第八章 群体管理教学目标：教学目标：教学目标：教学目标：理解沟通、理解沟通、正式沟通与非正式沟通、正式沟通与非正式沟通、正式沟通与非正式沟通、正式沟通与非正式沟通、有效沟通的障碍、沟通障碍的克服、有效沟通的障碍、沟通障碍的克服、正确认识群体正确认识群体正确认识群体正确认识群体和组织中的冲突、冲突发生的原因、过程、解决的和组织中的冲突、冲突发生的原因、过程、解决的和组织中的冲突、冲突发生的原因、过程、解决的和组织中的冲突、冲突发生的原因、过程、解决的行为意向及对冲突的管理行为意向及对冲突的管理行为意向及对冲突的管理行为意向及对冲突的管理重点：重点：重点：重点：正式沟通与非正式沟通、正式沟通与非正式沟通、正式沟通与非正式沟通、正式沟通与非正式沟通、有效沟通的障碍、有效沟通的障碍、冲突的过程、解决的行为意向及对冲突的管理、冲突的过程、解决的行为意向及对冲突的管理、冲突的过程、解决的行为意向及对冲突的管理、冲突的过程、解决的行为意向及对冲突的管理、高绩效团队的建立难点：难点：难点：难点：正式沟通与非正式沟通的类型、冲突的观点正式沟通与非正式沟通的类型、冲突的观点正式沟通与非正式沟通的类型、冲突的观点正式沟通与非正式沟通的类型、冲突的观点基本概念：基本概念：基本概念：基本概念：沟通、冲突、沟通、冲突、沟通、冲突、沟通、冲突、工作团队工作团队本章内容与结构第一节第一节沟通管理沟通管理第二节第二节冲突管理冲突管理第三节第三节团队建设团队建设第一节第一节沟通管理沟通管理一、一、理解沟通理解沟通、什么是沟通？什么是沟通？-沟通是信息的传递与理解的过程。沟通是信息的传递与理解的过程。沟通的本质是接收者对信息的理解。沟通的本质是接收者对信息的理解。德鲁克说：沟通是接收者的行为。德鲁克说：沟通是接收者的行为。沟通是一个过程，完整的沟通应当是沟通是一个过程，完整的沟通应当是发讯者传递信息到接收者理解信息并发讯者传递信息到接收者理解信息并反馈给发讯者的过程。反馈给发讯者的过程。2、沟通过程、沟通过程噪声噪声噪声噪声噪声噪声噪声噪声噪声噪声信息传递过程中的干扰因素信息传递过程中的干扰因素3、沟通的方向、沟通的方向（1）下行沟通：自上而下的沟通）下行沟通：自上而下的沟通（2）上行沟通：自下而上的沟通）上行沟通：自下而上的沟通（3）水平沟通：同级之间的沟通）水平沟通：同级之间的沟通4、沟通方法沟通方法（1）口头沟通：口头沟通：交谈、会议等等交谈、会议等等优点优点：快速传递、快速反馈：快速传递、快速反馈缺点缺点：信息经过多人传递会产生失真：信息经过多人传递会产生失真（2）书书面面沟沟通通：备备忘忘录录、信信件件、内内部刊物、布告栏等等部刊物、布告栏等等特特点点：有有形形、持持久久、可可核核实实、周周密密、逻辑性强逻辑性强缺点缺点：耗费时间，缺乏反馈：耗费时间，缺乏反馈（3）非语言沟通）非语言沟通体体态态语语言言（手手势势、表表情情、姿姿势势等等）、语语气、语调。气、语调。优点：具有很大的辅助或促进作用优点：具有很大的辅助或促进作用缺点：不一定能被对方接收缺点：不一定能被对方接收研究者发现：在口头交流中，研究者发现：在口头交流中，55%的信的信息来自于表情和姿态，息来自于表情和姿态，35%来自于语调，来自于语调，而仅有而仅有7%来自于词汇。来自于词汇。（4）电子媒介）电子媒介除除了了电电话话、邮邮政政外外，还还有有电电视视、计计算算机、传真机、复印机、机、传真机、复印机、E-mail等。等。二、正式沟通与非正式沟通二、正式沟通与非正式沟通1正正式式沟沟通通：组组织织系系统统内内，依依据据组组织织规定的原则进行的信息传递与交流。规定的原则进行的信息传递与交流。（1）特点：）特点：沟沟通通效效果果好好，比比较较严严肃肃，约约束束力力强强，易于保密，保持权威性；易于保密，保持权威性；刻板，速度慢，也有扭曲失真的可能。刻板，速度慢，也有扭曲失真的可能。（2）莱维特：正式沟通网络类型）莱维特：正式沟通网络类型在在信信息息沟沟通通的的过过程程中中, , 由由不不同同的的沟沟通通渠渠道道所所组组成成的结构形态的结构形态, ,被称之为沟通网络。被称之为沟通网络。（A A）链式沟通保密程度要求较高的沟通）链式沟通保密程度要求较高的沟通（B B）轮轮式式沟沟通通沟沟通通速速度度快快而而集集中中，成成员员满满意度差意度差（C C）圆圆式式沟沟通通沟沟通通速速度度慢慢且且不不集集中中，成成员员满意度高满意度高（D D）全方位沟通最民主、畅通）全方位沟通最民主、畅通（E E）Y Y式式沟沟通通强强调调集集中中性性、层层次次性性，组组织织中中最普通、最常用。最普通、最常用。（1）非正式沟通的特点：）非正式沟通的特点：速速度度快快、形形式式不不拘拘、效效率率高高、可可满满足足职工需要；职工需要；难难于于控控制制、信信息息易易失失真真、导导致致小小集集团、影响组织凝聚力和人心稳定。团、影响组织凝聚力和人心稳定。2非正式沟通非正式沟通-正式系统外的沟正式系统外的沟通通（2 2）戴维斯：非正向沟通形式）戴维斯：非正向沟通形式1)1)单单线线式式沟沟通通发发送送者者通通过过一一连连串串的的人人把消息传递给最终的接受者。如图把消息传递给最终的接受者。如图4.5(a)4.5(a)2)2)集集束束式式沟沟通通有有选选择择地地传传递递给给自自己己的的朋友或有关的人。如图朋友或有关的人。如图4.5(b)4.5(b)3)3)流流言言式式沟沟通通由由一一个个人人主主动动地地把把小小道道消息传播给众人。如图消息传播给众人。如图4.5(c)4.5(c)4)4)偶然式沟通由于偶然的机会把小道偶然式沟通由于偶然的机会把小道消息传播给他人。如图消息传播给他人。如图4.5(d)4.5(d)小道消息小道消息小道消息小道消息(传言言)出出现及及原因原因1）不受管理层控制，被认为比正式渠）不受管理层控制，被认为比正式渠道更可信，有利于人们自身利益，可满道更可信，有利于人们自身利益，可满足人们的目的。足人们的目的。