第八章 领导1n为什么领导如此重要？Question2管理者的那些困惑？管理者的那些困惑？作为上级主管为什么我每天都陷身于具体事务而忙累不堪？为什么我的下属总是不能胜任他的工作？ 为什么我总是扮演消防员的角色，到处救火？为什么我的下属总是那么“笨”？作为下级主管为什么我按指示完成了任务还要被责备？为什么我必须做分外的工作？为什么我辛辛苦苦做好工作却得不到认可？为什么别人的错误要我来承担？3组织的四种类型组织的四种类型一个绝望的组织每个人既不抬头看路，也不埋头拉车。一个失败的组织每个人都争着抬头看路，却没有人抬头拉车。一个平庸的组织只有领导会抬头看路，其他人只会埋头拉车。一个卓越的组织每个人都要抬头看路，也要会埋头拉车。4职权之乱！组织之乱在于职权之乱。以职权推动一切必然导致失败！因为下属在职权的压迫下可能表面服从，背后阳奉阴违，口服而心不服。组织的管理者要学会开发和蓄积职权之外的权力，如感召权力、专家权力。 5本章，我们将共同探讨1 领导的内涵2 领导理论3 领导理论的最新发展4 权力与政治5 处理冲突68 8.1 .1 领导的内涵领导的内涵领导（Leadership）：一种影响一个群体实现目标的能力，也被称作“领导力”。“领导力”本质是一种影响力。这种影响力也称作权力（Power），那么，领导者的权力来自于哪里呢？权力的本质是依赖性7领导者的领导者的权力权力的来源的来源1 1）法定权）法定权来自领导者的职位、头衔、资历以及来自领导者的职位、头衔、资历以及传统因素的影响。传统因素的影响。2 2）惩罚权）惩罚权来自下属对可能受到惩处的畏惧感。来自下属对可能受到惩处的畏惧感。3 3）奖励权）奖励权来自领导者对下属物质、精神上的奖来自领导者对下属物质、精神上的奖励和诱惑。励和诱惑。 以上三种构成领导者的以上三种构成领导者的职位权力职位权力。这种权力。这种权力对领导者来讲，时间和范围都有一定的对领导者来讲，时间和范围都有一定的局限性局限性。84 4）专长权（专家权）专长权（专家权）来自领导者丰富来自领导者丰富的知识以及管理技能（技术、人际关系、概念的知识以及管理技能（技术、人际关系、概念技能）。能力是获得信任的重要因素。技能）。能力是获得信任的重要因素。5 5）模范权（个人影响权）模范权（个人影响权）来自领导者良来自领导者良好的品德特征和模范行动。好的品德特征和模范行动。以上两种权力属于以上两种权力属于个人权力个人权力 职位权职位权力力和个人权力都是不可缺少的，和个人权力都是不可缺少的，但后者在影响力方面更是但后者在影响力方面更是长期与持久长期与持久的因素，的因素，对领导效果能产生重大影响。对领导效果能产生重大影响。9领导者与管理者的差异领导者领导者群体群体-追随者追随者自发形成，人数较少自发形成，人数较少威信威信-个人素质个人素质指导、协调、激励指导、协调、激励带领带领-在群众前面在群众前面帅才帅才管理者管理者组织组织-下属下属依法任命，人数较多依法任命，人数较多职权职权-管理岗位管理岗位计划、组织、控制计划、组织、控制鞭策鞭策-在群众后面在群众后面将才将才10诸葛亮是一个卓越的管理者，但却是一个糟糕的领袖。离开刘备这个领袖，离开关羽、张飞这些专业人才，他几乎一事无成。蜀中无大将，廖化作先锋，最后只得鞠躬尽瘁！这是诸葛亮的悲哀，也是蜀国的悲哀。 郭志文教授 领导者与管理者的差异11领导或管理？ 多数企业都存在管理过度（overmanaged）和领导不足（underled）的现象。 “领导人，像罗斯福、丘吉尔和里根领导人，像罗斯福、丘吉尔和里根等人，他们有办法激励一些有才干的等人，他们有办法激励一些有才干的人，让他们把事情做得更好。而管理人，让他们把事情做得更好。