绩效。101系统管理方法系统管理方法：系统管理方法：1 1建立一个体系，使之以最高效建立一个体系，使之以最高效的方法实现组织的目标；的方法实现组织的目标；2 2了解体系内诸过程的内在依赖了解体系内诸过程的内在依赖关系；关系；3 3关注并确定在体系内特定过程关注并确定在体系内特定过程应如何运作；应如何运作；4 4通过测量和评价持续改进体系。通过测量和评价持续改进体系。 建立质量管理体系方法：1.确定顾客和其他相关方的需求和期望；2.建立组织的质量方针和质量目标；3.确定实现质量目标必需的过程和职责；4.确定和提供实现质量目标必需的资源；5.规定测量每个过程的有效性和效率的方法；6.应用这些测量方法确定每个过程的有效性和效率；7.确定防止不合格并消除产生原因的措施；8.建立和应用持续改进质量管理体系的过程。 102二、产品的产生、形成和实现过程103组织的过程过程类型(组织运作顺序)：(营销过程)设计过程生产提供过程(产品生产与服务提供过程)支持过程供应与合作过程过程类型(组织层次)：主要的核心过程和支持过程子过程：职能管理或跨职能团队管理过程子过程分解的具体工作步骤104(一)产品设计过程产品设计过程是把顾客需要转化为材料、产品和过程的技术规范/控制规范的过程。 1.产品构思阶段2.总体方案设计阶段3.初步设计阶段4.详细设计与试制5.小批试生产阶段6. 小批生产阶段105(二)设计评审的过程设计评审是指为了评价设计满足质量要求的能力，识别问题(若有问题还要提出解决办法)，从而对设计所作的综合的、有系统的并形成文件的检查。设计验证是指对设计活动所进行的检查，以确定设计是否达到了规定要求，这些规定要求主要是指产品规范。验证是指通过检查和提供客观证据表明规定要求已经满足的认可。设计确认通常是对最终产品在规定的使用条件下进行的，主要是为了确定该产品达到了顾客要求，满足了顾客的需要。确认是指通过检查和提供客观证据，表明一些针对某一特定预期用途的要求已经满足的认可。初期评审中期评审终期评审销售准备状态评审设计再鉴定设计更改控制106(三)质量机能展开质量机能展开（Quality Function Deployment ，QFD），是用一系列矩阵把顾客需要系统地转换成产品技术要求，过程控制计划和操作规范的过程方法。 QFD最早由日本石桥轮胎公司和三菱重工于1970年代开发出来的。1978的丰田、1983年的富士施乐、以及1983年的福特。自从1983年以后，美国通用汽车、惠普、宝洁以及宝丽莱都采用了QFD方法。QFD就是以顾客为导向，用来指导产品设计、生产和营销，每个设计、生产和控制的决策都能够满足顾客的需要的活动步骤。是一种识别顾客需要、分解需要，然后将顾客需要转化产品的功能的方法。107(D)满足顾客需要满足顾客需要“顾客的声音顾客的声音” 过程的关键特性过程的关键特性(E)关系和强度关系和强度(G)相关系数相关系数(B)重重要要性性加加权权(A)顾顾客客欲欲望望和和需需要要 “顾顾客客的的声声音音”(C)相相对对于于组组织织竞竞争争对对手手的的顾顾客客感感知知(F)重要性评分重要性评分总和总和(H)目标目标根据技术重要性排定的档次根据技术重要性排定的档次 质量机能展开矩阵质量机能展开矩阵“质量屋质量屋”108质量机能展开的过程第一阶段产品的特性第二阶段零部件特性第三阶段过程/工艺流程特性第四阶段过程控制计划顾客要求设计要求设计要求零件特性部件特性过程特性过程特性控制计划109质量机能展开的基本步骤(第一个质量屋) 识别顾客需要； 识别技术要求； 把顾客需要和技术要求结合起来； 竞争对手的评价和主要卖点； 评价技术要求并提出目标； 确定在生产提供过程中要展开的技术要求。110三、过程设计、控制与改进(一)过程设计过程设计的目标就是开发出一种有效的方法满足内部和外部顾客的需要。过程设计六个步骤：1.识别产品或服务：我做什么工作？2.识别顾客：我为谁工作？3.识别供应商：我需要什么，从哪里获得？4.识别过程：完成任务需要哪些步骤？每步的输入和输出是什么？5.改进过程：我如何消除或简化任务？使用什么样的改进工具？6.提出测量、控制以及改进目标：我如何评价过程？我如何进一步改进？ (二)过程控制控制是指在过程运行中评价过程绩效，发现偏差，必要时分析过程波动原因，采取纠正措施，防止再发生。统计过程控制（SPC）(三)过程改进1.过程改进首要活动2.过程改进的步骤111服务过程设计的特殊性1. 服务过程设计的特殊性（1）服务过程的输出不同于生产过程的产品。（2）多数服务过程包含了与顾客的大量接触，因此容易识别顾客的需要与期望。（3）顾客直到有了参考与比较之后，才能够定义其所需要的服务。（4）服务过程包括内部活动过程和外部活动过程。内部活动关注效率，而与顾客接触的外部活动关注于效果。（5）服务过程设计必须集中于第一次就把事情做好，减少过程复杂程度，尤其在与顾客接触面上避免人工差错 。2 .服务过程设计(对象)三个基本要素（1）服务设施、过程和方法；（2）员工的行为；（3）员工的职业判断。3.服务过程设计与生产过程设计差别(三个维度)：（1）与顾客的接触程度；（2）劳动密度；（3）个性化程度。112过程改进的步骤第一阶段：计划阶段1)定义当前过程。2) 确定顾客需要并绘制出该过程的流程图。3) 建立过程测量指标。4) 对过程进行分析。5) 设计（或重新设计）过程。6) 创建新过程方案。第二阶段：转换阶段1)转移(实施方案)涉及的问题2)计划实施行动3)部署新的过程方案 第三阶段运作管理阶段1)过程质量控制2) 过程质量改进3)定期的过程评审和评价过程改进首要活动：一是选择关键过程。二是确定过程主管和团队。三是提供过程使命陈述和目标。113实施方案(过程转移)涉及的问题问题的类别所包含的关键要素工作流程过程分解（宏观/微观、跨职能的、职能内的、部门间的、部门内的）技术信息技术和自动化人员和组织职位、职位说明、培训和开发、绩效管理、报酬（刺激性的或非刺激性的）、表彰/奖励、工会参与、团队、自我导向的工作团队、报告关系和减少层次基础架构（物质的）位置、空间、布置、设备、工具和工装政策/规章及新过程的设计问题政府、社区、行业、公司、标准和文化114第六章小结本章主要介绍了过程管理和系统管理的概念以及主要做法。包括过程、过程管理、系统管理的概念、过程的类型与过程管理的要求以及系统管理的架构和思路。详细分析了设计过程、生产提供过程以及支持过程；专门介绍了把顾客的声音最终转换为产品和服务的过程的QFD方法；最后讨论了过程改进的步骤和实施中注意的问题。115第七章质量改进一、质量改进的含义和特征二、质量改进的组织实施三、质量改进的工作流程四、其他改进方法和程序五、六西格玛管理116 一、质量改进的含义、特征、意义1.质量改进的含义“质量改进质量管理的一部分，致力于增强满足质量要求的能力。” 质量改进“有组织地取得的良性改变；实现前所未有的绩效水平。”（朱兰）组织有两种方式的良性改变：改进“产品特性”进而增进顾客满意的改变；另一种则是通过降低“缺陷”来减少慢性浪费和消除顾客不满。2.质量改进的特点1)质量改进不同于质量控制2)质量改进是以项目的方式实施的3)质量改进是普遍适用的4)质量改进的成果主要来自于关键的少数项目5)质量改进是有成本的3.3.质量改进的意义质量改进的意义质量改进是企业在激烈竞争中生存和发展的保证。质量改进是企业不断满足顾客要求的需要。质量改进是消除慢性浪费，提高企业竞争力的重要手段117二、质量改进的组织实施1.1.克服改进的阻力克服改进的阻力来源于错误的观点和认识来源于既得利益集团的抵制来源于员工的习惯和惰性2.2.高层管理者的赞同与参高层管理者的赞同与参与与角色和作用： 参加质量委员会 批准质量愿景和质量方针 批准主要的质量目标 建立质量改进的基本框架。 提供资源。 评审进展情况。 表彰认可。 修改薪酬制度。3.3.质量改进的制度化质量改进的制度化 把质量改进的目标纳入到每年的经营计划中。 使质量改进成为职位说明书中的一个组成部分。 将对质量改进进展情况的评审纳入到最高管理层的审核制度中。 修改考核和薪酬制度，其中要包括质量改进绩效的指标，并要给予一定的权重。 营造鼓励质量改进的文化氛围，如在非常隆重的场合来表彰改进的成就等。118成功推动质量改进的常用对策 所有层次的经营计划中都设立了质量改进目标。 建立了实施改进的过程，并且设立了专门的实施机构。 树立了广义质量的概念，改进过程不仅应用于制造过程，也应用于其他业务过程中。 包括高层经理在内的所有层次的人员就如何履行各自的质量管理使命接受了培训。 对普通员工进行充分的授权促进他们参与质量改进活动。 建立了评价指标以衡量实现质量改进目标的进展情况。 包括高层经理在内的各级管理人员对于实现改进目标的进展情况进行评审。 对于卓越的质量绩效广泛应用了褒奖手段。 修改薪酬制度以鼓励和表彰各自职责范围内所取得的成绩。