某某实业有限公司有限公司 绩效管理培效管理培训教程（一）教程（一）绩效管理再认识绩效管理再认识人力人力资源部源部 编写写一、何一、何为绩效管理效管理v绩效管理是一种激励效管理是一种激励约束管理工具，它是通束管理工具，它是通过绩效指效指标的的设定、定、绩效效实现、绩效效评估（估（评价）价）、绩效沟通、效沟通、绩效改效改进、员工激励等一系列活工激励等一系列活动，从本，从本质上上讲，绩效管理是一个持效管理是一个持续的交流的交流过程，程，该过程是由程是由员工和他工和他们的直接主管之的直接主管之间达成的达成的协议保保证完成，并在完成，并在协议中中对下面有关下面有关的的问题提出明确的要求和提出明确的要求和规定。定。 二、二、实施施绩效管理的意效管理的意义v 绩效管理作效管理作为一一项系系统工程，在企工程，在企业人力人力资源管理和生源管理和生产经营过程中的作用越来越重要。程中的作用越来越重要。v一一项调查表明，表明，绩效考核已受到企效考核已受到企业广泛的广泛的重重视，日益成，日益成为未来企未来企业新的利新的利润增增长点。通点。通过绩效管理可效管理可发挥组织及成及成员的工作的工作积极性，极性，确保确保组织目目标的的实现、促、促进组织成成长与与发展，展，并使成并使成员与与组织一起成一起成长。 三、三、绩效管理流程效管理流程四、四、绩效管理效管理误区与陷井区与陷井v单单将将绩效考核做效考核做为绩效管理的全部。效管理的全部。v考考核核目目的的不不明明确确，导向向有有误，加加上上中中层人人员观念念没没转变，只只是是将将绩效效管管理理看看做做是是“大大棒棒”，只只关关注注考考核核分分数数与与奖金金，对绩效改效改进没有没有计划与划与对策。策。v考考核核指指标（项目目）内内容容与与实际情情况况脱脱节，没没有有遵遵循循明明确确可可行行、可可测量量、可可实现、与与关关键职责有有关关、时间限限制制的的原原则。考考核核内容上没有与内容上没有与组织目目标衔接。接。v没有建立没有建立规范的回范的回馈机制和机制和绩效改效改进机制。机制。v考考评双双方方没没有有有有效效地地进行行沟沟通通（这里里的的沟沟通通指指的的是是全全程程沟沟通通，包包括括，制制定定绩效效计划划、绩效效实现过程程中中间、绩效效评价价及及制制订绩效改效改进计划等全划等全过程）程）四、四、绩效管理效管理误区与陷井区与陷井v绩效效考考核核的的贯彻力力度度不不够，前前期期工工作作没没做做好好，只只是是在在结果果上上作文章，作文章，导致考核失真及流于形式化。致考核失真及流于形式化。v关关键业绩指指标的空泛化的空泛化 v考核工具考核工具选择的随意化的随意化 v对国国际新理念盲目跟从新理念盲目跟从 v考核角度的片面性考核角度的片面性 v考核考核结果果应用的局限性用的局限性 v绩效考核体系的片面性效考核体系的片面性 v没有建立有效的没有建立有效的监控体系，控体系，导致条致条块分割分割五、五、绩效管理的效管理的发展及奥迪公司展及奥迪公司绩效管理效管理v具具体体到到绩效效模模式式常常见的的及及较前前卫的的有有KPIKPI（关关键绩效效指指标）、MBOMBO（目目标管管理理）、BSCBSC（平平衡衡记分分卡卡）、360360绩效效考考评、行行为量量表表考考评等等模模式式，其其中中KPIKPI、MBOMBO、BSCBSC都都属属于于目目标管管理理的的范范畴畴，360360绩效效考考评、行行为量量表表考考评属属于于职能能管管理理范范围。它它们做做为工工具具本本身身没没有有先先进和和落落后后之之分分，只只是是不不同同企企业适适用用程程度度不不同同，中中小小型型企企业及及处于于初初创阶段段的的企企业因因客客观条条件件限限制制宜宜采采用用职能能管管理理，而而处于于成成长期期和和成成熟熟阶段段的的企企业宜宜采采用用目目标管管理理用用起起控控制制和和激激励励作作用用，具具体体采采用用哪哪种种工工具具还要要看看企企业的的导向向和和目目标及及客客观条条件件。因因目目标管管理理有有很很强的的导向向性性和和可可衡衡量量性性，成成为大大多多数数企企业采采用用的的绩效效管管理工具。理工具。v奥奥迪迪公公司司从从20002000年年起起就就开开始始实行行绩效效管管理理，发展展至至今今已已基基本本上上形形成成具具有有适适合合自自身身特特点点同同时又又具具有有科科学学性性的的绩效效管管理理模模式式，那那就就是是强调以以结果果为导向向，以以目目标为依依据据，“KPI+KPI+成成长发展展”的的绩效效考考评模式，目前模式，目前绩效管理效管理应用范用范围除除计件件员工外大部分工外大部分员工。工。