而管理者呢，总是在复杂事务的细节里打转，者呢，总是在复杂事务的细节里打转，这些人往往在这些人往往在进行管理进行管理的同时的同时把事情弄得复杂把事情弄得复杂。他们试图去控。他们试图去控制和抑制，把大量的时间和精力浪费制和抑制，把大量的时间和精力浪费在琐碎的细节上。在琐碎的细节上。”杰克杰克. .韦尔奇韦尔奇12组织的两种境界以管理力来“推动”员工：靠的是指标、数字、奖惩和规范以领导力来“引导”员工：靠的是认同、责任、成就、信任一个组织在哪个境界？只要看老板不在时，那个组织会怎样13思考：领导（力）为什么重要？领导（力）是人心聚散的根基利用领导（力）来推动员工、推动企业更加无形，其力量更长久、作用力更大领导（力）不仅仅是领导需要的技能，也是所有人需要的技能14领导有效性仅取决于领导者吗？领导有效性仅取决于领导者吗？领导领导= = f f（领导者，被领导者，环境）（领导者，被领导者，环境）1 1、领导者工作的、领导者工作的成效成效是是综合性综合性的因素，即上述的因素，即上述三个自变量。三个自变量。2 2、领导者个人品质领导者个人品质是三因素中的主体，在领导工是三因素中的主体，在领导工作成效中发挥作成效中发挥主导主导作用。作用。3 3、领导活动是、领导活动是动态动态的，不存在一种固有的、一的，不存在一种固有的、一成不变的模式。成不变的模式。158 8.2 .2 领导理论领导理论( (一一) )领导的特质理论领导的特质理论早期早期东方和西方国家对领导特性研究都偏重于研东方和西方国家对领导特性研究都偏重于研究个人的究个人的先天素质先天素质，不少观点带有唯心主义色彩。，不少观点带有唯心主义色彩。例如，例如，古希腊哲学家亚里斯多德认为：人从出生古希腊哲学家亚里斯多德认为：人从出生之日起，就决定里他是之日起，就决定里他是“治人治人”还是还是“治于人治于人”。16这是一种与一切头衔和权力无关的品质，而且只为少数人具备，它能使他们对自己周围的人施以真正神气的幻术，即使这些人与他们有着平等的社会地位，而且他们不具备任何平常的统治手段。他们强迫周围的人接受他们的思想与感情，众人对他们的服从，就像吃人毫不费力的动物服从驯兽师一样。 古斯塔夫古斯塔夫勒庞勒庞 乌合之众：大众心理研究乌合之众：大众心理研究17拿破仑的领导特质师部的将军中间包括查尔斯奥热罗，一个一身蛮勇的赳赳武夫，他为自己高大的身材洋洋自得。他来到军营，对巴黎派给他们的那个暴发户一肚子怨气。对于他们得到的有关此人如何强大的描述，奥热罗打算粗暴地不予理睬：一个巴拉斯的宠儿，一个因旺代事件而得到将军头衔的人，他在学校的名声就是街头斗殴、相貌不佳，有着数学家和梦想家的美名。他们被带来了，拿破仑让他们等在外面。他终于佩戴者自己的剑出现在他们面前。他带上帽子，说明了他所采取的措施，下达命令，然后让他们离开。奥热罗一直沉默不语。直到出门他才重新找回了自信，让自己能够像通常那样骂骂咧咧地说话。他同意马塞纳的看法，这个小个子的魔鬼将军让他感到敬畏，他无法理解那种一下子就把他压倒的气势。18早期特质研究发现Ralph M. Stogdill的研究成果，列出成功领导人的共同特质：u才智，包括判断力和口头表达能力u以往在奖学金及体育方面所获得的成功u情感成熟而稳定u可信赖性、毅力和对持续获得成功的冲劲u参加群体及适应不同类型群体的技能u对社会和经济地位的渴望19（1 1）很多）很多特质特质并非完全先天所有，而是并非完全先天所有，而是可以可以在在工作实践中工作实践中培养而获得培养而获得。（2 2）个人）个人特质特质和领导效果没有因果关系。和领导效果没有因果关系。（3 3）忽视下属和组织因素。忽视下属和组织因素。