119三、质量改进的工作流程 五个主要过程：（一）项目的提案与选择（二）建立项目团队（三）诊断过程（四）治疗过程（五）建立控制，巩固成果120(一)项目的提案与选择1.1.项目的提案项目的提案项目的提案可以来自组织的所有层次； 提案有许多来源；鼓励和激发广大员工提出改进议案。第一，正式的数据系统。第二，专题研究。第三，顾客的反映。第四，现场的报告。第五，质量对社会的影响。第六，管理层。第七，普通员工。 2.2.项目的选择项目的选择当提案的数量较多时，就需要对项目进行筛选并识别出最具有收益的提案。质量委员会筛选项目的原则：第一，必要性。第二，可行性。第三，可能的改进效果。第四，成果的可衡量性。第五，变革的可能阻力。 筛选过程的最终结果是提出一个排出优先次序的推荐项目清单。 1213.项目使命陈述每个被选定的项目都需要项目团队建立一个书面的使命陈述来规定项目的最终成果。 1）它定义了所期望的最终成果，有助于团队清楚该项目的完成意味着什么。 2）使命被补充到每一个团队成员的职位说明书中，有利于建立明确的责任。 3）它确立了项目的正当性，使团队成员有权花费必要的时间和精力来实施项目。 4）它授予团队成员以权利，包括召开会议、要求人们参加并帮助团队以及得到必要的资源和支持。使命陈述中一般应包括当前的绩效水平、预期目标的数据以及其他的事实性信息。122(二)建立项目团队每一个选定的项目，都需要由一个相应的质量改进的项目团队来完成。专项团队（临时的）“常设”团队团队的成员一般由发起者与有关主管协商后选定。 成员的选择在很大程度上取决于项目的性质，同时考虑人员的能力、时间，并与相关主管协商。一般来说，团队由6到8个人组成。 项目团队有着与使命陈述相当的责任和权利。基本责任是实施所委派的使命并遵循通用的改进程序。责任还包括，建议修订使命陈述，开发所需要的测量方法以及通告进展情况和成果。 团队的权利包括举行会议、要求提供协助、要求提供项目所需的资源和其他服务等。123(三)诊断过程1.分析症状分析症状一般用语言描述症状。即通过科学的实地观察来获得大量的关于“症状”的客观信息。总之，要通过实地考察和大量的调查研究，评价现有过程的有效性和效率；收集数据并进行分析，从而识别出过程中存在的问题，并揭示出最主要的问题。2.推测原因推测原因这一过程包括提出推测、整理推测，以及选择要加以验证的推测。推测的获得应当采取系统的方式。“头脑风暴法”、“名义小组法”。整理推测的清单：一是推测的原因按照逻辑层次排列，明确各种推测之间的关系，简化问题。二是制作因果图。3.验证推测并确定原因验证推测并确定原因项目团队需要就待验证的推测的优先次序进行讨论并形成共识。目的是通过验证能够确定问题的主要原因，从而为下一阶段治疗过程中的治疗方案的决策奠定基础。事实验证；流程图；过程能力分析；过程分解；关联研究；实验设计124(四)治疗过程治疗过程是指从原因到治疗的过程。具体包括：制定和选择治疗措施方案在实际条件下测试和验证措施方案克服阻力，实施变革125治疗过程1.1.备选方案的选择备选方案的选择大多数项目都有多种治疗的提案。选择方案基本准则：能够去除或抵消问题的原因。有利于优化成本。能为最终决策者所接受。选择的方案过程。关注措施的副作用，克服阻力，实施方案2.2.在实际条件下的测在实际条件下的测试和验证试和验证治疗措施验证。实验室验证。研究讨论，必要时还需要通过小范围试运行来进行验证。 3.3.克服阻力，实施克服阻力，实施变革变革 提供参与的机会。 从小规模开始。 促进文化的变革。 获得高层管理者的支持。126(五)建立控制，巩固成果质量改进是通过一个个项目的方式进行的，为了保证每一次改进都能够切实提高组织的水平，实现质量的突破，并且能够使改进的成果得到巩固，在治疗方案实施之后，还需要做好以下两项工作。2.在新水平上控制在新水平上控制通过制度化和规范化的方法，用新过程替代老过程，要求在组织内实行，这样就可以保持改进所获得的成果，防止问题及其根本原因的再次发生，从而使组织达到了一个更高的水平。为了确保新的标准和规范发挥作用，巩固改进成果，需要建立起相应的控制措施来保证组织在新水平上稳定地运转。包括建立控制标准；评价实际绩效；与标准进行比较找出差异；采取行动消除差异。1.效果评价效果评价质量改进的目的是为解决了项目计划解决的慢性问题，实现项目使命陈述中的目标。效果评价主要是从两方面进行的：第一，问题及其根源是否已经消除或其影响已经减少；第二，是否改进的目标已经实现。效果评价的方法很多，在诊断阶段用到的很多方法也可以用于效果评价。如排列图、因果图、控制图、流程图、过程能力分析等。127四、其他改进方法和程序1.1.PDCA循环（戴明循环（戴明环）环） P(plan)-计划(策划) D(do)-实施 C(check)-检查 A(action)-处置2.朱兰质量改进程序提出证据项目认可建立突破的组织诊断历程治疗历程保持成果3.克劳斯比改进程序管理承诺质量改进团队质量测量质量评价的成质量意识纠正措施建立零缺陷项目的特别委员会管理者培训零缺陷日设定目标认可质量委员会重新开始128五、六西格玛管理1.“6”测度指标2.“6”管理过程和支持工具3.“6”带位系统/知识转化体系4.“6”实施架构129六西格玛管理六西格玛管理活动于80年代初起源于美国摩托罗拉公司，在摩托罗拉的实践取得了显著成果。六西格玛管理的实质是对过程的持续改进。“六西格玛六西格玛”意味着一个至高无上的质量目标或质量水准百万单位缺陷数为3.4，这一目标是通过对过程进行持续不断的改进来实现的。六西格玛管理是深度应用统计技术的改进战略、方法和技术。130西格玛数（西格玛数（西格玛数（西格玛数（ Z Z Z Z ）即落在容差限内的）即落在容差限内的）即落在容差限内的）即落在容差限内的个数个数个数个数作为一种过程能力的作为一种过程能力的作为一种过程能力的作为一种过程能力的测量尺度测量尺度测量尺度测量尺度 zUSLT+ 3 能力能力Z = 3123USL+ 6 能力能力Z = 61 2 3 4 5 6 T随着偏差减小，出现缺陷的概率降低，所以，能力提高。我们希望：我们希望： 小小z大大131(一)六西格玛测度指标单位缺陷数单位缺陷数，又称 DPU(defect per unit) 或 D/U，是对质量的通用度量。其公式为DPU =对任何一个检查点都可计算其DPU可对全过程做DPU的求和计算。DPU反映每个单位中缺陷的个数多少，但不反映缺陷的严重程度在任何检查点发现的缺陷数通过该检查点的单位数132百万机会缺陷数(DPMO)百万机会缺陷数百万机会缺陷数(DPMO) = (DPMO) = 单位缺陷数(DPU)1,000,000一个单位中的出错机会百万机会缺陷数： DPMO - Defect Per Million Opportunity6的目标：的目标：DPMO=3.4133西格玛水平西格玛值是一种反映工序能力的统计度量单位。西格玛值与单位产品缺陷、百万机会之缺陷和故障/错误发生的概率等指标密切相关。缺陷减少26倍随着西格玛水平的升高，缺陷水平降低随着西格玛水平的升高，缺陷水平降低缺陷减少5倍缺陷减少11倍缺陷减少68倍工序能力工序能力 - Z每百万机遇的缺陷每百万机遇的缺陷PPMZSTZLT134 三个西格玛公司：三个西格玛公司：故障成本耗费15-25% 的销售额每百万次机会产生66,807个缺陷依靠检查来发现缺陷认为高质量是昂贵的 没有规范的解决问题的方法以竞争对手作为参照基准进行比较认为99%已经足够好从自身内部出发定义质量关键点（CTQ）六个西格玛公司六个西格玛公司 故障成本耗费5% 的销售额 每百万次机会产生3.4个缺陷 依靠有能力的工序防止缺陷产生 知道高质量制造商就是低成本制造商 使用测量、分析、改进、控制和测量、分析、设计、验证 以世界上最好的公司作为参照基准进行比较 认为99%是无法接受的 从外部出发定义质量关键点（CTQ）六西格玛公司理念 135(二)六西格玛管理过程六步法Step1明确你所提供的产品或服务是什么?Step2 明确你的顾客是谁?他们的需要是什么?Step3为了向顾客提供使他们满意的产品和服务，你需要什么?Step4明确你的过程。在通常要借助于流程图将过程的现状描绘出来。Step5 纠正过程中的错误、杜绝无用功。Step6 对过程进行测量、分析、改进和控制，确保改进持续进行136实施六西格玛的支持性工具基础统计工具。包括基础统计、统计思想、假设检验、相关分析和简单回归。高级统计工具。包括实验设计、方差分析、多重回归。产品设计和可靠性。包括质量机能展开、故障模式与影响分析。测量。包括过程能力、测量系统分析。过程控制。包括控制计划、统计过程控制。过程改进。包括过程改进计划、绘制流程图、防误措施实施和团队。包括组织效能、团队评估、协调工具和团队发展。137( (三三) )有效的知识转化体系有效的知识转化体系高层领导倡导者大黑带黑带绿带项目方式团队工作( (四四) )成功的成功的66体系架构体系架构主管人员领导以顾客为关注焦点战略目标资源测度指标文化沟通吸取经验教训138第七章小结在愈来愈激烈的经营环境中，持续不断的质量改进已经成为企业生存和发展的必要条件。