主讲人：吴诚 博士2016-04国药控股广州有限公司2016-04供应链管理与优化国药控股广州有限公司吴诚，博士北京大学汇丰商学院特聘讲师清华大学总裁班特聘讲师人民大学总裁班特聘讲师深圳新一代技术研究院首席顾问国际贸易中心ITC项目认证讲师英国皇家物流与运输学会ILT项目认证讲师中美注册职业采购经理CPPM项目认证讲师英国皇家采购与供应学会CIPS项目认证讲师曾在华为技术、富士康科技、康佳集团工作十余年。曾任：华为技术有限公司：采购总监，计划商务总监；富士康科技集团：物流与供应链高层主管；康佳集团：采购总监、集团副总经理。主要研究领域：物流与供应链管理；采购与供应商管理；生产运作管理。第一部分 供应链管理与运营概述第四部分 物流配送与成本管理第五部分 库存结构分析与库存控制第六部分 供应链运营KPI体系及改善第二部分 需求预测与计划管理第三部分 采购策略与供应商关系管理国药控股广州有限公司由美国哈佛商学院著名战略学家迈克尔波特提出的“价值链分析法”，把企业内外价值增加的活动分为基本活动和支持性活动，基本活动涉及企业生产、销售、进料后勤、发货后勤、售后服务。支持性活动涉及人事、财务、计划、研究与开发、采购等，基本活动和支持性活动构成了企业的价值链。不同的企业参与的价值活动中，并不是每个环节都创造价值，实际上只有某些特定的价值活动才真正创造价值，这些真正创造价值的经营活动，就是价值链上的“战略环节”。企业要保持的竞争优势，实际上就是企业在价值链某些特定的战略环节上的优势。一、价值链与价值链分析二、供应链产生的时代背景1.市场环境的变化2.顾客需求的变化3.产品生命周期的变化4.企业竞争模式的变化.其它因素：n客户的控制力度越来越强n产品质量高、价格低（成本压力）n产品创新、品牌、知名度n股东对投资回报的期待提高n产业分界点模糊化n新价值链集成网络的形成n电脑化的管理应用n经营活动的全球化趋势竞争点？三、供应链的定义及发展1. 什么是供应链与供应链管理？n 供应链最早来源于彼得。德鲁克提出的经济链,而后经由迈克尔。波特发展成为价值链,最终日渐演变为供应链.n定义：供应链就是围绕核心企业，通过对信息流，物流,资金流的控制，从采购原材料开始，制成中间产品及最终产品，最后由销售网络把产品送到消费者手中。它是将供应商,制造商，分销商，零售商,直到最终用户连成一个整体的功能网链模式.所以，一条完整的供应链应包括供应商（原材料供应商或零配件供应商）,制造商（加工厂或装配厂）,分销商(代理商或批发商),零售商（大卖场，百货商店，超市，专卖店，便利店和杂货店）以及消费者。2. 供应链管理的范围及层次范围层次n企业内部供应链管理n企业外部供应链管理n多环节链式结构供应链管理n网状结构供应链管理n战略层(Strategic Level)：解决影响企业物流长期发展的方针和政策的决策等问题。包括物流中心的数量、布局、能力，及物流网络中的物流方向等。n运作/战术层：(Tactical Level)按季度或年度更新计划的决策。包括采购和生产计划、库存策略、运输策略等。n支持/运作层(Operations Level)：每天的物流调度、运输路线的优化、货物装卸等决策问题。3. SCOR参考模型介绍SCOR是由一个独立的、非盈利的组织-供应链协会(SCC)开发支持，作为供应链管理的跨行业标准。供应链协会（SCC）成立于1996年，由PRTM和AMR两家咨询公司组建。SCOR模型的目的是为了达成：l一致的供应链流程和术语l一致的绩效测量指标SCOR包括5个主流程细节层次为3层按照MTS，MTO，ETO三种业务模型设计分成主流程/使能流程每个流程定义包含测评指标最佳实践软件特性，等PlanSourceMakeDeliverReturn四、供应链的特征复杂性复杂性动态性动态性 面向用户面向用户需求需求 交叉性交叉性 供应链节点企业组成的跨度（层次）不同，供应链往往由供应链节点企业组成的跨度（层次）不同，供应链往往由多个、多类型甚至多国企业构成，所以供应链结构模式比一多个、多类型甚至多国企业构成，所以供应链结构模式比一般单个企业的结构模式更为复杂。