特质研究的理论缺陷20（二）领导作风理论（二）领导作风理论 德国心理学家德国心理学家莱温莱温（P.LewinP.Lewin）通过实验研究）通过实验研究不不同的工作方式对下属群体行为的影响，同的工作方式对下属群体行为的影响，把领导者的把领导者的领导方式分为三种极端的领导工作作风：领导方式分为三种极端的领导工作作风：（1 1）专制作风）专制作风权力定位于领导者个人手中权力定位于领导者个人手中（2 2）民主作风）民主作风权力定位于集体权力定位于集体（3 3）放任自流作风）放任自流作风权力定位于员工个人权力定位于员工个人 事实证明，事实证明，放任式放任式的作风的作风效率最低效率最低，民主作风效民主作风效率最高率最高，专制作风虽然有一定效率，但职工抵触情绪，专制作风虽然有一定效率，但职工抵触情绪大，士气较低。大，士气较低。21（三）领导行为理论（三）领导行为理论 对领导行为的研究，学者们普遍认为，应包括对领导行为的研究，学者们普遍认为，应包括工作行为（任务导向）和关系行为（员工导向）两工作行为（任务导向）和关系行为（员工导向）两个维度个维度。也有些学者认为，在变化的环境中，应加。也有些学者认为，在变化的环境中，应加入发展导向。入发展导向。22高关心高关心低工作低工作高关心高关心高工作高工作低关心低关心低工作低工作低关心低关心高工作高工作高高低低高高员员工工导导向向任务导向任务导向1 1早期密歇根大学、俄亥俄大学领导行为的研究早期密歇根大学、俄亥俄大学领导行为的研究232 2、布莱克（、布莱克（BlakeBlake）和莫顿（）和莫顿（moutonmouton）管理方格理论）管理方格理论 布莱克等认为，根据领导者关心任务与关心人布莱克等认为，根据领导者关心任务与关心人的程度可以有的程度可以有8181种模式：种模式：其中五种典型的模式分别是：其中五种典型的模式分别是： 1-11-1简单式（贫乏式）简单式（贫乏式） 9-1 9-1任务式任务式 1-9 1-9俱乐部式俱乐部式5-55-5中间式中间式 9-99-9团队式（战斗集体式）团队式（战斗集体式）1 1，9 99 9，9 95 5，5 51 1，1 19 9，1 19 98 87 76 65 54 43 32 21 1 1 1 2 2 3 3 4 4 5 5 6 6 7 7 8 8 9 9关关心心人人关心任务关心任务24（四）权变理论（四）权变理论 权变理论的权变理论的核心是强调领导三因素的变化核心是强调领导三因素的变化，根据被领导者与环境的变化而变化，使领导行为根据被领导者与环境的变化而变化，使领导行为更加有效。更加有效。1.1.领导行为连续统一体理论领导行为连续统一体理论由坦南鲍姆（由坦南鲍姆（TannenbaurnTannenbaurn）和施米特）和施米特（SchmidtSchmidt）共同提出，他们认为，）共同提出，他们认为，民主和专制民主和专制是是一个一个连续统一体连续统一体理论两个极点，领导者可以理论两个极点，领导者可以根据具体情况，根据具体情况，选择相应的领导行为选择相应的领导行为。如下图：。如下图：25以上级为中心以员工为中心(1)(2)(3)(4)(7)(6)(5)上级行使权力的范围上级行使权力的范围 下属享有的自由度下属享有的自由度其中其中， （1）上级独立决策）上级独立决策（2）上级向下级说明决策）上级向下级说明决策（3）上级决策并征求下属意见）上级决策并征求下属意见（4）上级提出决策，下级讨论并修改）上级提出决策，下级讨论并修改（5）上级征求意见再做决策）上级征求意见再做决策（6）上下级共同决策）上下级共同决策 （7）在一定范围内下级自行决策）在一定范围内下级自行决策262 2菲德勒模型（菲德勒模型（Fiedler ModelFiedler Model）三种情景因素是：三种情景因素是：（1 1）领导和被领导者的关系）领导和被领导者的关系（2 2）任务结构）任务结构明确与程序化程度明确与程序化程度（3 