质量改进得到了各类组织的广泛重视和应用，一些公司在质量改进中获得了巨大的收益，并成为管理领域的典范。本章系统介绍了成功开展质量改进的关键要素，包括质量改进的组织实施、质量改进的基本过程、六西格玛管理以及其它一些质量改进的方法。尽管企业各有不同，项目也有差异，但质量改进的一些基本原则、过程和方法还是普遍适用的。139第八章测量与信息管理一、绩效测量概念二、绩效测量的实施三、信息管理的概念和目的140一、测量的概念所谓测量，是对产品、服务、过程的特性与结果的量化，通常用测量指标表示测量活动所产生的数量信息。管理的实践也证明，没有测量，就没有控制，就没有管理和改进。 141数据与信息数据是测量的结果；是对现实的描述。信息来自对数据的分析；是有意义的数据。数据信息知识数据和信息的一般特征(信息和数据的质量特性)可用性需要时数据和信息容易接近或获得。完整性所需要的数据和信息应全面完整。及时性所需要的数据和信息能够在第一时间得到。可靠性应保证数据和信息的不被损坏。安全性在数据和信息处理过程中应确保没有危险。准确性应保证数据和信息的真实性。保密性应防止和避免如专利、技术诀窍等的泄露。142二、绩效测量的实施1.测量要求要有一套能够反映组织内部、外部顾客的需要、对组织有关键影响的绩效指标；要使用比较信息和数据改善组织整体绩效和竞争地位；全员参与测量活动，确保绩效信息在整个组织中充分分享；要确保数据的可靠，所有人都可以获得所需要的信息；要使用合理的分析方法，运用分析结果支持战略计划和日常决策；要不断精练组织内的信息来源以及信息使用。2.测量指标3.测量计划4.测量过程5.测量系统改进143绩效测量的内容绩效财务与市场顾客顾客感知价值顾客满意度顾客抱怨顾客获取和流失顾客认可市场财务权益回报投资回报运营利润每股收益市场份额产品占销售量百分比人力资源缺勤率人员更新率员工满意度培训有效性抱怨建议比率供应商与合作伙伴 质量交货期价格成本节约组织有效性缺陷和差错生产率周期时间新产品引入组织监管与社会责任社区服务安全环境遵守法律法规144组织的关键绩效指标(战略绩效指标的维度)公司产品与服务特性主要市场主要顾客以及主要的质量和特性需要组织文化、目的、使命、愿景能力和核心能力供应商和合作关系法规环境市场地位和竞争环境决定竞争成功的主要因素(质量、创新、成本、效率)当前的业务方向145测量计划：(1)测量什么数据。(2)在何处进行测量。(3)测量时间、方法、频次。(4)数据的储存和访问。(5)数据分析、综合、建议和展示。 (6)实施人员。(7)测量规程。对数据的收集和存储、分析综合和展示加以规定的一份文件。绩效测量过程：明确前提条件计划测量活动 收集数据分析、综合、阐明结果并展示结果与建议146测量系统改进从现有的系统出发要比完全从头做起更好；对新的测量指标、分析方法以及展示方式进行试验；试点；主动取消那些不再有用的测量指标；预见到冲突；就新的测量指标、其含义及用法等方面对人们进行积极的培训。147三、信息管理的概念及目的信息管理就是通过计划、控制和改进等活动，保证在正确的时间把正确的信息提供给正确的人，实现正确决策的目的。信息处理过程：信息获取信息传递信息处理信息施用信息管理的目的：帮助公司了解到顾客是否得到恰当的服务；给工人提供具体的反馈确认其进展情况；为奖励回报提供了依据；提供了评价进展状况，指出改进活动的方式；通过更好的计划和改进行动减少运营成本。148第八章小结本章主要介绍了测量和信息管理的概念和一些主要的做法。首先，介绍了测量基本概念其次，讨论了测量实施相关问题，包括测量的要求、测量内容或指标、测量计划、测量过程以及测量改进等；第三，介绍了信息管理的概念。 149第九章供应商关系管理一、传统采购观点与战略采购观念 二、供应商关系管理的含义三、供应商关系管理的原则和方法四、供应商关系管理过程150一、传统采购观念与战略采购观念采购各个方面传统观点战略观点供需关系对抗、竞争没有信任合作伙伴关系,以信任为基础关系时间长度短期长期关于质量标准符合规格适用性质量保证验收检验不需要进厂检验与供应商的沟通很少，注重采购定单、合同、法律观点频繁，注重计划、意见和问题解决机会的交流存货估价一项资产一项负债供应商数量多家，成堆管理少，谨慎选择管理151传统采购观念与战略采购观念(续)采购各个方面传统观点战略观点供应商与最终用户的接口不赞成必需的采购战略管理交易，排除障碍管理过程及关系采购业务计划独立于最终用户的经营计划与最终用户单位的业务计划整合供应商的地理范围有益于促进举债经营有利于解决问题和持续改进采购决策的着眼点价格总的占有成本采购成功的关键谈判能力识别机会与合作解决问题的能力152二、供应链与供应商关系管理供应链是指在特定货品和服务的开发、采购、生产、提供和消费过程中由所有供应商和所有最终用户所实施的任务、活动、事项、过程以及相互作用形成的供方顾客关系。供应商关系管理是对这一关系链上相应的资源和过程进行的计划、控制与改进的过程，寻求合作，降低供应成本，创造更大价值，提高供应链绩效的过程。供应链优化是供应商关系管理的主要内容。它是通过供应链绩效所进行的动态的管理和持续的可测量的改进，从而为有关各方，包括供应商、制造商、分销商和最终用户等创造价值。153三、供应商关系管理的原则和方法十项原则和要求供应策略模型联合计划1541.供应商关系管理的原则认识到采购职能是组织的一项战略性的、高增值的职能，必须配备以训练有素的专业人员。认识到采购所实现的增值并非发生在获得和管理交易当中，而是通过促进商业机构之间的关系形成一种持续增值的关系而实现的。采购部门应得到公司高层的全力支持，同时也能够得到经营单位的信任。采购管理班子必须建立起有关供应活动的愿景，进行有效的沟通，消除障碍，确保供应过程绩效的持续改进。采购战略必须与经营单位的战略协调一致的。经营单位的管理层对于供应战略的成功实施负有责任。组建跨职能的团队来管理货品和服务的采购。保持跨职能团队持续地关注整个供应链的绩效，包括总占有成本、增值机会的识别以及竞争优势的辨识和实现。通过尽可能地跨越战略经营单位边界来合并和分配采购活动来，实现采购战略的制订、实施和管理。与最终用户及在最终用户之间保持公开、诚实和经常的沟通。采购战略的制订和实施应建立在经营单位之间的合作与协作、以事实为依据的决策过程以及一个测量系统的基础之上。1552.供应策略模型(供应商关系策略)总消费支出低高低高重要指数3.高重要高重要/低费用低费用1.低重要低重要/低费用低费用2.低重要低重要/高费用高费用4.高重要高重要/高费用高费用1563.联合质量计划在供应商关系管理中，应该保持供给双方的合作，而制定联合质量计划就是双方合作的一种形式。联合质量计划内容：经济方面(成本、质量和交货期综合；最大的价值，最佳成本)技术方面(产品设计、工艺设计、生产、检验与测试)管理方面(责任、沟通与反馈)157四、供应商关系管理过程供应商关系管理是通过辨识和满足顾客的需要来进行的，主要包括计划、控制和改进等活动。“计划阶段”涉及辨识、理解和实施满足顾客需要的供应策略；“控制阶段”涉及管理过程的绩效以及过程中的供应商的绩效；“改进阶段”则是要识别和把握供应链中的增加价值的机会。 1581.供应商关系的计划供应商关系的计划是指有关识别顾客需要、分析和制订满足这些需要的供应策略的活动。供应商计划过程的核心在于识别顾客和评估顾客对于目标商品的现时需要和未来需要。 供应商关系的计划过程：整理汇编有关组织过去的、当前的和未来的采购活动的各种文件资料。从采购活动中识别那些对于企业经营的重要性高，支出成本高的商品。针对该商品组建跨职能的团队。该团队的使命是明确供应需要，制订能够满足需要的供应策略。通过数据收集、调查及需要评估活动，确定顾客的供应需要。分析供应行业的结构、能力和趋势。分析商品的总占有成本的成本构成。将顾客的需要转化为一个供应过程，该过程将使顾客满意并提供管理和优化总占有成本的机会。 获得管理当局的批准以将所制订的供应策略转入运作部门加以实施。1592.供应商关系的控制供应商关系控制用于评价供应商的绩效，选择能够优化其绩效的关键的少数供应商。控制活动也必须以满足顾客需要为中心。供应商关系控制的目的就是将顾客满意水准维持在计划过程所确定的水平上。(1)供应商关系控制的要求供应商关系控制的要求明确定义的供应链质量目标，这些目标是通过计划活动确立的。对照这些供应链质量目标，充分、持续地收集和评价供应商绩效数据。必要时要有纠正措施。(2)供应商关系控制的过程供应商关系控制的过程创建一个跨职能的团队；确定关键的绩效测量指标；确定最起码的绩效标准；减少供应商的基数；评价供应商的绩效。供应商质量体系评价供应商经营管理评价供应商产品的适用性评价 (质量、交货期和服务；过程能力、关键绩效指标)。1603.