标杆管理实操标杆管理实操 以下是从准备到实施的标杆管理“四步曲”，它覆盖了标杆管理的关键步骤。标杆准备标杆准备标杆规划标杆规划标杆比较标杆比较标杆实施标杆实施1. 1. 明确标杆管理明确标杆管理目标目标2. 2.组建标杆小组组建标杆小组3. 3. 形成标杆管理形成标杆管理计划计划. .确定标杆管理确定标杆管理的范围的范围. .确定内外部标确定内外部标杆杆. .确定标杆资讯确定标杆资讯源源. .资讯的收集资讯的收集. .确定标杆管确定标杆管理指标理指标. .确定绩效差确定绩效差距距. .绩效差距绩效差距成因分析成因分析. .拟定未来的拟定未来的最佳实践最佳实践. .构建构建体系体系. .制定并实施制定并实施改革计划改革计划. .评估与重新评估与重新校标校标实操步骤一：明确标杆管理目标实操步骤一：明确标杆管理目标n标杆管理并不象其字面一样看起来那么简单，也不象一些咨询公司描述的那样速效，标杆管理意味着变革并最终指向变革，而变革常要求代价并面临阻力，所以一开始明确其目标，是将代价和阻力降低到可实施范围的唯一之策。明确标杆管理的目标需要经过二重决策：明确标杆管理的目标需要经过二重决策： 1 1、是否需要导入标杆管理？、是否需要导入标杆管理？ 并非所有的情况都需要导入标杆管理的，只有在产生了持续性的竞争劣势的情况下导入标杆管理才有必要性，这种持续性的竞争劣势常体现在5个方面：n绩效劣势绩效劣势 企业出现长期的绩效差距，也不明白这种差距的根 源在哪里 n战略劣势战略劣势 企业的现行战略效果不佳，需要寻求最佳战略 n目标劣势目标劣势企业设定目标的方式缺少科学性，信心普感不足 n成长劣势成长劣势企业不知道下一步该怎么做，新的成长机会在哪里 n改进劣势改进劣势企业不确知自己的薄弱环节在哪里，不知道各职能和 流程的投入产出效率情况2、是否需要现在就导入标杆管理 导入的时机常常取决于共识的程度，只有企业内部对持续性的竞争劣势有透彻的认识并具备导入标杆管理的坚定决心，标杆管理才能提上日程，否则宜于从缓。 取得共识的基本流程如下基本流程如下：n明了持续性竞争劣势 n访谈企业负责人与高阶主管，以确认企业目前的改善需求与期望 n沟通标杆管理之观念、作法与应有的认识 n了解高阶主管对进行标杆管理的意愿实操步骤二：组建标杆小组实操步骤二：组建标杆小组 由于导入标杆管理是一个持续性的过程，同时也是一个涉及到企业变革的过程，所以组建一个强有力的标杆小组以切实负责而后所有的从准备到实施具体事宜是必须的。为便于开展，应当由企业的主要领导负责。 1 1、成立标杆小组、成立标杆小组 标杆小组实际上是一个无边界团队。 (1) 小组人数以五至十人为佳，由高阶领导负责。 (2) 小组的构成宜跨职能，应包括来自不同职能部门的代表，如：研发部门、制造部门、财务部门、管理部门、市场营销部门和服务部门等。 (3) 小组成员应包括实际操作的人，只有这些人才最了解什么奏效和什么无效。如果他们缺少参与，任何主动措施都不会成功；反之如果重视他们，实施就有保证。 (4) 考虑创意的潜力，如果团队成员恰好缺乏进行标杆管理的那一领域的经验，则新的问题、思想和方法更可能出现。 2 2、管理标杆小组、管理标杆小组 在整个工作期间应当引进团队管理工具以确保小组成员各有明确的角色以及责任，处理作业中产生的问题，提升集体绩效。基本的管理方式有三种：团队战略团队战略团队的愿景团队的愿景 团队管理策略团队管理策略团队塑造团队塑造团队结构设计与成员选择团队结构设计与成员选择 团队规范团队规范 团队的绩效管理团队的绩效管理 团队文化团队文化团队提升团队提升团队的冲突管理团队的冲突管理 团队的学习与成长团队的学习与成长 团队的领导力提升团队的领导力提升实操步骤三：形成标杆管理计划实操步骤三：形成标杆管理计划n 一个通盘的工作计划殆不可少，确认标杆的使用者以及他们的需求、界定标杆的明确主题、确认并争取需要的资源（例如时间、资金、人员）等等，使得未来的工作形成纲领性安排。 