二级人力资源管理师二级人力资源管理师q 人力资源规划人力资源规划主讲：赵宏主讲：赵宏第一节第一节 企业组织机构设计与变革企业组织机构设计与变革第一单元第一单元 企业组织结构设计企业组织结构设计第二单元第二单元 企业组织结构变革企业组织结构变革第一单元第一单元 企业组织结构设计企业组织结构设计学习目标：学习目标：掌握组织结构设计的基本原理掌握组织结构设计的基本原理掌握新型组织结构模式掌握新型组织结构模式掌握组织结构设计的程序掌握组织结构设计的程序一、组织结构设计的基本理论一、组织结构设计的基本理论组织理论又被称作为广义的组织理论或大组织理论又被称作为广义的组织理论或大组织理论，它包括了组织运行的全部问题，组织理论，它包括了组织运行的全部问题，如组织运行的环境、目标、结构、技术、如组织运行的环境、目标、结构、技术、规模、权力、沟通等。规模、权力、沟通等。组织设计理论是小组织理论，主要研究企组织设计理论是小组织理论，主要研究企业组织结构的设计，而把环境、战略、技业组织结构的设计，而把环境、战略、技术、规模、人员等问题作为组织结构设计术、规模、人员等问题作为组织结构设计中的影响因素来加以研究。中的影响因素来加以研究。组织理论的发展组织理论的发展古典组织理论：以古典组织理论：以行政组织理论行政组织理论为依据，强为依据，强调组织的刚性结构调组织的刚性结构近代组织理论：以近代组织理论：以行为科学理论行为科学理论为依据，强为依据，强调人的因素调人的因素现代组织理论：以现代组织理论：以权变理论权变理论为依据，强调按为依据，强调按内外部条件灵活地进行组织设计内外部条件灵活地进行组织设计组织设计的基本原则组织设计的基本原则任务与目标原则任务与目标原则专业化分工和协作的原则专业化分工和协作的原则有效管理幅度原则有效管理幅度原则集权与分权结合的原则集权与分权结合的原则稳定性与适应性相结合的原则稳定性与适应性相结合的原则二、新型组织结构模式二、新型组织结构模式超事业部制又称执行部制，是在超事业部制又称执行部制，是在20世纪世纪70年代中期美国、年代中期美国、日本的一些大公司中出现的一种新的在事业部制基础上演日本的一些大公司中出现的一种新的在事业部制基础上演变而来的现代企业组织结构模式。它首先按产品、地区和变而来的现代企业组织结构模式。它首先按产品、地区和顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别顾客等标志将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部，然后将提供产品组成事业部，然后将提供产品(服务服务)的种类相近、地理位置的种类相近、地理位置相对集中相对集中,或顾客对象相同的事业部组合在一起形成超事业或顾客对象相同的事业部组合在一起形成超事业部，即在公司总经理与各个事业部之间增加一级管理机构。部，即在公司总经理与各个事业部之间增加一级管理机构。（一）超事业部制（一）超事业部制超事业部制组织结构图超事业部制组织结构图超事业部制的特点超事业部制的特点优点：优点：（1）可利用几个事业部的力量联合开发新产品；）可利用几个事业部的力量联合开发新产品；（2）协调各事业部的生产经营活动方向，增强了企业的灵活性和适应性；）协调各事业部的生产经营活动方向，增强了企业的灵活性和适应性；（3）使公司总经理将主要时间和精力集中在企业重大战略性决策上；）使公司总经理将主要时间和精力集中在企业重大战略性决策上；（4）有利于为最高领导层培养出色的接班人。）有利于为最高领导层培养出色的接班人。缺点：缺点：（1）增加了管理层次，降低决策与执行的效率；）增加了管理层次，降低决策与执行的效率；（2）带来管理人员和管理成本增加）带来管理人员和管理成本增加适用条件：适用条件：（1）企业规模特别巨大；（）企业规模特别巨大；（2）产品品种较多，且都能形成大批量生产；）产品品种较多，且都能形成大批量生产；（3）所涉及的业务领域及市场分布很广；（）所涉及的业务领域及市场分布很广；（4）所设立的事业部很多；）所设立的事业部很多；(5)有适当集权的需要有适当集权的需要 （二）矩阵制组织结构（二）矩阵制组织结构矩阵制是由纵向矩阵制是由纵向职能部门系列和横向的和横向的产品或区域的项目小组系列组成，项目系统无固定工作人员，而随任务进度需要随时抽调组合。完成工作后回原职能部门。最大特点在于具有双道命令系统。矩阵制的优缺点优点：优点：优点：优点：（1 1）纵横结合较好，有利协调配合；）纵横结合较好，有利协调配合；）纵横结合较好，有利协调配合；）纵横结合较好，有利协调配合；（2 2）提高了灵活性）提高了灵活性）提高了灵活性）提高了灵活性，在，在，在，在不增加人员的前提下，将不同部门专业人员集中起来不增加人员的前提下，将不同部门专业人员集中起来不增加人员的前提下，将不同部门专业人员集中起来不增加人员的前提下，将不同部门专业人员集中起来 ；（3 3）将不同部门的专业人员集中在一起，使员工有机会学到更多的技能；）将不同部门的专业人员集中在一起，使员工有机会学到更多的技能；）将不同部门的专业人员集中在一起，使员工有机会学到更多的技能；）将不同部门的专业人员集中在一起，使员工有机会学到更多的技能；（4 4）能较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的）能较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的）能较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的）能较好地解决组织结构相对稳定和管理任务多变之间的矛盾矛盾矛盾矛盾（5 5）为企业综合管理与专业管理的结合提供了一种新组织结构形式）为企业综合管理与专业管理的结合提供了一种新组织结构形式）为企业综合管理与专业管理的结合提供了一种新组织结构形式）为企业综合管理与专业管理的结合提供了一种新组织结构形式，多维立体，多维立体，多维立体，多维立体制制制制组织结构是一种有效的分权工具；组织结构是一种有效的分权工具；组织结构是一种有效的分权工具；组织结构是一种有效的分权工具；（6 6）团队成员对组织的承诺水平以及组织对团队成员的激励水平均较高。）团队成员对组织的承诺水平以及组织对团队成员的激励水平均较高。）团队成员对组织的承诺水平以及组织对团队成员的激励水平均较高。）团队成员对组织的承诺水平以及组织对团队成员的激励水平均较高。 缺点：缺点：缺点：缺点：（1 1）组织关系比较复杂。）组织关系比较复杂。）组织关系比较复杂。）组织关系比较复杂。（2 2）容易产生临时观念，导致责任心不强：）容易产生临时观念，导致责任心不强：）容易产生临时观念，导致责任心不强：）容易产生临时观念，导致责任心不强：（3 3）项目小组负责人的责任大于权力，既可能出现个人权力过大，一个人说了）项目小组负责人的责任大于权力，既可能出现个人权力过大，一个人说了）项目小组负责人的责任大于权力，既可能出现个人权力过大，一个人说了）项目小组负责人的责任大于权力，既可能出现个人权力过大，一个人说了算的情况，也可能使组织陷入过度的妥协，出现指挥混乱的情况，影响决策的算的情况，也可能使组织陷入过度的妥协，出现指挥混乱的情况，影响决策的算的情况，也可能使组织陷入过度的妥协，出现指挥混乱的情况，影响决策的算的情况，也可能使组织陷入过度的妥协，出现指挥混乱的情况，影响决策的效率。效率。效率。效率。 总经理总经理职能部门职能部门1职能部门职能部门2职能部门职能部门3项目小组项目小组A项目小组项目小组B项目小组项目小组C矩矩阵制制组织结构构（三）多维立体组织结构这种结构是在多维立这种结构是在多维立体结构这种双维因素体结构这种双维因素基础上，再加一维或基础上，再加一维或多维（空间或时间等）多维（空间或时间等）因素而形成的一种立因素而形成的一种立体结构。体结构。 职职能能部部A职职能能部部D职职能能部部C职职能能部部B事业部事业部A事业事业部部B事业事业部部C事业事业部部D总部总部地区部地区部A地区部地区部B地区部地区部C多维立体组织结构多维立体组织结构多维立体组织结果包括三类主要的管理组织机构系多维立体组织结果包括三类主要的管理组织机构系统：统：按产品划分的事业部按产品划分的事业部产品利润中心产品利润中心按职能划分的专业参谋机构按职能划分的专业参谋机构专业成本中心专业成本中心按地区划分的管理机构按地区划分的管理机构地区利润中心地区利润中心这种组织结构模式把三方很好地统一协调起来，由这种组织结构模式把三方很好地统一协调起来，由三方共同组成产品事业委员会，对各类产品的生三方共同组成产品事业委员会，对各类产品的生产与销售进行领导。主要适用于大的跨国公司产与销售进行领导。主要适用于大的跨国公司多维立体组织结构的特点多维立体组织结构的特点 优点：优点：优点：优点：（1 1）使三个方面都能从全局考虑问题）使三个方面都能从全局考虑问题）使三个方面都能从全局考虑问题）使三个方面都能从全局考虑问题（2 2）能够最大限度地满足客户的要求）能够最大限度地满足客户的要求）能够最大限度地满足客户的要求）能够最大限度地满足客户的要求（3 3）在分权的基础上，能够确保职能目标的实现）在分权的基础上，能够确保职能目标的实现）在分权的基础上，能够确保职能目标的实现）在分权的基础上，能够确保职能目标的实现（4 4）使人力资源在各种产品线之间灵活共享）使人力资源在各种产品线之间灵活共享）使人力资源在各种产品线之间灵活共享）使人力资源在各种产品线之间灵活共享（5 5）能适应不确定环境的变化，进行复杂决策的需要）能适应不确定环境的变化，进行复杂决策的需要）能适应不确定环境的变化，进行复杂决策的需要）能适应不确定环境的变化，进行复杂决策的需要（6 6）主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司）主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司）主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司）主要应用于跨国公司和规模巨大的跨地区公司 缺点：缺点：缺点：缺点：（1 1）员工面临三重职权关系，容易无所适从；）员工面临三重职权关系，容易无所适从；）员工面临三重职权关系，容易无所适从；）员工面临三重职权关系，容易无所适从；（2 2）员工需要接受高强度的训练，具有良好人际关系等多种专业技能；）员工需要接受高强度的训练，具有良好人际关系等多种专业技能；）员工需要接受高强度的训练，具有良好人际关系等多种专业技能；）员工需要接受高强度的训练，具有良好人际关系等多种专业技能；（3 3）部门之间的横向协调困难，必须付出很大努力实现权力的平衡；）部门之间的横向协调困难，必须付出很大努力实现权力的平衡；）部门之间的横向协调困难，必须付出很大努力实现权力的平衡；）部门之间的横向协调困难，必须付出很大努力实现权力的平衡；（4 4）需要频繁召开会议协调关系，讨论解决冲突的方案，从而增加管理成）需要频繁召开会议协调关系，讨论解决冲突的方案，从而增加管理成）需要频繁召开会议协调关系，讨论解决冲突的方案，从而增加管理成）需要频繁召开会议协调关系，讨论解决冲突的方案，从而增加管理成本本本本, ,影响决策效率。影响决策效率。影响决策效率。影响决策效率。 IBMIBM的多维立体结构的多维立体结构 IBMIBMIBMIBM公司这种多维立体式组织结构带来的好处是什么呢？叶成辉公司这种多维立体式组织结构带来的好处是什么呢？叶成辉公司这种多维立体式组织结构带来的好处是什么呢？叶成辉公司这种多维立体式组织结构带来的好处是什么呢？叶成辉先生认为，非常明显的一点就是，多维立体组织能够弥补对企业先生认为，非常明显的一点就是，多维立体组织能够弥补对企业先生认为，非常明显的一点就是，多维立体组织能够弥补对企业先生认为，非常明显的一点就是，多维立体组织能够弥补对企业进行单一划分带来的不足，把各种企业划分的好处充分发挥出来。进行单一划分带来的不足，把各种企业划分的好处充分发挥出来。进行单一划分带来的不足，把各种企业划分的好处充分发挥出来。进行单一划分带来的不足，把各种企业划分的好处充分发挥出来。显然，如果不对企业进行地域上的细分，比如说只有大中华而没显然，如果不对企业进行地域上的细分，比如说只有大中华而没显然，如果不对企业进行地域上的细分，比如说只有大中华而没显然，如果不对企业进行地域上的细分，比如说只有大中华而没有华南、华东、香港、台湾，就无法针对各地区市场的特点把工有华南、华东、香港、台湾，就无法针对各地区市场的特点把工有华南、华东、香港、台湾，就无法针对各地区市场的特点把工有华南、华东、香港、台湾，就无法针对各地区市场的特点把工作深入下去。而如果只进行地域上的划分，对某一种产品比如作深入下去。而如果只进行地域上的划分，对某一种产品比如作深入下去。而如果只进行地域上的划分，对某一种产品比如作深入下去。而如果只进行地域上的划分，对某一种产品比如AS/400AS/400AS/400AS/400而言，就不会有一个人能够非常了解这个产品在各地表现而言，就不会有一个人能够非常了解这个产品在各地表现而言，就不会有一个人能够非常了解这个产品在各地表现而言，就不会有一个人能够非常了解这个产品在各地表现出来的特点，因为每个地区都会只看重该地区整盘的生意。再比出来的特点，因为每个地区都会只看重该地区整盘的生意。再比出来的特点，因为每个地区都会只看重该地区整盘的生意。再比出来的特点，因为每个地区都会只看重该地区整盘的生意。