第八章第八章 领导与激励领导与激励第二部分 激励1一、激励的含义及过程（一）激励的含义激励：是心理学的一个术语。是指管理者通过某种内部和外部的刺激，激发人的动机，使人产生一股内在的动力，从而调动其积极性、主动性和创造性，使其朝向预定目标前进的一种管理活动。即指管理者运用各种管理手段，刺激被管理者的需要，激发其动机，使其朝向所期望的目标前进的过程。23（二）激励的过程-人的行动模式4动机是指为满足某种需要而产生并维持行动，以达到动机是指为满足某种需要而产生并维持行动，以达到目的的目的的内部驱动力内部驱动力。人的行为是由动机决定的，动机则是由需要引起的人的行为是由动机决定的，动机则是由需要引起的，动机产生以后，人们就会寻找能够动机产生以后，人们就会寻找能够 满足需要的目标，满足需要的目标，而目标一旦确定，就会进行满足需要的活动。而目标一旦确定，就会进行满足需要的活动。激励是针对人的行为动机而进行的工作。是组织中人激励是针对人的行为动机而进行的工作。是组织中人的行为的动力，而行为是人实现个体目标与组织目标的行为的动力，而行为是人实现个体目标与组织目标相一致的过程。相一致的过程。5激励期望值效价未满足的需要激奋心情行为遭受挫折达到目的积极态度消极态度放弃6效价，指的是个人对达到某种预期成果的偏爱程度，或某种预期成果可能给行为者带来的满足程度期望值，是某一具体行动可带来某种预期成果的概率，即获得满足的可能性。激励力的大小：激励力=效价X期望值7（三）激励的作用原理内因与外因哲学原理：外因是事物变化的条件，内因是事物变化的根据，外因必须通过内因起作用。环境是人活动的条件，自身条件是人活动的根据，环境对人活动的影响作用，必须通过人的自身条件才能起作用。那么人的行为（B）可以看成是其自身特点（P）及其所处环境（E）的函数，即B=f（P,E）8因此，领导人可以在了解人的需要的基础上，创造条件促进这些需要的满足，也可通过采取措施改变个人行为的环境，而这个环境就是“卢因”所提出的“行为立场”库尔特卢因把人看做是在一个立场上活动的，立场内存在驱动力和遏制力，人的行为便是场内诸力作用的产物。生产性工作总量整个生产时期遏制力驱动力疲劳群体工作准则无效管理工作爱好有效管理报酬9二、激励理论（一）激励要素激励主体：激励主体：施加激励的组织和个人激励客体激励客体：激励对象目目标：标：激励主体期望激励客体的行为所实现的结果。激励手段：激励手段：能导致激励客体去进行工作的方式，反映人的欲望。激励环境：激励环境：激励过程所处的环境因素，会影响激励的效果。10人的行为模式11（二）激励理论1、内容型激励理论内容型激励理论是指领导者在激励员工时，首先必须找出他们的需要是什么，然后再提供适当的刺激或诱因以激励员工努力工作。内容型激励理论主要有：u 需要层次理论马斯洛u 双因素理论赫茨伯格12 1. 内容型激励理论内容型激励理论（1）需要层次理论需要层次理论 通常而言，等级层次越低的需要越容易得到满足，而层次越高的需要得到满足的比率越低。 每一个人在某一特定时期总有某一层次的需要占据主导作用(称之为主导需要主导需要)，其他需要则处于从属地位。 领导者的激励工作应主要针对主导需要来采取措施。生理需要安全需要社交需要尊重需要自我实现需要13小案例：助理工程师张文于四年前应聘来到一家企业的工程部负责技术工作，工作勤恳负责，技术能力很强，然而工资却同仓库管理员不相上下，夫妻小孩三口尚住在来时的那间平房。黄厂长是一个有名的识才老厂长，四年前张文来报到时，他亲自吩咐去掉“助理”二字，在大门口贴上用红纸写的“热烈欢迎张文工程师来我厂工作”，使张文工作更加卖力。两年前厂里有申报工程师的指标，张文也属有条件申报之列，但名额却给了一位业绩平平的老同志，没等他开口，黄厂长先来找他说“你还年轻，机会有的是。”张文本来想找厂长反映一下工资问题，但考虑到厂长几次会上会下夸奖他是“技术能手”、“很有前途”，于是话到嘴边又没说出。最近厂里新建一批职工宿舍，厂长又找他说“厂里有意培养你入党，我做你的介绍人。”他又不好开口了。一天他给厂长留下一张纸条不辞而别，上面写着“黄厂长：你是一个懂得使用人才的好领导，但我决定走了。”