般单个企业的结构模式更为复杂。供应链管理因企业战略和适应市场需求变化的需要，其中供应链管理因企业战略和适应市场需求变化的需要，其中节点企业需要动态地更新，这就使得供应链具有明显的动态节点企业需要动态地更新，这就使得供应链具有明显的动态性。性。 供应链的形成、存在、重构，都是基于一定的市场需求而供应链的形成、存在、重构，都是基于一定的市场需求而发生，并且在供应链的运作过程中，用户的需求拉动是供应发生，并且在供应链的运作过程中，用户的需求拉动是供应链中信息流、产品链中信息流、产品/ /服务流、资金流运作的驱动源。服务流、资金流运作的驱动源。 节点企业可以是这个供应链的成员，同时又是另一个节点企业可以是这个供应链的成员，同时又是另一个供应链的成员，众多的供应链形成交叉结构，增加了协供应链的成员，众多的供应链形成交叉结构，增加了协调管理的难度调管理的难度 五、供应链与功能领域KPI的确定价值驱动 功能层面5大流程KPI（40+10个）ISC层面KPI（5个）供应链绩效衡量 供应链及各功能领域KPIs的确定将帮助鉴定问题产生的原因及相关的重要影响领域 集成供应链供应链可靠性资产利用供应链柔性及响应能力1.及时齐套发货率 2.完美订单履行率3.库存周转天数 /周转率4.订单履行提前期5. 供应链响应周期 20个KPI11个KPI11个KPI功能优秀10个KPI供应链成本l供应链可靠性-供应链在正确的时间给正确的客户提供正确的产品l供应链响应性-供应链响应客户需求和为客户提供产品的速度l供应链柔性-供应链为赢得或维持竞争优势而响应市场变化的敏捷度l供应链成本-供应链运作相关成本l资产利用-管理资产以满足需求的效果六、供应链在国外的发展1.集成化供应链敏捷供应链：初始阶段、职能集成阶段、内部集成阶段、外部集成阶段。2.敏捷供应链：基于互联网的信息开放、共享和集成。3.绿色供应链：如何使工业生产和环境保护能够共同协调发展。4.供应链的设计：供应链的设计要以产品为中心,必须设计出与产品特性一致的供应链,即产品的供应链设计策略。5.供应链伙伴选择6.供应链库存技术：供应商管理库存(VMI)、联合库存管理(JMI)7.供应链信息技术8.供应链建模技术:目前供应链建模技术主要包括:网络设计法、近似方法、基于仿真的方法。七、供应链在国内的发展1.第一阶段1978年以前2.第二阶段19791992年3.第三阶段1993年以后八、供应链管理的四大支点供应链管理 以市场需求为原动力以市场需求为原动力 让顾客参与产品设计让顾客参与产品设计 客户服务战略客户服务战略 需求传递战略需求传递战略 自制与外包自制与外包 仿不了仿不了 买不来买不来 拆不开拆不开 带不走带不走。n 销售预测与供应链计划管理n 采购与供应商管理n 仓储与分销配送管理n 运营与绩效管理n 组织结构重整与流程变革（BPR）九、供应链管理与运营的核心内容思考：谁更重要：组织VS流程？n集成供应链管理（如何实现ISC？）n供应链一体化管理（横向、纵向、前向、后化一体化）n生产模式分析与流程再造（ETO、ATO、BTO、MTO等）n物流规划与管理（内、外部物流、第三方、四方物流）n采购战略规划与管理n供应商关系维护与管理策略n推式与拉式生产规划与管理n库存策略与规划管理n供应链的信息化管理策略n延迟制造管理n精益链、敏捷链、绿色供应链管理策略n柔性计划与均衡生产管理nODM、OEM策略选择.十、供应链战略&战术管理nB2B与企业供应链管理n物流网络规划与再造n供应链管理信息技术支持（ERPMESAPS）nJIT、VMI、JMI技术n供应链IT系统优化n供应链绩效管理监控体系n供应链管理监控平台设计与智能分析工具n.