一个完整的标杆管理计划应包括下列内容：1 1、目的、目的 背景背景 问题问题 项目目标项目目标 范围范围 小组规章小组规章2 2、项目计划书、项目计划书工作项目工作项目 资源资源 产出产出 责任责任 进度计划进度计划 拟定执行预算拟定执行预算3 3、项目管理、项目管理 报告体系报告体系 项目检讨项目检讨 进度报告进度报告4 4、变革管理、变革管理利害关系人及其权益利害关系人及其权益 沟通计划沟通计划 评估计划评估计划 调停计划调停计划实操步骤四：确定标杆管理的范围实操步骤四：确定标杆管理的范围n 上文曾经谈过标杆管理运用范围是十分广泛的（了解市场和消费者；设计产品和服务；推销产品和服务；提供产品和服务；向客户提供服务；确立公司远景和战略；开发和管理人力资源；管理各种信息；管理财务资源；管理物质资源等等），但是企业并没有必要在所有的经管领域都运用标杆管理，企业必须识别目前标杆。 1、战略标杆 如果是选择战略标杆，常常着眼于解决：1、我们是谁？顾客谁是企业的主要顾客？产品或服务企业的主要产品或服务是什么？市场企业主要在哪一个地区或行业展开竞争？技术企业的主导技术是什么？2、我们如何看待自己？目标的态度对企业生存、发展和盈利的关注？哲学企业的基本信仰，价值观念和愿望是什么？3、我们如何对待别人？对客户的价值定位利益清楚、独特、显而易见在竞争者的价值方案影响下仍然可行是客户几个可能的价值方案中最好的清晰、简单对竞争者的优势顾客能感到我们与竞争者的产品在重要产品/传递特征上有明显的不同这种不同直接来自与我们与竞争者的“能力差别”竞争者不能或不愿采取行动弥补这种差别利益协调的有效性是否有效的反映了顾客、股东、公司职工、社区、供应和销售的厂商等各利益相关团体的利益激励程度对激励企业员工的重视程度何时我们应该变化？改变的时机决定何时进入或退出一个市场决定何时施行不会改变行业竞争基础、但会带给公司在现行行业竞争基础上的暂时优势的投资或运作选择决定在什么情况下可以施行改变竞争基础或创造性的举措2、运营标杆n 如果是选择运营标杆，常常着眼于解决： 2.1 职能与流程标杆职能与流程标杆n 职能与流程标杆是以价值链为基础的。 企业基础结构企业基础结构（一般管理、会计、财务、战略规划）人力资源管理人力资源管理（聘用、培训和发展）技术开发技术开发（研发、产品和流程改进）采购采购（原料、机器、供应品购买）支持支持功能功能进料中的后勤进料中的后勤：原料处理和库存生产：生产：机器加工组装测试发货的后勤：发货的后勤：库存产品分送牌营销：营销：广告促销定价客户关系服务：服务：安装修理配件基本功能基本功能战战略略目目标标 2.2 无形资源标杆无形资源标杆n 无形资源标杆在很多情况下常常是更为有用的，当然也更难。知知知知识识人人人人员员关系关系关系关系商誉商誉商誉商誉信息、信息、经验软流程流程精神上精神上职业技能技能非商非商业实体体商商业实体体公司信誉公司信誉产品信誉品信誉报告、告、手册、手册、数据数据库技技术管理方面管理方面日常运日常运营方面方面公司文化公司文化公司士气公司士气零售技能零售技能交易技能交易技能等等与政府与政府与行与行业组织与媒体与媒体与供与供应商、商、销售商售商与客与客户知名度知名度社会影响社会影响产品信品信誉誉服服务信信誉誉实操步骤五：确定内外部标杆实操步骤五：确定内外部标杆n 内外部标杆指的是作为标杆对象能够为公司提供值得借鉴信息的单位，标杆单位可以是企业内部的，即在企业内部两个相似部门进行瞄准，也可以是外部的，下文以外部标杆展开。 一般而言，外部标杆应具备两大特征：首先应具有卓越的绩效，应是行业中具有最佳实践的领先企业；其次应与本企业有相似的特点，要具有可比性并且管理实践是可以模仿的。n1 1、外部标杆的选择程序、外部标杆的选择程序 n外部标杆选择的科学性与否将直接关系到后面的标杆比较的结果，所以必须审慎从事。 