2）不同的人传递不同类型的消息）不同的人传递不同类型的消息3）只有）只有10%的人传播小道消息的人传播小道消息4）75%的小道消息是正确的的小道消息是正确的5）小道消息有四个目标：）小道消息有四个目标：A建构和缓解焦虑建构和缓解焦虑B使支离破碎的信息能够说得通使支离破碎的信息能够说得通C把群体成员组成一个整体把群体成员组成一个整体D表明信息发送者的地位或权力表明信息发送者的地位或权力6）表明员工认为重要的事情及焦虑）表明员工认为重要的事情及焦虑所在所在7）无法消除，只能限定影响范围，）无法消除，只能限定影响范围，减少消极结果减少消极结果（3）对非正式沟通的管理）对非正式沟通的管理充分利用非正式沟通；充分利用非正式沟通；加强对信息的辨别能力；加强对信息的辨别能力；正确对待不利于正式组织的信息正确对待不利于正式组织的信息（真实的和不真实的）真实的和不真实的）三、有效沟通的障碍三、有效沟通的障碍 1、信息过滤（、信息过滤（Filtering） 发发送送者者故故意意操操纵纵信信息息，使使信信息息显显得得对对接接收收者者更为有利。如：隐瞒、虚报。更为有利。如：隐瞒、虚报。 组组织织层层次次越越多多，过过滤滤信信息息的的机机会会也也越越多多。越越注重形式、外表的组织，越容易鼓励过滤行为。注重形式、外表的组织，越容易鼓励过滤行为。 2、选择性知觉、选择性知觉 在在沟沟通通的的过过程程中中，接接受受者者会会根根据据自自己己的的需需要要、动动机机、经经验验、背背景景及及其其他他个个人人特特点点有有选选择择的的去去看或去听信息。看或去听信息。 3、情绪、情绪 不不同同的的情情绪绪感感受受会会使使个个体体对对同同一一信信息息的的解解释释截截然然不不同同。狂狂喜喜或或抑抑郁郁，都都可可能能阻阻碍碍有有效效的沟通。的沟通。 4、语言、语言 表表达达方方式式影影响响着着沟沟通通过过程程。同同样样的的词词汇汇对对不同的人来讲含义不一样。不同的人来讲含义不一样。 象象定定额额、激激励励这这样样的的词词汇汇，高高层层管管理理者者把把他他们们作作为为需需要要；而而下下级级管管理理者者则则理理解解为为操操纵纵和控制。和控制。 5、非语言提示、非语言提示 当当它它与与口口头头信信息息不不一一致致时时，会会影影响响信信息息的的理解。理解。四、如何有效沟通？一项对一项对财富财富500家公司中家公司中6家公司的家公司的191名总经理的调查发现，主管失败的最主要原名总经理的调查发现，主管失败的最主要原因是缺乏人际交往技能。因是缺乏人际交往技能。一个有效的沟通是由三个要素构成一个有效的沟通是由三个要素构成的：的：表达表达倾听倾听反馈反馈（一）表达没有表达就没有沟通，表达是沟通没有表达就没有沟通，表达是沟通的第一步。的第一步。表达要解决两个问题：表达要解决两个问题：向谁表达向谁表达-沟通对象的选择；沟通对象的选择；如何表达如何表达-沟通方式的选择。沟通方式的选择。有效表达的要点1、选择一个恰当的时间和地点；、选择一个恰当的时间和地点；2、考虑对象的情绪；、考虑对象的情绪；3、表达应当准确、简明、扼要和完整；、表达应当准确、简明、扼要和完整；4、使用对象熟悉的语言进行表达；、使用对象熟悉的语言进行表达；5、强调重点；、强调重点；6、语言和形体语言表达一致；、语言和形体语言表达一致；7、在表达过程中，要花些时间检查对象是、在表达过程中，要花些时间检查对象是否已经明白了你所表达的内容；否已经明白了你所表达的内容；8、改述或重复；、改述或重复；9、建立互信的气氛。、建立互信的气氛。（二）倾听倾听的技巧1、使目光接使目光接触。触。2、展展现赞现赞許性的許性的点头点头，微笑及恰，微笑及恰当当的的面部表情。面部表情。3、避免分心的避免分心的举动举动或手或手势势。4、适当、适当的提的提问问。5、复、复述述对对方的意思。方的意思。6、避免中避免中间间打打断说话断说话者。者。7、不要多不要多说说。8、使使听者与说者听者与说者的角色的角色顺利转换顺利转换。（三）反馈反馈的核心是双向沟通反馈的核心是双向沟通提出问题，澄清事实，询问实例；提出问题，澄清事实，询问实例；总结接收到的信息，以确认对他的总结接收到的信息，以确认对他的理解；理解；向对方表明你将考虑如何去采取行向对方表明你将考虑如何去采取行动；动；尽力理解对方的目的。尽力理解对方的目的。春秋战国时期，耕柱是一代宗师墨子春秋战国时期，耕柱是一代宗师墨子的得意门生，不过，他老是挨墨子的的得意门生，不过，他老是挨墨子的责骂。有一次，墨子又责备了耕柱，责骂。有一次，墨子又责备了耕柱，耕柱觉得自己真是非常委屈，因为在耕柱觉得自己真是非常委屈，因为在许多门生之中，大家都公认耕柱是最许多门生之中，大家都公认耕柱是最优秀的人，但又偏偏常遭到墨子指责，优秀的人，但又偏偏常遭到墨子指责，让他没面子过不去。一天，耕柱愤愤让他没面子过不去。一天，耕柱愤愤不平地问墨子：不平地问墨子：“老师，难道在这么老师，难道在这么多学生当中，我竟是如此的差劲，以多学生当中，我竟是如此的差劲，以致于要时常遭您老人家责骂吗？致于要时常遭您老人家责骂吗？”墨子听后，毫不动肝火：墨子听后，毫不动肝火：“假设我现在假设我现在要上太行山，依你看，我应该要用良马要上太行山，依你看，我应该要用良马来拉车，还是用老牛来拖车？来拉车，还是用老牛来拖车？”耕柱回耕柱回答说：答说：“再笨的人也知道要用良马来拉再笨的人也知道要用良马来拉车。车。”墨子又问：墨子又问：“那么，为什么不用那么，为什么不用老牛呢？老牛呢？”耕柱回答说：耕柱回答说：“理由非常的理由非常的简单，因为良马足以担负重任，值得驱简单，因为良马足以担负重任，值得驱遣。遣。”墨子说：墨子说：“你答得一点也没有错，你答得一点也没有错，我之所以时常责骂你，也只因为你能够我之所以时常责骂你，也只因为你能够担负重任，值得我一再地教导与匡正你。担负重任，值得我一再地教导与匡正你。”第二节 冲突管理 一、一、 冲突的概念及观点冲突的概念及观点 二、二、 冲突的类型冲突的类型 三、三、 冲突过程的五阶段模型冲突过程的五阶段模型 四、四、 冲突管理冲突管理 一、冲突的概念及观点（一）冲突（一）冲突(conflict)(conflict)的定义的定义一种过程，这种过程肇始于一方感觉一种过程，这种过程肇始于一方感觉到另一方对自己的事情产生消极影响或将到另一方对自己的事情产生消极影响或将要产生消极影响。要产生消极影响。1 1、冲突必须是双方感知到的；、冲突必须是双方感知到的；2 2、冲突是意见的对立或、冲突是意见的对立或不一致，以及有一定程度不一致，以及有一定程度的相互作用。