供应商关系的改进两项基本内容：一是供应过程的管理、测评和持续改进；二是把控制扩展到整个供应链以及供应链的持续改进，确保价值创造。五个层次：组成联合团队降低成本提升价值信息共享资源共享改进的目标：将供应链建成为犹如一个有机的整体一般行事的供应链，建立共同的目标，进行实时的决策，依据一套统一的关键绩效指标来测量绩效，共同对最终用户的需要做出反应。161供应商关系改进的五个层次1.组成联合团队2.降低成本3.提升价值4.信息共享5.资源共享162第九章小结本章主要介绍了供应商关系管理的概念和一些主要做法。首先，在比较了传统采购与现代采购的差别，总结了在战略采购的新理念下，供应商关系管理的含义，还提出了供应链与供应链管理的问题。其次，总结了供应商关系管理的原则，介绍了识别、确定和处理供应商关系的一般方法。最后，介绍了供应商关系管理中计划、控制和改进的内容、目标以及步骤等。163第十章统计思想及其应用一、 统计基础二、 统计思想与变异理论三、 常用统计技术和方法四、 抽样技术与抽样检验五、 过程能力六、 控制图164一、统计基础统计统计是一门关于收集、组织、分析、解释和展现数据的科学。统计的技术和方法为人们提供了一种从数据中获取信息，以形成决策和采取行动的有效途径。统计的技术和方法为我们了解的现状，分析过程的变异，监控过程状态，建立控制标准和实施控制措施，保证过程输出满足要求的产品和服务，提供了有效的方法。相关的统计的知识有：数据的类型样本与总体统计特征数随机变量与概率分布等。165二、变异(Variation)及其来源变异是指在过程运行中，任何与目标或规范要求不一致的变化，有时也称为波动。变异是客观存在的，它存在于任何事物中，变异可以是非常小的，甚至没有高精度的测量仪器就无法感觉到。变异也可以很大并且容易发现。世界上没有两个对象具有相同的特性测量值；如果两个对象有相同的特性测量值，常常是由于测量手段的限制造成的。根据产生引起变异因素的性质，可以分为一般原因变异(common cause varitation )和特殊原因变异两类。 (special cause varitation )输入输入输出输出过程过程原材料原材料工具工具操作者操作者方法方法机器机器环境环境测量仪器测量仪器人的检验人的检验绩效绩效生产过程中的变异来源生产过程中的变异来源166变异的类型1.一般原因变异一般原因是一个过程中始终存在的、非人力可控的、而成为过程的固有的组成部分的变异因素。在生产过程中，一般原因产生的变异通常占全部所观察到的变异的80-95%。一般原因是由于系统设计导致的,当然,系统是由管理人员设计的。变异的一般原因持续存在，并引起可控的变异或一般原因变异。仅有一般原因支配的系统称为稳定系统；当一个过程仅受到一般原因影响时，则称该过程为受控过程。一般原因变异与诸如供应商的选择、输入的质量、人员聘用和培训状况、设备选择。机器维修和工作条件等有密切的联系。如果过程变异过大，必须改变过程。 167变异的类型2.特殊原因变异特殊原因是除一般原因以外的引起过程变异的因素。也称为可指定原可指定原因因变异。通常特殊原因是由外部来源产生的，不是某个过程中固有的。通常是孤立的偶发因素，它们打破一般原因的随机模式。因此，特殊原因更易于利用统计方法进行探测，并且通常可以经济地纠正。特殊原因变异指在一个生产过程中，一个或多个因素处于不正常的或不期望的状态引起的变异。由特殊原因支配的过程为不稳定过程或不受控过程。变异的特殊原因通常者是在局部时间和空间发生的，它们的出现可以被探察，引起不可控变异。特殊原因经常导致正常情况的突然偏离或极端偏离，但也可以是过程特性的慢性漂移。当控制图失控时，应该调查是哪些特殊原因影响了过程输出。过程的操作人员通常具有指导特殊原因调查的特殊知识。168两类管理错误变异无处不在，许多管理者不了解一般原因与特殊原因的区别，可能导致干预稳定系统而增加变异，或者失去消除变异的特殊原因的机会。这就是管理者可能会犯的两个根本性错误：一是针对所有的实际上是由一般原因引起的瑕疵、抱怨、差错、故障、事故或短缺等质量问题，像特殊原因那样处理。这种情况下，干预一个稳定的系统会增加系统的变异，从而形成长期针对一般原因进行“瞎调整”。二是针对所有的实际上是由特殊原因引起的瑕疵、抱怨、差错、故障、事故或短缺等质量问题归因于一般原因。这种情况下，由于错误地假设变异不可控而失去了减少变异的机会。169三、常用统计技术和方法在质量管理实践中，人们运用统计科学原理，将基本的统计技术运用于观察、分析和解决质量问题，产生了许多有用、实用的统计方法。统计方法是关于收集、整理、分析、解释和展现统计数据，并对数据所反映的问题作为一定结论的方法。它是统计技术的具体运用和专门化。描述性统计统计推断/推断性统计预测性统计1提供表示事物特证的数据2比较两事物的差异3分析影响事物变化的因素4分析事物之间的相互关系5研究取样和试验方法，确定合理的试验方案170常用统计技术和方法(一一)描述性统计描述性统计描述性统计有效地收集、组织和描述数据的统计方法。它可以提供自然原始数据的重要的定量信息。集中趋势测量指标（均值、中位数、比例）离散测量指标（极值、标准偏差、偏差）(三三)预测性统计预测性统计预测性统计即为基于过去的数据来预测未来的统计过程。这一技术技术能够分清一个过程的特征并预测未来结果。相关分析回归分析回归分析(二二)统计推断统计推断统计推断是一个过程，它根据从总体中抽取的数据，获得关于总体未知特征的结论。参数估计假设检验试验设计（DOE）171四、抽样技术与抽样检验抽样，就是指从总体中抽取样品组成样本的过程。抽样的目的在于从样本所包含的信息中，获得关于总体特征的知识。在质量管理中，常用这种研究局部去推断全局，研究样本去估计预测总体的统计方法，从而达到保证产品质量的目的。当然，运用样本估计、推断总体不会百分之百正确，而且会有误差和判断错误。抽样有多种方式或技术，其中广泛应用的典型抽样是随机抽样。统计抽样技术在抽样检验中的应用，形成了质量检验中最常用的抽样检验技术和方法172(一)随机抽样随机抽样，即从总体中随机抽取一定数目的个体单位作为样本进行观察，使每个个体单位都有一定的概率被选人样本，从而使根据样本所做出的结论对总体具有充分的代表性。随机抽样能有效地避免主观性导致的倾向性误差（系统误差），使得样本资料能够用来有效地估计和推断总体的数量特征，并通过计算抽样误差，说明估计结果的可靠程度。非随机抽样或称判断抽样。利用判断抽样，检查相关数据的任意样本，计算不合格的百分比。由于判断抽样不是随机的，作出错误结论的风险不能量化。因此，它并不是首选的抽样方法。最常用的抽样方法有：简单随机抽样分层随机抽样等距随机抽样整群随机抽样。173(二)抽样误差抽样误差抽样误差无论如何精心抽取样本，抽样误差总会产生，通常是由于样本不能总是代表总体而产生的结果。减少抽样误差的唯一方法是扩大从总体中抽取的样本。抽样误差大小由样本量确定，所以样本量是抽样中的关键事项。通常，可以针对所研究的问题，确定在一定的置信水平下，根据可接受的抽样误差的大小，确定恰当的样本量。系统误差系统误差（通常称为非抽样误差）由于主观性导致的倾向性误差（系统误差），系统误差来源包括：偏向：从自己的观点看问题或解决方案的倾向。非可比的数据：数据来自两个总体却被误认为是来自一个总体。不加鉴别的趋势估计：认为过去发生的未来仍然会发生的假设。(错误的)因果关系(假设)：由于两个变量有关系，而认为其中一个发生变化必然引起另一个变化的假设。不恰当的抽样：因使用了有误差的数据收集方法，而导致产生偏向。174(三)抽样检验抽样检验是指按照一定的方案(规则、程序)，从一批产品中随机抽取样本(被抽取产品)进行检验，根据样本的检验结果判断该批产品是否合格，并由此判定该批产品是接收还是拒收的检查验收方法。抽样检验也称为验收抽样检验或抽样检查。它是检验的基础，也是最常用的检查方法。抽样检验方案一个抽样检验方案通常包含三个参数：交验批量N、样本量n、合格判定数或接受数A，通常用(N，n, A)表示。其中产品批质量的判断原则是：从产品批中随机抽取数量为n的样本，检验样本中的全部产品，其中不合格品数为d，如果dA则该批产品合格，予以接收；如果dA，则该批产品不合格，予以拒收。 抽样检验标准抽样检验作为一种以统计理论基础上的抽样检验方式，已有80多年的历史。适应生产发展的需要，抽样检验方法得到了不断完善和发展，并且日趋标准化。国际标准化组织于1974年将美国军用标准MIL-STD-105D推荐为国际标准ISO2859。我国于1981年发布了国家标准“逐批检查计数抽样程序及抽样表”，2003年经过修订并重新发布了这相标准，即GB/T2828.1-2003。 1751.抽样检验的特点优点：节约了检验费用；适用于破坏性测试；所需检验人员较少；由于拒收的是整批产品，而不是仅仅退回不合格品，更有力地促进产品质量的提高。