再比如按照行业划分，就会专门有人来研究各个行业客户对如按照行业划分，就会专门有人来研究各个行业客户对如按照行业划分，就会专门有人来研究各个行业客户对如按照行业划分，就会专门有人来研究各个行业客户对IBMIBMIBMIBM产品产品产品产品的需求，从而更加有效地把握住各种产品的重点市场。的需求，从而更加有效地把握住各种产品的重点市场。的需求，从而更加有效地把握住各种产品的重点市场。的需求，从而更加有效地把握住各种产品的重点市场。 “ “如果没有这样的多维立体结构，我们要想在某个特定市场推广如果没有这样的多维立体结构，我们要想在某个特定市场推广如果没有这样的多维立体结构，我们要想在某个特定市场推广如果没有这样的多维立体结构，我们要想在某个特定市场推广产品，就会变得非常困难。产品，就会变得非常困难。产品，就会变得非常困难。产品，就会变得非常困难。” ”叶成辉说。比如说在中国市场推广叶成辉说。比如说在中国市场推广叶成辉说。比如说在中国市场推广叶成辉说。比如说在中国市场推广AS/400AS/400AS/400AS/400这个产品吧，由于多维立体式组织结构的存在，我们有华这个产品吧，由于多维立体式组织结构的存在，我们有华这个产品吧，由于多维立体式组织结构的存在，我们有华这个产品吧，由于多维立体式组织结构的存在，我们有华南、华东等各大区的队伍，有金融、电信、中小企业等行业队伍，南、华东等各大区的队伍，有金融、电信、中小企业等行业队伍，南、华东等各大区的队伍，有金融、电信、中小企业等行业队伍，南、华东等各大区的队伍，有金融、电信、中小企业等行业队伍，有市场推广、技术支持等各职能部门的队伍，以及专门的有市场推广、技术支持等各职能部门的队伍，以及专门的有市场推广、技术支持等各职能部门的队伍，以及专门的有市场推广、技术支持等各职能部门的队伍，以及专门的AS/400AS/400AS/400AS/400产品的队伍，大家相互协调、配合，就很容易打开局面。产品的队伍，大家相互协调、配合，就很容易打开局面。产品的队伍，大家相互协调、配合，就很容易打开局面。产品的队伍，大家相互协调、配合，就很容易打开局面。（四）模拟分权组织结构（四）模拟分权组织结构模拟分权制组织结构是一种介于直线职能制和事业模拟分权制组织结构是一种介于直线职能制和事业模拟分权制组织结构是一种介于直线职能制和事业模拟分权制组织结构是一种介于直线职能制和事业部制之间的结构形式。所谓模拟，就是要模拟事业部制之间的结构形式。所谓模拟，就是要模拟事业部制之间的结构形式。所谓模拟，就是要模拟事业部制之间的结构形式。所谓模拟，就是要模拟事业部制的独立经营，单独核算，而不是真正的事业部，部制的独立经营，单独核算，而不是真正的事业部，部制的独立经营，单独核算，而不是真正的事业部，部制的独立经营，单独核算，而不是真正的事业部，实际上是一个个实际上是一个个实际上是一个个实际上是一个个“ “生产单位生产单位生产单位生产单位” ”。这些生产单位有自。这些生产单位有自。这些生产单位有自。这些生产单位有自己的职能机构，享有尽可能大的自主权，负有己的职能机构，享有尽可能大的自主权，负有己的职能机构，享有尽可能大的自主权，负有己的职能机构，享有尽可能大的自主权，负有“ “模模模模拟性拟性拟性拟性” ”的盈亏责任，目的是要调动他们的生产经营的盈亏责任，目的是要调动他们的生产经营的盈亏责任，目的是要调动他们的生产经营的盈亏责任，目的是要调动他们的生产经营积极性，达到改善企业生产经营管理的目的。积极性，达到改善企业生产经营管理的目的。积极性，达到改善企业生产经营管理的目的。积极性，达到改善企业生产经营管理的目的。模拟分权组织结构模式的基本特征模拟分权组织结构模式的基本特征只有总公司才是真正独立核算、自负盈亏的经济实体。而总公司下的各只有总公司才是真正独立核算、自负盈亏的经济实体。而总公司下的各只有总公司才是真正独立核算、自负盈亏的经济实体。而总公司下的各只有总公司才是真正独立核算、自负盈亏的经济实体。而总公司下的各专业分公司是专业分公司是专业分公司是专业分公司是“ “模拟模拟模拟模拟” ”的经济实体。的经济实体。的经济实体。的经济实体。只有总公司的总经理才是企业的法定代表人也只有总公司才具有企业只有总公司的总经理才是企业的法定代表人也只有总公司才具有企业只有总公司的总经理才是企业的法定代表人也只有总公司才具有企业只有总公司的总经理才是企业的法定代表人也只有总公司才具有企业法人资格。法人资格。法人资格。法人资格。实行统分结合的经营管理体制，它兼有直线职能制与事业部制的主要特实行统分结合的经营管理体制，它兼有直线职能制与事业部制的主要特实行统分结合的经营管理体制，它兼有直线职能制与事业部制的主要特实行统分结合的经营管理体制，它兼有直线职能制与事业部制的主要特征。一方面强调公司作为一个生产经营的整体、连续体而存在，强调公司征。一方面强调公司作为一个生产经营的整体、连续体而存在，强调公司征。一方面强调公司作为一个生产经营的整体、连续体而存在，强调公司征。一方面强调公司作为一个生产经营的整体、连续体而存在，强调公司的整体效益、整体利益、统一运作和统一对外；另一方面又授予各专业公的整体效益、整体利益、统一运作和统一对外；另一方面又授予各专业公的整体效益、整体利益、统一运作和统一对外；另一方面又授予各专业公的整体效益、整体利益、统一运作和统一对外；另一方面又授予各专业公司以尽可能大的生产经营自主权，实行司以尽可能大的生产经营自主权，实行司以尽可能大的生产经营自主权，实行司以尽可能大的生产经营自主权，实行“ “模拟模拟模拟模拟” ”的独立经营，以调动生产的独立经营，以调动生产的独立经营，以调动生产的独立经营，以调动生产单位的积极性，使基层具有高度的灵活性、自主性。单位的积极性，使基层具有高度的灵活性、自主性。单位的积极性，使基层具有高度的灵活性、自主性。单位的积极性，使基层具有高度的灵活性、自主性。模拟分权组织结构模式的优缺点模拟分权组织结构模式的优缺点 优点是：优点是：优点是：优点是：（1 1）实践证明）实践证明）实践证明）实践证明该组织结构模式具有较广的适用范围；该组织结构模式具有较广的适用范围；该组织结构模式具有较广的适用范围；该组织结构模式具有较广的适用范围；（2 2）有利于）有利于）有利于）有利于深化国有企业的内部改革，加速老企业经营机制的转换；深化国有企业的内部改革，加速老企业经营机制的转换；深化国有企业的内部改革，加速老企业经营机制的转换；深化国有企业的内部改革，加速老企业经营机制的转换；（3 3）有利于）有利于）有利于）有利于增强企业活力，调动生产经营积极性，增强企业活力，调动生产经营积极性，增强企业活力，调动生产经营积极性，增强企业活力，调动生产经营积极性，大幅提高大幅提高大幅提高大幅提高劳动生产率；劳动生产率；劳动生产率；劳动生产率；（4 4）有利于）有利于）有利于）有利于使责、权、利相结合，强化责任感，激发员工的参与使责、权、利相结合，强化责任感，激发员工的参与使责、权、利相结合，强化责任感，激发员工的参与使责、权、利相结合，强化责任感，激发员工的参与意识意识意识意识 缺点是：缺点是：缺点是：缺点是：（1 1）内部的价格体系不容易完全理顺；）内部的价格体系不容易完全理顺；）内部的价格体系不容易完全理顺；）内部的价格体系不容易完全理顺；（2 2）各专业分公司生产经营计划的目标和生产任务难以确定；）各专业分公司生产经营计划的目标和生产任务难以确定；）各专业分公司生产经营计划的目标和生产任务难以确定；）各专业分公司生产经营计划的目标和生产任务难以确定；（3 3）对各单位任务完成情况的考核显得比较困难而复杂；）对各单位任务完成情况的考核显得比较困难而复杂；）对各单位任务完成情况的考核显得比较困难而复杂；）对各单位任务完成情况的考核显得比较困难而复杂；（4 4）企业内部的信息交流较差；）企业内部的信息交流较差；）企业内部的信息交流较差；）企业内部的信息交流较差；（5 5）组织内横向协调的难度大。）组织内横向协调的难度大。）组织内横向协调的难度大。）组织内横向协调的难度大。 厂 长厂长办公室企业管理办公室财务科综合计划科全国质量管理办公室厂务委员会副厂长技术研发部生产人事部营销部后勤部总调度室检查科供应科设备动力科技术安全科人事劳动科运输科教育培训科总工程师室技术档案室测试理化室光学研究室计算机室外经室市场调研组销售业务组储运发货组销售服务组仓库管理组专业维修组行政科基建科卫生科膳食科大地测量仪器部试验室仪器部物理光学仪器部光学元件部模拟分权组织结构图模拟分权组织结构图（四）流程型组织（四）流程型组织 流程型组织结构模式是流程型组织结构模式是流程型组织结构模式是流程型组织结构模式是2020世纪世纪世纪世纪9090年代，随着信息科学技术的发展，年代，随着信息科学技术的发展，年代，随着信息科学技术的发展，年代，随着信息科学技术的发展，为了适应竞争激烈、变化急速的市场需要而出现的一种全新的以业务流为了适应竞争激烈、变化急速的市场需要而出现的一种全新的以业务流为了适应竞争激烈、变化急速的市场需要而出现的一种全新的以业务流为了适应竞争激烈、变化急速的市场需要而出现的一种全新的以业务流程为中心的组织模式。其主要特点是：程为中心的组织模式。其主要特点是：程为中心的组织模式。其主要特点是：程为中心的组织模式。其主要特点是：以提高对顾客需求的反应速度与效率，以提高对顾客需求的反应速度与效率，以提高对顾客需求的反应速度与效率，以提高对顾客需求的反应速度与效率，降低供应降低供应降低供应降低供应成本为目标；成本为目标；成本为目标；成本为目标；管理者的职权很大，业务流程较长，实行全程式管理。在组织内部，管理者的职权很大，业务流程较长，实行全程式管理。在组织内部，管理者的职权很大，业务流程较长，实行全程式管理。在组织内部，管理者的职权很大，业务流程较长，实行全程式管理。在组织内部，所有提供一种产品或服务所需要的职能人员安排在同一个部门，这个部所有提供一种产品或服务所需要的职能人员安排在同一个部门，这个部所有提供一种产品或服务所需要的职能人员安排在同一个部门，这个部所有提供一种产品或服务所需要的职能人员安排在同一个部门，这个部门由一个通常的门由一个通常的门由一个通常的门由一个通常的“ “流程负责人流程负责人流程负责人流程负责人” ”来管理；来管理；来管理；来管理；纵向管理链较纵向管理链较纵向管理链较纵向管理链较短，而短，而短，而短，而横向管理链较长横向管理链较长横向管理链较长横向管理链较长。流程型组织流程型组织组织结构的典型转移组织结构的典型转移(从垂直到水平从垂直到水平)设计制造行销财务设计制造行销财务开发产品传递服务客户关系开发产品传递服务客户关系1 职务导向运作2对流程有反应3流程引导职务运作 4 流程主宰面向流程的组织结构面向流程的组织结构特性特性面向职能面向职能面向流程面向流程 组织结构组织结构层次状，关注的焦点是职能层次状，关注的焦点是职能扁平化，关注的焦点是流程扁平化，关注的焦点是流程运营机制运营机制以职能为主；存在职能界限以职能为主；存在职能界限不连续的流程；运营局部最不连续的流程；运营局部最优优以流程为主；针对顾客的点对点以流程为主；针对顾客的点对点管理；简单的流程；达到顾客服管理；简单的流程；达到顾客服务、成本和效率全局最优务、成本和效率全局最优员工员工按职能安排；专业技能分工；按职能安排；专业技能分工；工作以个人为中心；对顾客工作以个人为中心；对顾客有限的关注有限的关注按流程来安排；技能综合、多面按流程来安排；技能综合、多面手手工作以小组为中心；关注的工作以小组为中心；关注的是顾客是顾客技术技术由于职能界限而被分离；评由于职能界限而被分离；评价以职能目标为主；计划和价以职能目标为主；计划和控制之间松散的连续控制之间松散的连续在流程中被集成，评价以流程目在流程中被集成，评价以流程目标为主；针对流程的计划和控制标为主；针对流程的计划和控制沟通沟通垂直沟通垂直沟通水平沟通水平沟通企业文化企业文化职能贵族；前线职能贵族；前线/后线隔开、后线隔开、专业术语专业术语流程拥有主权；整个流程以顾客流程拥有主权；整个流程以顾客为焦点；传递服务的语言为焦点；传递服务的语言流程型组织的优缺点流程型组织的优缺点优点：优点：优点：优点： （1 1）以顾客或市场为导向；）以顾客或市场为导向；）以顾客或市场为导向；）以顾客或市场为导向；（2 2）业务流程是以产出）业务流程是以产出）业务流程是以产出）业务流程是以产出( (或服务或服务或服务或服务) )和顾客为中心，从而提高了组织的运行和顾客为中心，从而提高了组织的运行和顾客为中心，从而提高了组织的运行和顾客为中心，从而提高了组织的运行效率效率效率效率（3 3）组织结构的扁平化。；）组织结构的扁平化。；）组织结构的扁平化。；）组织结构的扁平化。；（4 4）流程团队是流程型组织的基本构成单位。）流程团队是流程型组织的基本构成单位。）流程团队是流程型组织的基本构成单位。）流程团队是流程型组织的基本构成单位。（5 5）为了适应不断变化）为了适应不断变化）为了适应不断变化）为了适应不断变化的市场环境，从的市场环境，从的市场环境，从的市场环境，从集权层级制到分权层级制再到扁平化集权层级制到分权层级制再到扁平化集权层级制到分权层级制再到扁平化集权层级制到分权层级制再到扁平化的流程组织，使企业组织结构的灵活性和适应性不断增强。的流程组织，使企业组织结构的灵活性和适应性不断增强。的流程组织，使企业组织结构的灵活性和适应性不断增强。的流程组织，使企业组织结构的灵活性和适应性不断增强。