第一部分 供应链管理与运营概述第四部分 物流配送与成本管理第五部分 库存结构分析与库存控制第六部分 供应链运营KPI体系及改善第二部分 需求预测与计划管理第三部分 采购策略与供应商关系管理国药控股广州有限公司一、什么是需求？1.需求分类：独立需求、相关需求（非独立需求）成品T部件V3部件W1部件X2部件U2部件W2部件Y2工艺路线制造周期2.需求的复杂性nn平均需求平均需求nn需求趋势需求趋势nn季节因素季节因素nn周期因素周期因素nn随机误差随机误差nn自相关性自相关性时间需求3.影响需求量的因素 nn商品本身价格商品本身价格nn替代品的价格替代品的价格nn互补品的价格互补品的价格nn消费者的收入水平消费者的收入水平nn消费者的偏好消费者的偏好nn消费者的预期消费者的预期（对未来商品的价格以及对自己（对未来商品的价格以及对自己未来收入的预期）未来收入的预期）nn消费者规模消费者规模4.需求的供应方式n推动式采购的实施环境是通过减少供应商的数量，建立整合的供应渠道，企业可以获得下列的好处：质量一致性采购管理成本下降采购总成本下降建立长期的战略性联盟n推式采购（订货点法)n拉式采购（MRPJIT.)：拉动式采购又称为准时化采购。准时化采购的基本思想是，要求供应商按时按量送货。准时化采购的核心要素为：小批量多批次交货提前期短交货期准质量稳定二、需求预测管理1. 需求预测与计划的维度n按时间划分：如短期预测、中期预测、长期预测n按产品划分：如产品线1、产品线2、产品线3n按空间划分：如华南、华北、华中、华东、华西n按客户划分：.n按项目划分：.n按风险划分：.2. 需求预测与计划的方式n n从需求预测从需求预测n n从历史预测从历史预测n n从项目预测从项目预测 3. 需求预测与计划的方法n 一线人员意见综合法n 专家意见综合法n时间序列法n统计分析法（因果分析法）n项目分析法n时间逼近及趋势分析法三、采购计划方法 定货点方法定货点方法和和MRPMRP方法方法是企业普遍使用的两种物料计划方法是企业普遍使用的两种物料计划方法1. 1. 定货点方法定货点方法当某项目的库存量降到某一值当某项目的库存量降到某一值( (定货点定货点) )时，产生一个订单以获取一定数量的时，产生一个订单以获取一定数量的( (定货批量定货批量) )补充库存。补充库存。特点：特点：1.1.要求的输入数据少要求的输入数据少; ;2.2.基于过去的需求作基于过去的需求作出预测出预测( (统计预测统计预测); );3.3.对所有的项目考虑对所有的项目考虑安全库存量安全库存量; ;思考：思考：2. MRP2. MRP方法方法MRPMRP是物料需求计划系统。它根据需求所决定的主生产计划，按是物料需求计划系统。它根据需求所决定的主生产计划，按BOMBOM清单结构逐层分解，同时考虑物料的库存量和计划接收量，算出物料清单结构逐层分解，同时考虑物料的库存量和计划接收量，算出物料的净需求，再按制造提前期或采购提前期倒排计划，确定所需物料的开始的净需求，再按制造提前期或采购提前期倒排计划，确定所需物料的开始生产日期和采购定货日期。生产日期和采购定货日期。四、快速交付与调度管理计划为生产任务和日常活动供了目标和依据，但计划提前于生产制定，再好的计划也是基于一定的预测和假设条件制定出来的。一旦这些预测和假设条件不成立或失真较多，一方面计划本身将难以实现，同时也将影响正常生产秩序；调度工作是保障计划在执行过程中处于可控状态和及时协调解决好计划执行过程中出现问题的重要手段；计划员运筹帷幄、决胜千里，离不开调度员能征善战、左右逢源。