团队形成篇团队形成篇天津商业大学商学院天津商业大学商学院 林林 枚枚 电话：电话：15522091827邮箱：邮箱：tjlinmei163.com目目 录录结语：迈向高绩效团队结语：迈向高绩效团队第四篇第四篇 团队发展篇团队发展篇第三篇第三篇 团队诊断篇团队诊断篇第二篇第二篇 团队形成篇团队形成篇第一篇第一篇 团队基础篇团队基础篇v小成功靠个人，大小成功靠个人，大成功靠团队成功靠团队 v 比尔比尔 盖茨盖茨 识别团队的发展阶段识别团队的发展阶段 n识别团队的两个尺度识别团队的两个尺度生产力。生产力。这个团队的生产力是高还是低，生产这个团队的生产力是高还是低，生产力所反映的问题是这个团队的成员会不会做事力所反映的问题是这个团队的成员会不会做事情，能不能做事情，是否拥有相关的技能。情，能不能做事情，是否拥有相关的技能。 团队成员的士气。团队成员的士气。士气体现的是团队成员愿不士气体现的是团队成员愿不愿意做。愿意做。团队形成过程团队形成过程n第一时期：成形期第一时期：成形期n第二时期，形成期第二时期，形成期n第三时期，加强期第三时期，加强期n第四时期，成熟期第四时期，成熟期TMTMTMTMSTMTMTMTMTMSTMTMTMTMTMTMTMTMTMTMSSTMStage OneStage TwoStage threeStage four团团队队建建设设的的四四个个阶阶段段第一时期：成形期第一时期：成形期 n表现：表现：团队成立之初期，由于成员不同动机、需求、团队成立之初期，由于成员不同动机、需求、气质与性格的人组成。气质与性格的人组成。此阶段缺乏共同的目标，人与人的了解与信赖此阶段缺乏共同的目标，人与人的了解与信赖不足，整个团队还没建立规范。不足，整个团队还没建立规范。第一时期：成形期第一时期：成形期n团队行为：团队行为：1、领导必须立即掌握团队，快速让成员进入状况，降、领导必须立即掌握团队，快速让成员进入状况，降低不稳定的风险，确保工作的进行。低不稳定的风险，确保工作的进行。2、团队领导要设立合理目标，清晰直接的告知员工团、团队领导要设立合理目标，清晰直接的告知员工团队的目标，强调成员互相支持，互相帮忙，要快速建队的目标，强调成员互相支持，互相帮忙，要快速建立必要的行为规范，尽快让团队进入轨道。立必要的行为规范，尽快让团队进入轨道。3、规范不能太多太繁琐，否则不易被理解与接受，又、规范不能太多太繁琐，否则不易被理解与接受，又会导致绊手绊脚。会导致绊手绊脚。 TMTMTMTMTMS沟通：几乎是单向（由主管做指示报告）；沟通：几乎是单向（由主管做指示报告）； 团队成员间有关工作的交流有限团队成员间有关工作的交流有限决策：主要由主管作出，很少采纳员工建议决策：主要由主管作出，很少采纳员工建议团队独立性：低团队独立性：低团队成员的能力：技术单一；团队成员的能力：技术单一； 处理人际关系的能力很低；处理人际关系的能力很低； 不要求有支持团队的能力不要求有支持团队的能力 （如作决定，解决问题等）（如作决定，解决问题等）团队发展的第一个阶段团队发展的第一个阶段第二时期：形成期第二时期：形成期 n表现：表现：团队成员逐渐了解领导的想法与组织的目标，互团队成员逐渐了解领导的想法与组织的目标，互相之间也经由熟悉而产生默契；相之间也经由熟悉而产生默契；成员对于组织的规范也渐渐了解，违规的事项逐成员对于组织的规范也渐渐了解，违规的事项逐渐减少；渐减少；但是团队成员对但是团队成员对领导者领导者的依赖很严重，主要的决的依赖很严重，主要的决策与问题，需要策与问题，需要领导者领导者的指示才能进行。的指示才能进行。第二时期：形成期第二时期：形成期n团队行为：团队行为：1、团队领导必须挑选核心成员，培养核心成、团队领导必须挑选核心成员，培养核心成员的竞争力，建立更广泛的授权与更清晰的权员的竞争力，建立更广泛的授权与更清晰的权责划分。责划分。2、领导者对于较为短期的目标与日常事务，、领导者对于较为短期的目标与日常事务，授权部属直接进行，定期检查与监督，在成员授权部属直接进行，定期检查与监督，在成员能接受的范围内，提出善意的建议。能接受的范围内，提出善意的建议。3、授权的过程，要维持必须控制，且授权不、授权的过程，要维持必须控制，且授权不能太多和太广。能太多和太广。