3）领导者固有权力和各方面参与程度）领导者固有权力和各方面参与程度有效领导有效领导任务导向的任务导向的关系导向的关系导向的任务导向的任务导向的环境有利程度环境有利程度非常有利的非常有利的一般有利的一般有利的不利的不利的领导领导-成员关系成员关系好好 好好 好好好好 差差 好好差差 差差任务结构任务结构结构化结构化 结构化结构化 非结构化非结构化非结构化非结构化 结构化结构化 结构化结构化非结构化非结构化 非结构化非结构化领导权力领导权力强强 强强 强强弱弱 强强 弱弱强强 弱弱 27工作绩效高低有利情景中等情景不利情景关系取向任务取向菲德勒权变模型的发现（见下图）菲德勒权变模型的发现（见下图）菲德勒权变模型说明：菲德勒权变模型说明：领导者的领导者的有效性取决于有效性取决于领导的领导的行为风格和情境因素行为风格和情境因素的的相互作用相互作用。28罗伯特罗伯特 豪斯的豪斯的“路径路径- -目标目标”理论：理论：领导者的工作是帮助领导者的工作是帮助下属达到他们的目标。要提供必要的指导和支持，确保下下属达到他们的目标。要提供必要的指导和支持，确保下属各自的目标和群体或组织的总体目标保持一致。属各自的目标和群体或组织的总体目标保持一致。指示型领导者：指示型领导者：让下属知道对他的期望是什么，以及让下属知道对他的期望是什么，以及完成工作的时间安排，并对如何完成任务给与具体指完成工作的时间安排，并对如何完成任务给与具体指令。令。支持型领导者：支持型领导者：十分友善，表现出对下属各种需要的十分友善，表现出对下属各种需要的关怀。关怀。参与型领导者：参与型领导者：他们与下属共同磋商，并在决策之前他们与下属共同磋商，并在决策之前充分考虑他们的建议。充分考虑他们的建议。成就取向型领导者：成就取向型领导者：他们设置富有挑战性的任务目标，他们设置富有挑战性的任务目标，并期望下属实现自己的最佳水平。并期望下属实现自己的最佳水平。豪斯认为领导者是弹性灵活的，同一领导者可以根据不同豪斯认为领导者是弹性灵活的，同一领导者可以根据不同的情境表现出不同的领导风格。的情境表现出不同的领导风格。3 3路径路径目标理论目标理论 29“路径路径-目标目标”理论模型理论模型领导者行为领导者行为l指示型指示型l支持型支持型l参与型参与型l成就取向型成就取向型环境的权变因素环境的权变因素l任务结构任务结构l正式权力系统正式权力系统l工作群体工作群体下属的权变因素下属的权变因素l控制点控制点l经验经验l认知能力认知能力结果结果l绩效绩效l满意度满意度30“路径路径-目标目标”理论的结论理论的结论u与高结构化和设计规范的任务相比，当任务不明或压力过与高结构化和设计规范的任务相比，当任务不明或压力过大时，指示型领导会带来更高的满意度。大时，指示型领导会带来更高的满意度。u当任务结构不明时，成就取向型领导风格将会提高下属的当任务结构不明时，成就取向型领导风格将会提高下属的预期水平，使他们相信通过努力可以提高绩效水平。预期水平，使他们相信通过努力可以提高绩效水平。u当下属从事结构化任务时，支持型领导会导致高工作绩效当下属从事结构化任务时，支持型领导会导致高工作绩效和满意度。和满意度。u组织中的正式职权关系越明确、越官僚化，领导者越应展组织中的正式职权关系越明确、越官僚化，领导者越应展现支持型行为，降低指示型行为。现支持型行为，降低指示型行为。u对高智力或经验丰富的下属来说，指示型领导可能被视为对高智力或经验丰富的下属来说，指示型领导可能被视为累赘多余。累赘多余。u当工作群体内部存在着实质的冲突时，指示型领导会带来当工作群体内部存在着实质的冲突时，指示型领导会带来更高的员工满意度。更高的员工满意度。u内控型下属对参与型风格更为满意。内控型下属对参与型风格更为满意。u外控型下属对指示型风格更为满意。外控型下属对指示型风格更为满意。