n计划与调度业务组织与分工n调度的优先权法则的选择调度的优先权法则的选择经验分享：经验分享：某著名通讯设备制造企业计划人员工作理念与行为准则分析某著名通讯设备制造企业计划人员工作理念与行为准则分析n计划人员工作理念和行为准则介绍第一部分 供应链管理与运营概述第四部分 物流配送与成本管理第五部分 库存结构分析与库存控制第六部分 供应链运营KPI体系及改善第二部分 需求预测与计划管理第三部分 采购策略与供应商关系管理国药控股广州有限公司一、采购业务的组织原则二 、采购业务的分工原则三、全流程的采购四、供应商管理的业务内容探讨无止境的目标需要突破5RightQCDSTQRDCSSQCT五、采购策略规划1.由采购团队利用量的杠杆，调动资源，对供应商进行集中认证；2.战略性地选择供应商/谈判、签署合同3.建立长期的供应商合作伙伴关系/将供应商报价信息上网4.采购总成本的节约5.有效地供应商管理采购中心依据产品或组织或地域的需要，设置采购组织，进行分散采购，以快速的响应和提供优质采购服务：1.高效地执行采购过程/PO执行2.满足计划需求/管理往来合同3.及时的与优质的生产物料供应/处理供货例外信息4.服务于生产与内部客户5.采购成本的节约n集中采购的策略分析l集中采购的定义与理论依据l集中采购的优劣势分析l集中采购的采购主体和客体l集中采购的程序与方法n分散采购的策略分析l分散采购的定义与理论依据l分散采购的优劣势分析l分散采购的采购主体和客体l分散采购的程序和方法l一般性策略l低附加值加工类的采购策略l高技术定制加工类的采购策略l垄断及准垄断供应类的采购策略l价格频繁波动类的采购策略l配套类的采购策略n具体采购措施与方法六、采购模式的选择1标准订单2一揽子订单3VMI4网上采购5跨国采购6订货点采购模式7JIT采购管理8MRP方法9电子采购模式10电子商务采购管理1. 供应商关系管理图谱及采购策略（松散关系）（紧密关系）对立关系松散型关系交易关系较紧密的战术关系外包关系战略联盟伙伴型关系单一供应源关系共同命运关系现货采购定期采购无定额合同定额合同合伙关系合资企业内部供应七、供应商关系管理与维护2. 供应商关系定位模型及采购策略影响/供应/机会/风险比率支出80% 的项目 = 20% 的价值20% 的项目= 80% 价值ITCMHNL瓶颈日常关键杠杆高高中中低低 高高 中中 低低供供 应应 商商 优优 势势企企业业优优势势开拓开拓平衡平衡多样化多样化优劣势关系的组合矩阵模型优劣势关系的组合矩阵模型: :3. 优劣势关系模型及采购策略4. 供应商感知模型与采购策略-供应商如何看待你的公司(潜在客户)高低开发开发/ /发展发展核心核心维持维持/ /燥扰燥扰压榨压榨/ /盘剥盘剥低高生意的价值吸引力的程度5. 结合供应定位模型与采购策略盘剥维持发展核心.与供应商感知模型.瓶颈日常关键杠杆q 供应商等级划分：q85100：A级供应商q7084： B级供应商q5569： C级供应商q4254： D级供应商q42分以下：不予考虑q 供应商的供货安排： 按评分结果每种产品选择34家 根据供应商的等级确认供货比例：q若选择的供应商分别属于ABCD级供应商，则供货比例可按：（ ）的差异化比例确定；q若没有A级的供应商，则应调整比例结构（ ),并通过找寻新的供应商或培养有潜力的供应商来实现差异化管理。6. 供应商评分评级及配额管理7. 供应商选择方式的分析n竞争性评估n招标n价格比较n成本分析.第一部分 供应链管理与运营概述第四部分 物流配送与成本管理第五部分 库存结构分析与库存控制第六部分 供应链运营KPI体系及改善第二部分 需求预测与计划管理第三部分 采购策略与供应商关系管理国药控股广州有限公司n物流，英语是Logistics，1993年版的韦氏词典上的解释为：军事科学的分支，包括物资、人员和设备的获得、维护和运输。nCLM对物流的定义为：物流是以满足客户需求为目的，以高效和经济的手段来组织原料、在制品、制成品以及相关信息从供应到消费的运动和存储的计划、执行和控制的过程。n美国对现代物流的定义是：物流是供应链过程的一部分，是以满足客户需求为目的，以高效和经济的手段来组织产品、服务以及相关信息从供应到消费的运动和存储的计划、执行和控制的过程。