缺点：存在接受“劣质”批和拒收“优质”批的风险；增加了计划的工作量；样本所提供的产品信息一般少于全数检验。1762.抽样检验的类型根据所测量产品质量特性数据的性质，抽样检验分为两类：计数抽样检验，是根据规定要求，把检验结果分为合格品和不合格品或者计算缺陷数的抽样检验。计量抽样检验，是对用连续量表示其质量特征（例如长度、厚度、重量、纯度）的产品的抽样检验。根据抽样检验方案中样本量的获得方法可以分为：一次抽样二次抽样多次抽样序贯型抽样按抽样方式常用的有：标准型抽样检验选别型抽样检验调整型抽样检验连续型抽样检验1773.抽样特性曲线抽样特性曲线（operating characteristic curve）是指当一个抽样检验方案(N，n, A)确定后，产品批的接收（确定产品批为合格）概率L(p)与产品批的实际质量水平(合格率p)间的关系曲线。抽样特性曲线也称为OC曲线，曲线所反映的函数关系称为抽样检验方案的检验特性函数。不同的抽样检验方案，有着不同的抽样检验特性函数，也就是有不同的OC曲线。抽样特性曲线反映了抽样检验方案对各种质量水平的产品批的辨别能力，是制定和评价抽样检验方案的基本工具。(以计数标准型抽样检验方案为例)。178抽样特性曲线的原理在抽样检验中，对于一个抽样检验方案(N,n,A)，任何规定的产品批接收概率L(p)或拒收概率1-L(p)，对应着一定的产品质量水平p；而要保证规定的产品质量水平p时，产品批的接收概率为L(p)，而拒收概率为1-L(p)。典型的标准型抽样方案是这样确定的：希望不合格品率为p1的批尽量不合格，设其接收概率为L(p1)=；希望不合格品率为p0的批尽量合格，设其拒收概率为1-L(p0)=。一般规定=0.05，=0.01，抽样方案的OC曲线通过A、B两点。p0 和p1 是两个重要的参数，对一批产品进行抽样检验时，可以通过控制A、B两个点，来权衡生产方的利益和风险度与使用方的产品批质量水平和风险度。1794.两类错误和两类抽样风险 产品批质量与“接收拒收”之间的关系产品批质量产品批质量好好坏坏样样本本质质量量好好1)1)接收接收4)4)接收接收( (概率为概率为)(第类错误)(使用方风险)坏坏2)2)拒收拒收( (概率为概率为)(第类错误)(生产方风险)3)3)拒收拒收180五、过程能力过程能力是指一个过程处于稳定状态时，也就是当操作者、机器、设备、原材料、方法和环境等因素标准条件下，过程所具有的加工精度和加工能力。这种能力是一个过程能够稳定地生产出满足规范要求产品的能力；它由系统的一般原因所确定，是在过程受控条件下达到的。从定量的角度看，它是在诸因素受控的情况下，过程所加工产品的质量特性的波动幅度(分散程度)。通常用标准偏差的6倍来表示。即过程能力：B = 6。通常使用两种统计技术评估过程能力：频数分布直方图控制图 181过程能力指数过程能力指数Cp（有时称为过程潜力指数或工序能力指数）定义为规范宽度与过程标准偏差的比值。即：Cp=T/6T/6ST为产品规范确定的容差范围S是所观测输出特性的标准偏差正是Cp通过一个简单的、定量的测量值将过程自然变异与设计规范联系起来。过程能力指数表示过程能力对产品设计规范的保证程度。它更准确地表示出过程能力满足要求的程度。182过程能力指数的计算与评估过程能力指数的计算与评估计算与评估183提高过程能力的途径过程能力指数反映了过程能力，由过程能力指数的计算公式可见，提高过程能力的途径有三个：1.减少中心偏移量(方便、经济，首要措施)2.减少标准偏差S(减少变异，主要是一般原因变异，投入比较大，提高过程)3.增大容差范围T(需要得到顾客同意)。1841.调整过程加工的分布中心，减少中心的偏移量措施：(1)通过收集数据，进行统计分析，找出大量连续生产过程中由于工具磨损、加工条件随时间变化而产生偏移的规律，及时进行中心调整，或采取设备自动补偿偏移、加工刀具自动调整和补偿等。(2)根据中心偏移量，通过首件检验，可调整设备、刀具等加工定位装置。(3)改变操作者的倾向性加工习惯，以容差中心值为加工依据。(4)配置更为精确的量规，由量规检验改为量值检验，或采用高一等级的量具检验。1852.提高过程能力，减少分散程度过程加工的分散程度，即过程加工的标准偏差S。由于材料的不均匀、设备精度等级低和可靠性差、工装模具精度较低、过程安排不合理、工艺方法不正确等，对过程能力的影响是十分明显的。措施(5M1E)：修订过程，改进工艺方法，修订操作规程，优化工艺参数，补充增添中间工序，推广应用新材料、新工艺、新技术。检修、改造或更新设备，改造、增添与容差要求相适应的精度较高的设备。增添工具、工装，提高工具、工装的精度。改变材料的进货周期，尽可能减少由于材料进货批次的不同而造成的质量波动。改造现有的现场环境条件，以满足产品对现场环境的特殊要求。对关键工序、特种工艺的操作者进行技术培训。加强现场的质量控制，设置过程质量控制点或推行控制图管理；开展QC小组活动；加强质检工作。1863.修订容差范围修订容差范围，其前提条件是必须保证放宽容差范围不会影响产品质量。在这个前提下，可以对不切实际的过高的容差要求进行修订，以提高过程能力的。187六、控制图过程能力与可控状态(输出可预测)在20世纪2030年代，美国的统计技术与质量管理专家休哈特提出统计过程控制（SPC）的理论和方法。SPC就是利用统计技术监视过程，识别变异的特殊原因以及在适当时采取纠正措施的方法论。SPC的基本观点是如果过程变异只是由于一般原因引起，则认为过程是受控的。当过程出现特殊原因时，将会超出控制图的控制限。统计控制状态的实际含义是过程平均值和方差二者都随着时间变化而保持衡定。SPC的基本工具是控制图。188(一)控制图的原理控制图是通过对过程或工序的质量特性进行测定、记录，对过程进行监测和控制的一种质量管理工具。控制图又称为管理图，它用来区分一般原因引起的变异和特殊原因引起的变异。或者说由过程固有的随机原因引起的偶然波动的工具。189控制图的原理(续)190(二)控制图的用途确立统计控制状态。根据描点的位置和分布状况，监视过程状态。监视过程并在过程超出控制限时提供报警信号。即发现异常变异，启动必要的调查和纠正措施。确定过程能力。在一个较长的时期里，比较控制图所显示的过程的统计控制状态或比较不同过程的控制图，显示和提供关于过程能力、过程稳定性的证据。191(三)控制图的类型和适用情况类别名称控制图符号特点适用场合计量值控制图平均值极差控制图最常用，判断过程是否正常的效果好，但工作量大适用于产品批量较大，且稳定、正常的过程中位数控制图计算简便，但效果较差单值移动极差控制图简便省事，并能及时判断过程是否处于稳定状态。缺点是不易发现过程分布中心的变化因各种原因(时间、费用等)每次只能得到一个数据或希望尽快发现并消除异常因素计数值控制图不合格品数控制图较常用，计算简单，操作工人易于理解样本数量相等不合格品率控制图P计算量大，控制线凹凸不平样本数量可以不等缺陷数控制图c较常用，计算简单，操作工人易于理解样本数量相等单位缺陷数控制图u计算量大，控制线凹凸不平样本数量不等192(四)控制图的应用程序建立和应用控制图的一个完整过程通常包括以下几个步骤：选取控制图拟控制的质量特性，如重量、不合格品数等 。选用合适的控制图种类确定样本组、样本大小和抽样间隔。在样本组内，假定波动只由偶然原因所引起。收集并记录至少2025个样本组的数据，或使用以前所记录的数据。计算各组样本的统计量，如样本平均值、样本极差和样本标准差等。计算各统计量的控制界限。画控制图并标出各组的统计量。研究在控制界限以外的点子和在控制界限内排列有缺陷的点子，并标明异常(特殊)原因的状态。决定下一步的措施。193(五)控制图的观察和分析控制图上点子及其排列状况，反映出生产过程的稳定程度，以便决定是否采取措施。观察分析控制图有以下两类基本的判定原则，同时在应用中需要避免经常发生的错误。(1)判稳准则判稳准则点子没有超出控制线（在控制线上的点子按超出处理），控制界线内的点子排列无缺陷，反映过程处于控制状态，生产过程稳定，不必采取措施。(2)判异准则判异准则控制图的点子出现点子超出，或者处于控制线上或控制界限内点子的排列出现非随机状态，即判生产过程异常，则需要分析原因，有针对性地采取措施。根据控制图判定过程异常，是一项专业性较强的工作，需要进一步的知识和技巧。国标GB/T40912001常规控制图中规定了8种典型的差异准则。为了应用这些准则，将控制图等分为6个区域，每个区宽为1，分别标记为A、B、C、C、B、A，其中两个A区、两个B区和两个C区关于控制图中心线CL对称。194控制图应用中常见的错误在5M1E因素未加控制，过程处于不稳定状态时就使用控制图管理过程。在过程能力不足，即在Cp1的情况下就使用控制图。用公差线代替控制线，或用压缩的公差线代替控制线。仅打“点”而不做分析判断，失去控制图的报警作用。不及时打“点”因而不能及时发现过程异常当5M1E发生变化时，而未及时调整控制线。画法不规范或不完整。