的相互作用。（二）冲突的观点1 1、冲突的传统观点冲突的传统观点所有的冲突都是不良的、消极的、所有的冲突都是不良的、消极的、是坏事，必须避免，要尽量减少。是坏事，必须避免，要尽量减少。原因是，冲突意味着意见分歧和对原因是，冲突意味着意见分歧和对抗，势必造成组织、团体、个人之抗，势必造成组织、团体、个人之间的不和，破坏良好关系，影响组间的不和，破坏良好关系，影响组织目标实现。在织目标实现。在2020世纪世纪3030年代到年代到4040年代，这种观点占主导地位。年代，这种观点占主导地位。2、冲突的人际关系观点对于所有群体和组织来说，冲突都是对于所有群体和组织来说，冲突都是与生俱来的。由于冲突无法避免，人与生俱来的。由于冲突无法避免，人际关系学派建议应接纳冲突，使它的际关系学派建议应接纳冲突，使它的存在合理化。冲突不可能被彻底消除，存在合理化。冲突不可能被彻底消除，有时它还会对群体的工作绩效有益。有时它还会对群体的工作绩效有益。2020世纪世纪4040年代末到年代末到7070年代中叶，人际年代中叶，人际关系观点在冲突理论中占据统治地位关系观点在冲突理论中占据统治地位。3、冲突的相互作用观点相互作用观点则鼓励冲突。这一理论观相互作用观点则鼓励冲突。这一理论观点认为，融洽、和平、安宁、合作的组点认为，融洽、和平、安宁、合作的组织容易对变革的需要表现出静止、冷漠织容易对变革的需要表现出静止、冷漠和迟钝。过多的和谐、和平、平静并不和迟钝。过多的和谐、和平、平静并不一定总能使企业取得好的经济效果，相一定总能使企业取得好的经济效果，相反会使企业缺乏生机和活力，而适当的反会使企业缺乏生机和活力，而适当的冲突倒是有利于刺激企业健康地发展。冲突倒是有利于刺激企业健康地发展。因此，组织既要限制破坏性的冲突，也因此，组织既要限制破坏性的冲突，也要促进建设性的冲突。要促进建设性的冲突。1 1）刘易斯）刘易斯科塞科塞(Lewis (Lewis CoserCoser) )的观点的观点群体内部的分歧和对抗，能够造成一个群体内部的分歧和对抗，能够造成一个各社会部门相互支持、相互制约的社会各社会部门相互支持、相互制约的社会体系。譬如，美国的三权分立制度，总体系。譬如，美国的三权分立制度，总统与国会之间权力分散，互相可以否决，统与国会之间权力分散，互相可以否决，互相制约。互相制约。让冲突表露出来，犹如提供一个出气口，让冲突表露出来，犹如提供一个出气口，使对抗的成员采取合适的方式发泄心中使对抗的成员采取合适的方式发泄心中的不满。否则，让怨气压抑会酿成极端的不满。否则，让怨气压抑会酿成极端的反应。这就好比对一个人来说，有时的反应。这就好比对一个人来说，有时需要向朋友倾诉心中的苦恼，而不能总需要向朋友倾诉心中的苦恼，而不能总是积在心里。是积在心里。群体间冲突会增加群体内部的内聚群体间冲突会增加群体内部的内聚力。例如，战争时期，国家往往表力。例如，战争时期，国家往往表现出团结一致，国内矛盾则会减弱。现出团结一致，国内矛盾则会减弱。两大集团的冲突可表现它们的实力，两大集团的冲突可表现它们的实力，最后达到权力平衡，防止了无休止的最后达到权力平衡，防止了无休止的斗争。可见，一定程度的冲突反而可斗争。可见，一定程度的冲突反而可以减少冲突，并求得长期稳定。如美以减少冲突，并求得长期稳定。如美苏之间的核军备竞赛，最后防止了真苏之间的核军备竞赛，最后防止了真正的核冲突。正的核冲突。冲突可以促进联合，以求生存。如，国家冲突可以促进联合，以求生存。如，国家为了对付共同的更加强大的敌人而彼此团为了对付共同的更加强大的敌人而彼此团结起来，企业也可以为了共同的利益结成结起来，企业也可以为了共同的利益结成业务联合体。业务联合体。因此，所有观点都鼓励管理者维持适当的因此，所有观点都鼓励管理者维持适当的冲突水平，使群体保持旺盛的生命力，善冲突水平，使群体保持旺盛的生命力，善于自我批评和不断创新。于自我批评和不断创新。2 2）野中和竹内）野中和竹内( (IkujiroIkujiro NonakaNonaka, , HirotakaHirotaka Takeuchi) Takeuchi)的观点的观点主张通过在组织中人为地造成一些不确定主张通过在组织中人为地造成一些不确定性性(uncertainty)(uncertainty)来形成矛盾，使员工保持来形成矛盾，使员工保持创新和发展的紧迫感。创新和发展的紧迫感。二、冲突的类型二、冲突的类型1.1.罗宾斯的观点：罗宾斯的观点：1 1）任务冲突任务冲突：与工作的内容和目标有：与工作的内容和目标有关；关；2 2）关系冲突关系冲突：着重于人际间的关系；：着重于人际间的关系；3 3）过程冲突过程冲突：指向工作如何完成。：指向工作如何完成。绝大多数的关系冲突是功能失调的；绝大多数的关系冲突是功能失调的；低水平的过程冲突和中低水平的任低水平的过程冲突和中低水平的任务冲突是积极的、功能正常的。务冲突是积极的、功能正常的。2. 杜布林的观点：两个维度 从结果上看：有益型冲突，有害型冲从结果上看：有益型冲突，有害型冲突。突。从原因上看：实质型冲突，个人型冲从原因上看：实质型冲突，个人型冲突。突。实质型冲突主要由技术和行政上的因实质型冲突主要由技术和行政上的因素引起，而个人型冲突由个人之间的素引起，而个人型冲突由个人之间的情感、态度、憎恨、妒忌等引起。情感、态度、憎恨、妒忌等引起。冲突的类型(杜布林)实质有益类型(有益-实质)有害类型(有害-实质)个人类型(有益-个人)类型(有害-个人)类型类型(有益有益实质型）：实质型）：两个部门争夺两个部门争夺发展同一商品，最后尽管重复生产，但发展同一商品，最后尽管重复生产，但产品都成功地投放到市场。两个部门关产品都成功地投放到市场。两个部门关系不好，暗中竞争，但生产都上去了，系不好，暗中竞争，但生产都上去了，企业受益。企业受益。类型类型（有害（有害实质型）：实质型）：两个部门为两个部门为购买一部价值昂贵的机器发生了冲突，购买一部价值昂贵的机器发生了冲突，最后以购买一部比较便宜的机器而取得最后以购买一部比较便宜的机器而取得妥协。但是这部机器是不合适的，花了妥协。但是这部机器是不合适的，花了钱，生产效率并没有提高。