请用马斯洛的理论分析，住房、职称、工资和入党分别属于什么需求？根据公平理论分析张文与仓库管理员的工资不相上下是否合理？根据激励理论分析为什么黄厂长没有留住张文？14（2）双因素理论 1. 内容型激励理论内容型激励理论保健因素保健因素激励因素激励因素多是与工作环境和条件相关的，如公司政策与管理监督，工作中的物质环境与人际关系，工资福利、工作安全和权力地位等。与工作性质相关的因素，如工作富有挑战性、工作取得成就、才能得到赏识、增加工作责任的负担、获得成长和发展的机会等。15小案例：一家IT公司的老板，每年中秋节，老板会额外给员工发放一笔1000元的奖金。但几年下来，老板感到这笔奖金正在丧失它应有的作用，因为员工在领取奖金的时候反应相当平和，每个人都像领取自己的薪水一样自然，并且在随后的工作中也没有人会为这1000元表现得特别努力。既然奖金起不到激励作用，老板决定停发，加上行业不景气，这样做也可以减少公司的一部分开支。但停发的结果却大大出乎意料，公司上下几乎每一个人都在抱怨老板的决定，有些员工明显情绪低落，工作效率也受到不同程度的影响。16老板很困惑：为什么有奖金的时候，没有人会为此在工作上表现得积极主动，而取消奖金之后，大家都不约而同地指责抱怨甚至消极怠工呢?试运用所学过的管理理论解释它。172、过程型理论、过程型理论过程型激励理论过程型激励理论研究从动机产生到采取行动满足需要的内在心理和行为过程(人是如何产生特定的行为)。内容型激励理论内容型激励理论只看到诱发人的行为的原因，没有看到不同的人或同一个人在不同的时期对同样的激励措施会有不同的行为反应。为什么在需要相同的情况下还会产生这种行为上的差异?过程型激励理论就试图对此作出回答。过程型激励理论主要：期望理论和公平理论18 （1）期望理论）期望理论弗鲁姆弗鲁姆 期望理论试图从个人对组织所提供报酬(或诱因)的价价值值的判断以及对取得该报酬的可可能能性性的的预预期期来解释人的行为，前者称为效价效价(或取价)，后者称为期望值期望值（或期望率)。 一个人受激励的程度，就取决于效价和期望值这两个因素的共同作用。2. 过程型激励理论过程型激励理论激励力激励力=效价效价期望值期望值X19激励（激励（M M）= =效价（效价（V V）期望值（期望值（E E）效价：个人对取得某一结果的偏爱程度；期望值：一个人对自己能够顺利完成某项工作可能性大小的判断；激励力（M）指激发的力量。指调动一个人的积极性、激发出人的内部潜力的强度；只有当效价和期望概率大于零时，激励才会发生20为什么员工缺乏工作动机?如何调动员工的积极性呢？努力-绩效的关系弱绩效-奖励的关系弱奖励-个人目标的关系弱21（2）公平理论亚当斯（美国） 公平理论主要从社会比较角度研究激励的心理过程。 主要讨论报酬的公平性对人们工作积极性的影响，通常有横向比较，即将自己与别人比较；纵向比较，自己现在的收入与过去的比较。 比如，一个人可能对他每月800元的薪金感到满意，可一旦他发现与他做相似工作的同事却比他多得了1 000元的报酬，他就会觉得特别不公平。2223小案例： 我们以一个简单的例子来说明效价、期望值与激励力之间的关系。一位公司销售经理对他的一位销售员说：如果你今年完成1000万元的销售额，公司将奖你一套住房。这时组织的目标是1000万元的销售额，个人的目标是一套住房，效价和期望值可能会这样影响对此人的激励力： 效价效价销售员可能的反应是： A“天哪!一套住房!这正是我梦寐以求的，我一定要努力去争取”； B“住房?我现在住的已经够好了，况且如果我一人拿了住房，同事们会不满的，这对我没什么吸引力!”24期望值期望值他可能的反映是： A“1000万元的销售额，照今年的行情，如果我比去年再卖力一点，是能做到的。” B“1000万元?简直是天方夜谭，经理要么是疯了，要么就是根本不想把住房给我，我才不会白花力气呢!” A“只要销售到1000万元就能得到一套住房，我一定好好努力!” B“经理向来说话就不算数，我打赌经理到时一定能找出10条理由说：我也不想说话不算数，但我实在是无能为力! ” 25在例子中可以很明显地看到，效价和期望值越高(在所有的A情况下)，则对人的激励力越强；而反之(在所有的B情况下)，对人的激励力则越弱。