318.3 领导理论的新发展领导理论的新发展领导归因理论观点：领导者用归因理论判断下属的行为，并作出相应的观点：领导者用归因理论判断下属的行为，并作出相应的行为反应，以使领导者行为有效。行为反应，以使领导者行为有效。下属的下属的低绩效低绩效观察观察特殊特殊一致一致一贯一贯偏见偏见内因内因能力能力努力努力外因外因环境环境设备设备机遇机遇培训培训解雇解雇监控监控工作改进工作改进设备改进设备改进同情支持同情支持领领导导者者的的反反应应32作为作为“意义塑造师意义塑造师”的魅力型领导的魅力型领导背景：背景：近年，人们越来近年，人们越来越倾向于把领导视为越倾向于把领导视为一种对意义的管理一种对意义的管理。1 1）理解）理解“框定框定” 框定（框定（framingframing）是是一种使用语言来管理一种使用语言来管理意义的方式。指选择意义的方式。指选择和强调客体的一个或和强调客体的一个或几个方面而忽视其他几个方面而忽视其他方面的活动。方面的活动。 332 2）为什么框定对领导者重要）为什么框定对领导者重要世界（领导者）处于复杂而混乱的环境中，通常世界（领导者）处于复杂而混乱的环境中，通常对对“事实事实”有相当多的解释有相当多的解释。领导者通过语言来领导者通过语言来影响影响下属对于世界的下属对于世界的认知认知、对、对于事件的解释、对于因果关系的信念以及对于未于事件的解释、对于因果关系的信念以及对于未来的愿景。来的愿景。框定是一种很有力的工具。框定是一种很有力的工具。343 3）领袖魅力的领导）领袖魅力的领导特点特点u愿景规划及清晰描述愿景规划及清晰描述u个人冒险个人冒险u环境敏感性环境敏感性u对下属需要的敏感性对下属需要的敏感性u反传统的行为反传统的行为领导魅力的培养领导魅力的培养 充满激情，全身心投入充满激情，全身心投入 用激情影响他人，将激情传递给跟随者用激情影响他人，将激情传递给跟随者 调动跟随者的情绪而开发其潜力调动跟随者的情绪而开发其潜力领导魅力的领导者效用情景领导魅力的领导者效用情景创业期创业期变革期变革期35 首先以领导者清晰地描述一个引人入胜的愿景规划开始。这种愿景将组织的现状与美好的未来联系在一起，给下属提供一种连续性的认识。而后领导者向下属传达高绩效期望，并对下属达到这些期望表现出充分的信心。这样就提高了下属的自尊和自信水平。接下来，领导者通过言语和活动向下属传递一种新的价值系统，并通过自己的行动为下属树立榜样。最好的领袖魅力的领导会做出自我牺牲和反传统行为，来表明他们的勇气和对未来前景的坚定信心。魅力型领导与下属的高绩效和高满意度之间有显魅力型领导与下属的高绩效和高满意度之间有显著的相关性。著的相关性。魅力型领导如何激励下属？魅力型领导如何激励下属？36作为领袖的柳传志【柳传志一次对杨元庆如此说】“人生在世，注定要受许多委屈。而一个人越是成功，所遭受的委屈也越多。要使自己的生命获得极值，就不能太在乎委屈，不能让它们揪紧你的心灵。要学会一笑置之，要学会超然待之，要学会转化势能。智者懂得隐忍，原谅周围那些人，让我们在宽容中壮大” 。杨顿悟。 37交易型领导与变革型领导交易型领导与变革型领导交易型：交易型：权变奖励：成就-奖励行为校正自由放任变革型：变革型：领袖魅力感召力智力刺激：鼓励智力活动个别性关怀38拓展学习：中国人的领导智慧拓展学习：中国人的领导智慧1 1用师者王,用友者霸,用徒者亡 曾子39中国人的领导智慧中国人的领导智慧2 2纵观历史，我们可以发现一条规律：“今古豪雄，善始者繁，克终者寡”。盖天地之道，日中必移，月满必亏，泽满则溢。人之道，泰则骄，逸则奢，骄奢既起，恶则随之，此所以召祸也。福则反是，所以积善得长享也。盖人之性，处艰困之中，莫不惕励恐慎。既得志也，则放逸纵情。故今古豪雄，善始者繁，克终者寡。