两个部门关钱，生产效率并没有提高。两个部门关系不好，互相拆台，企业受损。系不好，互相拆台，企业受损。类型类型（有益（有益个人型）：个人型）：财务部门和采财务部门和采购部门之间长期关系不好。财务部门长期购部门之间长期关系不好。财务部门长期指责采购部门忽视公司的财会制度，最后指责采购部门忽视公司的财会制度，最后从帐目中查出了采购员有不法行为，以至从帐目中查出了采购员有不法行为，以至制止了这种行为的再次发生。这类似于，制止了这种行为的再次发生。这类似于，甲与乙关系不好，甲告发乙。甲与乙关系不好，甲告发乙。类型类型（有害（有害个人型）：个人型）：企业的生产经企业的生产经理，对上级不满，故意拖拉生产，交货脱理，对上级不满，故意拖拉生产，交货脱期，引起了用户的不满，造成企业损失，期，引起了用户的不满，造成企业损失，最后这个生产经理被解雇。这类似于，甲最后这个生产经理被解雇。这类似于，甲与乙关系不好，甲诽谤诬陷乙。与乙关系不好，甲诽谤诬陷乙。三、冲突的过程(罗宾斯) 五阶段模型：五阶段模型：（一）潜在的对立或不一致（一）潜在的对立或不一致（二）认知和个性化（二）认知和个性化（三）行为意向（三）行为意向（四）行为（四）行为（五）结果（五）结果冲突的过程 产生原因产生原因沟通沟通结构结构个人因素个人因素冲突被认识冲突被认识冲突被感觉冲突被感觉冲突冲突处理意向处理意向竞争协作迁就回避折衷公开冲突公开冲突一方行为一方行为对方反应对方反应提高提高群体绩效群体绩效降低降低群体绩效群体绩效图：罗宾斯提出的五阶段冲突过程图：罗宾斯提出的五阶段冲突过程阶段1：潜在的对立或不一致产生冲突的第一步是存在导致冲突产生冲突的第一步是存在导致冲突产生的条件，这就是冲突的根源产生的条件，这就是冲突的根源: :1 1、沟通因素；、沟通因素；2 2、结构因素（群体规模、群体成、结构因素（群体规模、群体成员分配的任务的具体化程度、管辖员分配的任务的具体化程度、管辖范围的清晰度、员工与目标之间的范围的清晰度、员工与目标之间的匹配性、领导风格以及奖励系统和匹配性、领导风格以及奖励系统和群体间相互依赖的程度；群体间相互依赖的程度；3 3、个人因素。、个人因素。阶段2：认知和个性化在这一阶段，阶段在这一阶段，阶段1 1中各因素造成中各因素造成的对立或不一致被双方认识到的对立或不一致被双方认识到(perceived)(perceived)，并对个人的情绪和并对个人的情绪和情感发生影响。此时，双方都有了情感发生影响。此时，双方都有了情感上的卷入，都体验到焦虑、紧情感上的卷入，都体验到焦虑、紧张、挫折或敌对。这里才意味着双张、挫折或敌对。这里才意味着双方真正产生了冲突。方真正产生了冲突。注意两点：注意两点：1、阶段、阶段2之所以重要，是因为此时冲突之所以重要，是因为此时冲突问题容易被明确地表现出来；问题容易被明确地表现出来；2、情绪对于知觉的影响十分重要：消极、情绪对于知觉的影响十分重要：消极情绪会导致问题过于简单化处理，导致情绪会导致问题过于简单化处理，导致信任感降低，针对对方表现出来的行为信任感降低，针对对方表现出来的行为也会做出负面解释；相反，积极情绪则也会做出负面解释；相反，积极情绪则增加了针对困难问题考察其各项因素中增加了针对困难问题考察其各项因素中潜在联系的可能性，采取更为开阔的眼潜在联系的可能性，采取更为开阔的眼光和视野看待情境，采用的解决办法也光和视野看待情境，采用的解决办法也更具有创新性。更具有创新性。阶段阶段3 3：行为意向：行为意向冲突被双方认知后，人们就会产生对付冲冲突被双方认知后，人们就会产生对付冲突的行为意向突的行为意向( (行为意向并不等于行为行为意向并不等于行为) )。根据两个维度，即合作程度根据两个维度，即合作程度( (一方愿意满足一方愿意满足对方愿望的程度对方愿望的程度) )和肯定程度和肯定程度( (一方愿意满一方愿意满足自己愿望的程度足自己愿望的程度) )，可以确定出，可以确定出5 5种处理种处理冲突的行为意向（冲突的行为意向（1 1）竞争竞争( (自我肯定但不自我肯定但不合作合作) )，（，（2 2）协作）协作( (自我肯定且合作自我肯定且合作) )，（3 3）回避）回避( (自我不肯定且不合作自我不肯定且不合作) )，（，（4 4）迁就迁就( (不自我肯定但合作不自我肯定但合作) )，（，（5 5）折衷）折衷( (合合作性与自我肯定性均处于中等程度作性与自我肯定性均处于中等程度) )。下页图表示了处理冲突的主要行为意向。下页图表示了处理冲突的主要行为意向。行为意向 肯定程度肯定不肯定不合作 合作程度 合作竞争 协作回避 迁就折衷图 处理冲突的行为意向阶段3：行为意向（1 1）竞争）竞争(competing)(competing)指的是一个人在冲突中寻求自我利指的是一个人在冲突中寻求自我利益的满足，而不考虑他人的影响。益的满足，而不考虑他人的影响。如试图以牺牲他人的目标为代价而如试图以牺牲他人的目标为代价而达到自己的目标；试图向别人证实达到自己的目标；试图向别人证实自己的结论是正确的；出现问题时自己的结论是正确的；出现问题时试图让别人承担责任。试图让别人承担责任。（2 2）协作）协作(collaborating)(collaborating) 指的是冲突双方均希望满足双方指的是冲突双方均希望满足双方利益，并寻求相互受益的结果。在利益，并寻求相互受益的结果。在协作中，双方的意图是坦率澄清差协作中，双方的意图是坦率澄清差异并找到解决问题的办法，而不是异并找到解决问题的办法，而不是迁就不同的观点。例如：找到双赢迁就不同的观点。例如：找到双赢的解决办法；寻求综合双方见解的的解决办法；寻求综合双方见解的最终结论。最终结论。（3 3）回避）回避(avoiding)(avoiding)指的是一个人可能意识到了冲突的指的是一个人可能意识到了冲突的存在，但希望逃避它或抑制它。存在，但希望逃避它或抑制它。例如：试图忽略冲突；回避其他人例如：试图忽略冲突；回避其他人与自己不同的意见。与自己不同的意见。（4 4）迁就）迁就(accommodating)(accommodating)如果一方为了抚慰对方，则可能愿如果一方为了抚慰对方，则可能愿意把对方的利益放在自己的位置之意把对方的利益放在自己的位置之上上迁就，它指的是为了维持相互迁就，它指的是为了维持相互关系，一方愿意作出自我牺牲。