六、如何六、如何设计绩效考效考评文件文件绩绩效考效考效考效考评评文件的内容：文件的内容：文件的内容：文件的内容：绩效考效考评制度制度/流程流程绩效考效考评标准准绩效考效考评表表步步步步骤骤：1、设计绩效考效考评标准（考什么）准（考什么）2、设计绩效考效考评表（表（谁来考）来考）3、制定、制定绩效考效考评制度制度/流程（怎么考）流程（怎么考）（以（以“软件开件开发工程工程师”为例）例）设计绩效考效考评标准（考什么）准（考什么）第第第第1 1步：步：步：步：软软件工程件工程件工程件工程师师的工作内容是什么？的工作内容是什么？的工作内容是什么？的工作内容是什么？（参考（参考岗位位职责、与、与软件工程件工程师沟通）沟通） 负责软件的概要件的概要设计、详细设计、编码和内和内部部测试工作。工作。第第第第2 2步：工作的关步：工作的关步：工作的关步：工作的关键键点是什么？点是什么？点是什么？点是什么？ （与部（与部门经理、主管理、主管经理、理、总经理等沟通）理等沟通） 1、按、按时完成工作任完成工作任务最最为重要，如果不按重要，如果不按时完成任完成任务，就会造成其他部，就会造成其他部门一系列的一系列的连锁反反应。目前的目前的现状是，状是，软件工程件工程师一般都要拖工期；一般都要拖工期；设计绩效考效考评标准（考什么）准（考什么）2、软件工程件工程师规范的工作范的工作习惯也很重要，比如如果也很重要，比如如果编码不不规范，就会范，就会让别人人阅读起来很困起来很困难；如果；如果没有没有备份源程序的份源程序的习惯，一旦，一旦计算机出算机出现问题，就要从就要从头返工等等。返工等等。3、现在的在的软件开件开发都不是都不是单兵作兵作战，而是一人，而是一人负责一个模一个模块，联合开合开发。所以。所以员工自身的一些个性、工自身的一些个性、品品质等也等也对整个整个团队的的协调有很大的影响。有很大的影响。设计绩效考效考评标准（考什么）准（考什么）v第第1项占占50%，第，第2项和第和第3项各占各占25%。第第第第4 4步：将关步：将关步：将关步：将关键键点如何点如何点如何点如何进进行行行行细细化？化？化？化？（与开（与开发部部门经理、技理、技术主管主管经理等沟通）理等沟通）1、重要任、重要任务（按（按时完成任完成任务）50% 工作量及完成情况（工作量及完成情况（50%）、）、 技技术难度（度（10%）、）、新技新技术使用情况（使用情况（10%）、管理）、管理责任（任（10%）、）、技技术责任（任（10%）、其他）、其他临时工作（工作（10%）设计绩效考效考评标准（考什么）准（考什么）v2、岗位工作（工作位工作（工作习惯） 25%v编码水平、文档水平、文档编写水平、建写水平、建议及接受建及接受建议、工、工作作总结和开和开发计划、划、备份源程序、技份源程序、技术保密六保密六项平均分配平均分配v3、工作、工作态度（度（团队其他成其他成员的的认可程度）可程度）25%v热情度、信用度、情度、信用度、协助精神、是否助精神、是否积极工作、是极工作、是否有好的建否有好的建议、合作精神六、合作精神六项平均分配平均分配 设计绩效考效考评标准（考什么）准（考什么）第第5 5步：步：细细化化标标准准 “ “重要工作重要工作” ”较难细较难细化，由考化，由考评评人主人主观观掌握。掌握。 对对“ “岗岗位工作位工作” ”和和“ “工作工作态态度度” ”进进行了行了细细化。化。第第6 6步：确定分步：确定分值值 满满分分180180分，其中分，其中“ “重要工作重要工作” ”9090分，分，“ “岗岗位工位工作作” ”和和“ “工作工作态态度度” ”各各4545分。分。制定制定绩效考效考评制度制度/ /流程（怎么考）流程（怎么考） 用制度的形式将考用制度的形式将考评固定下来固定下来个人体会：个人体会：个人体会：个人体会： 1、每个、每个阶段都要段都要进行充分的沟通，行充分的沟通，经过多次多次的修改；的修改； 2、文件制定完成后，要用多种途径征求意、文件制定完成后，要用多种途径征求意见，并且要并且要进行宣行宣讲。 3、文件制定完成后，肯定、文件制定完成后，肯定还会有很多会有很多遗留的留的问题没有解决，可以在没有解决，可以在执行行过程中逐步解决。程中逐步解决。如何有效的如何有效的实施考施考评第第第第1 1步、考步、考步、考步、考评评前的培前的培前的培前的培训训培培训的具体内容包括：的具体内容包括：1、绩效考效考评和含和含义、用途和目的、用途和目的2、企、企业各各岗位位绩效考效考评的内容的内容3、企、企业的的绩效考效考评制度制度4、考、考评的具体操作方法的具体操作方法5、考、考评评语的撰写方法的撰写方法6、考、考评沟通的方法和技巧沟通的方法和技巧7、考、考评的的误差差类型及其型及其预防防如何有效的如何有效的实施考施考评第第第第2 2步、考步、考步、考步、考评评的的的的实实施施施施绩效考效考评可以先从可以先从员工自工自评开始，然后开始，然后进行行员工互工互评，最后由上，最后由上级进行考行考评并撰写考并撰写考评评语。