霸吴者夫差，亡吴者亦夫差也。40中国人的领导智慧中国人的领导智慧3古今中外的英雄人物，开始做得好的多如牛毛，但是能够始终如一、坚持到底的人却是少之又少。难道是因为打天下易、守天下难吗？他们在忧患深重的时候，必然竭尽诚意、礼贤下士，一旦得志，便放情纵欲、骄傲自大，傲视他人与法纪、竭天下之财富以饱一己之私欲。如能竭尽诚意、惕励恐慎、克勤克俭，那么即使是敌对强大的对手也能形成一个集诚集智、敬人敬业的团体；如傲视他人与法纪、奢侈享受，那么骨肉至亲也会疏远得象过路人一样。即使用严酷的刑罚督责人们，用威风怒气恫吓人们，结果只能使人们图求苟且以免于刑罚，却不会怀念君主的恩德，表面上态度恭敬，可是心里并不服气。为此，人们反压在领导者身上的怨气、困难和责任却逐日增加，直至君主无法承负起不断累积的重担与压力，从而崩溃、失败或逃避责任。41中国人的领导智慧中国人的领导智慧4 4今天有几位领导者、企业家做到了“用师者王、用友者霸”呢？有不少领导者、企业家总是把将相之道反着来用，即“用徒者亡”矣。他们与古之明君贤相施行王道、招揽人才的“用师者王，用友者霸，用徒者亡”的智慧相比，真的相差了几百年吗？！或者说他们常常不满足于自己的财富，却常常满足于自己的智慧？！ 428 8.4 .4 权力与政治权力与政治权力（权力（power）的涵义：）的涵义：A影响影响B的能力，这种影响使得的能力，这种影响使得B做在其它情况下不可能做的事。做在其它情况下不可能做的事。权力是潜在的，无须证明权力是潜在的，无须证明权力反映了权力反映了B对对A的依赖关系（权力的核心）的依赖关系（权力的核心）假定假定B对自己的行为有一定的自主权对自己的行为有一定的自主权权力的五要素（类型）权力的五要素（类型）（French & Raven)强制权强制权奖赏权奖赏权法定权（包括强制权和奖赏权）法定权（包括强制权和奖赏权）专家权专家权参照权（感召权）参照权（感召权）43权术（权术（power tacticspower tactics）权术：使用权力的技巧或行为策略权术：使用权力的技巧或行为策略7 7种权术维度或策略种权术维度或策略影响上级的权术影响上级的权术影响下级的权术影响下级的权术合理化：合理化：表达合理想法表达合理想法 1 1（使用最多）（使用最多）1 1友情：友情：友好、吹捧友好、吹捧3 33 3结盟：结盟：争取拥护争取拥护2 24 4谈判：谈判：使双方受益使双方受益4 45 5硬性指示：硬性指示：服从、命令服从、命令5 52 2高层权威：高层权威：获上级支持获上级支持6 66 6规范的约束力：规范的约束力：运用规定运用规定无无7 744政治政治权力的运用权力的运用政治行为：政治行为：不是由组织正式角色所要求的，不是由组织正式角色所要求的，但却影响或试图影响组织中利害分配的活但却影响或试图影响组织中利害分配的活动。动。政治行为产生的原因政治行为产生的原因资源有限利益不一致标准不确定环境不确定45政治现实政治现实人们眼中的政治行为人们眼中的政治行为“政治行为政治行为”标签标签“有效管理有效管理”标签标签1 1、责备他人、责备他人1 1、富有责任感、富有责任感2 2、套近乎、套近乎2 2、建立工作关系、建立工作关系3 3、溜须拍马、溜须拍马3 3、表现忠诚、表现忠诚4 4、推卸责任、推卸责任4 4、分派职权、分派职权5 5、不露马脚、不露马脚5 5、为决策寻找充分证据、为决策寻找充分证据6 6、制造冲突、制造冲突6 6、鼓励改革和革新、鼓励改革和革新7 7、拉帮结派、拉帮结派7 7、实行团队工作、实行团队工作8 8、泄露机密、泄露机密8 8、提高效率、提高效率9 9、早有预谋、早有预谋9 