n欧洲物流协会对物流的定义为：物流是在一个系统内对人员或商品的运输、安排及此相关的支持活动的计划、执行与控制，以达到特定的目的。一、物流与物流管理一、物流与物流管理1. 什么是物流？n日本通常对物流的定义为：物流是物质资料从供给者向需要者的物理性移动,是创造时间性、场所性价值的经济活动。从物流的范畴来看，包括：包装、装卸、保管、库存管理、流通加工，运输、配送等各种活动。如果不经过此过程，物就不能移动。n英国著名物流专家马丁克里斯托夫教授在他的物流定义中更多地强调了物流对企业经营的重要性：物流是战略性地管理原材料、零部件及产成品的采购、移动及储存（包括相关信息流）的过程，它贯穿整个企业及其营销渠道，以合理的成本满足客户需求，使企业目前和将来的赢利能力最大化。n物流术语国家标准将物流定义为：物品从供应地向接收地的实体流动过程，根据实际需要，将运输、储蓄、装卸、搬运、包装、流通加工、配送、信息处理等基本功能实施有机结合。n国家经贸委提出的关于加快我国现代物流发展的若干建议中对现代物流的定义是：现代物流泛指原材料、产成品从起点至终点及相关信息有效流动的全过程，它将运输、仓储、装卸、加工、整理、配送、信息等方面有机结合，形成完整的供应链，为用户提供多功能、一体化的综合服务。2. . 物流管理的三个发展阶段：3. 3. 物流运营管理的主要内容物流运营管理的主要内容n运输(transportation)n存储(warehousingandstorage)n包装(packaging)n物料搬运(materialhandling)n订单处理(orderprocessing)n预测(forecasting)n生产计划(productionplanning)n采购(purchasingorprocurement)n客户服务(customerservice)n选址(location)n退货处理(ReturnGoodsHandling)n废弃物处理(SalvageandScrapDisposal)n其他活动二、配送的概念二、配送的概念在经济合理区域范围内,按照用户的订货要求，在物流结点(仓库、商店、货运站、物流中心)对物料进行拣选、加工、包装、分割、组配等作业，并将配好的货物以合理的方式按时送达指定地点的物流活动。三、配送中心三、配送中心 指作为从事配送业务的物流场所或组织指作为从事配送业务的物流场所或组织, ,接受提供方提供接受提供方提供的多品种大量的货物的多品种大量的货物, ,按照多家需求者的订货要求按照多家需求者的订货要求, ,迅速、准确、迅速、准确、低成本、高效率地将商品配送到需求场所的物流结点设施。低成本、高效率地将商品配送到需求场所的物流结点设施。四、配送中心规划与设计四、配送中心规划与设计n n 前期准备前期准备n n 确定系统目标确定系统目标n n 功能规划功能规划n n 选址规划选址规划n n 作业流程规划作业流程规划n n 设施设备规划设施设备规划n n 信息系统规划信息系统规划 系统工程原则系统工程原则 价值工程原则价值工程原则 科学化原则科学化原则 发展原则发展原则五、物流合理化原理和成本管理五、物流合理化原理和成本管理n n标准化原理；标准化原理；n n合并原理；合并原理；n n差异化原理；差异化原理；n n延迟原理。延迟原理。实现共同配送实现共同配送; ;实现区域配送实现区域配送; ;推行准时配送系统推行准时配送系统; ;推行即时配送推行即时配送; ;实行产地直送配送实行产地直送配送; ;实现配送的信息化实现配送的信息化; ;实现配送的自动化实现配送的自动化; ;实现配送的条码化及组合化；实现配送的条码化及组合化；提倡多种配送方式最优组合；提倡多种配送方式最优组合；实行送取结合。实行送取结合。1. 什么是3PL、4PL？ n“第三方物流”(ThirdPartyLogistics，简称3PL或TPL)：2001年我国公布的国家标准物流术语中，将第三方物流定义为“由供方与需方以外的物流企业提供物流服务的业务模式”。n第三方物流产生的背景分析n国内外第三方物流的发展状况.六、第三方物流和外包管理2. 企业物流外包必要性分析n n企业的资源是有限的，除了核心业务以外，企业很难有更企业的资源是有限的，除了核心业务以外，企业很难有更多的资源再投资物流业务；多的资源再投资物流业务；n n随着经济的发展，生产和消费的模式都发生了很大的变化，随着经济的发展，生产和消费的模式都发生了很大的变化，企业要建立高效的物流体制是很困难的；企业要建立高效的物流体制是很困难的；n n企业自营物流和第三方物流提供上相比较而言，缺乏竞争企业自营物流和第三方物流提供上相比较而言，缺乏竞争力；力；.3. 企业物流外包决策分析与模型研讨.序号比较项目自建物流物流外包1运营成本2控制力3品牌印象4柔性化能力5经营风险6资金压力7服务质量n n运输决策：运输决策：n n运输方式；运输方式；n n运输工具；运输工具；n n运输路线；运输路线；n n运输时间；运输时间；n n运输成本；运输成本；n n人员的调配；人员的调配；n n运输投保；运输投保；n n应急方案；应急方案；4. 4. 第三方物流管理内容探讨第三方物流管理内容探讨第一部分 供应链管理与运营概述第四部分 物流配送与成本管理第五部分 库存结构分析与库存控制第六部分 供应链运营KPI体系及改善第二部分 需求预测与计划管理第三部分 采购策略与供应商关系管理国药控股广州有限公司1.定期库存控制2.定量订货控制3.经济订货批量(EOQ)4.库存分类及控制方法5.产品预测准确率的控制方法6.JIT准时采购/供应策略(JIT采购/供应)7.VMI8.其它控制库存的可能方法.一、供应链管理环境下的库存控制方法与技术1. 定期库存控制(Periodic inventory control)订货间隔期库存量时间订货量Q 目标库存量S 提前期发出订货订货到达安全库安全库存存2. 定量订货控制(Perpetual inventory control)库存量时间订货量Q 订货点R 发出订货订货到达提前期l目标库存量=(订货间隔期+提前期) 日需求量+安全库存l定期检查库存水平并订货l订货量=目标库存量-现有库存量-在途库存；l没有规定订货点，关键是要确定订货间隔期和预定的库存水平。3. 经济订货批量(EOQ ：Economic Order Quantity )n基本假设：需求是均匀的(单位时间内的需求量不变)，需求是已知的常数；不允许发生缺货；订货提前期是已知的，且为常数；交货提前期为零，即瞬时交货；产品成本不随批量而变化(没有数量折扣)；订货费与订货批量无关；维持库存费是库存量的线性函数。n基本参数：C购买的单位货物的成本；D年总需求量；S每次订货费(与供应商的联系费、采购人员旅差费等)；K单位货物每年的存储成本(K=C k，k为资金费用率,元/件.年)；Q订货批量；TC年总成本；- -订购费订购费年订货费用年订货费用LQQ/2D时间库存量-年总费用TC =-存储费年存储费用订货批量费用订货费用存储费用总费用经济订货批量4. 库存分类及控制方法基本思想：基本思想：ABCABC分类采用的指导思想是分类采用的指导思想是20-8020-80原则，原则，20%20%左右的因素占有左右的因素占有( (或提供或提供)80%)80%的成果，的成果，实际上采用的是重点管理法的思想，实际上采用的是重点管理法的思想，找出占用资金量大的少数物料加以重点管理和控制。找出占用资金量大的少数物料加以重点管理和控制。