上述工作完成后，人力。上述工作完成后，人力资源部源部门应该对考考评资料料进行行审核，确定无核，确定无误后，后，进入考入考评沟沟通通阶段。段。如何有效的如何有效的实施考施考评第第第第3 3步、考步、考步、考步、考评评沟通沟通沟通沟通考考评沟通沟通一般由考一般由考评人和被考人和被考评人人单独独进行，行，沟通的程序建沟通的程序建议采用采用三明治三明治法，即开始先法，即开始先对被被考考评人的工作成人的工作成绩进行肯定，然后提出一些不足行肯定，然后提出一些不足（这时要充分听取被考要充分听取被考评人的意人的意见，让其其畅所欲所欲言。）及改言。）及改进意意见，最后再，最后再对被考被考评人人进行一番行一番鼓励。鼓励。考考评人可以根据被考人可以根据被考评人自人自评结果找出可能果找出可能产生争生争执的的项目，并目，并对相关内容相关内容进行客行客观而广泛地而广泛地调查，这样才能有效的解除争才能有效的解除争执。如何有效的如何有效的实施考施考评第第第第4 4步、考步、考步、考步、考评结评结果的果的果的果的统计统计和分析和分析和分析和分析绩效考效考评考考评完完毕后，人力后，人力资源部源部门应该及及时的的对绩效考效考评结果果进行行归档、整理，并档、整理，并进行行统计和分析。需要和分析。需要进行的行的统计和分析主要有：和分析主要有：（1）各）各项结果占果占总人数的比例是多少？其中人数的比例是多少？其中优秀人数比例和不合格人数比例各秀人数比例和不合格人数比例各为多少？多少？（2）不合格人）不合格人员的主要不合格原因是什么？的主要不合格原因是什么？是工作是工作态度度问题，还是工作能力是工作能力问题？如何有效的如何有效的实施考施考评（3）是否出）是否出现员工自工自评和企和企业考考评差距差距过大的大的现象？如果出象？如果出现，主要原因是什么？，主要原因是什么？（4）是否有明）是否有明显的考的考评误差出差出现？如果出？如果出现，是，是哪种哪种误差？如何才能差？如何才能预防？防？（5）能）能胜任工作任工作岗位的位的员工比率占多少？工比率占多少？企企业人力人力资源部源部门可以根据不同的需要，可以根据不同的需要，进不不同的同的统计和分析。它有助于人力和分析。它有助于人力资源部源部门更科更科学的制定和学的制定和实施各施各项人力人力资源管理政策，如招源管理政策，如招聘政策、聘政策、选拔政策、培拔政策、培训政策等。政策等。行政人行政人员的考的考评职职能部能部能部能部门门的考的考的考的考评评：v工作效率（工作效率（处理事理事务性工作的速度）性工作的速度）v工作效能（用最少的工作效能（用最少的钱，办最多的事情）最多的事情）v员工工评价（其他价（其他员工工对服服务的的评价）价）v获取稀缺取稀缺资源的能力（将很源的能力（将很难办成的事情成的事情办成）成）v应变能力（突能力（突发事件的事件的处理能力）理能力）工程人工程人员的考的考评v工作工作质量（工程量（工程质量是否合格？是否需要量是否合格？是否需要经常常维护）v客客户满意程度（客意程度（客户对工程人工程人员是否是否满意）意）v规划和安排（需要多个工作同划和安排（需要多个工作同时安排安排时，是否具，是否具有有规划和安排能力）划和安排能力）v应变能力（在施工能力（在施工过程中，程中，对突突发事件是否能妥事件是否能妥善善处理）理）销售人售人员的考的考评v销售量售量（是否完成了公司的（是否完成了公司的销售任售任务）v客客户关系关系（是否能及（是否能及时的在客的在客户那里得到有价那里得到有价值的信息）的信息）v市市场发掘和掘和销售售规划划（是否具有市（是否具有市场开开发能力和能力和销售售规划及划及预见能力）能力）关于考关于考评的几点建的几点建议1、考、考评的形式比内容更重要的形式比内容更重要2、考、考评申申诉的程序比的程序比结果重要果重要3、考、考评系系统只有与其他系只有与其他系统相相结合才更有意合才更有意义4、考、考评应该具有相具有相对稳定性定性5、考、考评为解决公司的其他人力解决公司的其他人力资源管理源管理问题提提供了依据，但并不代表供了依据，但并不代表这些些问题就能解决就能解决6、考、考评并非越复并非越复杂越好，是否适用最越好，是否适用最为重要重要7、在制定、在制定绩效考效考评时，在目，在目标上必上必须与高与高层管管理者保持一致，否理者保持一致，否则考考评很很难实施。施。