关系，一方愿意作出自我牺牲。例如：愿意牺牲自己的目标使对方例如：愿意牺牲自己的目标使对方达到目标：尽管自己不同意，但还达到目标：尽管自己不同意，但还是支持他人的意见；原谅某人的违是支持他人的意见；原谅某人的违规行为并允许他继续这样做。规行为并允许他继续这样做。当冲突双方都放弃一些东西，而共同当冲突双方都放弃一些东西，而共同得到另一些方面利益时，这就是折衷。得到另一些方面利益时，这就是折衷。此时没有明显的赢者或输者，他们愿此时没有明显的赢者或输者，他们愿意共同承担冲突问题，并接受一种双意共同承担冲突问题，并接受一种双方都达不到彻底满足的解决办法。因方都达不到彻底满足的解决办法。因此折衷的明显特点是，双方都倾向于此折衷的明显特点是，双方都倾向于放弃一些东西。放弃一些东西。例如：承认在某些看法上是共同的；例如：承认在某些看法上是共同的；对于违规各自承担部门责任。对于违规各自承担部门责任。折衷折衷(compromising)(compromising)阶段阶段4 4：行为：行为 这一阶段，双方对于冲突会表现出某这一阶段，双方对于冲突会表现出某些行为。从轻向重的程度排列，可以分些行为。从轻向重的程度排列，可以分为：为：（1 1）轻度的意见分歧或误解，轻度的意见分歧或误解，（2 2）公开的质问或怀疑，（）公开的质问或怀疑，（3 3）武断的）武断的言语攻击，（言语攻击，（4 4）威胁和最后通牒，）威胁和最后通牒，（5 5）挑衅性的身体攻击，（）挑衅性的身体攻击，（6 6）摧毁对）摧毁对方的公开努力，一共六个档次。（见下方的公开努力，一共六个档次。（见下页图）页图）一般来说，接近最高形式的冲突常常是一般来说，接近最高形式的冲突常常是功能失调的，功能正常的冲突一般来说功能失调的，功能正常的冲突一般来说位于冲突连续体的较低水平上。位于冲突连续体的较低水平上。阶段阶段4 4：行为：行为彻底的冲突彻底的冲突摧毁双方的努力摧毁双方的努力挑衅性的身体攻击挑衅性的身体攻击威胁和最后通牒威胁和最后通牒言语攻击言语攻击公开的质问或怀疑公开的质问或怀疑轻度的意见分歧或误解轻度的意见分歧或误解无冲突无冲突图图冲突强度连续体冲突强度连续体阶段阶段5 5：结果：结果冲突双方的行为会导致最后结果。冲突双方的行为会导致最后结果。这些结果可能是功能正常的，即冲这些结果可能是功能正常的，即冲突提高了群体的工作绩效；也可能突提高了群体的工作绩效；也可能是功能失调的，即冲突降低了群体是功能失调的，即冲突降低了群体的工作绩效。的工作绩效。四、群体间冲突管理（一）群体间冲突造成的影响（一）群体间冲突造成的影响 - -对群体行为的影响对群体行为的影响 - -对群体绩效、组织目标和制度的影对群体绩效、组织目标和制度的影响响（二）群体间冲突管理（二）群体间冲突管理 - -解决冲突的方法解决冲突的方法 - -激发冲突的方法激发冲突的方法 - -预防冲突的方法预防冲突的方法（一）群体间冲突造成的影响（一）群体间冲突造成的影响1、群体间冲突对群体内部产生的影响是：、群体间冲突对群体内部产生的影响是：人们会冲淡内部的某些分歧，使群体的凝人们会冲淡内部的某些分歧，使群体的凝聚力增加，成员变得更加忠诚于群体；聚力增加，成员变得更加忠诚于群体；为了对外竞争，群体内部更加关心工作任为了对外竞争，群体内部更加关心工作任务的完成；务的完成；当冲突加剧时，群体内的领导作风有时会当冲突加剧时，群体内的领导作风有时会趋向于独裁，民主减少，可是此时成员会乐趋向于独裁，民主减少，可是此时成员会乐意接受这种独裁式的领导；意接受这种独裁式的领导；群体的组织和结构变得更加严密；群体的组织和结构变得更加严密；群体要求效忠一致，组成坚固的对外统一群体要求效忠一致，组成坚固的对外统一阵线。阵线。2、群体间冲突对组织、群体间冲突对组织（群体外部）的影响（群体外部）的影响群体会意识到对抗的群体是自己的敌群体会意识到对抗的群体是自己的敌方；方；群体都会产生歪曲的知觉，总是多看群体都会产生歪曲的知觉，总是多看自己的力量，多看对方的弱点；自己的力量，多看对方的弱点；两个群体变得更加敌对时，相互交往两个群体变得更加敌对时，相互交往和沟通会日益减少，知觉上的片面性，和沟通会日益减少，知觉上的片面性，会形成僵化而消极的成见；会形成僵化而消极的成见；当要求他们相互听取意见时，大都只当要求他们相互听取意见时，大都只注意听取支持自己偏见的发言，除了想注意听取支持自己偏见的发言，除了想挑剔其毛病之外，根本听而不闻。挑剔其毛病之外，根本听而不闻。3、群体间冲突对组织绩效、组织目标和制度的积极影响（1）冲突能暴露组织中不合理的现）冲突能暴露组织中不合理的现象和制度，使组织能不断变革和创新，象和制度，使组织能不断变革和创新，订立新的制度，提高管理水平。订立新的制度，提高管理水平。（2）冲突可以促进组织内的沟通，）冲突可以促进组织内的沟通，进而达成相互理解，消除更大的分裂进而达成相互理解，消除更大的分裂和隐患因素，取得更加一致的意见。和隐患因素，取得更加一致的意见。（3）冲突还可以使组织不合理的目）冲突还可以使组织不合理的目标体系得到修改，代之以合适的目标体系得到修改，代之以合适的目标。标。（4）冲突可以促进创新，因为不同）冲突可以促进创新，因为不同意见和观点的交锋，会使人们的认意见和观点的交锋，会使人们的认识更加深化，并引发组织中的创新。识更加深化，并引发组织中的创新。（5）冲突使各群体充分发挥自身的）冲突使各群体充分发挥自身的能力与其它群体竞争，这样可以促能力与其它群体竞争，这样可以促进组织运转，提高组织绩效。进组织运转，提高组织绩效。4、群体间冲突对群体绩效、组织目标和制度的消极影响（1）冲突给人们带来情绪压力，会影响身心）冲突给人们带来情绪压力，会影响身心健康。健康。（2）冲突会降低组织的运行效率。）冲突会降低组织的运行效率。（3）剧烈的冲突常常造成组织资源的错误分）剧烈的冲突常常造成组织资源的错误分配，给组织的整体利益带来损失。当冲突双配，给组织的整体利益带来损失。当冲突双方的立场走向极端时，将会使组织系统处于方的立场走向极端时，将会使组织系统处于非正常状态。非正常状态。