TMTMTMTMSTM沟通：大部分为双向；沟通：大部分为双向； 团队成员间建立起交流团队成员间建立起交流决策：主要由主管作出，但采纳了员工的建议决策：主要由主管作出，但采纳了员工的建议团队独立性：低团队独立性：低中中团队成员能力：技能的单一；团队成员能力：技能的单一； 人际关系能力中等；人际关系能力中等； 具有初步的支持团队的能力具有初步的支持团队的能力 （如作决定，解决问题等）（如作决定，解决问题等）团队发展的第二个阶段团队发展的第二个阶段第三时期：加强期第三时期：加强期 n表现：表现：团队领导建立开放的团队氛围，允许成员提出团队领导建立开放的团队氛围，允许成员提出不同的意见与看法，甚至鼓励良性冲突；不同的意见与看法，甚至鼓励良性冲突；团队目标由团队目标由领导者领导者制定转变为团队成员的共同制定转变为团队成员的共同愿望，形成互相信赖，坦诚相见团队关系；愿望，形成互相信赖，坦诚相见团队关系；规范由外在限制，变成内在承诺。规范由外在限制，变成内在承诺。第三阶段第三阶段 加强期加强期n团队行为：团队行为：1、团队领导必须建立或归纳愿望，形成自主、团队领导必须建立或归纳愿望，形成自主化团队，调和差异，运用创造力。化团队，调和差异，运用创造力。2、领导者领导者必须创造让员工积极参与的工作环必须创造让员工积极参与的工作环境，以身作则，容许不同的建议与意见。境，以身作则，容许不同的建议与意见。3、团队历经：团结、团队历经：团结(表面表面)-混乱混乱-调整调整-团结团结(内在内在)。TMTMTMTMTMS沟通：团队成员间交流很多；沟通：团队成员间交流很多； 主管减少事事以自己为主，更多地成为主管减少事事以自己为主，更多地成为 主持交流的人主持交流的人决策：由团队作出更多的决定决策：由团队作出更多的决定团队独立性：中等团队独立性：中等高高团队成员能力：技术面更宽；团队成员能力：技术面更宽； 人际关系能力强；人际关系能力强； 中等的支持团队的能力中等的支持团队的能力 （如做决定、解决争议、选择（如做决定、解决争议、选择 团队成员等）团队成员等）团队发展的第三个阶段团队发展的第三个阶段第四时期：成熟期第四时期：成熟期 n表现：表现：组织形成强而有力的团队，所有人都有强烈的组织形成强而有力的团队，所有人都有强烈的集体感、使命感；集体感、使命感；组织爆发出前所未有的潜能，创造出非凡的成组织爆发出前所未有的潜能，创造出非凡的成果，并且能以更低的成本，更好满足客户的需果，并且能以更低的成本，更好满足客户的需求。求。第四阶段：成熟期第四阶段：成熟期n团队行为：团队行为：1、团队领导应保持成长的动力，避免团队老、团队领导应保持成长的动力，避免团队老化。化。2、必须运用系统思考，综观全局，持危机意、必须运用系统思考，综观全局，持危机意识，促进持续学习，不断成长。识，促进持续学习，不断成长。 TMTMTMTMTMS沟通：团队成员间经常交流；沟通：团队成员间经常交流； 主管更多地与其他主管和其他团队主管更多地与其他主管和其他团队 交流以改进团队间的关系交流以改进团队间的关系决策：主要由团队来做决策：主要由团队来做团队独立性：高团队独立性：高团队成员能力：技术面广；团队成员能力：技术面广； 人际关系能力强；人际关系能力强； 团队支持的能力强（如作决团队支持的能力强（如作决 定、定、 解决争议、选择团队成解决争议、选择团队成 员等）员等）团队发展的第四个阶段团队发展的第四个阶段团队演变过程团队演变过程团队演变过程团队演变过程n工作组工作组：因为分工而形成的工作群体，个人仅对自己负责：因为分工而形成的工作群体，个人仅对自己负责n伪团队伪团队：一群人被别人或自己称为团队，也具有团队潜力，：一群人被别人或自己称为团队，也具有团队潜力，但实际工作中根本不协作或根本无集体责任感但实际工作中根本不协作或根本无集体责任感n潜在团队潜在团队：是介于工作群体和真正团队之间的的群体：是介于工作群体和真正团队之间的的群体n真正的团队真正的团队；由少数人组成的，有共同的目标，团队中的；由少数人组成的，有共同的目标，团队中的每一个成员共同对团队所要达到的目的负责，也对团队采每一个成员共同对团队所要达到的目的负责，也对团队采用的总的工作方法负责用的总的工作方法负责n绩优团队绩优团队：是把团队的潜力发挥到极至的团队：是把团队的潜力发挥到极至的团队不同阶段相应策略不同阶段相应策略阶段阶段相应策略相应策略工作组工作组没有重大的业绩增量要求没有重大的业绩增量要求成员之间的相互影响表现在交流信息、最佳经验或成员之间的相互影响表现在交流信息、最佳经验或看法，也表现在作出决定，帮助每个人尽职尽则上看法，也表现在作出决定，帮助每个人尽职尽则上没有实际的或真正符合理想的方法，也没有共同的没有实际的或真正符合理想的方法，也没有共同的目的、业绩目标或共