1.11.1行业实力判断行业实力判断n第一步必须从公认的实力企业中寻找外部标杆，下面是某电信公司的案例，他们选择外部标杆首先是从分析2000年Fortune杂志全球前20家电信企业排名(按销售额)入手的。公司排名公司排名Fortune500排名排名Fortune电信业排名电信业排名NTT15AT&T312VerizonCom323SBCCom494WorldCOM905DT946France1277Telecom1288Alcatel1469Olivetti15610公司名称公司名称Fortune500排名排名ortune电信业排名电信业排名Telefonica16811Bellsouth17012Sprint19013VodafonechinaTelecom2122281415KDDI23216Qwestcom29717ChinaMobile33618BCE33919JapanTelecom39120n1.21.2内部承认判断内部承认判断 n第二步应该考虑企业内部对这些实力企业的认同程度，下面是某电信公司的案例，他们就管理层的认同程度从二十选九。Verizon提及提及次排名次排名第第提及提及次排名次排名第第Sprint提及提及次次排名第排名第elefonica提及次，提及次，排名第排名第CableWireless提及次提及次&T提及次提及次排名第排名第提及次提及次排名第排名第提及提及次，排名次，排名第第Vodafone提及次提及次排名第排名第123514351213提及次数提及次数（高层认可程度）（高层认可程度）行业排名行业排名（2000年电信行业全球销售额排名）年电信行业全球销售额排名）n1.31.3学习意义判断学习意义判断 n第三步应该考虑学习借鉴意义的大小，下面是某电信公司的案例，他们就学习意义从九中选四。地域范围地域范围高高低低国国际际收收入入占占总总收收入入比比例例窄窄宽宽业务范围业务范围Cable&WirelessVodafoneNTTDoCoMoTelefonicaBTDTAT&TVERJZONSBCn2 2、选择外部标杆的注意事项、选择外部标杆的注意事项 n在选择外部标杆的过程中，应该注意下列问题：群策群力标杆小组应进行头脑风暴法式的群体讨论以寻求以下问题的答案：“哪一个公司需要真正做好这一流程？为什么？”并收集尽可能多的答案规模不是问题外部标杆的规模不一定要同自己的公司相似（尽管在考虑一个公司的做法在另一个公司是否适用时要考虑这一点），只要标杆比较方面是一流做法泛行业在寻找外部标杆方面，可将视野拓宽到你的公司和你的行业之外，视野离开你的公司和行业越远，就越有可能取得突破性的进展实操步骤六：确定标杆资讯源实操步骤六：确定标杆资讯源n 选定产业及组织最佳作业典范需要确定标杆管理的资讯来源，这些来源包括标杆组织的员工、管理顾问、分析人员、政府消息来源、商业及同业文献、产业报告以及电脑化的资料库等等。 然而尽管临时性的资讯收集是标杆管理中的常态，但持续性的标杆管理资讯源需要企业建立竞争情报系统。n 竞争情报系统的信息来源有三个层面：n1、人际层面资讯源来自企业外部来自企业内部、顾客、消费者、直属上级、批发商、推销员、政府机关工作人员、同事、竞争对手的工作人员、干部、海外同业界调查员、其他上级、公司外董事、部下、销售代理店店员、公司内部图书资料员、有学识的经验者、其他、法律顾问咨询人员、同学、朋友、其他2、资料层面资讯源来自企业外部来自企业外部来自企业内部来自企业内部、同业界新闻、同业界志、企业内部传阅的文化备忘录、一般新闻杂志、文件、数据档案资料、科学技术杂志、来自分支机构的报告书、未发表的论文和研究资料、企业内部科学研究报告书、竞争对手的科学研究开发报告书、企业内部报刊和书信、专业书籍和参考书、其他、学术书籍、论文摘要、政府刊物、科教书和手册、驻外人员和国外协作厂商的函件和报告、来自服务公司的报告、科学研究论文、数据信息中心、其他n3、活动层面资讯源来自企业外部来自企业外部来自企业内部来自企业内部、海外企业考察、企业内部定期例会、现场考察、内部不定期会议、不定期碰头会和讨论会、内部学术报告会、定期例会、本公司产品展览会、商业贸易展览会、本公司的设施访问和观察、同业介的会议、讲演会和讨论会、其他、会议，座谈会、公司内部劳资谈判、电视、广播、本公司制作的影片、幻灯片和录音磁带、电影片、幻灯片和录音磁带、其他、劳资谈判或协商实操步骤七：资讯的收整实操步骤七：资讯的收整n 