（4）最坏的后果是，群体之间互相拆台，严）最坏的后果是，群体之间互相拆台，严重影响组织目标的实现，甚至使整个组织陷重影响组织目标的实现，甚至使整个组织陷入崩溃和分裂。入崩溃和分裂。（二）冲突的管理（二）冲突的管理西方观点：倡导建设性冲突，将冲西方观点：倡导建设性冲突，将冲突控制在适度的水平上突控制在适度的水平上中国观点：贵和，持中中国观点：贵和，持中1、解决冲突的策略、解决冲突的策略（1）运用竞争）运用竞争在紧急情况下采取迅速果断的行在紧急情况下采取迅速果断的行动极其重要；动极其重要；需要实施一项不受人欢迎的重要需要实施一项不受人欢迎的重要措施；措施；管理者认为某问题对整个组织极管理者认为某问题对整个组织极为重要，而其它人暂时还不理解。为重要，而其它人暂时还不理解。（2）运用协作 冲突双方都很重要并且不能采用冲突双方都很重要并且不能采用妥协或折衷方式来解决；妥协或折衷方式来解决；主要目的是为了学习，需要整合主要目的是为了学习，需要整合不同人的观点；不同人的观点；需要把各方意见合并到一起形成需要把各方意见合并到一起形成方案，并使所有人都对此方案建立方案，并使所有人都对此方案建立承诺。承诺。（3）运用回避）运用回避问题微不足道，或者还有更紧迫、更问题微不足道，或者还有更紧迫、更重要的问题需要解决；重要的问题需要解决；问题解决后带来的潜在破坏性会超过问题解决后带来的潜在破坏性会超过它能获得的利益；它能获得的利益；会有其他人能更有效地解决此冲突；会有其他人能更有效地解决此冲突；该问题与其他问题无关或者是其他问该问题与其他问题无关或者是其他问题的导火索。题的导火索。（4）运用迁就管理者发现自己是错的，希望倾听、学管理者发现自己是错的，希望倾听、学习一个更好的观点，并表现出自己的通情习一个更好的观点，并表现出自己的通情达理；达理；该问题对别人比对你更重要，并可以维该问题对别人比对你更重要，并可以维持整个组织的利益；持整个组织的利益；为了对今后更长远的事业建立社会信任；为了对今后更长远的事业建立社会信任；别人胜过你会使造成的损失最小；融洽别人胜过你会使造成的损失最小；融洽与稳定至关重要。与稳定至关重要。（5）运用折衷达到自身的目标十分重要，但又不能达到自身的目标十分重要，但又不能采用竞争的方式而造成潜在的破坏性；采用竞争的方式而造成潜在的破坏性；对手与自己拥有同等的实力；对手与自己拥有同等的实力；为了对一个复杂的问题达成暂时的和为了对一个复杂的问题达成暂时的和解；解；时间十分紧迫，需要采取一个权宜之时间十分紧迫，需要采取一个权宜之计，作为合作或竞争都不成功时的备用计，作为合作或竞争都不成功时的备用方案。方案。（6）第三者裁判）第三者裁判这是指由共同的上司或权威人士来这是指由共同的上司或权威人士来作裁判。作裁判。（7）拖延（冷战）拖延（冷战）拖延时间，冲突双方都不去寻求解拖延时间，冲突双方都不去寻求解决的办法，这是一种微妙而没有结决的办法，这是一种微妙而没有结果的办法。果的办法。2、解决冲突的方法（1）和平共处。各方求同存异，和）和平共处。各方求同存异，和平共处，避免把分歧公开化。这样平共处，避免把分歧公开化。这样虽然没有彻底解决分歧，但可以避虽然没有彻底解决分歧，但可以避免冲突的激化。免冲突的激化。（2）压制冲突。由上级建立一套限）压制冲突。由上级建立一套限制的法规，但不能消除其根源。制的法规，但不能消除其根源。（3）转移目标。寻找另一个外部竞）转移目标。寻找另一个外部竞争者，将冲突双方的注意力转向外争者，将冲突双方的注意力转向外部。部。（4）教育。教育冲突双方了解冲突）教育。教育冲突双方了解冲突所带来的有害结果，讨论冲突的得失，所带来的有害结果，讨论冲突的得失，帮助他们改变思想和行为。帮助他们改变思想和行为。（5）重组群体。有时，一个群体内）重组群体。有时，一个群体内部冲突过于激烈，又长期解决不了，部冲突过于激烈，又长期解决不了，影响工作的进行。这里可以果断地将影响工作的进行。这里可以果断地将群体解散，重新组织。群体解散，重新组织。3、激发冲突的方法 （1）在设计绩效考评和激励制度时，）在设计绩效考评和激励制度时，强调群体的利益和群体之间的利害强调群体的利益和群体之间的利害比较。比较。 （2）运用沟通的方式。这是指利用）运用沟通的方式。这是指利用模棱两可或具有威胁性的信息来提模棱两可或具有威胁性的信息来提高冲突水平。高冲突水平。 （3）引进外人。这是指在群体中引）引进外人。这是指在群体中引进一些在背景、价值观、态度和管进一些在背景、价值观、态度和管理风格方面均与当前群体成员不同理风格方面均与当前群体成员不同的人。的人。 （4）重新建构组织，调整工作群体，）重新建构组织，调整工作群体，改变规章制度，提高群体间工作的相改变规章制度，提高群体间工作的相互依赖性，或进行其他类似的结构变互依赖性，或进行其他类似的结构变革以打破现状。革以打破现状。 （5 5）故意引入一名）故意引入一名“批评家批评家”，他，他总是有意与组织中大多数人的观点不总是有意与组织中大多数人的观点不一致。一致。 （6 6）在群体态度和行为上，强调群）在群体态度和行为上，强调群体间的界限意识、群体内部的团结和体间的界限意识、群体内部的团结和一致，而将外部群体视为对手。一致，而将外部群体视为对手。4、预防群体间冲突的方法 （1 1）加强信息公开和共享。）加强信息公开和共享。研究表明，很研究表明，很多冲突的产生是由于信息传达的渠道不同、多冲突的产生是由于信息传达的渠道不同、掌握信息的程度不同，以及对信息的理解不掌握信息的程度不同，以及对信息的理解不同等原因造成的。为此，必须在组织内建立同等原因造成的。为此，必须在组织内建立充分而合理的信息沟通网络，实行信息公开充分而合理的信息沟通网络，实行信息公开和共享。和共享。 （2 2）加强正式和非正式的交流。）加强正式和非正式的交流。很多冲突很多冲突是由于人们的经历、知识、认识水平、以及是由于人们的经历、知识、认识水平、以及价值观等方面的不同而产生的。为此，要注价值观等方面的不同而产生的。为此，要注意加强员工和群体之间各种形式的正式和非意加强员工和群体之间各种形式的正式和非正式交流，以加强相互之间的了解、认识和正式交流，以加强相互之间的了解、认识和学习，增进感情，这样可以减少冲突。