在研究分析用控制图时，对已弄清有异常原因的异常点，在原因消除后，未剔除异常点数据。195第十章小结这一章简要介绍了统计的基础知识，说明了常用统计技术和方法及其应用，包括描述性统计技术、推断性统计技术和预测性统计技术，特别介绍了抽样方法和抽样检验的知识，其中重点说明了统计过程控制的基本理论和基础，如变异理论、过程能力和控制图。介绍统计基础知识是为了更好地了解统计技术和方法、理解统计过程控制理论。掌握统计技术还需要更多的数理统计知识，本章旨在让学员了解统计技术和方法的应用，理解变异理论及统计过程控制的基本技术和方法，同时通过过程能力、过程能力指数的计算和控制图的应用，加深上述三个基本概念的理解，并进一步理解统计思想及其作用。196第十一章质量管理工具和方法一、质量控制工具和方法工具和方法二、计划与管理工具和方法二、计划与管理工具和方法三、解决问题的模式三、解决问题的模式197质量管理的工具和方法在质量管理中，有一些主要用于现场质量控制的收集、处理数据的工具和方法。其中包括人们熟知的日本于20世纪5060年代开展群众性质量管理活动中开发和总结出来的、以数据收集、分析和评价为主，主要用于现场质量管理的“老七种工具”七种工具：1.排列图（Pareto Analysis，帕累托图）2.因果分析图（Cause-and-Effect Diagram）3.分层法（Stratification，分类法）4.直方图（Histogram）5.管理图（Control Chat，控制图）6.散布图（Scatter Diagram）7.调查表（Data-collection Form）20世纪70年代以后，适应质量管理发展的要求，在质量管理的计划活动中，日本的质量实践者又提出了区别于生产现场质量改进活动中常用的七种工具，而称为的“新七种工具”。新七种工具以解决思考性的、定性的问题为主，着重于对于语言信息的分析处理，主张先行一步提出问题，强调预见性，属于对未来进行规划的方法。新七种工具：1.关系图2.KJ法（KAWAJI，亲合图）3.系统图4.矩阵图（Matrix Chart)5.矩阵数据分析法6.过程决策程序图（Process Design Program Chart）7.矢线图（矢量图）198直方图直方图的应用程序是：(1)收集数据（25个以上）；(2)确定数据的极差：R（最大值减去最小值）；(3)确定组距:h(h=R/K,K为组数，常取10)；(4)确定各组界限值；(5)编制频率分析表；(6)按观察数据值比例画横坐标，按频数比例画纵坐标；(7)画直方图。 （频数直方图）用一系列宽度相等（表示数据范围的间隔），高度不等（表示在给定间隔内的数据数）的长方形表示。它是把实际过程中测试得出的数据按一定的组距加以分组归类作出直方图，然后与设计规格的公差范围对比，判断生产过程是否稳定。测试数据频数N样本数X样本平均值S样本标准差199直方图常见类型（形状）200TlTlTuMXTlTuMXTuTlMA 理想型B 偏心型C 过程能力无富裕型XMTuTuTlMXTlTuMXD 过程能力富裕型E 过程能力不足型F 陡壁型直方图的类型（对照标准/公差范围Tl ，Tu ）201对照规范分析几种直方图图例工序调整措施a)理想型图形对称分布，且两边有一定余量，是理想状态，此时，应采取控制和监督办法。b)偏心型与公差中心M重合。c)无富余型采取措施，减少标准偏差S。d)能力富余型工序能力出现过剩，经济性差，可考虑改变工艺，放宽加工精度或减少检验频次，以降低成本。e)能力不足型已出现不合格品，应多方面采取措施，减少标准偏差S或放宽过严的公差范围。202解决问题的过程模式1.树立改进意识2.发现问题3.界定问题点4.分析原因5.找出问题点6.分析原因并找出主要原因7.制定改进方案8.评审9.方案实施10.实施效果评价11.处置和标准化203第十一章小结本章分别讨论了质量管理中的常用工具和方法。包括七种质量控制工具和方法、七种管理和策划工具和方法，其中包括方法的描述和基本功用、具体用途和应用程序。每种工具和方法都的其主要的应用对象和范围，不同的工具和方法可以结合使用，当然各种工具和方法也有不适用的情况和使用中应注意的问题。另外本章简要介绍了解决问题的一般方法，并总结了各种质量管理工具和方法在解决问题的过程中的综合运用。目前，本章所述的工具和方法都有相应的计算机软件支持，把握其原理，可以更方便、简捷、高效地应用。204第十二章可靠性管理一、可靠性及其相关概念二、可靠性的度量三、可靠性工程四、可靠性管理205一、可靠性及其相关概念可靠性可用性维修性可信性206(一)可靠性可靠性是指元件、产品或系统在特定的运行条件下、在规定的时间内，发挥其预定功能的能力或概率。产品可靠性是产品在特定条件下、在规定的时间内发挥其预定功能，即发挥效能，满足使用要求的能力。 可靠性的四个基本要素：能力或效能规定的时间特定的运行条件可能性或概率失效元件、产品、系统或其一部分（元件）不能完成预定功能的事件或状态。可修复产品的失效，通常称为故障， 功能性失效功能性失效可靠性失效可靠性失效可靠性分类：可靠性分类：从可靠性分析和研究的层次和对象看，元件可靠性产品可靠性系统可靠性。从可靠性设计的角度，固有可靠性固有可靠性由产品或过程设计赋予的、可预测的可靠性。实现可靠性实现可靠性是在使用中观察到的实际的可靠性。207(二)维修性维修性就是在特定的条件下和规定的时间内，系统或产品按照规定的程度和方法进行维修可以保持或恢复到其规定状态的能力。预防性维修通过对正常产品或系统的监视、检查、检测，发现失效征兆，防止失效（故障）发生，使其保持在规定的状态所进行的活动。纠正性维修产品或系统发生失效（故障）后，使其恢复到规定状态所进行的活动。良好的维修性通过增加设备在一定的时期内满足要求地运行的概率，来增加可靠性。更高的可靠性通常是导致很少的维修，但需要更高的设计和生产成本。208(三)可用性可用性是指设备不因为失效而停机的可能性或概率。它是产品或系统在任一时间执行任务时，处于工作状态和可使用状态的程度。运行可用性：MTBM=两次维修之间的平均间隔时间（Mean Time Between Maintenance）。MDT=平均停工时间（Mean Downtime）,也称为平均延误时间（Mean Delay Time）。内在可用性：MTBF=平均失效间隔时间（Mean Time Between Failure）。MTTR=平均修理时间（Mean Time to Repair）。可见，提高单元的可靠性和维修性可以提高其可信性209二、可靠性的度量单元可靠性水平或相应的能力的度量可靠度失效率( () ) 平均失效时间( ( MTTF ) )平均失效间隔时间( ( MTBF ) )单元可靠性随时间变化规律可靠度函数产品寿命曲线累积失效函数失效概率密度系统的可靠性，可以通过分析各个元件的构成形式及其可靠性来计算和预测。210(一)单元可靠性的度量失效率失效率()通常在所考虑的持续期内，单位时间内发生的失效数量。失效率的倒数：一是对于当出现失效时必须更换的项目，失效率的倒数（每个失效出现的时间单位数）称为平均失效时间平均失效时间。二是对于出现失效可以返修的项目，则使用平均失效间隔平均失效间隔时间时间。2111.累积失效曲线累积失效曲线在考虑一个产品的失效率时，假设大量的项目经试验或使用，直到出现失效，记录每个项目的失效时间。按照时间在图上描出累计失效百分率，则形成一个曲线称为累积失效曲线。曲线上任何一点的斜率/导数（亦即切线的斜率）表示出这一时刻的失效率失效率（单位时间的失效数）。在任何时间间隔内的平均失效率是曲线上时间间隔的两个端点连线的斜率。 2122.失效率曲线失效率曲线是对累计失效曲线斜率描点形成的。失效率曲线通常称为产品寿命特性曲线，大多数产品失效率随其寿命周期变化形成的“浴盒曲线”。曲线斜率或相应的失效率可能随时间发生变化。2133.失效密度函数(t)、累积失效分布函数F(t)、可靠度函数R(t)可靠性定义为产品(或者元件、系统)在规定的时间内不发生不发生失效的概率。产品的累积失效分布可以通过大量的试验获得，一旦知道了失效分布的规律即失效概率密度函数，就可以运用统计理论来研究产品的可靠性。从经验中可知，产品累积失效分布可以是指数分布、威布尔公布、或对数正态分布等，但最简单的分布是指数分布。 214(t)、F(t)、 R(t)的关系(t)与与 F(t) 之间是概率密度与概率的关系，或者密度函数与其积分之间的关系。 F(t)与 R(t)存在一种“互余”的联系。即：F(t) +R(t) = 1。215(二)系统可靠性度量与预测虽然产品在可用寿命期的随机失效是不可控的，但是可以利用概率分布来描述。许多系统由已知可靠性的单个元件所组成。单个零件的可靠性数据可以用于预测系统的可靠性。系统中各个零件可能以串联、并联方式配置，或以混联方式配置。相应地有每种情况下确定系统可靠性的公式和技术。