标杆小组依据既定的规范搜集资讯、将资讯摘要分析、分析标杆学习资讯，从而为后续的标杆比较创造数据性基础。 资讯的收整主要是从内部（了解本公司业务实践）和外部（研究最佳实践公司）两方面进行的。n1 1、资讯收整的顾客导向、资讯收整的顾客导向 只有关注客户，关注客户的需求，并考虑公司如何满足这些需要，标杆管理才能发挥出最大的效能。必须能够勾勒出直接涉及顾客的流程，详尽地了解在那些以客户为中心的流程中从头到尾所发生的事情，才能帮助公司在着手进行标杆管理时提出正确恰当的问题。n2 2、了解本公司业务实践、了解本公司业务实践 标杆小组必须让自己成为想要对之进行标杆管理的业务流程的专家，了解本公司业务实践主要有三种：分解法将该流程分解成若干的子流程，以确保你了解整体流程和每一个细节访谈法向该业务流程的最直接的参与者了解该流程从头到尾是怎样运作的动脑法彭励员工坦言流程中存在的问题与可以改进的地方n3 3、研究最佳实践公司、研究最佳实践公司 标杆小组要尽可能地了解被确认为标杆管理对象的公司，尽可能地了解该公司的资讯及其职能流程，从而能充分利用向标杆公司学习的机会。n3.13.1对标研究策略对标研究策略研究最佳实践公司除了利用一些公开的信息源，还应进行实地的考察，标杆对象拜访需要开发一套对标研究策略。其中包括：其一、实地考查，搜集标杆数据；其二、处理、加工标杆数据并进行分析；其三、与企业自身同组数据进行比较。n3.23.2对标注意事项对标注意事项深入一线深入一线对标杆公司进行比较的最佳场所不是在公司总部，而是在生产服务的第一线。因为只有通过第一线员工是如何解决日常工作问题，如何满足顾客需求的，才能获得有效流程、态度和行为等一手资料目标清晰目标清晰考察一个公司时要明确地认识到自己想学到些什么。如果没有清晰的目标，这样的访问只会浪费每个人的时间并有可能危及将来进行标杆管理的机会注重细节注重细节最佳实践的广泛搜寻并不必然要花费大笔的开销和时间，如美孚小组成员只在丽嘉酒店用了一天时间观察定向课程，提问以及后来电话收集一些细节性的信息渐进过程渐进过程要求从高层领导到现场作业员工的各种支持，去弄清楚“怎样”和“为什么这样”工作，一整套有效工作流程的渠道是一个需要长期努力的过程技术创新市场领先利润与增长人员客户服务制造优秀与市场战略的一致市场份额短期资产员工能力素质响应质量集成性核心技术的领导地位销售网络的有效性长期资产员工满意及时性成本信息提供的及时性所选市场的产品多元化公司品牌利润人力资源系统程序质量交货内部顾客满意一次性录入实操步骤八：确定标杆管理指标实操步骤八：确定标杆管理指标 n这是标杆管理中的关键一步，也常常是最难的一步，这一步将使得纯粹的资讯变成管理指标。 1 1、确定标杆管理指标的目的和原则、确定标杆管理指标的目的和原则目的目的n差距衡量n诊断工具n考核指标原则原则n前瞻性：在短期利润和长期价值创造之间取得平衡n全面性：指标体系能全面评价企业的经营情况n独立性：各指标之间相互独立n熟悉度：指标应为大众所熟悉，便于评价n代表性：尽量用最少的指标反映最大的方面n过程性：指标体系的建立不仅是一个结果，更是一个过程2 2、利用平衡计分卡建立标杆管理指标、利用平衡计分卡建立标杆管理指标n 平衡计分卡是卡普兰所发明的能够将战略转变为可操作可衡量的绩效考评体系，是目前广为采用的主流指标体系。财务财务要在财务方面取得成功，我们应向要在财务方面取得成功，我们应向股东们展示什么股东们展示什么客户客户要实现战略，我们应向客户要实现战略，我们应向客户展示什么？