从中至少可以得到以下两点启示： （1）要有效地进行激励就必须提高活动结果的效价，要提高效价就必须使活动结果能满足个人最迫切的需要。 （2）要注意目标实现的期望值，即组织目标实现的概率不宜过低，以免让个人失去信心；当然也不宜过高，过高则会影响激励工作本身的意义。263、行为修正型理论斯金纳的强化理论 行为修正型激励理论是把个人看作“黑箱”，试图避免涉及人的复杂心理过程而只讨论人的行为，研究某一种行为及其结果对以后行为的影响。强化理论强化理论就是这类研究中的一个典型代表。强化理论认为，当某种行为的结果对个人有利时，这种行为在以后就会重复发生，这称之为“强化”；不利时，则行为就会减少发生甚至不再发生，称为“弱化”。27强化的方式28（1）正强化）正强化 就是提供令人满意的结果，如奖励、提薪、表扬、晋升和给予进修机会等，这些措施无疑会使人努力表现出所希望的行为，如按时上下班，按要求保质、保量完成任务等等。（2） 惩戒惩戒就是提供令人不满意的结果，如扣薪金和奖金、批评处分、降职甚至开除等，这些措施可以阻止该行为继续发生下去。29（3）负强化负强化 就是通过建立一种对员工来说是令人不愉快的环境，使员工产生领导者或组织所希望的行为，以避免给自己带来不合意的结果(如处罚)。 （4）自然消退自然消退 一般指从“冷处理”或“无为而治”角度使这种行为消除。如开会时，要是管理者不希望下属提出无关的或干扰性的问题，则可以冷处理方式来消除这种行为，也即当这些员工举手要发言时，无视他们的表现，那么举手行为必然因得不到强化而自行消失。30三、激励的方法31常用的四种激励方法：1.物质利益激励：2.制度激励：3.工作激励4.培训教育激励32物质激励：绩效工资分红员工持股总奖金知识工资灵活的工作日程33制度激励：1、建立有效的制度化的员工升迁通道2、学会使用能级原理3、组织机构的设置要科学、合理34工作激励：1、工作丰富化2、轮岗3、工作有挑战性、创新性35教育培训激励：1、建立制度化的培训机制2、对不同层次的员工进行不同内容的培训3、注重培训效果36第三部分 沟通一、沟通概述（一）沟通的含义和基本要素：1 1、含义：为达到一定目的、含义：为达到一定目的, ,将信息、思想和情感将信息、思想和情感在个人或群体间进行传递与交流的过程。在个人或群体间进行传递与交流的过程。2 2、基本要素：沟通主体、沟通客体、沟通渠道。、基本要素：沟通主体、沟通客体、沟通渠道。3 3、影响沟通的因素：信息发送者的技能、态度、影响沟通的因素：信息发送者的技能、态度、知识和价值观；接受者的技能、态度、知识和价知识和价值观；接受者的技能、态度、知识和价值观；沟通渠道的选择；外部噪声。值观；沟通渠道的选择；外部噪声。37（二）沟通的作用：1 1、是使组织成为一个充满活力和生机的有机体的、是使组织成为一个充满活力和生机的有机体的凝聚剂；凝聚剂；2 2、是领导者实现领导职能的基本途径；、是领导者实现领导职能的基本途径；3 3、是组织内外部联系的桥梁；、是组织内外部联系的桥梁；4 4、是个人身心健康的保证。、是个人身心健康的保证。38（三）沟通的过程思想思想接收接收解码解码编码编码理解理解反馈反馈噪音噪音发送者发送者接受者接受者信息信息渠道渠道39（四）沟通的类别按功能分：工具式沟通（为了改变人的行为）和按功能分：工具式沟通（为了改变人的行为）和感情式沟通（为了改善人际关系）感情式沟通（为了改善人际关系）按方法分按方法分: :口头沟通、书面沟通、非语言沟通、电口头沟通、书面沟通、非语言沟通、电子媒介沟通子媒介沟通按组织系统：正式沟通和非正式沟通按组织系统：正式沟通和非正式沟通按方向分：下行、上行、平行沟通按方向分：下行、上行、平行沟通按照是否进行反馈分：单向沟通和双向沟通按照是否进行反馈分：单向沟通和双向沟通组织中的沟通又包括组织中的沟通又包括 ：个体间沟通、团队沟通、：个体间沟通、团队沟通、组织间沟通组织间沟通40个体间沟通是指组织中的个体成员间相互传递相关信息以促成行为与目标相互协调并与组织目标相一致的过程。团队沟通是指组织中以工作团队为基础单位对象进行的信息交流和传递的方式。