缺点：缺点：缺点：缺点：（1 1）确定核心流程较为困难；）确定核心流程较为困难；）确定核心流程较为困难；）确定核心流程较为困难；（2 2）需要对组织文化、管理体制、人事财务、信息管理等系统进行配套变革）需要对组织文化、管理体制、人事财务、信息管理等系统进行配套变革）需要对组织文化、管理体制、人事财务、信息管理等系统进行配套变革）需要对组织文化、管理体制、人事财务、信息管理等系统进行配套变革（3 3）需要加强员工培训开发）需要加强员工培训开发）需要加强员工培训开发）需要加强员工培训开发, ,提高其综合素质，逐步适应流程型团队工作的环提高其综合素质，逐步适应流程型团队工作的环提高其综合素质，逐步适应流程型团队工作的环提高其综合素质，逐步适应流程型团队工作的环境等。境等。境等。境等。（六）网络型组织（六）网络型组织 网络型组织亦称虚拟组织，它是以信息、通信技术为基础，依靠高度发网络型组织亦称虚拟组织，它是以信息、通信技术为基础，依靠高度发网络型组织亦称虚拟组织，它是以信息、通信技术为基础，依靠高度发网络型组织亦称虚拟组织，它是以信息、通信技术为基础，依靠高度发达的网络，将供应、生产、销售企业和客户，乃至竞争对手等独立的达的网络，将供应、生产、销售企业和客户，乃至竞争对手等独立的达的网络，将供应、生产、销售企业和客户，乃至竞争对手等独立的达的网络，将供应、生产、销售企业和客户，乃至竞争对手等独立的企企企企业或业或业或业或个体连接而成的经济联合体个体连接而成的经济联合体个体连接而成的经济联合体个体连接而成的经济联合体。根据组织成员的特征及其相互关系，根据组织成员的特征及其相互关系，根据组织成员的特征及其相互关系，根据组织成员的特征及其相互关系，网络型组织可分为以下四种基本网络型组织可分为以下四种基本网络型组织可分为以下四种基本网络型组织可分为以下四种基本类型：类型：类型：类型：（1 1）内部）内部）内部）内部网络网络网络网络。 （2 2）垂直网络）垂直网络）垂直网络）垂直网络（3 3）市场网络）市场网络）市场网络）市场网络（4 4）机会）机会）机会）机会网络网络网络网络。网络型组织的特点网络型组织的特点 具有更大的灵活性，是一种具有更大的灵活性，是一种具有更大的灵活性，是一种具有更大的灵活性，是一种“ “市场驱动型市场驱动型市场驱动型市场驱动型” ”组织；组织；组织；组织； 组织结构的扁平化；组织结构的扁平化；组织结构的扁平化；组织结构的扁平化； 流程的动态化特征更为明显，能够实现对市场的敏捷响应；流程的动态化特征更为明显，能够实现对市场的敏捷响应；流程的动态化特征更为明显，能够实现对市场的敏捷响应；流程的动态化特征更为明显，能够实现对市场的敏捷响应； 具有突出企业自身的核心能力；具有突出企业自身的核心能力；具有突出企业自身的核心能力；具有突出企业自身的核心能力； 工作地点离散化，能够充分利用外部人力、物力、财力资源，实现成本共工作地点离散化，能够充分利用外部人力、物力、财力资源，实现成本共工作地点离散化，能够充分利用外部人力、物力、财力资源，实现成本共工作地点离散化，能够充分利用外部人力、物力、财力资源，实现成本共担，降低生产成本；担，降低生产成本；担，降低生产成本；担，降低生产成本； 企业之间是为了完成二定的目标而结成的一种短暂的动态联盟；企业之间是为了完成二定的目标而结成的一种短暂的动态联盟；企业之间是为了完成二定的目标而结成的一种短暂的动态联盟；企业之间是为了完成二定的目标而结成的一种短暂的动态联盟； 各企业的核心能力得到最大限度的发挥，从而拥有得天独厚的竞争优势各企业的核心能力得到最大限度的发挥，从而拥有得天独厚的竞争优势各企业的核心能力得到最大限度的发挥，从而拥有得天独厚的竞争优势各企业的核心能力得到最大限度的发挥，从而拥有得天独厚的竞争优势 企业规模小型化趋势更为明显；企业规模小型化趋势更为明显；企业规模小型化趋势更为明显；企业规模小型化趋势更为明显； 要求有更为完善的网络技术。要求有更为完善的网络技术。要求有更为完善的网络技术。要求有更为完善的网络技术。 网络型组织的优缺点网络型组织的优缺点 优点是：优点是：优点是：优点是：（1 1）能够）能够）能够）能够促进组织对顾客的变化做出灵活而快速的反应促进组织对顾客的变化做出灵活而快速的反应促进组织对顾客的变化做出灵活而快速的反应促进组织对顾客的变化做出灵活而快速的反应；（2 2）能够）能够）能够）能够实现企业间的优势互补，实现组织资源的优化配置实现企业间的优势互补，实现组织资源的优化配置实现企业间的优势互补，实现组织资源的优化配置实现企业间的优势互补，实现组织资源的优化配置；（3 3）促进）促进）促进）促进组织成员伙伴关系的组织成员伙伴关系的组织成员伙伴关系的组织成员伙伴关系的建立，使建立，使建立，使建立，使企业将资源转向顾客和市场企业将资源转向顾客和市场企业将资源转向顾客和市场企业将资源转向顾客和市场需求；需求；需求；需求；（4 4）能够）能够）能够）能够降低企业管理成本，使中小型企业迅速降低企业管理成本，使中小型企业迅速降低企业管理成本，使中小型企业迅速降低企业管理成本，使中小型企业迅速成长；成长；成长；成长；（5 5）能够）能够）能够）能够促进组织中每个成员提高其核心竞争力促进组织中每个成员提高其核心竞争力促进组织中每个成员提高其核心竞争力促进组织中每个成员提高其核心竞争力；（6 6）有利于）有利于）有利于）有利于促进员工注重团队工作和合作。促进员工注重团队工作和合作。促进员工注重团队工作和合作。促进员工注重团队工作和合作。 缺点是：缺点是：缺点是：缺点是：（1 1）由于）由于）由于）由于企业边界的不确定性容易使企业丧失控制权企业边界的不确定性容易使企业丧失控制权企业边界的不确定性容易使企业丧失控制权企业边界的不确定性容易使企业丧失控制权；（2 2）不同）不同）不同）不同企业的组织文化，及其发展目标的差异性，将使企业之间的相互企业的组织文化，及其发展目标的差异性，将使企业之间的相互企业的组织文化，及其发展目标的差异性，将使企业之间的相互企业的组织文化，及其发展目标的差异性，将使企业之间的相互关系难以协调关系难以协调关系难以协调关系难以协调：（3 3）容易）容易）容易）容易使企业潜在对手急速增加使企业潜在对手急速增加使企业潜在对手急速增加使企业潜在对手急速增加；（4 4）容易）容易）容易）容易暴露组织成员的专有技术，其知识产权被侵占暴露组织成员的专有技术，其知识产权被侵占暴露组织成员的专有技术，其知识产权被侵占暴露组织成员的专有技术，其知识产权被侵占；（5 5）企业）企业）企业）企业成员的专业领域狭窄，相互依存性增强，信用问题成为企业合作成员的专业领域狭窄，相互依存性增强，信用问题成为企业合作成员的专业领域狭窄，相互依存性增强，信用问题成为企业合作成员的专业领域狭窄，相互依存性增强，信用问题成为企业合作的主要问题的主要问题的主要问题的主要问题。三、企业组织结构设计的内容和概念三、企业组织结构设计的内容和概念 ( (一一一一) )企业组织结构设计的内容企业组织结构设计的内容企业组织结构设计的内容企业组织结构设计的内容 企业组织结构的设计包括组织环境分析、组合发展目标的确立、企业企业组织结构的设计包括组织环境分析、组合发展目标的确立、企业企业组织结构的设计包括组织环境分析、组合发展目标的确立、企业企业组织结构的设计包括组织环境分析、组合发展目标的确立、企业流程设计、组织职能设计、组织部门设计和工作岗位设计等多项内容。如流程设计、组织职能设计、组织部门设计和工作岗位设计等多项内容。如流程设计、组织职能设计、组织部门设计和工作岗位设计等多项内容。如流程设计、组织职能设计、组织部门设计和工作岗位设计等多项内容。如果从企业组织结构存在的具体形态来看，组织结构的设计又包括决策层、果从企业组织结构存在的具体形态来看，组织结构的设计又包括决策层、果从企业组织结构存在的具体形态来看，组织结构的设计又包括决策层、果从企业组织结构存在的具体形态来看，组织结构的设计又包括决策层、管理层、执行层和操作层四个层级的组织设计。如果从企业组织的内部互管理层、执行层和操作层四个层级的组织设计。如果从企业组织的内部互管理层、执行层和操作层四个层级的组织设计。如果从企业组织的内部互管理层、执行层和操作层四个层级的组织设计。如果从企业组织的内部互联关系来看，组织结构的设计又包括各类管理和业务联关系来看，组织结构的设计又包括各类管理和业务联关系来看，组织结构的设计又包括各类管理和业务联关系来看，组织结构的设计又包括各类管理和业务( (生产生产生产生产) )部门的横向结构部门的横向结构部门的横向结构部门的横向结构设计和部门纵向结构的设计设计和部门纵向结构的设计设计和部门纵向结构的设计设计和部门纵向结构的设计。 ( (二二二二) )管理层次与管理管理层次与管理管理层次与管理管理层次与管理幅度的概念幅度的概念幅度的概念幅度的概念（1 1）管理）管理）管理）管理层次是指职权层级的层次是指职权层级的层次是指职权层级的层次是指职权层级的数目数目数目数目（2 2）管理）管理）管理）管理幅度又称管理跨度，是指主管人员有效地监督、管理其直接下属幅度又称管理跨度，是指主管人员有效地监督、管理其直接下属幅度又称管理跨度，是指主管人员有效地监督、管理其直接下属幅度又称管理跨度，是指主管人员有效地监督、管理其直接下属的人数的人数的人数的人数。（3 3）管理）管理）管理）管理层次与管理幅度的关系层次与管理幅度的关系层次与管理幅度的关系层次与管理幅度的关系。一、组织的职能设计一、组织的职能设计（一）组织职能设（一）组织职能设计的步骤计的步骤pp职能职能设计设计pp职能职能调整调整pp职能分解职能分解v（二）组织职能（二）组织职能设计的方法设计的方法p基本基本职能职能设计设计p关键职能设计关键职能设计二、职能的部门设计二、职能的部门设计（一）部门纵向结构的设计（一）部门纵向结构的设计（一）部门纵向结构的设计（一）部门纵向结构的设计1 1、管理幅度的设计方法、管理幅度的设计方法、管理幅度的设计方法、管理幅度的设计方法（1 1）经验统计法）经验统计法）经验统计法）经验统计法（2 2）变量测评法：职能的相似性、地区的临近性、职能的复杂性、）变量测评法：职能的相似性、地区的临近性、职能的复杂性、）变量测评法：职能的相似性、地区的临近性、职能的复杂性、）变量测评法：职能的相似性、地区的临近性、职能的复杂性、指导与控制的工作量、协调的工作量和计划的工作量指导与控制的工作量、协调的工作量和计划的工作量指导与控制的工作量、协调的工作量和计划的工作量指导与控制的工作量、协调的工作量和计划的工作量 影响管理幅度的因素：影响管理幅度的因素：影响管理幅度的因素：影响管理幅度的因素：（1 1）工作的性质）工作的性质）工作的性质）工作的性质（2 2）人员素质状况）人员素质状况）人员素质状况）人员素质状况（3 3）管理业务标准化程度）管理业务标准化程度）管理业务标准化程度）管理业务标准化程度（4 4）授权的程度）授权的程度）授权的程度）授权的程度（5 5）管理信息系统的先进程）管理信息系统的先进程）管理信息系统的先进程）管理信息系统的先进程度。度。二、职能的部门设计二、职能的部门设计（一）部门纵向结构的设计（一）部门纵向结构的设计2 2、管理层次的设计方法、管理层次的设计方法、管理层次的设计方法、管理层次的设计方法(1)(1)按照企业的纵向职能分工，确定企业的管理层次按照企业的纵向职能分工，确定企业的管理层次按照企业的纵向职能分工，确定企业的管理层次按照企业的纵向职能分工，确定企业的管理层次。( (2)2)有效的管理幅度与管理层次成反比有效的管理幅度与管理层次成反比有效的管理幅度与管理层次成反比有效的管理幅度与管理层次成反比。(3)(3)选择具体的管理层次选择具体的管理层次选择具体的管理层次选择具体的管理层次(4)(4)对个别管理层次做出调整对个别管理层次做出调整对个别管理层次做出调整对个别管理层次做出调整二、职能的部门设计二、职能的部门设计（二）部门的横向结构设计（二）部门的横向结构设计1 1、从企业总体结构来看，部门结构的横向设计方法可以、从企业总体结构来看，部门结构的横向设计方法可以、从企业总体结构来看，部门结构的横向设计方法可以、从企业总体结构来看，部门结构的横向设计方法可以分为：分为：分为：分为：(1)(1)自上而下法自上而下法自上而下法自上而下法 ；(2)(2)自下而上法自下而上法自下而上法自下而上法 ；( (3)3)业务流程法业务流程法业务流程法业务流程法 2 2按照不同对象和标志，部门结构的横向设计方法除以按照不同对象和标志，部门结构的横向设计方法除以按照不同对象和标志，部门结构的横向设计方法除以按照不同对象和标志，部门结构的横向设计方法除以上方法外上方法外上方法外上方法外, ,还包括还包括还包括还包括：( (1)1)按人数划分按人数划分按人数划分按人数划分法；法；法；法；( (2)2)按时序划分按时序划分按时序划分按时序划分法；法；法；法；( (3)3)按产品划分按产品划分按产品划分按产品划分法；法；法；法；( (4)4)按地区划分按地区划分按地区划分按地区划分法；法；法；法；( (5)5)按职能划分按职能划分按职能划分按职能划分法；法；法；法；( (6)6)按顾客划分法按顾客划分法按顾客划分法按顾客划分法(三三)企业各个管理和业务部门的组合企业各个管理和业务部门的组合部门结构模式部门结构模式使使 用用 情情 况况缺缺 点点以工作和任务为以工作和任务为中心中心直线制、直线制、直线职能制、矩直线职能制、矩阵制机构阵制机构明确性和高度稳定性。明确性和高度稳定性。适用于成员素质低、环境稳定适用于成员素质低、环境稳定和小企业和小企业难以了解整体任难以了解整体任务。只适用于企务。