学习，增进感情，这样可以减少冲突。（3 3）正确选拔群体成员。）正确选拔群体成员。成员的个性特点对冲突的产生影响很成员的个性特点对冲突的产生影响很大，关心他人、愿与人合作的人与他大，关心他人、愿与人合作的人与他人产生冲突的可能性较小。人产生冲突的可能性较小。（4 4）把饼做大。）把饼做大。冲突往往是由于群体资源的有限造成冲突往往是由于群体资源的有限造成的。各部门常常因为争夺材料、资金、的。各部门常常因为争夺材料、资金、人员而发生冲突。人员而发生冲突。 （5 5）防止本位主义，强调整体观念，）防止本位主义，强调整体观念，建立合理的评价体系。建立合理的评价体系。 不同的群体往往从本部门利益出发不同的群体往往从本部门利益出发来考虑问题，这是冲突的根源之一。来考虑问题，这是冲突的根源之一。如销售部门往往倾向于满足顾客要求，如销售部门往往倾向于满足顾客要求，要求生产部门经常翻换产品品种。而要求生产部门经常翻换产品品种。而生产部门从生产效率和成本出发，希生产部门从生产效率和成本出发，希望产品种类尽量少，生产尽量标准化。望产品种类尽量少，生产尽量标准化。为此，一方面要对员工进行全局和整为此，一方面要对员工进行全局和整体观念的教育，另一方面要对各部门体观念的教育，另一方面要对各部门重新建立更合理的评价体系。重新建立更合理的评价体系。 （6 6）进行工作轮换，加强对相互工作角色）进行工作轮换，加强对相互工作角色的了解。的了解。 冲突的产生，有时是由于组织中的个人和群冲突的产生，有时是由于组织中的个人和群体，由于承担的角色不同，各有其特定的任体，由于承担的角色不同，各有其特定的任务和职责，从而产生不同的需要和特点。如：务和职责，从而产生不同的需要和特点。如：对组织结构正规化和程序化的依赖，生产部对组织结构正规化和程序化的依赖，生产部门最高，其次为销售部门，再其次为应用研门最高，其次为销售部门，再其次为应用研究部门、基础研究部门。究部门、基础研究部门。 对人际关系的依赖，销售部门最高，其次是对人际关系的依赖，销售部门最高，其次是应用研究、基础研究和生产部门。对时间的应用研究、基础研究和生产部门。对时间的要求，销售部门最注意，其次是生产、应用要求，销售部门最注意，其次是生产、应用研究和基础研究部门。上述各方面的差别也研究和基础研究部门。上述各方面的差别也是冲突产生的原因。为此，组织可以开展工是冲突产生的原因。为此，组织可以开展工作轮换（或其它类似的短期蹲点）来加强员作轮换（或其它类似的短期蹲点）来加强员工对相互工作角色的了解，减少冲突。工对相互工作角色的了解，减少冲突。 （7 7）分清责任和权利。）分清责任和权利。冲突有时是由冲突有时是由于组织对群体和个人的责任和权利没分于组织对群体和个人的责任和权利没分清造成的。职责和权力规定不清，使得清造成的。职责和权力规定不清，使得两个群体对工作互相推托或者争着插手，两个群体对工作互相推托或者争着插手，引起冲突。引起冲突。 （8 8）建立崇尚合作的组织文化和风气。）建立崇尚合作的组织文化和风气。冲突与组织文化和风气有关。上层管理冲突与组织文化和风气有关。上层管理人员之间的频繁冲突会影响和传染给下人员之间的频繁冲突会影响和传染给下级。为此，要通过加强沟通、交流以及级。为此，要通过加强沟通、交流以及激励来建立崇尚合作的组织文化和风气，激励来建立崇尚合作的组织文化和风气，培养员工的忍让精神，以减少冲突。培养员工的忍让精神，以减少冲突。第三节第三节团队建设团队建设 20年前，当戈尔、沃尔沃、通用食品等年前，当戈尔、沃尔沃、通用食品等公司把团队引入他们的生产过程时，曾成为公司把团队引入他们的生产过程时，曾成为轰动一时的新闻热点，因为当时没有几家公轰动一时的新闻热点，因为当时没有几家公司这样做。如今的情况却截然相反，不采用司这样做。如今的情况却截然相反，不采用团队方式的企业倒够得上新闻热点了。目前，团队方式的企业倒够得上新闻热点了。目前，80%的的财富财富500强企业中，至少一半或强企业中，至少一半或一半以上的员工以团队方式工作。一半以上的员工以团队方式工作。68%的美的美国小型制造公司，在生产领域中运用团队。国小型制造公司，在生产领域中运用团队。 团队在当代如此盛行，原因何在？团队在当代如此盛行，原因何在？事实表明，如果完成某种工作任务时，事实表明，如果完成某种工作任务时，需要多种技能、经验和判断，那么通需要多种技能、经验和判断，那么通常由团队来做效果更好。管理层发现，常由团队来做效果更好。管理层发现，在多变的环境中，团队比传统的部门在多变的环境中，团队比传统的部门结构或其他形式的稳定构成更为灵活、结构或其他形式的稳定构成更为灵活、反应也更迅速。团队能进行快速的组反应也更迅速。团队能进行快速的组合、配置、重新定位和解散。合、配置、重新定位和解散。此外，团队还有另一方面的作用不容忽此外，团队还有另一方面的作用不容忽视，这就是激励的作用。在约翰视，这就是激励的作用。在约翰迪尔迪尔公司，一些生产线工人同时又是销售团公司，一些生产线工人同时又是销售团队的成员，这些员工比传统的销售人员队的成员，这些员工比传统的销售人员更了解产品特性。通过商务出差并与农更了解产品特性。通过商务出差并与农场工人交谈，这些员工发展了新技能，场工人交谈，这些员工发展了新技能，并对工作更加投入。因此，团队如此盛并对工作更加投入。因此，团队如此盛行的另一种解释是，它们是管理层增强行的另一种解释是，它们是管理层增强组织中的民主气氛、提高工人积极性的组织中的民主气氛、提高工人积极性的一种有效手段。一种有效手段。内容与结构一、工作群体和工作团队的区别一、工作群体和工作团队的区别二、团队的类型二、团队的类型三、关于建立高绩效团队的探讨三、关于建立高绩效团队的探讨一、工作群体和工作团队的区别工作团队（工作团队（workteam）-通过通过成员的共同努力能够产生积极协同成员的共同努力能够产生积极协同作用，团队队员努力的结果导致团作用，团队队员努力的结果导致团队绩效远远大于个体绩效之和。队绩效远远大于个体绩效之和。