串联系统可靠性：RS = R1 R2 Rn并联系统可靠性：RS=1-(1-R1)(1-R2)(1-Rn)混联系统可靠性：分解、等效为串联、并联216三、可靠性工程可靠性工程是关于设计、制造和保证产品具有高可靠性的知识和技术。可靠性技术最初是通过统计研究直接度量和预测产品的可靠性，运用元件失效率的知识，预测由这些元件组成的复杂系统的可靠性，可靠性技术的发展，涉及产品设计、制造、使用和维修等产品寿命周期的各个环节，逐步形成一门提高产品质量的工程技术学科可靠性工程。相应地有设计可靠性、制造可靠性、使用和维修可靠性等，在各个领域已经形成了一系列技术和方法。这些技术和方法又可分为可靠性设计方法、可靠性分析方法、可靠性试验方法等。217(一)可靠性设计可靠性设计过程中明确可靠性要求，运行可靠性设计技术试验、预测、评估可靠性，选择和控制产品元件及其结构关系，分配和实现性可靠性的过程。1.可靠性设计的主要工作规定产品的可靠性要求，即可靠性指标，如MTBF、MTTF等。建立可靠性模式，预测和估计产品可靠性。分配可靠性。预测可靠性。正式确定产品可靠性设计的原则和要求，形成设计标准和规范。选择和控制元件。必要时进行耐环境设计、电磁兼容性设计、热设计、维修性设计等。2.提高可靠性的方法（1）选择标准化的元器件。）选择标准化的元器件。（2）使用冗余技术）使用冗余技术（3）耐环境设计。）耐环境设计。（4）维修性设计）维修性设计。218(二)可靠性分析1.故障模式及影响分析故障模式及影响分析故障模式及影响分析（FAEM）是在产品设计过程中，通过对产品各个组成单元潜在的各种故障模式及其对产品功能的影响进行分析，提出可能采取的纠正预防措施，以提高产品因有可靠性的一种方法。其目的在于识别故障发生的所有方式，以确定其影响及故障的严重程度，并推荐纠正设计的措施。2.故障树分析故障树分析故障树分析(FTA)是一个逻辑性的程序，它从一个潜在危害或不期望发生状态、工作变坏清单出发，以建立起一个故障原因或来源的清单。FTA的目的在于显示故障和原因之间的关系，类似于因果分析用的鱼骨图。通过这种方式，可以发现避免潜在危险的方法。FTA的基本过程是选择分析事项（潜在危害或不期望发生状态），建立故障树，进行定性定量分析。219(三)可靠性试验产品可靠性试验是对产品可靠性进行调查、分析和评价的手段，通过试验发现产品设计、元器件、原材料和工艺方面的缺陷或潜在故障，以采取有效措施，提高产品可靠性。可靠性数据在产品责任保护、在评估设计可靠性和供应商可靠性、以及在过程策划和选择过程中,通常都是必需的。可靠性测定试验。可靠性鉴定试验。可靠性验收实验。环境应力筛选试验。可靠性增长试验。 220四、可靠性管理可靠性管理是指在实现产品或系统的可靠性的过程中，建立、实现和保持可靠性目标的全过程。可靠性管理的基本要求是必须贯彻预防为主的思想，从头开始，从产品开发开始就是将性能、可靠性、进度、费用等进行综合权权衡，同时特别重视可靠性管理和信息工作，与技术状态管理相结合，建立故障分析、报告和纠正措施。221(一一)可靠性管理的一般步骤可靠性管理的一般步骤1定义顾客的效能要求。2确定重要的经济因素并评估它们与可靠性要求之间的关系。3定义产品使用的环境和条件。4选择满足可靠性要求及成本准则的元件、设计和供应商。5确定机器和设备的可靠性要求，及其在制造过程中对产品可靠性的影响。6分析现场可靠性数据作为一种质量改进的方法。(二二)可靠性管理的内容可靠性管理的内容1可靠性目标的确立可靠性目标的确立2设计过程可靠性管理设计过程可靠性管理3制造过程可靠性管理制造过程可靠性管理4包装、运输和防护可靠性管理包装、运输和防护可靠性管理5采购可靠性管理采购可靠性管理222第十二章小结本章详细介绍了可靠性及其相关的基本概念，说明了可行性的度量和预测方法；介绍了可靠性工程的主要工作和方法，包括可行性设计、可行性分析、可行性试验，其中重点说明了故障模式与影响分析、故障树分析两种方法及其应用，本章还介绍了可靠性管理的过程、内容和要求，并引出了软件可行性管理的主题。本章旨在让学员理解可靠性及其相关概念，掌握可靠性度量与分析方法，了解可靠性工程和可靠性管理的活动内容。223第十三章标准化、认证制度、质量监督一、标准化二、认证制度三、质量监督224一、标准化1.标准化概念2.标准化的意义和作用3.标准的概念4. 标准体系5.标准化的常用形式6.标准化的程序7.企业标准化工作2251.标准化的概念标准化为了在一定范围内获得最佳秩序，对实际的或潜在的问题制定共同的和重复使用的规则的活动。这一系列活动包括制定、发布和实施标准。(1)标准化的对象是共同的和重复发生的活动及其结果，是重复发生的事务或概念。在质量管理中，作为标准对象包括概念、产品、过程和体系。(2)标准化的内容就是使对象达到标准化状态的全部活动及其过程，主要有制定标准、发布标准和实施标准。经常采用统一、简化、系列化、通用化、组合化等方式方法实现。(3)标准化的本质是统一。 (4)标准化的目的是获得最佳秩序。2262.标准化的意义和作用标准化的重要意义是改进产品、过程和服务的适用性，减少和消除贸易技术壁垒，并促进技术合作。 (1)在一定范围内获得最佳秩序，实现最大社会和经济效益。 (社会化大生产、协调一致、有序、最大效益)(2)为科学管理的奠定基础。 (目标和基础、管理依据、沟通手段)(3)推动质量改进循环，提升产品和服务质量。(4)保护消费者的利益。(适用性、采购决策、全球消费的处理)(5)促进贸易的发展。(6)保证人类安全、健康和保护环境。(安全、健康和环境标准) 2273.标准概念标准为了在一定范围内获得最佳秩序，对活动及其结果规定共同的和重复使用的规则、导则或特性文件。标准最基本的含义就是“规定”。是在一定的范围和时限里，对对象做出的“一致的”规定的文件。产品标准是在特定的范围里对产品的质量特性和参数要求做出的规定。概念标准是在特定的范围内对名词概念的含义做出的规定。管理标准和工作标准则是对管理和工作的职权、任务、时间、质量、原则等方面的要求做出的规定。l标准的制定和贯彻以科学技术和实践经验的综合成果为基础，以促进最佳社会效益为目的。l标准是“协商一致”的结果。 l标准通过特定的形式颁布。一个典型的标准通常规定特定的代码、编号、批准发布年限或版本等准确、严格地表明其各项属性。如GB/T190012000 idt ISO9001 质量管理体系要求。2284.标准体系标准化工作的一个重要目标是建立标准体系，也只有将一定范围内的标准，按照其内在的联系，形成科学的有机整体，才能充分发挥标准化的作用。(2)国际标准体系国际标准体系国际标准，是指国际标准化组织(ISO)、国际电工委员会(IEC)和国际电信联盟(ITU)制定的标准，以及国际标准化组织确认并公布的其他标准。国际标准由各个成员国所承认，在世界范围内统一使用。 区域性标准，指未经ISO确认并公布的其他国际组织的标准、发达国家标准、区域性组织的标准、国际上有影响的团体标准和企业标准构成的先进标准。(1)我国的标准化体系我国的标准化体系标准层次分级标准层次分级国际标准国家标准行业标准 企业标准标准要求的性质强制性标准推荐性标准标准化内容技术标准管理标准工作标准229(3)采用国际标准“采用”国际标准，就是国家标准的制定以国际标准为依据，或者认可国际标准享有与国家等同的地位。采用国际标准和国外先进标准包括两个方面：一是对国际标准文本的采用；二是将其内容付之实施。采用国际标准的基本原则采用国际标准的基本原则，包括：符合我国法律法规，遵循国际惯例；技术先进、经济合理、安全可靠；尽可能等同采用国际标准、与相应国际标准同步制定，全国尽可能采用一个国际标准等。采用国际标准的方法采用国际标准的方法认可法 封面法 完全重印法翻译法重新起草法引用法230采用国际标准的程度等同采用指与国际标准在技术内容和文本结构上相同，或者国际标准在技术内容上相同，只存在少量编辑性修改。等同采用通常用符号“”表示，其程度代码是“idt”或“IDT”。如我国等同采用ISO9001标准时的表示方法是GB/T19001：2000 idt ISO9001：2000质量管理体系要求。修改采用指与国际标准之间存在技术性差异，并需要清楚地标明这些差异并解释其原因，允许包含编辑性修改。修改采用通常用符号“=”表示，其程度代码是“mod”或“MOD”。我国修改采用国际标准时的表示方法是GBmod ISO。2315.标准化的常用形式形式基本含义目的要求备注简化缩减类型、数量 （保存合理的种类）满足一般要求；防止重复，提高效率合理适度减少品种、规格、工装种类；简化语言、术语、符号、编码、程序、管理方法；统一化同类归并(限定范围)(绝对、相对)取得一致（个性中提炼共性）；消除（不必要）多样化造成的混乱适时适度统一形式、功能、技术性能统一是标准化的基础；选择性简化即统一化通用化选择确定(互换性)子系统扩大（产品及其部分）使用范围，减少重复劳动尺寸互换、功能一致、重复使用、结构先进系列开发的通用性设计采用通用件改造时选用通用部件标准件、集成电路系列化合理安排和规划（一组产品）主要参数、形式、尺寸减少规格（结构优化、功能最佳）；满足较大范围要求（相对于简化）优先系数系列微机系列空调简化的延伸；源于简化、高于简化2326.