工程项目精细化成本管理 李伟一、工程项目成本管理综述l（一）成本管理的概念l（二）对成本管理概念的理解l（三）施工成本管理的任务和环节（一）成本管理的概念l工程项目成本管理就是要在保证工期和质量满足要求的情况下，采取相应管理措施，包括组织措施、经济措施、技术措施、合同措施把成本控制在计划范围内，并进一步寻求最大程度的成本节约。（二）对成本管理概念的理解l前提：保证工期和质量满足要求l措施：组织措施、经济措施、技术措施、合同措施l目的：把成本控制在计划范围内，并进一步寻求最大程度的成本节约。（三）施工成本管理的任务和环节事前控制 施工成本预测 施工成本计划事中控制 施工成本控制 施工成本核算 施工成本分析事后控制 施工成本考核二、公司成本管理流程简介及近几年来实施情况（一）公司的成本管理流程（二）目前成本管理中存在的问题（一）公司的成本管理流程（二）目前成本管理中存在的问题l1、项目部管理人员对成本核算重视程度不够，没有掌握有效的工作方法，项目部的成本分解及分工没有有效落实。解决办法：绩效考核（公司对项目部、项目经理对专项负责人）、强调岗位职能与绩效挂钩（二）目前成本管理中存在的问题l2、项目核算人员业务水平较弱，没有发挥成本控制的作用，甚至部分核算员不懂成本控制的原理，不会工程预算。解决办法：项目经理提高重视程度，按月要求核算员提交相关报表；公司组织核算员业务培训或一对一辅导（二）目前成本管理中存在的问题l3、公司监控不足，没有实现对项目成本的动态监管，项目绩效无法及时认定，在一定程度上挫伤了职工积极性。解决办法：公司修订项目绩效考核办法，在施工过程中根据项目绩效兑现绩效工资三、精细化管理l（一）精细化管理的思路l（二）明确项目部各岗位职责l（三）项目部各岗位工作配合及成本控制流程l（四）工程责任成本的分解与实施l（五）项目合同管理l（六）工程项目二次经营（一）精细化管理的思路l成本控制工作流程清晰l成本管理职能清晰l成本开支有计划有总结l提高项目成本控制工作的可操作性l强化合同管理，规避合同风险l开源节流，做好二次经营（二）明确项目部各岗位职责1、项目成本的构成内容u人工费 劳务单价劳务合同合同负责人 完成工程量劳务结算单项目总工/副经理u材料费 采购单价采购合同合同负责人、材料负责人 采购数量收方记录材料负责人u机械费 租赁单价租赁合同合同负责人、机械负责人 租赁台时机械进退场记录、工作记录机械负责人（二）明确项目部各岗位职责u分包工程费 分包单价分包合同合同负责人 完成工程量分包工程结算单项目总工/副经理u项目部管理费用 管服人员工资财务负责人 招待费财务负责人 安全文明施工费安全员、财务负责人 办公费用财务负责人（二）明确项目部各岗位职责2、项目部各岗位的职责（需控制的事项）u合同负责人：合同签订、归档，人工费支出u材料负责人：材料收用数量（定期盘点）、材料费支出u机械负责人：机械在场时间及工作台时、油料消耗（台班油耗控制）、机械费支出u专职安全员：安全生产经费的专项台帐（二）明确项目部各岗位职责2、项目部各岗位的职责（需控制的事项）u财务负责人：按月汇总财务支出u项目总工/副经理：项目部及分包人完成工程量的结算u核算员：根据完成工程量分析理论成本并与财务实际支出对比u项目经理：掌握当期盈亏情况，组织进行分析总结（二）明确项目部各岗位职责3、项目部管理人员绩效u项目部拟定奖惩办法：由项目经理通报各专项负责人成本数据的统计上报情况，项目部集体评议、量化评分，确定各人当期的绩效工资系数u能及时、准确地统计分析相关数据，成本控制工作突出的管理人员，可由项目部向公司申请奖励，公司检查核实后对项目经理、优秀管理人员进行奖励（三）项目部各岗位工作配合及成本控制流程l1、项目部内部岗位之间配合 由项目经理负责协调项目部内部相关人员的工作配合，以保证成本控制资料收集的及时、准确。 （三）项目部各岗位工作配合及成本控制流程l2、项目部成本控制流程（四）工程责任成本的分解与实施1、职责及工作程序l实体工程责任成本的分解是核算员的职责，项目部管理费用的分解是财务负责人的职责，应将分解数据提交给项目总工审核，由项目经理下发给各分项负责人作为成本控制指标l此项工作内容是我们的薄弱环节（四）工程责任成本的分解与实施2、责任成本分解的方法：以工程类别为分解单元（灰土、水稳、桩基等）l（1）人工费u无劳务合同单价的工程细目： 计算单位工程人工费依据实际人工工日单价计算需用人工数（指标性数据）对零星工程采用人工费总额包干（指标性数据）u有劳务合同单价的工程细目： 同样拟定用工指标，并与实际用工数对比，用于检验劳务单价的合理性（四）工程责任成本的分解与实施2、责任成本分解的方法l（2）材料费u实体工程： 分解各类主材单位工程消耗量适当折减损耗率单位工程用料数（指标性数据）u临时工程（封底、场地硬化等）： 依据责任成本计算单位工程临时工程费根据实施性施工组织设计计算工程量依据相关配比拟定材料消耗指标（指标性数据）（四）工程责任成本的分解与实施2、责任成本分解的方法l（3）机械费u统计完成该项工程需用的工程机械参照施工定额确定完成单位工程量的各类机械台班数（指标性数据）参照机械台班费用定额确定完成单位工程量的各类机械油料消耗量（指标性数据）（四）工程责任成本的分解与实施2、责任成本分解的方法l（4）项目部管理费用u管理人员工资：根据管理人员实际工资水平及绩效工资额核定单月工资总额（指标性数据）u检测费、招待费等：依照产值计划拟定单位产值开支额（指标性数据）u交通费、办公费等：依照项目总工期分解单月开支额（指标性数据）u其他开支项目比照分解（四）工程责任成本的分解与实施3、成本控制性指标的下达与执行u由项目经理组织专题会议下达，项目总工/副经理监督执行。u项目经理定期组织会议，各专项负责人汇报成本指标执行情况，如有明显偏差，项目部及时向公司经营核算部汇报（五）项目合同管理1、订立合同的目的：规避经营风险2、订立合同的时间：合同签订后履行3、劳务合同l尽量实行计件工资，避免“数人头发工资”l需明确劳务结算单有效签字人l使用规定的结算单格式（五）项目合同管理4、工程分包合同（庐铜路教训）l需明确工程结算单的有效签字人l使用规定的结算单格式l需明确业主最终未批复的工程量不予结算l中期结算不能全额支付（五）项目合同管理5、机械租赁合同l需验证相关手续后方可签订租赁合同（行车证、驾驶证、保险、特种操作证等）l特种机械无特种操作证不租，或降低租金l机械租赁时间不应明确规定“年月日至年月日”，需明确承赁方有权根据工程需要或出租机械工作效率确定退租日期l机械租赁费的结算应有相应的结算单l为本项目服务的单位正式职工的私有机械不得用于该项目施工（公路局规定）（五）项目合同管理6、补充合同l补充合同需明确原合同编号及签订日期、合同修订原因、执行日期等（六）工程项目二次经营1、二次经营的概念l二次经营是甲乙双方履行合同时发生的一切商务经济行为，一般指项目的工程变更、调价、索赔及结算审计等与项目的预期收入相关的工作。l一次经营抓任务，二次经营抓效益（六）工程项目二次经营2、二次经营实施的注意事项l关键：精、勤、思l认真复核图纸，对照工程量清单，尽早发现图纸错误、清单中的漏项及隐含工程量l工程量清单分解，建立计量台帐l熟知合同条款、计价规范（各细目包含的工作内容），做到心中有数l尽早提出设计变更或工程变更，手续完善l注意变更申请的措辞（支撑钢筋、加灰赶进度）（六）工程项目二次经营2、二次经营实施的注意事项l保留第一手的文字资料及图片资料l索赔的时效性l工程结算l重视项目审计l参考资料：交通部发公路工程国内招标文件范本（2003年版）交公路发200394号、建设部和工商总局发建设工程施工合同（GF-1999-0201）、桥梁工程变更与索赔桥梁工程变更与索赔（六）工程项目二次经营2、二次经营的成功案例l蒙蚌高速公路涡河特大桥 梁板混凝土工程量（引桥：+82422元） 过渡墩盖梁混凝土标号变更（+44662元） 架立钢筋（下部：+81833元） 其他：波纹管定位钢筋、锚具螺旋筋、桥面钢筋网搭接量等l河滨路改造工程 签证单（与北京路对比）（六）工程项目二次经营2、二次经营的成功案例l合淮阜路基工程 桥梁桩基桩径变更（两种桩径变更为一种） 素土加灰（+723353元）l刘颍路颍河大桥 上部结构的设计变更（六）工程项目二次经营2、二次经营的失败案例l阜界路颍泉段 素土加灰（未批复） 老路坑槽挖补（批复工程量差异）l地王路