9、预先计划安排、预先计划安排1010、出风头、出风头1010、有才干、有魄力、有才干、有魄力野心、投机、狡诈、自大、完美主野心、投机、狡诈、自大、完美主义义事业心、敏锐、稳健、自信、周到事业心、敏锐、稳健、自信、周到46引发政治行为的因素引发政治行为的因素个人因素个人因素自我监控、内控型自我监控、内控型马基雅维里主义马基雅维里主义对组织投资、有成功期望对组织投资、有成功期望感觉到其它选择余地感觉到其它选择余地组织因素组织因素资源重新分配、晋升机会资源重新分配、晋升机会低信任度、角色模糊低信任度、角色模糊绩效评估模糊、零和薪酬机制绩效评估模糊、零和薪酬机制民主化决策、高压、管理层自私民主化决策、高压、管理层自私低低政治行为政治行为高高期望的结果期望的结果报酬报酬避免惩罚避免惩罚47如何使自己精于政治行为如何使自己精于政治行为制造有利于组织的舆论，不要被人一眼就看出你的私心制造有利于组织的舆论，不要被人一眼就看出你的私心建立良好的、符合组织文化的个人形象建立良好的、符合组织文化的个人形象掌握独有的知识、技能和资源，使自己显得必不可很少掌握独有的知识、技能和资源，使自己显得必不可很少让别人了解你的绩效让别人了解你的绩效和掌权者建立联系，支持你的上司和掌权者建立联系，支持你的上司回避危险人物，记住宁可得罪君子，勿要得罪小人回避危险人物，记住宁可得罪君子，勿要得罪小人懂得何时低调、何时妥协懂得何时低调、何时妥协善于推销自己，增加显示度！善于推销自己，增加显示度！48印象管理印象管理印象管理印象管理（Impression Management）：试图控制他人形成对自己印象的过程。印象管理技术印象管理技术l赞赏赞赏：赞同或欣赏你的同事，赞扬他人的优点赞同或欣赏你的同事，赞扬他人的优点l说服说服：解释造成困境的原因解释造成困境的原因l道歉道歉：主动承担错误的责任主动承担错误的责任l宣扬宣扬：提供自身和组织的正面信息；支持你的上司提供自身和组织的正面信息；支持你的上司l帮助帮助：为别人做些事，敢于为别人做些事，敢于“吃亏吃亏”l关系关系：建立人际关系网建立人际关系网l形象形象：积极的形象（语言及非语言的）积极的形象（语言及非语言的）l回避回避：“近君子，远小人近君子，远小人”l学习学习：要经常说：要经常说：“我不知道，请你教我我不知道，请你教我”49政治行为是道德的吗？政治行为是道德的吗？出于个人出于个人目的的政目的的政治行为符治行为符合组织目合组织目标吗？标吗？不道德不道德政治行为是否政治行为是否尊重个人权力？尊重个人权力？是否政治行为是否政治行为是否公正、公平？公正、公平？不道德不道德否是不道德不道德道德道德是否精于政治行为者一般满意度较高508 8.5 .5 处理冲突处理冲突冲突：冲突：由于某种抵触或对立状态而感到的不一致的差异由于某种抵触或对立状态而感到的不一致的差异冲突的相互作用观冲突的相互作用观功能正常的冲突：有建设性（生命力强、自我批评、功能正常的冲突：有建设性（生命力强、自我批评、革新）革新）功能失常的冲突：有破坏性功能失常的冲突：有破坏性过低：冷漠、迟钝、缺乏新观念过低：冷漠、迟钝、缺乏新观念过高：分裂、混乱、不合作过高：分裂、混乱、不合作冲突水平冲突水平绩绩效效建建设设性性冲冲突突冲突过低冲突过低冲突过高冲突过高51冲突的处理冲突的处理对冲突进行评估：对冲突进行评估：对当事人及群体有何影响？评估冲突源评估冲突源沟通差异：语言、误解、噪声结构差异：规模、管理范围的清晰度、目标差异个体差异：个性、价值观、经历、背景、态度和知觉等选择冲突处理的方法选择冲突处理的方法回避、缓和、折衷或妥协、强制、合作、开发资源、工作再设计、调动、合并或分拆部门、培训、沟通激发冲突：激发冲突：当老好人较多、冷漠、抵制变革、过分强调一致性时重塑组织文化：提倡挑战、鼓励竞争、倡导新思想再造组织结构：整合部门和群体引入区外人或任命“搅局者”52