对团队沟通的研究集中在两个方面：团队沟通的集权程度和团队任务的性质，这两个方面又是由企业组织中沟通网络的复杂性决定的。组织间沟通就是组织之间如何加强有利于实现各自组织目标的信息交流和传递的过程。组织间沟通的目的，是通过协调共同的资源投入活动，实现有利于合作各方的共同利益。41二、有效沟通的障碍（一）影响因素个人因素：选择性接受；沟通技巧的差异个人因素：选择性接受；沟通技巧的差异人际因素：沟通双方的相互信任；信息来源的可人际因素：沟通双方的相互信任；信息来源的可靠度和发送者与接受者之间的相似程度靠度和发送者与接受者之间的相似程度结构因素：地位差异；信息传递链；团体规模；结构因素：地位差异；信息传递链；团体规模；空间约束空间约束技术因素：语言、非语言暗示、媒介的有效性和技术因素：语言、非语言暗示、媒介的有效性和信息过量信息过量42（二）如何克服沟通障碍1.1.明了沟通的重要性，明确沟通目的。明了沟通的重要性，明确沟通目的。2.2.培养培养“听听”的艺术的艺术3.3.创造一个相互信任、有利于沟通的小环境创造一个相互信任、有利于沟通的小环境4.4.缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信缩短信息传递链，拓宽沟通渠道，保证信息的畅通无阻和完整性息的畅通无阻和完整性5.5.建立特别委员会，定期加强上下级的沟通建立特别委员会，定期加强上下级的沟通6.6.组成非管理工作组组成非管理工作组7.7.加强平行沟通，促进横向交流加强平行沟通，促进横向交流43三、冲突管理三、冲突管理（一）冲突（一）冲突冲突是指由于某种差异而引起的抵触、争冲突是指由于某种差异而引起的抵触、争执或争斗的对立状态。执或争斗的对立状态。冲突的原因：冲突的原因：(1)(1)沟通差异沟通差异(2)(2)结构差异。结构差异。绝大多数冲突是绝大多数冲突是由组织结构的差异引起的由组织结构的差异引起的(3)(3)个体差异个体差异44（二）冲突的观点1 1、传统的认为冲突对组织有害的观点，管理、传统的认为冲突对组织有害的观点，管理者应尽可能避免和清除冲突。者应尽可能避免和清除冲突。2 2、人际关系观点，冲突是不可避免的，管理、人际关系观点，冲突是不可避免的，管理者应接纳冲突，并希望冲突转化为有利于者应接纳冲突，并希望冲突转化为有利于组织的程序。组织的程序。3 3、冲突的相互作用观点，强调管理者要鼓励、冲突的相互作用观点，强调管理者要鼓励有益的冲突，使组织保持活力。有益的冲突，使组织保持活力。45（三）正确的态度管理者应该能在组织中创设一种环境，以便激发管理者应该能在组织中创设一种环境，以便激发功能正常的冲突使组织获得最大的利益，但当其功能正常的冲突使组织获得最大的利益，但当其成为破坏力量时又要能适时地降低冲突的水平，成为破坏力量时又要能适时地降低冲突的水平，以减轻不利影响。以减轻不利影响。冲突管理包括两个方面：一是管理者要设法消除冲突管理包括两个方面：一是管理者要设法消除冲突产生的负面效应；二是要求管理者激发冲突，冲突产生的负面效应；二是要求管理者激发冲突，利用和扩大冲突对组织产生的正面效应。利用和扩大冲突对组织产生的正面效应。46（四）缓解冲突的方法1.1.审慎地选择要处理的冲突问题。审慎地选择要处理的冲突问题。2.2.仔细研究冲突双方的代表人物。仔细研究冲突双方的代表人物。3.3.深入了解冲突的根源深入了解冲突的根源4.4.妥善的选择处理办法。有五种策略：回避、妥善的选择处理办法。有五种策略：回避、迁就、强制、妥协、合作。迁就、强制、妥协、合作。47四、谈判谈判是双方为实现某种目标就有关条件达成协议谈判是双方为实现某种目标就有关条件达成协议的过程的过程谈判的两种基本方法：谈判的两种基本方法： 零和谈判：一方所失就是另一方所得零和谈判：一方所失就是另一方所得 双赢谈判双赢谈判有效谈判的原则：（有效谈判的原则：（1 1）理性分析谈判事件；）理性分析谈判事件； （2 2）理解你的谈判对手；）理解你的谈判对手； （3 3）抱着诚意开始谈判；）抱着诚意开始谈判； （4 4）坚定与灵活相结合。）坚定与灵活相结合。48