只适用于企业规模小、环境业规模小、环境变化小情况变化小情况 以成果为中心以成果为中心事业部制超事事业部制超事业部制和模拟分业部制和模拟分权制结构权制结构事业部制事业部制企业规模大、产品企业规模大、产品多分布广。多分布广。模拟分权模拟分权生产技术经营联系生产技术经营联系紧。成员素质高环境复杂紧。成员素质高环境复杂机构多、费用多，机构多、费用多，不能完全拥有自不能完全拥有自主权主权 以关系为中心以关系为中心多维立体、流多维立体、流程型和网络型组程型和网络型组织结构织结构组织设计原则和方法的综合应组织设计原则和方法的综合应用，采用更加灵活性、多样性用，采用更加灵活性、多样性和机动性等组织结构模式进行和机动性等组织结构模式进行企业组织的设计与变革。企业组织的设计与变革。设计复杂，实用设计复杂，实用性差，缺乏明确性差，缺乏明确性和稳定性性和稳定性注意事项：部门设计时应注意解决的注意事项：部门设计时应注意解决的四个问题四个问题1 1企业组织机构的设置必须保证行政命令和企业组织机构的设置必须保证行政命令和生产经营指挥的集中统一生产经营指挥的集中统一2 2部门的责权利必须对应一致产经营指挥的部门的责权利必须对应一致产经营指挥的集中统一集中统一3 3执行和监督机构应当分设执行和监督机构应当分设4 4机构和人员应当精机构和人员应当精简（1 1 1 1）该公司采用了何种产品竞争策略？此种策略适合）该公司采用了何种产品竞争策略？此种策略适合）该公司采用了何种产品竞争策略？此种策略适合）该公司采用了何种产品竞争策略？此种策略适合 哪些企业？哪些企业？哪些企业？哪些企业？案例案例一一： 1 1 1 1、盛华集团是一家生产电气设备的企业，其产品在华北地、盛华集团是一家生产电气设备的企业，其产品在华北地、盛华集团是一家生产电气设备的企业，其产品在华北地、盛华集团是一家生产电气设备的企业，其产品在华北地区的市场占有率超过区的市场占有率超过区的市场占有率超过区的市场占有率超过60%60%60%60%，售价比竞争对手的同类产品低，售价比竞争对手的同类产品低，售价比竞争对手的同类产品低，售价比竞争对手的同类产品低5%5%5%5%左右，该企业计划在五年之内将产量提高左右，该企业计划在五年之内将产量提高左右，该企业计划在五年之内将产量提高左右，该企业计划在五年之内将产量提高180%180%180%180%，进入国内同，进入国内同，进入国内同，进入国内同类生产厂家前三名。类生产厂家前三名。类生产厂家前三名。类生产厂家前三名。（3 3）针对该公司的产品竞争策略，进行人力资源管理）针对该公司的产品竞争策略，进行人力资源管理 时应注意哪些问题？时应注意哪些问题？ （2 2）与此种竞争策略相适应的组织特征是什么？组织）与此种竞争策略相适应的组织特征是什么？组织 结构设计的基本原理。结构设计的基本原理。 A A、扩大数量战略。采用的是低成本竞争策略。适合于在、扩大数量战略。采用的是低成本竞争策略。适合于在行业处于发展阶段和比较稳定的竞争环境中的企业。行业处于发展阶段和比较稳定的竞争环境中的企业。 B B、组织特征表现为：结构简单、指挥系统清晰、统一；、组织特征表现为：结构简单、指挥系统清晰、统一；责权关系明确；内部协调容易；信息沟通讯速，解决问题责权关系明确；内部协调容易；信息沟通讯速，解决问题及时，管理效率高。随着企业内外部环境的变化，可适时及时，管理效率高。随着企业内外部环境的变化，可适时采用直线职能制采用直线职能制 C C、可通过精简多余的支持性服务来达到效率的提高，或、可通过精简多余的支持性服务来达到效率的提高，或通过把所有的工作都分解为细微而简单的工作要素，由哪通过把所有的工作都分解为细微而简单的工作要素，由哪些低工资、低技能的工人来完成。这样，所有的工作就可些低工资、低技能的工人来完成。这样，所有的工作就可以按照职能块组织在一起，每一个职能块的工人都完成类以按照职能块组织在一起，每一个职能块的工人都完成类似的工作任务，由此实现效率的提高，成本的降低。似的工作任务，由此实现效率的提高，成本的降低。案例二案例二某某某某技术公司是一家大型的通讯设备制造厂商，在印度、美国、技术公司是一家大型的通讯设备制造厂商，在印度、美国、技术公司是一家大型的通讯设备制造厂商，在印度、美国、技术公司是一家大型的通讯设备制造厂商，在印度、美国、瑞典、俄罗斯、以及中国的北京、上海、南京等地设立了研瑞典、俄罗斯、以及中国的北京、上海、南京等地设立了研瑞典、俄罗斯、以及中国的北京、上海、南京等地设立了研瑞典、俄罗斯、以及中国的北京、上海、南京等地设立了研究所，究所，究所，究所，44000440004400044000名员工中的名员工中的名员工中的名员工中的48%48%48%48%从事研发工作，从事研发工作，从事研发工作，从事研发工作，“ “狼性文化，进狼性文化，进狼性文化，进狼性文化，进攻是最好的防守攻是最好的防守攻是最好的防守攻是最好的防守” ”等都是等都是等都是等都是该公司该公司该公司该公司成功的关键词。即使是在世成功的关键词。即使是在世成功的关键词。即使是在世成功的关键词。即使是在世界通信市场上独占鳌头的思科，都将其列为最具威胁的竞争界通信市场上独占鳌头的思科，都将其列为最具威胁的竞争界通信市场上独占鳌头的思科，都将其列为最具威胁的竞争界通信市场上独占鳌头的思科，都将其列为最具威胁的竞争对手。对手。对手。对手。v问：如果你是问：如果你是该该公司的公司的HRHR总监，你将如何设计总监，你将如何设计公司公司的组织的组织结构呢？结构呢？ A A A A、通过创新战略、技术领先策略来实现竞争优势。需要、通过创新战略、技术领先策略来实现竞争优势。需要、通过创新战略、技术领先策略来实现竞争优势。需要、通过创新战略、技术领先策略来实现竞争优势。需要最大限度地提高自己的灵活性。最大限度地提高自己的灵活性。最大限度地提高自己的灵活性。最大限度地提高自己的灵活性。 B B B B、把工作组合成较大范围的、内容较为完整的工作块，、把工作组合成较大范围的、内容较为完整的工作块，、把工作组合成较大范围的、内容较为完整的工作块，、把工作组合成较大范围的、内容较为完整的工作块，然后选择然后选择然后选择然后选择那那那那些高工资、高技能的员工来加以实现；也可以些高工资、高技能的员工来加以实现；也可以些高工资、高技能的员工来加以实现；也可以些高工资、高技能的员工来加以实现；也可以通过通过通过通过多维立体制多维立体制多维立体制多维立体制让每一工作单位拥有自己的支持系统以及让每一工作单位拥有自己的支持系统以及让每一工作单位拥有自己的支持系统以及让每一工作单位拥有自己的支持系统以及决策的权力，从而使它们能够抓住特定地区或特定产品市决策的权力，从而使它们能够抓住特定地区或特定产品市决策的权力，从而使它们能够抓住特定地区或特定产品市决策的权力，从而使它们能够抓住特定地区或特定产品市场上的机会而得到加强。场上的机会而得到加强。场上的机会而得到加强。场上的机会而得到加强。案例案例三三 某电子产品公司的组织结构及各部门人数见下图。总经理直接负责财务部和办公室的工作，并直接管理家电、电信及机械控制产品等3个部门的生产工作。下设副总经理两名，其中一名副总经理负责企业的行政部、人力资源部的工作；另一名副总经理负责研发部、销售部以及企业规划部的运作。随着企业的不断发展壮大，高层管理者日益感到现行的组织结构的制约，许多新的问题开始显露：如产品无法满足客户的需求，产品销售出现了下滑趋势；管理人员人浮于事的现象比较严重；各部门之间，尤其是生产部门与职能部门之间的矛盾与冲突时有发生。在管理咨询专家的建议下，企业领导决定按照事业部的方式对组织结构进行调整和变革，以达到提高管理效率，增强企业竞争能力的目的。 总经理总经理1人人副总副总1人人副总副总1人人家家电电产产品品部部电电信信产产品品部部机机械械控控制制产产品品人人力力资资源源部部行行政政部部研研发发部部销销售售部部企企业业策策划划部部财财务务部部办办公公室室 1 1、请描述原有组织结构的主要问题。、请描述原有组织结构的主要问题。 2 2、该公司组织结构应该如何进行调整？、该公司组织结构应该如何进行调整？ (1) (1) 原有组织结构存在的问题：原有组织结构存在的问题： 二个高层管理者分权不当，由总经理直接领导三个产品部，二个高层管理者分权不当，由总经理直接领导三个产品部，总经理不能集中精力考虑企业管理的战略问题。同时，总经总经理不能集中精力考虑企业管理的战略问题。同时，总经理所管辖的这些部门较难与其他两位副总经理所主管的部门理所管辖的这些部门较难与其他两位副总经理所主管的部门进行协调：而副总经理主管的部门之间也很难相互协调，难进行协调：而副总经理主管的部门之间也很难相互协调，难以适应市场的变化。以适应市场的变化。 权力过于集中于上层领导，各生产部门缺乏必要的生产经权力过于集中于上层领导，各生产部门缺乏必要的生产经营自主权。营自主权。 产品设计、销售与生产由职能部门和生产部门分别承担，产品设计、销售与生产由职能部门和生产部门分别承担，职能与业务部门缺乏合理分工，使生产经营的连贯性不够，职能与业务部门缺乏合理分工，使生产经营的连贯性不够，很难根据客户需求研发产品，并有效地进行生产、销售。很难根据客户需求研发产品，并有效地进行生产、销售。 (2) (2) 组织结构应进行如下调整：组织结构应进行如下调整： 权力下放。在原有的三个产品部的基础上，按产品组权力下放。在原有的三个产品部的基础上，按产品组建三个相对独立的事业部，并根据经营需要设置相应的建三个相对独立的事业部，并根据经营需要设置相应的职能部门，使各个事业部拥有经营管理的自主权。总公职能部门，使各个事业部拥有经营管理的自主权。总公司高层管理者主要负责重大问题的决策，并通过利润指司高层管理者主要负责重大问题的决策，并通过利润指标对各事业部进行控制。标对各事业部进行控制。 精简总部机构。将某些职能及相关人员转移到各个事精简总部机构。将某些职能及相关人员转移到各个事业部中，各事业部可根据自己的产品及市场特点，设置业部中，各事业部可根据自己的产品及市场特点，设置产品研发、生产和销售部门。产品研发、生产和销售部门。 明确规定各个职能和业务部门的职责范围、业务分工明确规定各个职能和业务部门的职责范围、业务分工和权限，保证各事业部实行高度专业化经营。和权限，保证各事业部实行高度专业化经营。总经理总经理人力资源部人力资源部办公室办公室财务部财务部行政部行政部家电产品部家电产品部电信产品部电信产品部机械控制产品部机械控制产品部研研发发销销售售生生产产研研发发销销售售生生产产研研发发销销售售生生产产调整后的组织结构图如下调整后的组织结构图如下第二单元第二单元 企业组织结构变革企业组织结构变革学习目标：学习目标：了解企业战略与组织结构的关系了解企业战略与组织结构的关系掌握企业组织结构变革程序掌握企业组织结构变革程序能够进行企业组织结构整合能够进行企业组织结构整合企业战略与组织结构的关系企业战略与组织结构的关系组织结构的功能在于分工和协调，是保证组织结构的功能在于分工和协调，是保证战略实施的必要手段战略实施的必要手段发展阶段决定组织结构形式发展阶段决定组织结构形式( (简单的结构简单的结构形式、职能部门结构、事业部制、多维立形式、职能部门结构、事业部制、多维立体结构等组织结构形式在企业发展过程的体结构等组织结构形式在企业发展过程的有效运用有效运用) )战略前导性与结构滞后性战略前导性与结构滞后性不同不同时期时期的的组织结构战略组织结构战略组织起步阶段组织起步阶段地区开拓阶段地区开拓阶段纵向发展阶段纵向发展阶段产品多样化阶段产品多样化阶段战略重点战略重点是是扩大规模扩大规模，因此不需要，因此不需要系统系统、完、完整的整的组织结构组织结构； 需要需要设设立若干立若干职能部门职能部门，以，以解决地区解决地区分散而分散而产生产生的的协调协调、标准标准化和化和专业专业化等化等问题问题。 需要需要进一步扩大进一步扩大功能，提高功能，提高组织效率组织效率, ,此时此时 事业部制较为有效事业部制较为有效可能引起可能引起组织结构组织结构的重大的重大变革变革，即从集权制即从集权制结构转向分权制结构结构转向分权制结构； 企业组织结构变革的程序企业组织结构变革的程序步骤一：组织结构诊断步骤一：组织结构诊断步骤一：组织结构诊断步骤一：组织结构诊断1 1 1 1、组织结构调查、组织结构调查、组织结构调查、组织结构调查pp是针对企业组织结构存是针对企业组织结构存是针对企业组织结构存是针对企业组织结构存在的问题，通过调查分在的问题，通过调查分在的问题，通过调查分在的问题，通过调查分析，找出原因，提出可析，找出原因，提出可析，找出原因，提出可析，找出原因，提出可行的改进方案，进而帮行的改进方案，进而帮行的改进方案，进而帮行的改进方案，进而帮助指导实施的一种管理助指导实施的一种管理助指导实施的一种管理助指导实施的一种管理改善活动，它是组织结改善活动，它是组织结改善活动，它是组织结改善活动，它是组织结构变革的一个重要步骤构变革的一个重要步骤构变革的一个重要步骤构变革的一个重要步骤和科学方法。和科学方法。和科学方法。和科学方法。工作岗位说明书工作岗位说明书组织体系图组织体系图 管理业务流程图管理业务流程图业务程序业务程序业务岗位业务岗位信息传递信息传递岗位责任制岗位责任制 p随着内外环境变化，从而导致企业经营战略和目随着内外环境变化，从而导致企业经营战略和目标的改变，需要增加哪些新的职能？哪些原有职标的改变，需要增加哪些新的职能？哪些原有职能需要加强？哪些陈旧职能可以取消或合并？能需要加强？哪些陈旧职能可以取消或合并？p哪些是决定企业经营的关键性职能？明确后应置哪些是决定企业经营的关键性职能？明确后应置于组织结构的中心地位。于组织结构的中心地位。