展示什么？创新创新要实现战略，我们将如何不断要实现战略，我们将如何不断改变和提高？改变和提高？管理管理要服务和客户满意，哪些业务要服务和客户满意，哪些业务过程我们应该加强？过程我们应该加强？公司战略公司战略目标目标评估评估指标指标计划计划目标目标评估评估指标指标计划计划目标目标评估评估指标指标计划计划目标目标评估评估指标指标计划计划n以下是某电信公司的案例，他们通过平衡计分卡建立了包括6个一级指标和27个二级指标在内的标杆管理指标体系。财务财务EBITDA市盈率市盈率所有者权益所有者权益报酬率报酬率三年营业收入三年营业收入增长率增长率营业利润营业利润全员劳动全员劳动生产率生产率资产负债率资产负债率客户客户客户满意度客户满意度个人投诉率个人投诉率网络人口数网络人口数服务网点数服务网点数服务质量服务质量创新创新新业务收入占新业务收入占总收入比例总收入比例R&D投入占投入占收入比率收入比率制度创新制度创新管理管理每员工服务话务量每员工服务话务量使命、远景和价值使命、远景和价值国际收入所占比例国际收入所占比例薪酬体系薪酬体系统一财务、采购、统一财务、采购、人员匹配人员匹配网络质量网络质量信息化信息化规模规模营业收入营业收入资产规模资产规模公司市值公司市值用户总数用户总数市场市场市场份额市场份额网络覆盖率网络覆盖率品牌知名度品牌知名度MOUAPPU覆网率覆网率过去三年用户过去三年用户增长率增长率来自“平衡计分卡”的指标来自“平衡计分卡”新增的指标“关键指标”实操步骤九：确定绩效差距实操步骤九：确定绩效差距n 所谓的绩效差距就是自己目前的做法与最好的做法之间的绩效差异。1 1、综合绩效差距、综合绩效差距 以下是某电信公司的案例，他们发现在6个一级指标上都存在着绩效差距。世界一流世界一流通信企业通信企业规模规模财务财务市场市场客户客户创新创新管理管理一、规模除用户数领先外，营业收入和资产规模都是最低规模不够大二、财务全员劳动生产率最低，反应在运营效率上与一流企业存大较大的差距财务表现不够强三、市场从目前双寡头的状况下，在市场表现良好，随着市场状况的变化，很难获得同样的市场表现脆弱的市场领先地位四、客户在根据客户细分推出有针对性的新产品，客户服务的效率和质量还有待进一步提高；对客户反应不够“快”五、创新研发能力只能做业务开展，没有创新技术研发能力，不能参与标准的制定，也难以对上下游及制造商提出技术要求，研究投入占总收入比例偏低收入不够“多”六、管理各员工服务话务量低国际运营收入为0；设备采购上长期不能实现统一采购；管理落后，无统一规划效率不够“高”n2 2、关键绩效差距、关键绩效差距以下是某电信公司的案例，他们发现在以下是某电信公司的案例，他们发现在1010个指标差距尤为明显。个指标差距尤为明显。世界一流电信企业世界一流电信企业规模规模营业收入4.8倍资产规模8.8倍公司市值用户总数1.8倍财务财务EBITDA3.8倍市场市场市场份额客户客户客户满意度大千人投诉率网络覆盖人口率 小服务网点数中创新创新管理管理服务质量大新业务收入比例18.3倍每员工服务话务量2.倍市盈率所有者权益报酬率1.8倍三年营业收入增长率8.8倍营业利润8.0倍全员劳动生产率18.7倍资产负债率网络覆盖率品牌知名度大1.0倍4.0倍离网率0.28倍用户增长率使命愿景和价值中国际收入所占比例76.5%薪酬体系大统一财务采购人员大网络质量大信息化极大研发收入占收入比率18.倍制度创新大实操步骤十：绩效差距成因分析实操步骤十：绩效差距成因分析n 明确绩效差距之后，就要判明其产生原因。以下是某电信公司的案例，他们发现有10个原因是造成绩效差距的根源。