标准制定的程序1预备2立项3起草4征求意见5审查6批准7出版8复审9废止GB/T16733-1997国家标准制定程序的阶段划分及代码 GB/T16733-1997国家标准制定程序的阶段划分及代码 2337.企业标准化工作企业标准化工作是以提供经济效益为中心，以企业的生产、技术、经营活动的全过程为内容来制定标准和贯彻标准的一种有组织的活动。标准化工作是企业提高产品质量和发展品种的重要手段，而且为企业实现各项管理职能提供了共同遵守的准则和依据 (1)企业标准化任务企业标准化任务企业标准化工作的基本任务是为企业的生产经营活动建立一定的秩序，使企业的各部门相互提供的条件符合各自的要求，使各个生产环节的活动协调一致，使企业的各种经济活动遵循着共同的准则，使复杂的管理工作系统化、规范化、简单化，保证企业生产经营活动能够高效、准确、连续不断地进行。企业标准化的具体工作包括：贯彻有关标准化的法规政策，实施有关的技术法规和标准，制定、修订和贯彻企业标准，建立和完善标准化体系，受委托承担制定上级标准的任务，监督检查标准的实施情况等。234(2)企业标准化工作的要求首先，企业开展标准化工作，必须以“顾客第一”的思想为指导。其次，企业的标准化工作必须坚持“系统化”原则。 第三，企业的标准化工作必须符合以下具体要求：权威性；科学性；群众性；连贯性；明确性。 235二、认证制度1. 认证制度的含义认证制度的含义2.认证的分类3.认证过程4.认证模式5. 实行质量认证制度的作用实行质量认证制度的作用2361.认证制度的含义认证制度，又称为合格评定程序，是指任何直接或间接确定技术法规或标准中相关要求被满足的程序。它是为进行认证工作而建立的一套程序和管理制度。其中包括认证和认可两类活动。 合格合格评定定(认证)认证产品品认证管理体系管理体系认证/注册注册认可可实验室室认可可认证机构机构认可可审核机构核机构认可可审核核员和和审核培核培训机构机构认可可237(1)(1)认证认证所谓认证是指认证机构证明产品、管理体系符合相关技术法规或者标准的合格评定活动。其中包含四种含义：认证是由认证机构进行的一种合格评定活动。认证的对象是产品和管理体系。 认证的依据是相关技术法规或者标准。 认证的内容是证明产品、管理体系符合技术规范要求或标准。(2)认可认可认可是指由认可机构对认证机构、检查机构、实验室以及从事审核、评审等认证活动人员的能力和职业资格予以承认的合格评定活动。它包含三层意思：认可是由认可机构进行的一种合格评定活动。 认可的对象是认证机构、检查机构、实验室以及从事审核、评审等认证活动人员。 认可的内容是对上述机构以及从事认证活动的人员和执业资格予以承认。 238(3)我国认证制度总体架构2392.认证的分类分类标志具体类型认证对象和适用的标准产品认证产品质量认证产品安全认证管理体系认证质量管理体系认证环境管理体系认证健康安全管理体系认证认证的性质强制性认证自愿性认证认证的范围国家认证区域认证国际认证认证标志合格标志认证安全标志认证2403.认证的过程中国强制性产品认证(3C)质量管理体系认证(ISO9000)1.认证申请与受理；（1）认证申请与受理；2.型式试验；（2）审核的启动；3.工厂审查；（3）文件评审；4.抽样检测；（4）现场审核的准备；5.论证结果评价与批准；（5）现场审核的实施；6.获得认证后的监督。（6）审核报告的编制、批准和分发；（7）纠正措施的验证；（8）颁发认证证书；（9）监督审核与复评。 2414.认证模式认证模式型式试验质量管理体系评审认证后监督工厂抽查市场调查质量管理体系复审型式试验型式试验型式试验加市场抽样检验型式试验加市场抽样检验 型式试验加工厂抽样检验型式试验加工厂抽样检验 型式试验加认证后监督型式试验加认证后监督 型式试验加工厂质量管理型式试验加工厂质量管理体系评定加认证后监督体系评定加认证后监督 工厂质量管理体系评定工厂质量管理体系评定 批检批检 100%检验2425.实行质量认证制度的作用(1)帮助消费者选购商品，维护消费者利益；(2)推动先进标准的贯彻执行，实现扶优限劣的政策；(3)促进企业建立健全质量管理体系，提高质量管理水平；(4)促进国家计量水平的提高；(5)减少社会的重复检验和试验，节约大量的试验费用；(6)提高产品在国际市场上的竞争能力；(7)增强企业信誉和经济利益；(8)实现国家对产品质量的宏观管理；(9)降低承担产品责任的风险。243三、质量监督1.质量监督及其质量监督及其意义2.质量监督的法律依据质量监督的法律依据3.政府质量监督主要形式和内容政府质量监督主要形式和内容4.舆论与消费者监督舆论与消费者监督2441.质量监督及其意义质量监督是指为了确保符合规定的质量要求，由国家和政府以及顾客或第三方对企业产品或质量体系等的状况进行持续的监督和验证，并对完成的活动或达到的结果的记录进行分析的宏观管理方式。质量监督是一种质量分析和评价活动，监督的对象是程序、方法、条件、产品、过程、服务和有关质量文件、记录。监督的范围从生产、流通到运输、贮存和销售整个环节。质量监督的依据是国家和政府制定的质量法规和产品技术标准。质量监督可以是国家的行政监督、法规监督、舆论的和消费者的监督等多种手段和形式。 我国质量监督主体和形式：(1) 行政执法性质的政府监督。(2) 行业管理性质的行业监督。(3)(社体、媒体)社会监督和舆论监督。(4)用户质量验收性监督、企业自我监督。2452.质量监督的意义有利于保护消费者和生产者的合法权益；有利于贯彻产品技术标准和有关质量法规；有利于发展对外贸易，开拓国际市场，保护国家的经济利益；有利于技术进步，提高企业素质和质量管理水平。2463.质量监督的法律依据产品质量的法律产品质量法规产品质量的规章产品质量的基本法律产品质量法产品质量的专门性法律和法规中华人民共和国标准化法、中华人民共和国计量法、中华人民共和国食品卫生法、中华人民共和国药品管理法、中华人民共和国进出口商品检验法、中华人民共和国产品质量认证条例、中华人民共和国工业产品生产许可证试行条例等其他中华人民共和国民法通则、中华人民共和国消费者权益保护法、中华人民共和国商标法、中华人民共和国广告法、中华人民共和国反不正当竞争法等消费者权益保护法消费者权益保护法是从保护消费者合法权益是从保护消费者合法权益的角度，对经营者规定了相应的产品质量义务。的角度，对经营者规定了相应的产品质量义务。 反不正当竞争法对于经营者的欺骗性市场交易行为，作了一系列禁止性的规定，对销售者规定了法定的产品质量义务。 247产品质量法产品质量法是我国建国以来制订的第一部全面、系统规范产品质量的权利、义务和责任的基本法律，是调整产品质量监督管理和产品质量责任的基本法律。它既规范了国家关于产品质量监督管理的内容，以及生产者、销售者的产品质量义务，又规范了关于产品质量民事赔偿、行政责任和刑事责任等问题。生产者法定责任和义务保证产品质量符合内在要求；保证产品标识标注完全符合法律要求；保证产品包装符合法律规定；不得生产假冒伪劣产品。销售者法定责任和义务严格执行进货验收制度；保持产品原有质量；保证所售产品标识符合法律规定；不得销售假冒伪劣产品。248产品侵权赔偿责任产品质量法对应产品存在可能危及人体健康和人身、财产安全的不合理的危险，造成用户、消费者人身伤害、财产损失的，缺陷产品的生产者、销售者应当承担的法律后果做出了法律规定，同时规定了承担产品侵权赔偿责任的三个条件：(1)产品存在缺陷；(2)造成了人身伤害或者财产损失；(3)产品缺陷与损害事实之间存在着必然的因果关系。2494.政府质量监督主要形式和内容抽查型质量监督评价型质量监督仲裁型质量监督 产品质量监督检查产品质量监督检查工业产品生产许可证管理工业产品生产许可证管理 质量安全市场准入制度质量安全市场准入制度 产品质量国家免检制度产品质量国家免检制度 产品检验机构日常监督管理产品检验机构日常监督管理 产品质量申诉处理产品质量申诉处理产品质量仲裁检验和产品质量鉴定产品质量仲裁检验和产品质量鉴定 产品质量三包规定产品质量三包规定 250第十三章小结本章介绍了推进质量管理在三项重要举措：标准化、认证制度和质量监督，其中包括基本概念、主要活动和要求，还介绍了各项举措在质量管理中的意义和作用。标准化是质量管理的基础，建立并运用科学的标准体系是其主要活动，理解标准化的形式有利于了解标准化的实质和方法。建立并实施认证制度已成为一种世界公认的推进质量和促进贸易的重要活动，了解认证制度的产生、总体解决方案和类型，是掌握和实施认证制度的基本前提。当前，依法实施质量监督，是国家推进质量的重要手段，通过不同的监督形式和方法，实现质量监督的具体任务。251