p分析各种职能的性质及类别。即产生成果的职能、分析各种职能的性质及类别。即产生成果的职能、附属性业务和高层领导工作。通过分析职能的性附属性业务和高层领导工作。通过分析职能的性质和类别，要使成果性职能的位置，配置在非成质和类别，要使成果性职能的位置，配置在非成果性质职能之上。果性质职能之上。 2、组织结构组织结构分析分析3、组织决策分析、组织决策分析pp即即为为实实现现企企业业目目标标，组组织织应应当当有有哪哪些些决决策策要要做做？是是何何种种类类别别的的决决策策？这这些些决决策策各各由由哪哪个个管管理理层层次次来来做做？决决策策制制定定涉涉及及哪哪些些有有关关部部门门？谁谁是是决决策策的的负负责责人人及及参参与与者者？决决策策做做出出后后应应通通知知哪哪些些部部门门？而而对对于于分分析析决决策策应应当当放放在在哪哪个个层层次次或或部部门门时时，要要考考虑虑的的因因素素有有：决决策策影影响响的的时时间间、决决策策对对各各职职能能的的影影响响面面、决决策策者者所所需需具具备备的的能能力力和和决决策策的性质的性质。4 4、组织关系分析、组织关系分析分析某个单位应同哪些单位和个人发生分析某个单位应同哪些单位和个人发生联系？要求别人给予何种配合和服务？联系？要求别人给予何种配合和服务？它又应对别的单位提供什么协作和服务它又应对别的单位提供什么协作和服务？步骤二、实施组织变革步骤二、实施组织变革企业组织结构变革的征兆企业组织结构变革的征兆企业组织结构变革的方式企业组织结构变革的方式排除组织结构变革的阻力排除组织结构变革的阻力企业组织结构变革的征兆企业组织结构变革的征兆企业经营业绩下降，如市场占有率缩小、产品质量企业经营业绩下降，如市场占有率缩小、产品质量企业经营业绩下降，如市场占有率缩小、产品质量企业经营业绩下降，如市场占有率缩小、产品质量下降、成本增加、顾客意见增多，缺少新产品、新下降、成本增加、顾客意见增多，缺少新产品、新下降、成本增加、顾客意见增多，缺少新产品、新下降、成本增加、顾客意见增多，缺少新产品、新战略等。战略等。战略等。战略等。组织结构本身病症的显露，如决策迟缓、指挥不灵、组织结构本身病症的显露，如决策迟缓、指挥不灵、组织结构本身病症的显露，如决策迟缓、指挥不灵、组织结构本身病症的显露，如决策迟缓、指挥不灵、信息不畅、机构臃肿管理跨度过大，信息不畅、机构臃肿管理跨度过大，信息不畅、机构臃肿管理跨度过大，信息不畅、机构臃肿管理跨度过大，“ “扯皮扯皮扯皮扯皮” ”增多，增多，增多，增多，人事纠纷人事纠纷人事纠纷人事纠纷 增加等增加等增加等增加等员工士气低落，不满程序增加，合理化建议减少，员工士气低落，不满程序增加，合理化建议减少，员工士气低落，不满程序增加，合理化建议减少，员工士气低落，不满程序增加，合理化建议减少，员工的旷工率、病假率、离职率增加。员工的旷工率、病假率、离职率增加。员工的旷工率、病假率、离职率增加。员工的旷工率、病假率、离职率增加。企业在抓好显性问题的同时，不要忽视隐性企业在抓好显性问题的同时，不要忽视隐性问题！问题！排除组织结构变革的阻力排除组织结构变革的阻力变革的阻力来自于？变革的阻力来自于？v不了解不了解v没能力没能力v没想法没想法v既得利益既得利益排除组织结构变革的阻力排除组织结构变革的阻力让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，让员工参加组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感任感大力推行与组织变革相适应的人员培训计大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位应变革后的工作岗位大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的大胆起用年富力强和具有开拓创新精神的人才，从组织方面减少变革的阻力人才，从组织方面减少变革的阻力企业组织结构变革的方式企业组织结构变革的方式改良式变革改良式变革爆破式变革爆破式变革计划式变革计划式变革第三单元第三单元 工作岗位设计工作岗位设计 一、决定工作岗位存在的前提一、决定工作岗位存在的前提 工作岗位是组织系统中的基本单元。每个岗位都存在于为工作岗位是组织系统中的基本单元。每个岗位都存在于为工作岗位是组织系统中的基本单元。每个岗位都存在于为工作岗位是组织系统中的基本单元。每个岗位都存在于为完成特定目标而设置的组织系统的框架内。完成特定目标而设置的组织系统的框架内。完成特定目标而设置的组织系统的框架内。完成特定目标而设置的组织系统的框架内。III1II2III21III22IV221IV222现实中的岗位现实中的岗位约定俗成定俗成用系用系统化的方法精心化的方法精心设计工作设计需考虑的因素工作设计需考虑的因素p相关技术状态，设备工具的影响；p劳动条件和劳动环境状况；p劳动对象的复杂性和多样性；p本部门对岗位和目标的定位，领导行为影响。p任职者的思想意识、主观判断的反作用；p生产业务系统的决策对岗位活动的定位调整影响；p技术专家对岗位设计的影响；p软环境的影响 二、工作岗位设计的基本原则二、工作岗位设计的基本原则p明确任务目标的原则p合理分工协作的原则p责权利相对应的原则讨论讨论p丰厚的薪水p工作安全p良好的工作环境p在组织内的提升和发展p对员工所作工作的充分肯定和感激 让员工卖命工作的因素有哪些？一项调查结果一项调查结果员工对激励他们的因素的排列员工对激励他们的因素的排列 管理者对激励员工的因素的排列管理者对激励员工的因素的排列1.对员工所作工作的充分肯对员工所作工作的充分肯定和感激定和感激2.有兴趣的工作有兴趣的工作3.丰厚的薪水丰厚的薪水4.工作安全（稳定）工作安全（稳定）5.在组织内的提升和发展在组织内的提升和发展1.丰厚的薪水丰厚的薪水2.工作安全工作安全3.良好的工作环境良好的工作环境4.在组织内的提升和发展在组织内的提升和发展5.对员工所作工作的充分肯定对员工所作工作的充分肯定和感激和感激三、改进岗位设计的基本内容三、改进岗位设计的基本内容1、岗位工作扩大化与丰富化（1 1）工作扩大化）工作扩大化pp横向扩大化横向扩大化例如：例如：1 1人负责人负责1 1道工序改为几人负责几道工序；道工序改为几人负责几道工序；增加一些变动因素，增加辅助工作；增加一些变动因素，增加辅助工作；采用包干制度，有采用包干制度，有1 1个人或个人或1 1个组负责一件完整工作；个组负责一件完整工作；降低流水线传送速度，用多项操作代替单项操作。降低流水线传送速度，用多项操作代替单项操作。pp纵向扩大化纵向扩大化将经营管理的部分职能转给生产者将经营管理的部分职能转给生产者例如：生产工人参与产品设计、试制、工艺管理等技术工例如：生产工人参与产品设计、试制、工艺管理等技术工作作（2）工作丰富化 通过充实工作内容，增加岗位技术和技能含量，使岗位工作更加多样化。 为使岗位工作丰富化，要考虑达到以下要求：p任务的多样化；p明确任务的意义；p任务的整体性；p赋予必要的自主权；p注重信息的沟通与反馈。案例案例IBMIBM是一家生产计算机及办公机器的著名公司。是一家生产计算机及办公机器的著名公司。IBMIBM公司生产的大多数产品是公司生产的大多数产品是高度复杂的设备，但高度复杂的设备，但IBMIBM公司对工人和工作管理的实践却证明科学管理和大公司对工人和工作管理的实践却证明科学管理和大规模生产的原则同样可以适用于那些生产数量少、品种规格繁多且极为复规模生产的原则同样可以适用于那些生产数量少、品种规格繁多且极为复杂的精密产品的生产过程。在杂的精密产品的生产过程。在IBMIBM公司，每个工作岗位都经过了精心的设计，公司，每个工作岗位都经过了精心的设计，使人不能不使用他的判断力，并且有机会改善他工作的速度和节奏。有一使人不能不使用他的判断力，并且有机会改善他工作的速度和节奏。有一次，公司总经理托马斯次，公司总经理托马斯 沃森先生看见一个女操作员坐在机器旁没事干，就沃森先生看见一个女操作员坐在机器旁没事干，就问她为什么不干活，这个女工回答道：问她为什么不干活，这个女工回答道：“我得等装修工改变了工具安装才我得等装修工改变了工具安装才能重新开机。能重新开机。”“”“难道你自己不能改吗？难道你自己不能改吗？”沃森先生问道。沃森先生问道。“当然能，当然能，”女工答道，女工答道，“但那不是我的事但那不是我的事”。沃森先生发现，每个工人为等装修工每。沃森先生发现，每个工人为等装修工每周都要浪费几个小时，而训练人学会如何装调自己的机器却用不了几天。周都要浪费几个小时，而训练人学会如何装调自己的机器却用不了几天。于是，在工人的工作中加入了装调机器一项。时隔不久，检验成品零件的于是，在工人的工作中加入了装调机器一项。时隔不久，检验成品零件的任务也加了进去；沃森又一次发现，工人只要稍加训练就可以胜任产品检任务也加了进去；沃森又一次发现，工人只要稍加训练就可以胜任产品检验。这种扩大工人工作的方法不仅使得验。这种扩大工人工作的方法不仅使得IBMIBM公司产品的产量和质量得到改善，公司产品的产量和质量得到改善，生产率持续增长，而且大大地影响了工人们的态度，工人们对于自己所从生产率持续增长，而且大大地影响了工人们的态度，工人们对于自己所从事的工作越来越感到自豪。事的工作越来越感到自豪。横向工作扩大化横向工作扩大化IBMIBM的第二个创新也好像一半出于偶然。几年前，首批复杂的第二个创新也好像一半出于偶然。几年前，首批复杂的新式计算机制造出来了。由于需求量过大，所以没等设的新式计算机制造出来了。由于需求量过大，所以没等设计工作全部完成就不得不投入生产。最终的详细设计由工计工作全部完成就不得不投入生产。最终的详细设计由工程师和在生产一线的工长和工人们共同完成。设计是一流程师和在生产一线的工长和工人们共同完成。设计是一流的，产品质量过硬、速度快、成本低，每个工人由于亲身的，产品质量过硬、速度快、成本低，每个工人由于亲身参加了产品的设计和制造，工作质量和工作效率大大提高参加了产品的设计和制造，工作质量和工作效率大大提高了。今天的了。今天的IBMIBM公司广泛应用了这段成功的经验，在工艺公司广泛应用了这段成功的经验，在工艺设计完成之前，把项目分配给一名工长，由工长、工人与设计完成之前，把项目分配给一名工长，由工长、工人与工程师一起完成最后的详细设计，工人们在专家的技术帮工程师一起完成最后的详细设计，工人们在专家的技术帮助下，一一安排实际的生产布局并明确每个人要做的工作。助下，一一安排实际的生产布局并明确每个人要做的工作。这种工人参与产品的生产程序和他自己职务计划工作的方这种工人参与产品的生产程序和他自己职务计划工作的方法，无论在何处应用，都在产品设计、生产成本、生产速法，无论在何处应用，都在产品设计、生产成本、生产速度和工人感受方面取得了效益。度和工人感受方面取得了效益。案例纵向工作扩大化纵向工作扩大化2、岗位工作的满负荷3、岗位的工时制度pp标准工时制标准工时制pp综合工时制综合工时制pp不定时工时制不定时工时制 4、劳动环境的优化pp影响劳动环境的物质因素影响劳动环境的物质因素pp影响劳动环境的自然因素影响劳动环境的自然因素四、改进工作岗位设计的意义四、改进工作岗位设计的意义1.企业劳动分工和协作的需要；2.企业不断提高生产效率，增加产出的需要；3.劳动者在安全、健康、舒适的条件下从事劳动活动在生理上和心理上的需要。能力要求能力要求工作岗位设计的基本方法（一）传统的方法研究技术：程序分析、动作程序分析、动作研究研究（二）现代工效学的方法（三）工业工程：含义、功能（含义、功能（p23p232424）pp定义：工业工程是对人员、物料、设备、能源和信息所组成的定义：工业工程是对人员、物料、设备、能源和信息所组成的集成系统，进行设计、改善和设置的一门学科。它综合运用集成系统，进行设计、改善和设置的一门学科。它综合运用数学、物理学和社会科学方面的专门知识和技术，以及工程数学、物理学和社会科学方面的专门知识和技术，以及工程分析和设计的原理与方法对该系统所取得的成果进行确定预分析和设计的原理与方法对该系统所取得的成果进行确定预测和评价。测和评价。pp功能：规划、设计、评价、创新功能：规划、设计、评价、创新UPS的科学管理的科学管理 联合邮包服务公司（联合邮包服务公司（UPSUPS）雇用了）雇用了1515万名员工，万名员工，平均每天将平均每天将900900万个包裹发送到美国各地和世界万个包裹发送到美国各地和世界180180多个国家和地区。他们的宗旨是：在邮运业多个国家和地区。他们的宗旨是：在邮运业中办理最快捷的运送。中办理最快捷的运送。UPSUPS的管理者系统地培训的管理者系统地培训他们的员工，使他们以尽可能高的效率从事工作。他们的员工，使他们以尽可能高的效率从事工作。让我们看一下他们的工作情况。让我们看一下他们的工作情况。UPSUPS的工业工程的工业工程师们对每一位司机的行驶路线进行了时间研究，师们对每一位司机的行驶路线进行了时间研究，对每种送货、取货和暂停活动设立了工作标准。对每种送货、取货和暂停活动设立了工作标准。这些工程师们记录了红灯、通行、按门铃、穿过这些工程师们记录了红灯、通行、按门铃、穿过院子、上楼梯、中间休息喝咖啡的时间，甚至上院子、上楼梯、中间休息喝咖啡的时间，甚至上厕所的时间，将这些数据输入计算机中，从而给厕所的时间，将这些数据输入计算机中，从而给出每一位司机每天工作中的详细时间标准。出每一位司机每天工作中的详细时间标准。为了完成每天取送为了完成每天取送130130件包裹的目标，司机们必须严件包裹的目标，司机们必须严格遵守工程师们设定的程序。