定量指标定量指标表现和结果表现和结果定性指标定性指标原因和过程原因和过程研究开发收入最低研究开发收入最低新业务所占比例最低新业务所占比例最低营业收入最低营业收入最低国际化程度最低国际化程度最低全员劳动生产率最低全员劳动生产率最低制度创新落后制度创新落后没有集中采购制度没有集中采购制度IT建设落后，建设落后，“三无三无”无无IT部门，无部门，无CIO，无统一规划，无统一规划客户服务体系落后客户服务体系落后无统一的无统一的CRM组织机构设置与调整相对落后组织机构设置与调整相对落后无用户导向的组织设计无用户导向的组织设计集权分权不合理集权分权不合理计划部设置不合理计划部设置不合理集团中层架空，没有与职能部门直接集团中层架空，没有与职能部门直接联系联系技术创新市场领先利润与增长人员客户服务制造优秀与市场战略的一致市场份额短期资产员工能力素质响应质量集成性核心技术的领导地位销售网络的有效性长期资产员工满意及时性成本信息提供的及时性所选市场的产品多元化公司品牌利润人力资源系统程序质量交货内部顾客满意一次性录入n通过标杆比较借鉴最佳操作典范，其最终目的是创建属于自己的最佳实践，以赶上并超过标杆对象。n 以下是某IT制造公司通过标杆比较之后所拟定的未来最佳实践构架：实操步骤十一：拟定未来的最佳实践实操步骤十一：拟定未来的最佳实践环境分环境分析析战略战略制定制定人员人员结构结构满意满意工程工程加强加强研发研发新业务新业务国际化国际化集中采购集中采购 信息化信息化组织调整组织调整战略部战略部市场部市场部网络部网络部计费中心计费中心人力资源人力资源财务部财务部合作部合作部计划部计划部数据部数据部技术部技术部综合部综合部实操步骤十二：构建实操步骤十二：构建KPI体系体系n 要实现未来的最佳实践，就必须构建KPI体系。1 1、KPIKPI体系的作用体系的作用n2、三个层面的KPI体系2.1公司层的KPI指标体系以下是某IT制造公司根据未来最佳实践构建的公司层的KPI指标体系市场份额市场份额及时性及时性质量质量短期资产短期资产长期资产长期资产利润利润与市场战略一致与市场战略一致核心技术的领导地位核心技术的领导地位所选市场产品多元化所选市场产品多元化集成性集成性信息提供及时性信息提供及时性内部客户满意度内部客户满意度一次录入一次录入质量质量成本成本交货交货员工能力员工能力/素质素质员工满意度员工满意度人力资源人力资源系统系统/程序程序响应响应销售网络的有效性销售网络的有效性公司品牌公司品牌世世界界一一流流通通讯讯企企业业IT优秀制造优秀制造人员人员市场领先市场领先n2.2部门层的KPI指标体系以下是某IT制造公司根据未来最佳实践构建的部门层的KPI指标体系：关键绩效指标（关键绩效指标（KPIKPI）维度）维度指标指标测量主体测量主体测量对象测量对象测量结果测量结果绩效绩效变量变量维度维度时间时间效率管理部效率管理部新产品（开发）新产品（开发）上市时间上市时间新产品上市时间新产品上市时间成本成本投资部门投资部门生产过程生产过程成本降低成本降低生产成本率生产成本率质量质量顾客管理部顾客管理部产品与服务产品与服务满足程度满足程度客户满意度客户满意度数量数量能力管理部能力管理部销售过程销售过程收入总额收入总额销售收入销售收入n2.3职位层的KPI指标体系以下是某IT制造公司根据未来最佳实践构建的职位层的KPI指标体系：流程：新产流程：新产品开发流程品开发流程市场部部门职责市场部部门职责部门内职位职责部门内职位职责职位一职位一职位二职位二流程流程步骤步骤指标指标产出产出指标指标产出产出指标指标产出产出指标指标发现客户问题，确认客户需求发现商业机会市场分析与客户调研，制定市场策略市场占有率市场与客户研究成果高超占有率增长率制定出市场策略，指导市场运作市场占有率增长率销售预测准确率销售预测准确率销售预测准确率市场开拓投入率减低率客户接受成功率提高率销售毛利率增长率公司市场领先周期领先对手提前期销售收入月度增长幅度实操步骤十三：制定改革计划并实施实操步骤十三：制定改革计划并实施n 仅仅是制作一份报告或发表成果是不够的，必须提出一整套建议和具体落实一些变革行动才是标杆管理的真意所在。