物料的分类：物料的分类：A A类物料：占用了类物料：占用了65%80%65%80%的价值的的价值的15%20%15%20%的物品；的物品；B B类物料：占用了类物料：占用了15%20%15%20%的价值的的价值的30%40%30%40%的物品；的物品；C C类物料：占用了类物料：占用了5%15%5%15%的价值的的价值的40%55%40%55%的物品。的物品。5. 产品预测准确率的控制方法l对于销售的成品，按照全年预测的准确率从大到小排序，然后划分为X类、Y类、Z类。X类成品预测准确率最高，可以适当调低库存，处于中间的Y类可以存放一定数量的库存，而Z类最不准确，有必要考虑比较高的库存。l管理XYZ分类法的原则是通过降低比较容易预测的成品库存从而减少总库存，但又不至于断货。l其实可以延伸到XYZ-ABC-XYZ的库存控制战略&战术管理价值预测准确性l综合了ABC和XYZ分类法的优点l价值低但是预测不准的物料适当存放多一些l价值高并且预测比较准确的物料应当降低库存.？高？低？高？低？6. 从运作模式上研究降低库存l l利用利用MRPMRP（ERPERP）管理模式的计控功能，增强计划性；）管理模式的计控功能，增强计划性；库存是计划的结果，不从改变计划工作入手是解决不了库存是计划的结果，不从改变计划工作入手是解决不了库存积压问题的。库存积压问题的。l l辅助以适应市场的拉式订单模式。辅助以适应市场的拉式订单模式。在生产能力足够大和产能富裕的情况下，完全可采用在生产能力足够大和产能富裕的情况下，完全可采用JITJIT模式满足需求，但前提是固定资产的投入加大，设备稼模式满足需求，但前提是固定资产的投入加大，设备稼动率低。动率低。7. JIT准时采购/供应策略(JIT采购/供应)l准时采购/供应的目的：l使企业能够在适当的时间、适当的地点、获取适当的物l料。l准时采购/供应的特点：l与少数供应商和运输商保持密切关系l信息在供应商与买方之间实现共享l频繁进行小批量的生产、采购、运输，从而把库存降到最低l消除整个供应链中的所有可能出现的不确定性l高质量目标8. VMIl lVMIVMI是一种新型的物料分配和操作方式，从而达是一种新型的物料分配和操作方式，从而达到改进供应响应速度、稳定生产过程、缩短供货到改进供应响应速度、稳定生产过程、缩短供货周期的目的。周期的目的。l l供应链上双赢的合作方式，可以同时满足零售商、供应链上双赢的合作方式，可以同时满足零售商、批发商、制造商对降低存货成本、提高供货服务批发商、制造商对降低存货成本、提高供货服务水平的需要。水平的需要。FactorySuppliersFactorySuppliers传统方式VMI方式二、其它降低库存的有效途径分析：1.缩短提前期2.批量管理3.安全库存4.Min-Max5.寄售6.按经济批量订购7.减少库存损耗8.加强预测9.库存物料标准化10.及时处理呆滞物料.1、物料价值A、B、C分类及原则2、库存数据准确性及误差率的概念3、存贮期限4、超期5、试用6、低周转物料7、呆滞物料8、死料9、废料10、替代.三、库存分析与监控第一部分 供应链管理与运营概述第四部分 物流配送与成本管理第五部分 库存结构分析与库存控制第六部分 供应链运营KPI体系及改善第二部分 需求预测与计划管理第三部分 采购策略与供应商关系管理国药控股广州有限公司一、供应链绩效评估模型l质量-成本-时间lQCDSlTQRDCl5Rn供应链绩效评估的原则n保持供应链高质量、低成本、优质服务的运转目标；n支撑公司各项业务的运作及目标实现；n融合ISCKPI，保持指标的延续性；n可统计性、科学性和完整性。服务好服务好人均效益人均效益提升提升高质量高质量低成本低成本关注关注 ISC KPI及时齐套交货率完美订单履行率订单履行周期供应链响应周期存货周转率二、供应链绩效改进方法与工具研讨nBPRnPMnKPIn监控体系案例分析与研讨：深圳某著名通讯设备制造商供应链绩效模型与KPI指标体系分析与研讨祝各位：家庭幸福，事业辉煌！祝各位：家庭幸福，事业辉煌！2016-04国药控股广州有限公司