当他们接近发送站时，格遵守工程师们设定的程序。当他们接近发送站时，他们松开安全带，按喇叭、关发动机、拉起紧急制他们松开安全带，按喇叭、关发动机、拉起紧急制动，把变速器推倒一挡上，为送货完毕后的启动离动，把变速器推倒一挡上，为送货完毕后的启动离开做好准备，这一系列动作极为严格。开做好准备，这一系列动作极为严格。然后司机从驾驶室出溜到地面上，右臂夹着文件夹，然后司机从驾驶室出溜到地面上，右臂夹着文件夹，左手拿着包裹，右手拿着车钥匙。他们看一眼包裹左手拿着包裹，右手拿着车钥匙。他们看一眼包裹上的地址，把它记在脑子里，然后以每秒钟上的地址，把它记在脑子里，然后以每秒钟3 3英尺英尺的速度快步走到顾客的门前，先敲一下门以免浪费的速度快步走到顾客的门前，先敲一下门以免浪费时间找门铃。送货完毕，他们在回到卡车上的路途时间找门铃。送货完毕，他们在回到卡车上的路途中完成登录工作。中完成登录工作。UPSUPS是世界上效率最高的公司之一。联邦捷运公司每是世界上效率最高的公司之一。联邦捷运公司每人每天取运人每天取运8080件包裹，而件包裹，而UPSUPS公司却是公司却是130130件。高的件。高的效率为效率为UPSUPS公司带来了丰厚的利润。公司带来了丰厚的利润。二、岗位扩大化与丰富化设计二、岗位扩大化与丰富化设计（一）岗位扩大化的设计方法1.1.岗位宽度扩大化：延长加工周期；增加岗位的工岗位宽度扩大化：延长加工周期；增加岗位的工作内容；包干负责作内容；包干负责2.2.岗位深度扩大法：岗位工作纵向调整；充实岗位岗位深度扩大法：岗位工作纵向调整；充实岗位工作内容；岗位工作连贯设计；岗位工作轮换设计；工作内容；岗位工作连贯设计；岗位工作轮换设计；岗位工作矩阵设计岗位工作矩阵设计（二）岗位扩大丰富化的多维度分析1010个问题个问题两个关键性要素两个关键性要素第二节第二节 企业人力资源规划的基本程序企业人力资源规划的基本程序学习目标学习目标了解企业人力资源规划的内容、作用了解企业人力资源规划的内容、作用环境和制定原则环境和制定原则掌握企业人力资源管理规划的制定程掌握企业人力资源管理规划的制定程序和步骤序和步骤人力资源规划又称人力资源计划人力资源规划又称人力资源计划，是指为实施企业的发是指为实施企业的发展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内部环境和展战略，完成企业的生产经营目标，根据企业内部环境和条件的变化，运用科学的方法对企业人力资源的需求和供条件的变化，运用科学的方法对企业人力资源的需求和供给进行预测，制定相应的政策和措施，从而使企业人力资给进行预测，制定相应的政策和措施，从而使企业人力资源供给和需求达到平衡，实现人力资源合理配置并有效激源供给和需求达到平衡，实现人力资源合理配置并有效激励员工的过程。励员工的过程。从规划期限上看：从规划期限上看：长期规划（长期规划（5 5年以上）、短期规划（年以上）、短期规划（1 1年年及以内）和中期规划（两者之间）及以内）和中期规划（两者之间） 什么是人力资源规划什么是人力资源规划人力人力资源规划的分类资源规划的分类广义的人力资源规广义的人力资源规划还包括：划还包括：人员培训开发计划人员培训开发计划员工薪酬激励计划员工薪酬激励计划员工绩效管理计划员工绩效管理计划其他计划其他计划狭义的人力资源规狭义的人力资源规划包括：划包括：人员配备计划人员配备计划人员补充计划人员补充计划人员晋升计划人员晋升计划企业人力资源规划的作用企业人力资源规划的作用 满足企业总体战略发展的要求满足企业总体战略发展的要求 促进企业人力资源管理的开展促进企业人力资源管理的开展 协调人力资源管理的各项计划协调人力资源管理的各项计划 提高企业人力资源的利用效率提高企业人力资源的利用效率 使组织和个人发展目标相一致使组织和个人发展目标相一致企业人力资源管理规划的环境企业人力资源管理规划的环境制定企业人员规划的基本原则制定企业人员规划的基本原则 确保人力资源需求的原则确保人力资源需求的原则 与内外环境相适应的原则与内外环境相适应的原则 与战略目标相适应的原则与战略目标相适应的原则 保持适度流动性的原则保持适度流动性的原则制定企业人员规划的基本程序制定企业人员规划的基本程序制定企业人员规划的基本程序制定企业人员规划的基本程序 调查调查 根据企业或部门的实际情况确定其人员规根据企业或部门的实际情况确定其人员规划期限划期限 对人力资源供求进行预测（以定量为主）对人力资源供求进行预测（以定量为主） 制定供求平衡的总计划和各项业务计划制定供求平衡的总计划和各项业务计划 人员规划的评价与修正人员规划的评价与修正企业各类人员计划的编制企业各类人员计划的编制 人员配置计划人员配置计划 人员需求计划人员需求计划 人员供给计划人员供给计划 人员培训计划人员培训计划 人力资源费用计划人力资源费用计划 人力资源政策调整计划人力资源政策调整计划 对风险进行评估并提出对策对风险进行评估并提出对策第三节第三节 企业人力资源的需求预测企业人力资源的需求预测 人力资源需求预测的基本程序人力资源需求预测的基本程序 人力资源需求预测的技术路线和方法人力资源需求预测的技术路线和方法 企业人力资源的总量预测企业人力资源的总量预测 企业人力资源的结构预测企业人力资源的结构预测第一单元第一单元 人力资源需求预测的基本程序人力资源需求预测的基本程序学习目标：学习目标： 掌握人力资源预测的内涵、内容、作用和掌握人力资源预测的内涵、内容、作用和局限性局限性 掌握人力资源需求预测的影响因素和预测掌握人力资源需求预测的影响因素和预测程序程序人力资源预测的内涵人力资源预测的内涵 预测是计划的基础，是对未来状况做出估预测是计划的基础，是对未来状况做出估计的专门技术，其基本原理是在于通过各计的专门技术，其基本原理是在于通过各种定性、定量方法对数据进行分析，发现种定性、定量方法对数据进行分析，发现 事物发展过程中各种因素之间的相互影响事物发展过程中各种因素之间的相互影响的规律性。人员预测包括需求预测与供给的规律性。人员预测包括需求预测与供给预测，以及二者的平衡预测，以及二者的平衡人力资源需求预测的内容人力资源需求预测的内容 企业人力资源需求预测企业人力资源需求预测 企业人力资源存量与增量预测企业人力资源存量与增量预测 企业人力资源结构预测企业人力资源结构预测 企业特种人力资源预测企业特种人力资源预测影响人力资源需求预测的一般因素影响人力资源需求预测的一般因素 顾客需求的变化（市场需求）顾客需求的变化（市场需求） 生产需求（或者企业总产值）生产需求（或者企业总产值） 劳动力成本趋势（工资状况）劳动力成本趋势（工资状况） 劳动生产率的变化趋势劳动生产率的变化趋势 追加培训的需求追加培训的需求 每个工种员工的移动情况每个工种员工的移动情况 旷工趋向（或出勤率）旷工趋向（或出勤率） 政府的方针政策的影响政府的方针政策的影响 工作小时的变化工作小时的变化 退休年龄的变化退休年龄的变化 社会安全福利保障社会安全福利保障 人力资源预测的具体程序人力资源预测的具体程序一、准备阶段一、准备阶段（一）构建人力资源需求预测系统（一）构建人力资源需求预测系统企业总体战略企业总体战略发展规划发展规划企业核心竞争力企业核心竞争力及产品发展预测及产品发展预测企业文化：使命企业文化：使命经营信念和价值观经营信念和价值观预测期企业总体经济发展结构性预测预测期企业总体经济发展结构性预测企业各类人才拥有量企业各类人才拥有量与结构状况调查与结构状况调查企业各类岗位各类人才企业各类岗位各类人才总量与结构比例规范总量与结构比例规范预测期企业人力资源总量与结构预测期企业人力资源总量与结构对预测模型进行综合评价并不断修正对预测模型进行综合评价并不断修正HR预测模型预测模型HR预测模型预测模型（二）预测环境与影响因素分析（二）预测环境与影响因素分析 SWOTSWOT分析法分析法 竞争五要素分析法竞争五要素分析法（三）岗位分类（三）岗位分类不同岗位的定员定额情况差别很大，为了便于进不同岗位的定员定额情况差别很大，为了便于进不同岗位的定员定额情况差别很大，为了便于进不同岗位的定员定额情况差别很大，为了便于进行人员资料的搜集和人员需求的预测，应先进行人员资料的搜集和人员需求的预测，应先进行人员资料的搜集和人员需求的预测，应先进行人员资料的搜集和人员需求的预测，应先进行岗位分类，例如可将岗位分类为：行岗位分类，例如可将岗位分类为：行岗位分类，例如可将岗位分类为：行岗位分类，例如可将岗位分类为：专门技能人员的分类：基本生产工；装配试验专门技能人员的分类：基本生产工；装配试验专门技能人员的分类：基本生产工；装配试验专门技能人员的分类：基本生产工；装配试验工；维修操作工；检验工；辅助工工；维修操作工；检验工；辅助工工；维修操作工；检验工；辅助工工；维修操作工；检验工；辅助工专业技术人员的分类：机动平台技术人员；机专业技术人员的分类：机动平台技术人员；机专业技术人员的分类：机动平台技术人员；机专业技术人员的分类：机动平台技术人员；机械制造加工工艺人员；工程设计人员；检测计械制造加工工艺人员；工程设计人员；检测计械制造加工工艺人员；工程设计人员；检测计械制造加工工艺人员；工程设计人员；检测计量与检验人员；服务性技术人员量与检验人员；服务性技术人员量与检验人员；服务性技术人员量与检验人员；服务性技术人员经营管理人员的分类：战略管理类；运营管理经营管理人员的分类：战略管理类；运营管理经营管理人员的分类：战略管理类；运营管理经营管理人员的分类：战略管理类；运营管理类；市场运作类；保障管理类；社会化服务管类；市场运作类；保障管理类；社会化服务管类；市场运作类；保障管理类；社会化服务管类；市场运作类；保障管理类；社会化服务管理类理类理类理类（四）资料采集与初步处理（四）资料采集与初步处理pp数据的采集数据的采集两种方法：查阅资料、实地调研两种方法：查阅资料、实地调研pp数据的初步处理（例子见教材数据的初步处理（例子见教材P60）二、预测阶段二、预测阶段pp根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置根据工作岗位分析的结果确定职务编制和人员配置pp进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及是进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及是进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及是进行人力资源盘点，统计出人员的缺编、超编以及是否符合职务资格要求否符合职务资格要求否符合职务资格要求否符合职务资格要求pp将上述结果与部门管理者进行讨论，修正并得出统计将上述结果与部门管理者进行讨论，修正并得出统计将上述结果与部门管理者进行讨论，修正并得出统计将上述结果与部门管理者进行讨论，修正并得出统计结果结果结果结果pp对预测期内退休的人员、未来可能发生的离职的人员对预测期内退休的人员、未来可能发生的离职的人员对预测期内退休的人员、未来可能发生的离职的人员对预测期内退休的人员、未来可能发生的离职的人员进行统计，得出统计结果进行统计，得出统计结果进行统计，得出统计结果进行统计，得出统计结果pp根据企业发展战略规划，以及工作量的增长情况，确根据企业发展战略规划，以及工作量的增长情况，确根据企业发展战略规划，以及工作量的增长情况，确根据企业发展战略规划，以及工作量的增长情况，确定各部门还需要增加的工作岗位与人员数量得出统计定各部门还需要增加的工作岗位与人员数量得出统计定各部门还需要增加的工作岗位与人员数量得出统计定各部门还需要增加的工作岗位与人员数量得出统计结果结果结果结果pp将现实人力资源需求量、未来的人员流失状况和未来将现实人力资源需求量、未来的人员流失状况和未来将现实人力资源需求量、未来的人员流失状况和未来将现实人力资源需求量、未来的人员流失状况和未来的人力资源需求量进行汇总计算，得出企业整体人力的人力资源需求量进行汇总计算，得出企业整体人力的人力资源需求量进行汇总计算，得出企业整体人力的人力资源需求量进行汇总计算，得出企业整体人力资需求预测资需求预测资需求预测资需求预测三、编制人员需求计划三、编制人员需求计划计划期内员工计划期内员工补充需求量补充需求量计划期内员工计划期内员工总需求量总需求量报告期期末报告期期末员工总数员工总数计划期内自然计划期内自然减员员工总数减员员工总数第二单元第二单元 人力资源需求预测的技术路人力资源需求预测的技术路线和方法线和方法学习目标：学习目标：掌握人力资源需求预测的原理、技术路掌握人力资源需求预测的原理、技术路线以及各种人力资源需求预测的定性定线以及各种人力资源需求预测的定性定量方法量方法企业未实施企业未实施HRPHRP的原因的原因(1)(1)(1)(1)缺乏专业人员指导执行缺乏专业人员指导执行缺乏专业人员指导执行缺乏专业人员指导执行 19.7% 19.7% 19.7% 19.7%(2)(2)(2)(2)主管不重视或认识不够主管不重视或认识不够主管不重视或认识不够主管不重视或认识不够 18.8% 18.8% 18.8% 18.8%(3)(3)(3)(3)不知从何处着手不知从何处着手不知从何处着手不知从何处着手 13.1% 13.1% 13.1% 13.1% (4)(4)(4)(4)公司规模组织太小公司规模组织太小公司规模组织太小公司规模组织太小 11.9% 11.9% 11.9% 11.9%(5)(5)(5)(5)对成效感到怀疑对成效感到怀疑对成效感到怀疑对成效感到怀疑 7.2% 7.2% 7.2% 