制定和实施改革计划要确认接下来是否有必要采取哪些步骤或适当的后续活动，以实施你在那些最佳实践。 计划应包含以下的基本要素：人事、预算、培训、所需资源、评估方法等等。计划应能反映小组成员关于哪个实践活动是应最先进行的，哪个活动最适于在本公司开展等的判断。 以下是某电信公司有关改革计划的优先序安排、行程安排以及组织安排信息化信息化战略制定战略制定客户重点客户重点工程工程集中采购集中采购数据业务数据业务运营效率运营效率研发投入研发投入国际化国际化组织再生组织再生迫切性迫切性重重要要性性机制转变（长期工作）机制转变（长期工作）20022002年下半年年下半年20022002年上半年年上半年20032003年上半年年上半年20042004年下半年年下半年20042004加强战略管理加强战略管理客户满意工程客户满意工程货单统一配置（集中采购等）货单统一配置（集中采购等）人力资源（招聘激励机制）人力资源（招聘激励机制）机构优化机构优化加强新业务加强新业务增加研发投入增加研发投入国际化国际化规划及初步实施规划及初步实施实施及统一平台运行实施及统一平台运行国际市场进入战略研究环境分环境分析析虞略虞略制定制定人员人员结构结构满意满意工程工程加强加强研发研发新业务新业务国际化国际化集中采购集中采购 信息化信息化组织调整组织调整战略部战略部市场部市场部网络部网络部计费中心计费中心人力资源人力资源财务部财务部合作部合作部计划部计划部数据部数据部技术部技术部综合部综合部实操步骤十四：评估与重新校标实操步骤十四：评估与重新校标n 评估与重新校标是对革新所产生的长远结果进行定性和定量的评估，并重新进入下一轮标杆管理循环。1 1、评估、评估 重新检查和审视标杆研究的假设、标杆管理的目标和实际效果，分析差距，为下轮改进打下基础。n2 2、重新校标、重新校标 标杆管理不是一个单纯的项目，而是一项持续性的系统工程（将成为企业的一项日常活动），因此标杆管理将在新的管理态势下第二轮进行。n标杆管理备忘标杆管理备忘 标杆管理非常有效，但在实施中往往容易出现一些偏差导致最终绩效不尽如人意。在实施过程中常见的偏差有：标杆管理目标不明确标杆管理目标不明确大误区：寄希望于通过杆标管理使企业迅速达到新的目标，或者盲目自信认为别人的东西不一定是好的，或者怕通过标杆管理暴露自己的弱点标杆小组不得支持标杆小组不得支持标杆管理得不到企业内部各方面的参与协作不重视标杆管理计划不重视标杆管理计划高层管理人员缺乏兴趣与支持，引不起各单位的足够重视确定标杆管理的范围确定标杆管理的范围过分重视运营标杆，使得一味的追随，预见能力大大降低确定内外部标杆确定内外部标杆个禁忌：向竞争者索要敏感数据；讨论定价或竞争性敏感成本等方面的内容；不愿意与合作者分享信息；未经许可与第三方分享所有者信息；基于标杆数据向外界贬低竞争者的商务活动确定标杆资讯源确定标杆资讯源缺少竞争情报系统，事实上不用竞争情报，高质量的标杆比较几乎不可能资讯的收整资讯的收整个不足：不能将财务和非财务信息集成供管理层和员工使用的信息；对企业运作和改进要求没有充分了解；没有接受新观念改变陈旧思维方式的坦诚态度确定标杆管理指标确定标杆管理指标没有致力于与顾客要求相关的核心职能改善的能力，同时不竭力追求高附加价值确定绩效差距确定绩效差距标杆管理中往往注重绩效数据，但对数据的来源不重视，这很容易产生比较错误，从而难以进行对口比较绩效关距成因分析绩效关距成因分析容易将注意力集中于数据方面，标杆管理的真正价值应该是弄明白产生优秀绩效的过程并在本企业实施，而不应该只注重某几个财务数据本身构建体系构建体系没有能力把日常运作与未来最佳实践紧密结合起来制定并实施改革计划制定并实施改革计划等到要执行时才想到员工，造成员工的情绪绪偏差同时管理层不能充分调动各分支机构的人们积极参与，畏惧变革成为心理障碍评估与重新校标评估与重新校标没有致力于持续的标杆管理，认为标杆管理做一次拉倒