同的生产产品目的、业绩目标或共同的生产产品伪团队伪团队或许有重大业绩增量要求或机会或许有重大业绩增量要求或机会成员之间的相互影响抵消了每个成员的个人业绩，成员之间的相互影响抵消了每个成员的个人业绩，也没有产生共同的好处，整体的总和小于个人的潜力也没有产生共同的好处，整体的总和小于个人的潜力成员并不真正想实现共同的目标或群体业绩成员并不真正想实现共同的目标或群体业绩不同阶段相应策略不同阶段相应策略阶段阶段相应策略相应策略潜在的潜在的团队团队有重大业绩增量需要，也确实想改善其业绩成果有重大业绩增量需要，也确实想改善其业绩成果只要求比较明确的目的、目标或产品，也要求更只要求比较明确的目的、目标或产品，也要求更多的约束以形成共同的工作方法多的约束以形成共同的工作方法没有建立起共同的没有建立起共同的责任感责任感真正的真正的团队团队有重大业绩增量需要，也确实想改善其业绩成果有重大业绩增量需要，也确实想改善其业绩成果成员之间有互补技能，愿意为了共同的目的、目成员之间有互补技能，愿意为了共同的目的、目标和工作方法而彼此负责标和工作方法而彼此负责绩优团绩优团队队具有团队具有的一切特点，同时能对成员的个人具有团队具有的一切特点，同时能对成员的个人成长和成功给予极大支持成长和成功给予极大支持团队的能力远远大于个人能力的总和团队的能力远远大于个人能力的总和团队演变的关键操作要素团队演变的关键操作要素 观念观念至上至上管理者管理者必须透彻了解团队的重要性，团队发展中的必须透彻了解团队的重要性，团队发展中的障碍，以及团队发展的时机，才能真正充分利用潜障碍，以及团队发展的时机，才能真正充分利用潜在的人力资源在的人力资源生态生态交流交流群体和团队都是一种有机组织。因此和其他有机体群体和团队都是一种有机组织。因此和其他有机体一样，需要良好的内部沟通和领导功能，也需要建一样，需要良好的内部沟通和领导功能，也需要建立一套整个团队的共同语言和文化立一套整个团队的共同语言和文化渐进渐进过渡过渡团队发展必须注意时间的变化和过程的连续性。在团队发展必须注意时间的变化和过程的连续性。在团队发展初期，类似团队发展初期，类似“委员会委员会”和和“项目小组项目小组”的的组织一般具有较高的效率组织一般具有较高的效率能力能力跃迁跃迁团队必须成功地满足任务的要求，培养其最高的能团队必须成功地满足任务的要求，培养其最高的能力力建立和维护高效的团队是困难而有意义的旅程建立和维护高效的团队是困难而有意义的旅程确立团队要求确立团队要求核心组核心组招集关键的人招集关键的人团队发现团队发现定义目标和范围定义目标和范围识别技能识别技能团队发布团队发布团队形成团队形成团队终止团队终止庆贺成功庆贺成功重新指派团队重新指派团队成员成员回顾和学习回顾和学习对照目标衡量成就对照目标衡量成就角色分类角色分类改进流程改进流程及时培训及时培训评估团队评估团队行动计划行动计划业绩评价业绩评价演练冲突管理演练冲突管理确定团队确定团队运作指南运作指南确定方向确定方向决定责任制还决定责任制还是自制的团队是自制的团队定义角色和职责定义角色和职责团队训练团队训练监控进度与目标监控进度与目标的对比情况的对比情况p团队成员清楚各个阶段，并共同努力克服潜在的影响成功团队成员清楚各个阶段，并共同努力克服潜在的影响成功的障碍的障碍p培养和维持共同远景和对目标的认同感培养和维持共同远景和对目标的认同感p寻找革新的做事方法寻找革新的做事方法p公开讨论遇到的问题，并达成解决的共识，然后继续前进公开讨论遇到的问题，并达成解决的共识，然后继续前进p团队中每个成员要明白和分享自己的专长和技能团队中每个成员要明白和分享自己的专长和技能p无论是在顺利还是困难时期，均要信任团队成员并互相尊无论是在顺利还是困难时期，均要信任团队成员并互相尊重重p灵活、舒适、公正、愉快、开放，并有大量的沟通、沟通、灵活、舒适、公正、愉快、开放，并有大量的沟通、沟通、沟通沟通成功走过团队发展的各个阶段成功走过团队发展的各个阶段个人需要个人需要群体需要群体需要工作需要工作需要保持队员兴趣的保持队员兴趣的挑战性工作挑战性工作为达到完成任为达到完成任务这一共同目务这一共同目的的团队工作的的团队工作个人需要从团队个人需要从团队中得到满足中得到满足结结 论论n高绩效的团队并非天生如此，而是需要经高绩效的团队并非天生如此，而是需要经过一系列的发展实现过程！过一系列的发展实现过程！n团队进化是缓慢和逐渐形成的，需要由浅团队进化是缓慢和逐渐形成的，需要由浅而深，分步骤有阶段的进行！而深，分步骤有阶段的进行！