7.2%(6)(6)(6)(6)需求不高需求不高需求不高需求不高 6.2% 6.2% 6.2% 6.2%(7)(7)(7)(7)成本过高成本过高成本过高成本过高 5.4% 5.4% 5.4% 5.4%(8)(8)(8)(8)员工无法适应配合员工无法适应配合员工无法适应配合员工无法适应配合 5.2% 5.2% 5.2% 5.2%(9)(9)(9)(9)会造成人事运作失调会造成人事运作失调会造成人事运作失调会造成人事运作失调 4.4% 4.4% 4.4% 4.4%(10)(10)(10)(10)会造成企业文化失调会造成企业文化失调会造成企业文化失调会造成企业文化失调 2.1% 2.1% 2.1% 2.1%预测的原理预测的原理pp惯性原理：惯性原理：已知已知AA的历史数据，由的历史数据，由AA预测预测AApp相关性原理：相关性原理：若若AA、BB、CC显著相关，根据显著相关，根据AAf f（BB，CC）预测）预测AApp相似性原理：相似性原理：若若AA与与BB相似，可以根据相似，可以根据BB的规律预测的规律预测AA，AA .B.Bt t人力资源需求预测的技术路线人力资源需求预测的技术路线技术准备技术准备人力资源预测指标体系的设计人力资源预测指标体系的设计影响变量分析与筛选（自变量）影响变量分析与筛选（自变量）对象指标对象指标依据指标依据指标系系统统分分析析相相关关度度分分析析敏敏感感性性分分析析聚聚类类分分析析影响因子影响因子聚类分析聚类分析影响因子影响因子筛选分析筛选分析预测方法的选择预测方法的选择定性预测法定性预测法定量预测法定量预测法德德尔尔菲菲法法经经验验预预测测法法转转换换比比率率法法描描述述法法人人员员比比率率法法趋趋势势外外推推法法回回归归分分析析法法经经济济计计量量模模型型法法灰灰色色预预测测模模型型法法生生产产模模型型分分析析法法马马尔尔可可夫夫分分析析法法定定额额定定员员法法二、对象指标与依据指标二、对象指标与依据指标pp经验预测法：利用现有的情报资料，根据有关人员经验预测法：利用现有的情报资料，根据有关人员经验预测法：利用现有的情报资料，根据有关人员经验预测法：利用现有的情报资料，根据有关人员的经验，结合本公司的特点，对公司的人员需求加的经验，结合本公司的特点，对公司的人员需求加的经验，结合本公司的特点，对公司的人员需求加的经验，结合本公司的特点，对公司的人员需求加以预测。以预测。以预测。以预测。pp描述法：通过对本企业组织在未来某一时期的有关描述法：通过对本企业组织在未来某一时期的有关描述法：通过对本企业组织在未来某一时期的有关描述法：通过对本企业组织在未来某一时期的有关因素的变化进行描述或假设。从描述、假设、分析因素的变化进行描述或假设。从描述、假设、分析因素的变化进行描述或假设。从描述、假设、分析因素的变化进行描述或假设。从描述、假设、分析和综合中提出企业未来的人力资源需求预测规划和综合中提出企业未来的人力资源需求预测规划和综合中提出企业未来的人力资源需求预测规划和综合中提出企业未来的人力资源需求预测规划pp德尔菲法：又称专家法，一般采用问卷调查的方式，德尔菲法：又称专家法，一般采用问卷调查的方式，德尔菲法：又称专家法，一般采用问卷调查的方式，德尔菲法：又称专家法，一般采用问卷调查的方式，听取专家对企业未来人力资源需求量的分析评估，听取专家对企业未来人力资源需求量的分析评估，听取专家对企业未来人力资源需求量的分析评估，听取专家对企业未来人力资源需求量的分析评估，并通过多次重复，最终达成一致意见并通过多次重复，最终达成一致意见并通过多次重复，最终达成一致意见并通过多次重复，最终达成一致意见三、人力资源需求预测的定性方法三、人力资源需求预测的定性方法p对象指标：预测的对象，是因变量对象指标：预测的对象，是因变量p依据指标：影响需求变动的因素，是自变量依据指标：影响需求变动的因素，是自变量练习练习改错改错德尔菲法又称经验预测法，是一种定量预德尔菲法又称经验预测法，是一种定量预测法，一般采用问卷调查方式，听取专家测法，一般采用问卷调查方式，听取专家对企业未来人力资源需求量的分析评估，对企业未来人力资源需求量的分析评估，并通过多次重复，最终达成一致意见。这并通过多次重复，最终达成一致意见。这里专家基于技术要求，一般来自企业外部，里专家基于技术要求，一般来自企业外部，为了充分沟通意见，专家采取记名制填写为了充分沟通意见，专家采取记名制填写问卷。在与专家沟通过程中，所提问题尽问卷。在与专家沟通过程中，所提问题尽可能用专业术语，保证其专业性。可能用专业术语，保证其专业性。四、人力资源需求预测的定量方四、人力资源需求预测的定量方法法（一）转换比率法（一）转换比率法（一）转换比率法（一）转换比率法转转转转换换换换比比比比率率率率法法法法的的的的目目目目的的的的是是是是将将将将企企企企业业业业的的的的业业业业务务务务量量量量转转转转换换换换为为为为对对对对人人人人力力力力的的的的需需需需求求求求，这这这这是是是是一一一一种种种种适适适适合合合合于于于于短短短短期期期期需需需需求求求求的的的的预预预预测测测测的的的的方法。方法。方法。方法。企企企企业业业业人人人人力力力力资资资资源源源源需需需需求求求求分分分分析析析析实实实实际际际际上上上上是是是是要要要要揭揭揭揭示示示示未未未未来来来来的的的的经经经经营营营营活活活活动动动动所所所所需需需需要要要要的的的的各各各各种种种种员员员员工工工工的的的的数数数数量量量量。人人人人力力力力资资资资源源源源预预预预测测测测中中中中的的的的转转转转换换换换比比比比率率率率法法法法是是是是首首首首先先先先估估估估计计计计组组组组织织织织所所所所需需需需要要要要的的的的具具具具有有有有关关关关键键键键技技技技能能能能的的的的员员员员工工工工的的的的数数数数量量量量，然然然然后后后后再再再再根根根根据据据据这这这这一一一一数数数数量量量量来来来来估估估估计计计计秘秘秘秘书书书书、财财财财务务务务人人人人员员员员和和和和人人人人力力力力资资资资源源源源管管管管理理理理人人人人员员员员等辅助人员的数量。等辅助人员的数量。等辅助人员的数量。等辅助人员的数量。计划期末需要的员工数量计划期末需要的员工数量 目前的业务量计划期业务的增长量目前的业务量计划期业务的增长量目前人均业务量目前人均业务量（1 1生产率的增长率）生产率的增长率）（二）人员比率法（二）人员比率法首先应计算出企业历史上关键业务指标的比首先应计算出企业历史上关键业务指标的比例，然后根据可预见的变量计算出所需的各例，然后根据可预见的变量计算出所需的各类人员数量。类人员数量。（三）趋势外推法（三）趋势外推法假设假设假设假设“未来等于过去和现在的函数未来等于过去和现在的函数”，其通用回，其通用回归模型为：归模型为： y=a+b.ty=a+b.t t t表示时间变量表示时间变量表示时间变量表示时间变量步骤：步骤：步骤：步骤：运用定性分析法确定是否适合运用趋势外推法运用定性分析法确定是否适合运用趋势外推法运用定性分析法确定是否适合运用趋势外推法运用定性分析法确定是否适合运用趋势外推法运用统计分析软件对运用统计分析软件对运用统计分析软件对运用统计分析软件对y y、t t的历史数据进行回归求出的历史数据进行回归求出的历史数据进行回归求出的历史数据进行回归求出a a、b b的值的值的值的值运用趋势外推模型预测预产期的运用趋势外推模型预测预产期的运用趋势外推模型预测预产期的运用趋势外推模型预测预产期的y y值值值值对预测结果进行信度和效度检验对预测结果进行信度和效度检验对预测结果进行信度和效度检验对预测结果进行信度和效度检验（四）回归分析法（四）回归分析法回归分析法就是依据事物发展变化的因果关回归分析法就是依据事物发展变化的因果关系来预测事物未来的发展趋势，它是研究变系来预测事物未来的发展趋势，它是研究变量间相互关系的一种定量预测方法。量间相互关系的一种定量预测方法。其通用回归模型为：其通用回归模型为：当当ni1时为线性回归，时为线性回归， ni1时为非线性回归时为非线性回归（五）经济计量模型法（五）经济计量模型法经济计量模型法是将公司的员工需求量与影经济计量模型法是将公司的员工需求量与影响需求量的主要因素之间的关系用数学模型响需求量的主要因素之间的关系用数学模型的形式表示出来，依此模型及主要变量，来的形式表示出来，依此模型及主要变量，来预测公司的员工需求。预测公司的员工需求。其通用回归模型为：其通用回归模型为：y=f(x1,x2,，xi，xn)与回归分析法相比，经济计量模型与回归分析法相比，经济计量模型考虑了考虑了各变量之间的相互关系各变量之间的相互关系，因此更复杂，因此更复杂（六）灰色预测模型法（六）灰色预测模型法灰色预测模型法的本质也是经济计量模型法，灰色预测模型法的本质也是经济计量模型法，不同的是，经济计量模型对数据的完整性有不同的是，经济计量模型对数据的完整性有很高的要求，而灰色预测模型法能对既含有很高的要求，而灰色预测模型法能对既含有已知信息又已知信息又含有未知或非确定信息含有未知或非确定信息的系统进的系统进行预测行预测（七）生产模型法（七）生产模型法生产模型法是根据企业的产出水平和资本总生产模型法是根据企业的产出水平和资本总额来进行预测，它主要根据道格拉斯生产函额来进行预测，它主要根据道格拉斯生产函数：数：如果已知企业的产出水平如果已知企业的产出水平Q Q和资本数量和资本数量K K，就，就可以知道企业的人力资源需求量可以知道企业的人力资源需求量L L（八）马尔可夫分析法（八）马尔可夫分析法马尔可夫分析法的主要思路是通过观察企业马尔可夫分析法的主要思路是通过观察企业历年企业内部人数的变化，找出组织过去人历年企业内部人数的变化，找出组织过去人事变动的规律，由此推断未来的人事变动趋事变动的规律，由此推断未来的人事变动趋势和状态，既可以预测企业的人力资源需求，势和状态，既可以预测企业的人力资源需求，也可以预测企业内部的人员供给情况。也可以预测企业内部的人员供给情况。（九）定员定额分析法（九）定员定额分析法 1 1 1 1、工作定额分析法：通过对作业方法和过程进行观察、工作定额分析法：通过对作业方法和过程进行观察、工作定额分析法：通过对作业方法和过程进行观察、工作定额分析法：通过对作业方法和过程进行观察和详细分析，计算某项工作的工时定额和劳动定额，再和详细分析，计算某项工作的工时定额和劳动定额，再和详细分析，计算某项工作的工时定额和劳动定额，再和详细分析，计算某项工作的工时定额和劳动定额，再利用可预测变动因素的修正，确定公司的员工需求。其利用可预测变动因素的修正，确定公司的员工需求。其利用可预测变动因素的修正，确定公司的员工需求。其利用可预测变动因素的修正，确定公司的员工需求。其公式为：公式为：公式为：公式为：式中式中式中式中N-N-N-N-人力资源需求量；人力资源需求量；人力资源需求量；人力资源需求量；W-W-W-W-企业计划期任务总量；企业计划期任务总量；企业计划期任务总量；企业计划期任务总量；q-q-q-q-企业定额标准；企业定额标准；企业定额标准；企业定额标准；R-R-R-R-计划期劳动生产率变动计划期劳动生产率变动计划期劳动生产率变动计划期劳动生产率变动系数，系数，系数，系数，R=R1R=R1R=R1R=R1R2R2R2R2R3R3R3R3，其中，其中，其中，其中R1R1R1R1表示企业技术进步引起的表示企业技术进步引起的表示企业技术进步引起的表示企业技术进步引起的劳动生产率提高系数，劳动生产率提高系数，劳动生产率提高系数，劳动生产率提高系数，R2R2R2R2表示经验积累导致的生产率提表示经验积累导致的生产率提表示经验积累导致的生产率提表示经验积累导致的生产率提高系数，高系数，高系数，高系数，R3R3R3R3表示由于劳动者及某些因素引起的生产率降表示由于劳动者及某些因素引起的生产率降表示由于劳动者及某些因素引起的生产率降表示由于劳动者及某些因素引起的生产率降低系数低系数低系数低系数（九）定员定额分析法（九）定员定额分析法2 2、设备看管定额定员法：根据需要开动的设备、设备看管定额定员法：根据需要开动的设备台数、班次和工人看管定额来计算和确定定员人台数、班次和工人看管定额来计算和确定定员人数的一种技术方法，其定员计算公式为：数的一种技术方法，其定员计算公式为：看管单台设备班平均耗费的体力劳动时间看管单台设备班平均耗费的体力劳动时间设备看管定额设备看管定额岗位作业时间标准岗位作业时间标准计划需要同时开动的设备台数计划需要同时开动的设备台数定员人数定员人数设备看管定额设备看管定额（九）定员定额分析法（九）定员定额分析法3 3、劳动效率定员法，是根据生产任务量和劳动、劳动效率定员法，是根据生产任务量和劳动效率计算和确定定员人数的一种技术方法，其定效率计算和确定定员人数的一种技术方法，其定员计算公式为：员计算公式为：班平均体力劳动时间总和班平均体力劳动时间总和劳动定额劳动定额测定期班平均工作任务总量测定期班平均工作任务总量岗位作业时间标准岗位作业时间标准计划期班平均工作任务总量计划期班平均工作任务总量定员人数定员人数劳动定额劳动定额（九）定员定额分析法（九）定员定额分析法4 4、比例定员法：以某一同岗位工作任务量相关、比例定员法：以某一同岗位工作任务量相关的代表性标志物为对象，用该代表物性质的数量的代表性标志物为对象，用该代表物性质的数量同定员人数的比例关系来体现定员标准的一种技同定员人数的比例关系来体现定员标准的一种技术方法，其定员计算公式为：术方法，其定员计算公式为：标志物数量岗位作业时间标准定员比例班平均体力劳动时间总和（十）计算机模拟法（十）计算机模拟法pp计算机模拟法是企业人力资源需求预测技术中最复杂同时也是最精确的一种方法，它能综合考虑各种因素对企业人员需求的影响。