1、性质不同、性质不同群体：群体：显示中性特征显示中性特征团队团队：显示积极向上的协同效应：显示积极向上的协同效应2、目标与成果不同、目标与成果不同群体群体：成员之间显信息共享的关系成员之间显信息共享的关系群体绩效群体绩效个人绩效之和个人绩效之和团队：团队：突出成员共同努力的成果突出成员共同努力的成果团队绩效个人绩效之和团队绩效个人绩效之和3、责任不同、责任不同群体：群体：突出个体化突出个体化团队：团队：个体、团队共同承担责任个体、团队共同承担责任4、技能不同、技能不同群体：群体：突出个体技能与差异化突出个体技能与差异化团队：团队：相互补充，显示团体优势相互补充，显示团体优势二、团队的类型P2781、问题解决团队（、问题解决团队（problem-solvingteams)如如20世纪世纪80年代应用最广的质量年代应用最广的质量管理小组，由承担共同职责的员工管理小组，由承担共同职责的员工及主管组成，一般为及主管组成，一般为810人，其人，其目的在于提高产品质量和工作效率、目的在于提高产品质量和工作效率、改善环境，这种团队拥有的权利较改善环境，这种团队拥有的权利较小。小。2、自我管理团队、自我管理团队(self-managedworkteams)一般一般1015人组成，团队自行做出工作安排人组成，团队自行做出工作安排和决策，任务分配、组织成员和绩效评估均和决策，任务分配、组织成员和绩效评估均突出自我管理。突出自我管理。施乐公司、通用汽车公司、科斯酒业、百事施乐公司、通用汽车公司、科斯酒业、百事可乐公司、惠普公司、霍尼韦尔公司、马氏可乐公司、惠普公司、霍尼韦尔公司、马氏公司、安泰人寿保险公司都是推行自我管理公司、安泰人寿保险公司都是推行自我管理团队的几个代表，据估计，大约团队的几个代表，据估计，大约30%的美国的美国企业主采用了这种团队形式。在大型企业当企业主采用了这种团队形式。在大型企业当中，这一比例可能接近中，这一比例可能接近50%。3、交叉功能团队（cross-functional teams指跨部门和工作领域的横向团队，通过加强信指跨部门和工作领域的横向团队，通过加强信息交换，激发所有成员的新观点，新思维，息交换，激发所有成员的新观点，新思维，解决新问题。一般由来解决新问题。一般由来自同一等级但不同工自同一等级但不同工作领域的员工组成，他们为了完成一项任务作领域的员工组成，他们为了完成一项任务而共同工作。而共同工作。其兴盛和普及在其兴盛和普及在20世纪世纪80年代末，当时主要的年代末，当时主要的汽车制造公司如日本丰田、本田、尼桑宝马、汽车制造公司如日本丰田、本田、尼桑宝马、通用汽车、福特和戴姆勒通用汽车、福特和戴姆勒-克莱斯勒，美国克莱斯勒，美国波音公司均普遍存在这种团队。波音公司均普遍存在这种团队。工作设计工作设计自主权自主权技能多样性技能多样性任务同一性任务同一性任务重要性任务重要性团队构成团队构成能力能力人格特点人格特点角色及多样性角色及多样性团队规模团队规模灵活性灵活性对团队工作的偏爱对团队工作的偏爱外界条件外界条件充分的资料充分的资料领导领导信任的氛围信任的氛围绩效评估与奖励体系绩效评估与奖励体系过程过程共同目的共同目的具体目标具体目标团队功效团队功效冲突水平冲突水平社会惰化社会惰化团队有团队有效性效性三、关于建立高绩效团队的探讨三、关于建立高绩效团队的探讨1、工作设计工作设计自由度和自主权、使用不同技能和自由度和自主权、使用不同技能和才干的机会、完成整体任务或产品才干的机会、完成整体任务或产品的能力，以及完成对他人具有重要的能力，以及完成对他人具有重要影响的任务或项目，这些特点增加影响的任务或项目，这些特点增加了成员的责任感和对工作的拥有权，了成员的责任感和对工作的拥有权，并使得工作的完成过程更为有趣。并使得工作的完成过程更为有趣。2、团队构成团队构成1）队员的能力：一个团队需要有三种不同）队员的能力：一个团队需要有三种不同类型的技能：类型的技能：技术专长型（工匠型），决技术专长型（工匠型），决策技能型（管理型）与人际关系技能型策技能型（管理型）与人际关系技能型（协调型）（协调型）2）人格特点：外倾性、随和性、责任心和）人格特点：外倾性、随和性、责任心和情绪稳定性情绪稳定性3）角色及多样性）角色及多样性理想的团队包括九种角色理想的团队包括九种角色（1）创造者）创造者革新者：产生创新思想；革新者：产生创新思想；（2）探索者）探索者倡导者：倡导和拥护所倡导者：倡导和拥护所产生的新思想；产生的新思想；（3）评价者）评价者开发者：分析决策方案；开发者：分析决策方案；（4）推动者）推动者组织者：提供结构；组织者：提供结构；（5）总结者）总结者生产者：提供指导并坚生产者：提供指导并坚持到底；持到底；（6）控制者）控制者核查者：检查具体细节；核查者：检查具体细节；（7）支持者）支持者维护者：处理外部冲突和维护者：处理外部冲突和矛盾；矛盾；（8）汇报者）汇报者建议者：寻求全面的信息；建议者：寻求全面的信息；（9）联络者：合作与综合。）联络者：合作与综合。4）团队规模：）团队规模：最有效的团队规模不超过最有效的团队规模不超过10人人5）队员灵活性）队员灵活性6）对团队工作的偏爱）对团队工作的偏爱3、外界条件外界条件1）充分的资源（及时的信息、前沿的）充分的资源（及时的信息、前沿的技术、充分的人员、鼓励和行政支持）技术、充分的人员、鼓励和行政支持）2）有效的领导（领导者的预期及领导）有效的领导（领导者的预期及领导者的心境）者的心境）3）信任的氛围）信任的氛围相互信任区分为相互信任区分为5个维度，即正直（可信个维度，即正直（可信赖）、能力、一贯（可靠，行为可以预赖）、能力、一贯（可靠，行为可以预测）、忠实、开放（愿意同他人分享信测）、忠实、开放（愿意同他人分享信息）。其中前两个维度在培养信任精神息）。其中前两个维度在培养信任精神方面尤其可靠方面尤其可靠4）绩效评估与奖励体系（）绩效评估与奖励体系（建立以群体为建立以群体为基础的绩效评估体系，利润分享）基础的绩效评估体系，利润分享）4、过程过程1）共同目的（公认的、有意义的目的）共同目的（公认的、有意义的目的）2）具体目标（具体的、可测量的、现实可）具体目标（具体的、可测量的、现实可行的绩效目标）行的绩效目标）3）团队功效（相信能够成功）团队功效（相信能够成功）4）冲突水平）冲突水平5）社会惰化（使队员在集体和个体水平上）社会惰化（使队员在集体和个体水平上都承担责任）都承担责任）