目前还没有通用的大众化软件系统被广泛用于人力资源需求预测。第四节第四节 企业人力资源供给预测与供企业人力资源供给预测与供求平衡求平衡第一单元第一单元 企业人力资源供给分析企业人力资源供给分析第二单元第二单元 企业人力资源供给与需求平衡企业人力资源供给与需求平衡第一单元第一单元 企业人力资源供给分企业人力资源供给分析析学习目标：学习目标：掌握企业人员供给预测的基本概念和类型，掌握企业人员供给预测的基本概念和类型，并能够选择和运用适当的方法进行企业人并能够选择和运用适当的方法进行企业人力资源的预测力资源的预测企企业业员员工工流流失失原原因因自自然然流流失失内内部部流流动动跳跳槽槽伤残、退休、死亡伤残、退休、死亡晋升、降职、平调晋升、降职、平调辞职、解聘辞职、解聘内部供给预测内部供给预测外部供给预测外部供给预测影响企业外部劳动力供给的因素影响企业外部劳动力供给的因素人人口口政政策策及及人人口口现现状状劳劳动动力力市市场场发发育育程程度度社社会会就就业业意意识识和和择择业业心心理理偏偏好好外部供给主要渠道外部供给主要渠道应应届届毕毕业业生生复复员员专专业业军军人人失失业业人人员员流流动动人人员员其其他他组组织织在在职职人人员员地地域域性性因因素素企业人员供给预测的步骤企业人员供给预测的步骤对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工对企业现有的人力资源进行盘点，了解企业员工队伍的现状队伍的现状队伍的现状队伍的现状分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，分析企业的职务调整政策和历年员工调整数据，统计出员工调整的比例统计出员工调整的比例统计出员工调整的比例统计出员工调整的比例向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调向各部门的主管人员了解将来可能出现的人事调整状况整状况整状况整状况将上述所有的数据进行汇总，得出对企业内部人将上述所有的数据进行汇总，得出对企业内部人将上述所有的数据进行汇总，得出对企业内部人将上述所有的数据进行汇总，得出对企业内部人力资源供给量的预测力资源供给量的预测力资源供给量的预测力资源供给量的预测分析影响外部人力资源供给的各种因素，并以据分析影响外部人力资源供给的各种因素，并以据分析影响外部人力资源供给的各种因素，并以据分析影响外部人力资源供给的各种因素，并以据分析结果得出企业外部人力资源供给预测分析结果得出企业外部人力资源供给预测分析结果得出企业外部人力资源供给预测分析结果得出企业外部人力资源供给预测将内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业将内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业将内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业将内外部人力资源供给预测进行汇总，得出企业人力资源供给预测人力资源供给预测人力资源供给预测人力资源供给预测（一）（一）人人力力资资源源信信息息库库技技能能清清单单管管理理才才能能清清单单1、员工的工作岗位、经验、年龄、员工的工作岗位、经验、年龄2、员工技术能力、责任、学历、员工技术能力、责任、学历3、对员工工作表现、提升准备条件等的评价、对员工工作表现、提升准备条件等的评价4、最近一次对员工的客观评价、最近一次对员工的客观评价1、管理幅度范围、管理幅度范围2、管理的总预算、管理的总预算3、下属的职责、下属的职责4、管理对象的类型、管理对象的类型5、受到的管理培训、受到的管理培训6、当前的管理业绩、当前的管理业绩内部供给预测的方法内部供给预测的方法（二）管理人员接替模型（二）管理人员接替模型90366027369123232+3职位层次职位层次AB外部招聘外部招聘将提升到本层次将提升到本层次将提升到上一层次将提升到上一层次退休退休+辞职辞职提升受阻提升受阻A现有人员现有人员B可提升的人员可提升的人员最高最低45根据表根据表1 12525绘制绘制20132013年人员接替模型（年人员接替模型（P66P66）11882923164515122013年年24312+20188135154728198423222012年年20415151416847512107（三）马尔可夫模型（三）马尔可夫模型 职位职位 名称名称 2009年年1月月2012年年1月月区域经理区域经理分公司经理分公司经理经营部经理经营部经理业务主管业务主管业务员业务员离开公司离开公司区域经理区域经理0.750.25分公司经理分公司经理0.050.750.050.15经营部经理经营部经理0.0420.90.058业务主管业务主管0.0270.730.243业务员业务员0.0280.810.162马尔可夫矩阵（马尔可夫矩阵（A）马尔可夫马尔可夫矩阵矩阵（B B） 职位职位 名称名称20122012年年期初人期初人数数 20132013年年1 1月月（人）（人）区域经理区域经理分公司经分公司经理理经营部经理经营部经理业务主管业务主管业务员业务员离开公司离开公司区域经理区域经理4 43 31 1分公司经分公司经理理20201 115151 13 3经营部经经营部经理理96964 486866 6业务主管业务主管2642647 71931936464业务员业务员12581258353510191019204204预计人员内部供给预计人员内部供给4 41919949422822810191019外部供给外部供给0 01 12 23636239239第二单元第二单元 企业人力资源供给与需求平企业人力资源供给与需求平衡衡学习目标：学习目标：掌握企业人力资源管理供给与需求平衡的基掌握企业人力资源管理供给与需求平衡的基本方法本方法思考：如何平衡生产能力与市场需求思考：如何平衡生产能力与市场需求按照旺季的需求来配备生产能力？按照淡季的需求来配备生产能力？按照平均需求来配备生产能力？p传统模式下如何平衡生产能力与市场需求？p零库存模式下如何平衡生产能力与市场需求？应对人力资源过剩的方法应对人力资源过剩的方法方法方法速度速度员工受伤害的程度员工受伤害的程度1.裁员裁员2.减薪减薪3.降级降级4.工作轮换工作轮换5.工作分享工作分享6.退休退休7.自然减少自然减少8.再培训再培训快快快快快快快快快快慢慢慢慢慢慢高高高高高高中等中等中等中等低低低低低低避免人力资源短缺的方法避免人力资源短缺的方法方法方法速度速度可回撤程度可回撤程度1.加班加班2.临时雇佣临时雇佣3.外包外包4.再培训后换岗再培训后换岗5.减少流动量减少流动量6.外部雇佣新人外部雇佣新人7.技术创新技术创新快快快快快快慢慢慢慢慢慢慢慢高高高高高高高高中等中等低低低低第五节人力资源管理制度规划第五节人力资源管理制度规划一、制度化管理的基本理论一、制度化管理的基本理论 （一）概念（一）概念以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理方以制度规范为基本手段协调企业组织集体协作行为的管理方式。制度化管理的实质在于以科学确定的制度规范为组织式。制度化管理的实质在于以科学确定的制度规范为组织协作行为的基本约束机制，主要依靠外在于个人的、科学协作行为的基本约束机制，主要依靠外在于个人的、科学合理的理性权威实行管理合理的理性权威实行管理（二）制度化管理的优点（二）制度化管理的优点1.1.个人与权力相分离；个人与权力相分离；2.2.制度化管理以理性分析为基础；制度化管理以理性分析为基础；3.3.适合现代大型企业组织的需要。适合现代大型企业组织的需要。 思考：思考： 企业家的企业还是企业的企业家？企业家的企业还是企业的企业家？二、制度规范的类型二、制度规范的类型1.企业基本制度2.管理制度3.技术规范4.业务规范5.行为规范三、企业人力资源管理制度体系的构成三、企业人力资源管理制度体系的构成基基础性管理制度性管理制度员工管理制度工管理制度组织机构机构岗位位设置和人置和人员费用用预算算招聘制度招聘制度合同管理制度合同管理制度薪酬福利制度薪酬福利制度考核制度考核制度培培训和开和开发制度制度工作工作时间考勤考勤休假休假女工保女工保护奖惩规定定办公条例公条例四、企业人力资源管理制度体系的特点四、企业人力资源管理制度体系的特点1.企业人力资源管理制度体系体现了人力资源管理的基本职能 录用、保持、发展、考评、调整录用、保持、发展、考评、调整2.企业人力资源管理制度体现了物质存在和精神意识的统一 体现企业的经营理念、价值观念等等体现企业的经营理念、价值观念等等内容内容以任务为中心的管理哲以任务为中心的管理哲学学以人为中心的管理哲学以人为中心的管理哲学观念观念员工是人工成本的承担员工是人工成本的承担者者员工是具有能动性的重要资源员工是具有能动性的重要资源目的目的着眼于企业的近期目标着眼于企业的近期目标重视员工职业生涯规划，着眼与于重视员工职业生涯规划，着眼与于企业长远发展企业长远发展定位定位经济人经济人社会人社会人战略战略引诱式引诱式参与式参与式手段手段物质刺激物质刺激多种手段多种手段方式方式权力命令服从权力命令服从民主尊重参与民主尊重参与关系关系职责僵化、画地为牢职责僵化、画地为牢沟通、协调、合作沟通、协调、合作态度态度被动执行被动执行自觉主动自觉主动五、人力资源管理制度规划的原则五、人力资源管理制度规划的原则1.共同发展原则2.适合企业特点3.学习与创新并重4.符合法律规定5.与集体合同协调一致6.保持动态性制定人力资源管理制度的程序（p106）（1 1 1 1）概括说明建立本项管理制度的原则，在管理中的地位与作用）概括说明建立本项管理制度的原则，在管理中的地位与作用）概括说明建立本项管理制度的原则，在管理中的地位与作用）概括说明建立本项管理制度的原则，在管理中的地位与作用（2 2 2 2）对负责本项管理的机构设置，职责范围，业务分工，以及各级参与本项）对负责本项管理的机构设置，职责范围，业务分工，以及各级参与本项）对负责本项管理的机构设置，职责范围，业务分工，以及各级参与本项）对负责本项管理的机构设置，职责范围，业务分工，以及各级参与本项管理活动的人员的责任、权限、义务、要求作出具体的规定。管理活动的人员的责任、权限、义务、要求作出具体的规定。管理活动的人员的责任、权限、义务、要求作出具体的规定。管理活动的人员的责任、权限、义务、要求作出具体的规定。（3 3 3 3）明确规定管理的目标，程序、步骤，以及具体实施过程中应当遵守的基）明确规定管理的目标，程序、步骤，以及具体实施过程中应当遵守的基）明确规定管理的目标，程序、步骤，以及具体实施过程中应当遵守的基）明确规定管理的目标，程序、步骤，以及具体实施过程中应当遵守的基本原则。本原则。本原则。本原则。（4 4 4 4）说明本项管理制度设计的依据和基本原理。）说明本项管理制度设计的依据和基本原理。）说明本项管理制度设计的依据和基本原理。）说明本项管理制度设计的依据和基本原理。（5 5 5 5）详细规定本项管理活动的类别，层次和期限，如何时提出计划，何时确）详细规定本项管理活动的类别，层次和期限，如何时提出计划，何时确）详细规定本项管理活动的类别，层次和期限，如何时提出计划，何时确）详细规定本项管理活动的类别，层次和期限，如何时提出计划，何时确定计划，何时形如实施，何时具体检查，何是反馈汇总，何时总结上报。定计划，何时形如实施，何时具体检查，何是反馈汇总，何时总结上报。定计划，何时形如实施，何时具体检查，何是反馈汇总，何时总结上报。定计划，何时形如实施，何时具体检查，何是反馈汇总，何时总结上报。（6 6 6 6）对本项管理制度所使用的报表格式、量表、统计口径、填写方法、文字）对本项管理制度所使用的报表格式、量表、统计口径、填写方法、文字）对本项管理制度所使用的报表格式、量表、统计口径、填写方法、文字）对本项管理制度所使用的报表格式、量表、统计口径、填写方法、文字撰写和上报期限等提出具体的要求。撰写和上报期限等提出具体的要求。撰写和上报期限等提出具体的要求。撰写和上报期限等提出具体的要求。（7 7 7 7）对本项管理活动的结果应用原则和要求，以及与之配套的规章制度）对本项管理活动的结果应用原则和要求，以及与之配套的规章制度）对本项管理活动的结果应用原则和要求，以及与之配套的规章制度）对本项管理活动的结果应用原则和要求，以及与之配套的规章制度（8 8 8 8）对各个职能或是业务部本项管理活动的年度总结，表彰活动和要求作出）对各个职能或是业务部本项管理活动的年度总结，表彰活动和要求作出）对各个职能或是业务部本项管理活动的年度总结，表彰活动和要求作出）对各个职能或是业务部本项管理活动的年度总结，表彰活动和要求作出原则规定。原则规定。原则规定。原则规定。（9 9 9 9）对本项管理活动中员工的权利与义务，具体程序和管理办法作出明确详）对本项管理活动中员工的权利与义务，具体程序和管理办法作出明确详）对本项管理活动中员工的权利与义务，具体程序和管理办法作出明确详）对本项管理活动中员工的权利与义务，具体程序和管理办法作出明确详细的规定。细的规定。细的规定。细的规定。（10101010）对本项管理制度的解释、实施和修改等其他有关问题作出必要的说明）对本项管理制度的解释、实施和修改等其他有关问题作出必要的说明）对本项管理制度的解释、实施和修改等其他有关问题作出必要的说明）对本项管理制度的解释、实施和修改等其他有关问题作出必要的说明